戰(zhàn)略行動

前言

　　讓－弗朗索瓦·費黎宗以其著作《戰(zhàn)略行動》為所有不論身處何種職 業(yè)之決策者的思考作出了重要貢獻。本人自36歲從事職業(yè)外交官始——并為連續(xù)兩屆法蘭西共和國總統(tǒng)擔 任外交顧問——就將自己的職業(yè)生涯奉獻給了國外政治領(lǐng)域內(nèi)這樣的思考 與行動：如何在總體上促進和平與自由的同時，使法國在歐洲及世界上的 利益與目標得到實現(xiàn)呢? 而讓－弗朗索瓦·費黎宗即以其著述幫助我將自己的這種思考進一步 推向深入，并使我對作為全部戰(zhàn)略行動之基礎(chǔ)的各種機制和動力加深了理 解。他的精確而且深刻的剖析使我獲益良多。法國駐美國大使 讓－達維德·勒維特 2007年4月

內(nèi)容概要

本書所探討的是戰(zhàn)斗團體的戰(zhàn)略行動：一種人類行為學。它描述了所有形式的群體戰(zhàn)略的梗概。并指出一個由眾多個人匯集而成的團體的本來身份，以及該團體為執(zhí)行好一項戰(zhàn)略行動所應做的事。它解釋了為何一個集體擁護某項計劃，為何一個當局要樹立威望，為何一個社會集團興隆發(fā)達。以及一個企業(yè)或一支軍隊為自身生存應如何有條理地進行組織。它也辨析了那些可促使某項戰(zhàn)略成功的悖論，以及那些乍看不大有可能但卻實際導致其失敗的理由。它也論證了在一個社會集團內(nèi)部。如果某些規(guī)則，特別是那些建立起的相應調(diào)節(jié)規(guī)則未被確立與實施。而整個體制全都依賴于一些重復性的命令時。其戰(zhàn)略行動形同虛設(shè)，而戰(zhàn)略家亦將只能是曇花一現(xiàn)的人物。

作者簡介

讓一弗郎索瓦·費黎，宗圣戈班工業(yè)集團(Saint-G0bain．世界百強企業(yè)之一)鬲4總經(jīng)理和圣戈班美國公司總經(jīng)理。畢業(yè)于巴黎高等商學院(H．E．c．)，經(jīng)濟學和數(shù)學博士。費黎宗在圣戈班
集團中曾任多職，特別是任財政與監(jiān)察副總經(jīng)理多年。他是美國國家工業(yè)協(xié)會(N．A．M．)董事，法美工商會第一副主席及法國政府對外經(jīng)濟貿(mào)易顧問。在繁忙工作的同時，他著有眾多信息學、經(jīng)濟學尤其是戰(zhàn)略方面的書籍”其著作大都被翻譯成多種文字。

書籍目錄

前言第1部分　行動藝術(shù)　1　集團行動　2　戰(zhàn)略模式第2部分　集體參與者　3　戰(zhàn)斗集團　4　集團特性第3部分　領(lǐng)導者　5　戰(zhàn)略遠見　6　言辭力量　7　行動意愿第4部分　規(guī)則　8　一致性　9　集團行動范圍　10　兩種行動規(guī)則第5部分　局勢　11　行動動力　12　局勢變化全書注釋總目譯后記

