卓越領(lǐng)導(dǎo)亦凡人

前言

本書是寫給經(jīng)營公司的各級人士的，是普通人不普通進(jìn)階手冊。無論你隸屬于職能部門還是業(yè)務(wù)部門，無論你供職于專業(yè)團(tuán)體還是公司，無論你是負(fù)責(zé)監(jiān)管他人還是只對領(lǐng)導(dǎo)你的組織有著強(qiáng)烈興趣，這本書都適合你。    領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)是人與人之間的事情，領(lǐng)導(dǎo)人通過與人聯(lián)系來幫助別人抓住機(jī)會或解決他們不能解決的問題。    真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力誕生于領(lǐng)導(dǎo)過程中真實(shí)的快樂與痛苦。可是?；趶V泛的對于組織領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐的國際性調(diào)查卻顯示，企業(yè)界和組織仍然癡迷于變革英雄。當(dāng)局面出現(xiàn)困難時，人們常常寄望于去尋找神奇人物來把復(fù)雜的問題簡單化，從而把自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任推卸給別人。這讓人想起好萊塢電影里的超級英雄，他們在普通人驚奇的注視下，輕而易舉地就拯救了世界。    我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)界正在探索更加現(xiàn)實(shí)的、較少理想主義的領(lǐng)導(dǎo)觀。這應(yīng)該是能讓各層面、各領(lǐng)域的人士承擔(dān)起職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)觀；應(yīng)該是能讓領(lǐng)導(dǎo)人與其周圍的人聯(lián)合起來，共同協(xié)作，而非相互對立的領(lǐng)導(dǎo)觀；應(yīng)該是能讓領(lǐng)導(dǎo)人變得更加活躍，將自己全身心投入到領(lǐng)導(dǎo)過程中去的領(lǐng)導(dǎo)觀。這是一種更加人性化、更加可行的領(lǐng)導(dǎo)方式。每個時刻都包含著領(lǐng)導(dǎo)人的選擇。有意識地認(rèn)識到這些會讓你走得比那些英雄主義的神話更遠(yuǎn)。    經(jīng)過調(diào)查研究，我們確信，組織中的人完全有潛力比現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)得更好。激發(fā)潛力的途徑并非尋找答案，而是回歸自己所了解的東西，即那些生活已經(jīng)教給你的東西。    我們希望你停止思考自己的不足。你現(xiàn)在已經(jīng)可以做個好領(lǐng)導(dǎo)了。本書將教你如何去做。    我們的研究    1999-2003年間，在英國國際商業(yè)學(xué)校阿什里奇和法國HEC集團(tuán)的支持下，我們與歐洲領(lǐng)頭組織的領(lǐng)導(dǎo)人和追隨者們并肩工作。我們觀察他們工作時的狀態(tài)，和他們討論他們當(dāng)前遇到的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，并與他們一起對發(fā)生的事情進(jìn)行研究。我們和商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行對話，走訪工廠車間，參加大小會議，以從中獲得的案例來核實(shí)我們的發(fā)現(xiàn)。這其中涉及的經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者有700多名。    除了我們自己，研究團(tuán)隊(duì)的核心成員還有理查德·艾斯納、霍華德·阿特金斯、阿什里奇咨詢公司的伊麗莎白·布雷登和凱思琳·金，以及HEC公司的吉利·阿馬多和雷切爾·阿馬托。    更多關(guān)于研究的信息，請查閱本書的275—276頁。

內(nèi)容概要

《卓越領(lǐng)導(dǎo)亦凡人》(作者喬治·賓尼、格哈德·維爾克、科林·威廉斯)是寫給經(jīng)營公司的各級人士的，是普通人不普通進(jìn)階手冊。無論你隸屬于職能部門還是業(yè)務(wù)部門，無論你供職于專業(yè)團(tuán)體還是公司，無論你是負(fù)責(zé)監(jiān)管他人還是只對領(lǐng)導(dǎo)你的組織有著強(qiáng)烈興趣，這本《卓越領(lǐng)導(dǎo)亦凡人》都適合你。

書籍目錄

序言
新版導(dǎo)言
第一部分  概念篇
1 卓越領(lǐng)導(dǎo)亦凡人
2 超人時代的結(jié)束
3 建立聯(lián)系
4 認(rèn)清現(xiàn)實(shí)
5 獲得幫助
6 沖浪，淹沒與游泳
7 不同時刻的領(lǐng)導(dǎo)
第二部分  職能篇
8 老板
9 你自己
10 員工
11 團(tuán)隊(duì)
12 策略
13 改變
14 發(fā)展
第三部分  未來篇
15 在永恒的變革中立于不敗
總結(jié)
研究

章節(jié)摘錄

我們看到了領(lǐng)導(dǎo)人在特定的時刻和情境這樣做時，他們身邊的員工對他們的領(lǐng)導(dǎo)作出了積極的反映。    “發(fā)揮你自己”不同于“做你自己”。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是人與人之間的事，領(lǐng)導(dǎo)在舞臺上是在最好地履行自己。如果有人戴著假面具或偽裝的話，人們會很快覺察到。在任何交流中，人們只有一部分注意力放在你說的話上。他們同時也會注意到其他的東西，往往是無聲的信號——肢體語言、面部表情以及對他人的感覺。據(jù)說當(dāng)人們看到政治家時，他們很少記得他們說了什么，卻能回憶起他們的樣子，并對此作出相應(yīng)的判斷。和你共事的人也是在直覺地對你作出判斷：“這個人我能相信嗎？我能感覺到這個人真實(shí)的一面嗎？”    因此，領(lǐng)導(dǎo)者是在扮演一個角色——但要做到有效這就必須是一個他們能可靠地表演出來的角色，一個他們能夠把自己發(fā)揮出來的角色。在一定程度上說，就像是一個演員在考慮是演哈姆雷特還是李爾王時一樣，“這個角色是一個適合我、能讓我演得令人信服的角色嗎？抑或是一個讓我覺得不舒服、不能演好的角色？”    沒有哪種特定類型的領(lǐng)導(dǎo)人——領(lǐng)導(dǎo)型或咨詢型，外向型或內(nèi)向型，空想型或?qū)嶋H型——會比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)人更加成功。我們見到過各種不同類型的高效領(lǐng)導(dǎo)人，其中最重要的因素是領(lǐng)導(dǎo)人扮演了一種適合他們的角色，一種他們能夠可靠地發(fā)揮自己，而且追隨者也認(rèn)為權(quán)威的角色。    “發(fā)揮你自己”還有另一層含義，就是一種能夠認(rèn)清此刻，并與其他人一起全身心面對的能力。我們發(fā)現(xiàn)，最有效的領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在重要時刻能夠親自出面的品質(zhì)。這種品質(zhì)如發(fā)揮得當(dāng)，和領(lǐng)導(dǎo)人在一起的員工會覺得自己受到了重視。領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注和他在一起的人，而不是被其他壓力所困擾。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是越過員工的肩膀去看別人、背后的上司或是下一項(xiàng)任務(wù)。他們就在這里，此刻，把精力集中在身邊的員工上。    我們總是認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)如何如何，然后對于那些為重?fù)?dān)所累的領(lǐng)導(dǎo)者大感失望。人們總是對領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣子帶著強(qiáng)烈的預(yù)設(shè)。這成了他們執(zhí)行自己領(lǐng)導(dǎo)力的負(fù)擔(dān)。我們常?？吹缴碡?fù)領(lǐng)導(dǎo)重任的人只是勉強(qiáng)地活著，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。他們拼命地努力把工作完成。他們和周圍的人不相聯(lián)系。他們仿佛身處肥皂泡之中，嚴(yán)重地與他人和外界隔絕。他們身陷泥沼，為執(zhí)行工作所拖累，在期待的重?fù)?dān)和長長的工作列表中一刻不停地?fù)u擺蹣跚。    我們時常很痛心地看到一些非常有能力的人，有著對領(lǐng)導(dǎo)方式很好的意圖，但是表現(xiàn)得很糟糕。有時我們看到，有些領(lǐng)導(dǎo)對待他們的下屬像對待孩子一樣，當(dāng)眾對他們的工作進(jìn)行評價。還有些時候，領(lǐng)導(dǎo)和他們依賴的員工相脫離，不能和他們溝通實(shí)質(zhì)的信息。有時他們假裝知道自己其實(shí)并不知道的東西。把和我們共事的經(jīng)理們寫成是不合格的領(lǐng)導(dǎo)是很容易的，但其實(shí)他們根本不是這樣的。他們是世界級機(jī)構(gòu)的經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者，只是有時他們成了當(dāng)今社會加在領(lǐng)導(dǎo)身上的不可能完成的期待的犧牲品。    問問身邊的人誰是他心目中領(lǐng)導(dǎo)人的典范是很有趣的。我們常常聽到同樣的清單：納爾遜·曼德拉、溫斯頓·丘吉爾、約翰‘肯尼迪、馬丁‘路德·金、瑪格麗特·撒切爾。亂世出英雄，那么和平時代大部分組織里需要的更加平凡而日常卻很必要的領(lǐng)導(dǎo)人呢？作為企業(yè)、醫(yī)院、垃圾清掃服務(wù)等專業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是不是真的需要假裝你是納爾遜’曼德拉呢？    我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人離完美很遙遠(yuǎn)。在一定程度上，人們是知道這一點(diǎn)的；只是他們?nèi)匀话杨I(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)成是超人。領(lǐng)導(dǎo)人被那些根深蒂固的社會認(rèn)知所驅(qū)使，必須有所成就，證明他們自己或解決問題。對于領(lǐng)導(dǎo)人來說更重要的是，他們被迫必須代表“我們”而非“我”說話或做事。我們看到的領(lǐng)導(dǎo)人滿腦子想著的都是被人認(rèn)可而非被人拒絕，他們利用這個動機(jī)使自己成為成功組織的有效領(lǐng)導(dǎo)人。他們?nèi)烁竦鸟R賽克不只是發(fā)揮優(yōu)勢、最小化弱勢這兩種簡單式樣。完美的領(lǐng)導(dǎo)人并沒有范例。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人能夠真正地在選定的任務(wù)中發(fā)揮自己就是有效的：能夠和員工全身心地投入到工作中、具有強(qiáng)壓下清晰思考的能力、把自我懷疑當(dāng)成是有力的幫助、接受“足夠好”比完美要好得多、讓員工以“本來的樣子”工作而不是期待他們盲目地忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人博得尊敬是因?yàn)樗麄兪钦鎸?shí)的：有激情、努力工作、敬業(yè)，但并不完美。    我們不去制造一個清晰連貫的幻象，也不是通過人格魅力和說服性的溝通，相反我們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)人和追隨者們發(fā)現(xiàn)了一條深入而感性的旅程，有時很不清晰、很困難，卻往往很動人、很刺激、令人興奮而且收益頗豐。其間有高有低，充滿不同的要點(diǎn)。這是一個使領(lǐng)導(dǎo)人“變得真實(shí)”的旅程，在需要時發(fā)揮到最好——并且發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)并不需要做超級英雄。  在我們看來領(lǐng)導(dǎo)人的意圖也是不同的。很多情形下沒有人能夠看清前面的路并領(lǐng)導(dǎo)他人。未來是不確定的。大眾相信領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會出現(xiàn)，像神話一樣指引著通向“希望之鄉(xiāng)”的道路。即使領(lǐng)導(dǎo)人對組織要去的大致方向的把握是正確的，對于方向的意義以及組織能在那個方向前進(jìn)多遠(yuǎn)也有很多有待了解的因素。要找到前進(jìn)的道路需要整個組織的群策群力。    能否找到組織里首席執(zhí)行官或?qū)＜业暮线m人選會對組織的未來造成很大的影響。這種頑固的普遍想法和我們的發(fā)現(xiàn)恰恰相反。正如詹姆士·索羅維基所說：    如果你能夠整合多樣的有著不同見解和知識的人群，把重大決定交給大家是更為明智的，而非交給一兩個人，無論他們有多聰明……沒有實(shí)際的證據(jù)證明有人能夠成為“決策／政策／目標(biāo)制訂”專家。自動維修、駕駛、滑雪，也許甚至是管理。這些技能可以通過實(shí)際操作、努力工作和天賦來取得。但是對不確定的未來作出預(yù)見和針對未來作出最好的行動決定是很難做到的。    領(lǐng)導(dǎo)力不是知道答案和激發(fā)別人追隨，而是激發(fā)集體智慧和團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)的能力。是幫助別人找到他們自己的答案。如果你想讓人信任，有些事情是你作為領(lǐng)導(dǎo)人必須知道的，但是，要讓別人學(xué)會面對和克服疑難問題的時候，就是你該說“我不知道”的時刻了。P7-10

編輯推薦

　　“Living Leadership”被《卓越領(lǐng)導(dǎo)亦凡人》作者喬治·賓尼、格哈德·維爾克、科林·威廉斯重現(xiàn)發(fā)掘出眾多深意，因此，在全書不同情境下，編者將這個有如此多側(cè)面的詞酌情意譯成 “真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力”或“真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人”，以承載它的不同面相。

圖書封面

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