章節(jié)摘錄

　　一種戰(zhàn)略行動總使各種對抗介入并隨后進行互動。然而，作為這種相 互行動的根源的行動者卻并非總能被準確界定。我們想要說明的是，對于 一出耳熟能詳、程序確切的戲劇來說，那種尤其可使該集體行動的受益者 之性質(zhì)相對化的不同表演是完全可能的。事實上，一種戰(zhàn)略是可變更的。我們將在特定的競爭活動范圍內(nèi)對此種變更轉(zhuǎn)換進行分析。我們也將會看 到，對于某個特定企業(yè)的某項計劃，由股東們、受薪者們和顧客們組成的 集團之間是又互相影響又互相對立；而且根據(jù)他們各自相對的重要性，企 業(yè)的戰(zhàn)略也有著某種目的性和顯然不同的特點。我們將以描述那種我們認為是構(gòu)成戰(zhàn)略行動的必要條件的對等關(guān)系來 作本章的結(jié)論。的確，戰(zhàn)略行動需要團隊的構(gòu)成，以及被此團隊采納了的 計劃，還有在該團隊中嶄露頭角的一位首領(lǐng)。以及被該首領(lǐng)與團隊接受了 的一些有關(guān)組織及運作的規(guī)則。假如這四個因素中缺少一個的話，那就不 會存在持久的集體行動。在戰(zhàn)略的全過程中，可以列舉出四類對立，即四種矛盾。1.見解對立：實踐理論原則上認定應在行動之前先了解；而在實際中 的情形卻可能是另一樣。最佳未來學與可能出現(xiàn)的機遇相抵牾。盡管一位 戰(zhàn)略家最好在行動之先就了解，而具體情況卻常迫使他及時行動，哪怕了 解得還不夠。所以一個領(lǐng)導者既要先期制定其行動，又要掂量具體處境并 不斷地適應它，特別是針對另外一方的無理性?！嗔烤唧w處境嗎?并 不夸張：當一個首領(lǐng)自吹是務實的且逢事都憑其自然發(fā)展時，他是否正是 在事態(tài)的壓力之下才行動的呢?當他自稱很有運氣時，其成功難道不只是某 種巧合嗎? 2.方法對立：實踐活動并不只在理性世界內(nèi)進行。而一個社會集團對 感性比對理性更敏感。而作為非理性，它可以接受理性要素的“矛盾”（謊 話）卻難以接受非理性要素的“矛盾” （無后效的宣言；未經(jīng)思考的聲明 ；不信守的承諾）。理性行動因而與情緒化行動相矛盾，而戰(zhàn)略家應在使自 己的看法客觀化以其應對現(xiàn)實并使之適應具體情況的同時，又使自己的理 性主觀化以便下屬團隊更易理解進而增強他們的凝聚力。3.領(lǐng)導對立：戰(zhàn)略家將自己的見解灌輸給下屬團隊而自己仍是他們的 代言人。盡管戰(zhàn)略行動需要強迫產(chǎn)生某些觀點，甚至給行動強加某種節(jié)奏，但其本質(zhì)在于聽取、學習應付沖突與適地適時地裁決。首領(lǐng)應當激發(fā)起 粘合力（此即誘使）同時為之作出決定（招致不快）。若在危機期間，他則可 如是宣稱“我是他們的首領(lǐng)，所以他們應當跟著我走”；而當團隊已經(jīng)沒 有生存問題時則說：“我是他們的發(fā)言人，所以我應當理解他們?！?4.他者對立：此種對立表現(xiàn)為多種形式。首先從外部來看，一個朋友 很快會轉(zhuǎn)變成一個敵人，一個敵人也同樣會變成一個朋友。人們友善對待 并與之交流者也許正是那個應向其隱瞞真實想法者，甚至正是那個最不能 付以信任者。其次從一個社會集團內(nèi)部來看，若說團體行動是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，則個人所占份量是其中的根本組成部分；而組織安排則是矛盾力量的攸 關(guān)所在，這些力量以一種針對集中權(quán)力（規(guī)則對鼓動一個團體是不可缺少的）和分散權(quán)力（每個人都應當能夠發(fā)揮自己的主動性）的雙重趨勢呈現(xiàn)；這些 矛盾的力量制造出沖突性的合作局面，而個人于其中可以合作同時又與團 體內(nèi)其他成員沖突。通常，當給予個人的看重過多時，則相反的現(xiàn)象就會 發(fā)展起來：集體占了上風。正如沙爾奈提醒的那樣，法國大革命本想建立 個人自由，可它最終導致了群體地位的抬升、不可克制的集權(quán)以及“意識 形態(tài)上的專制主義”。當戰(zhàn)略家在戰(zhàn)略舞臺上操作時，他得讓這些對立中的某些部分繁衍。“在顯現(xiàn)對立面所有可能的層次的世界里，其統(tǒng)一與和諧并非歸功于矛盾 的排除而是歸功于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。”因為危險就在于使對立癱瘓不動?！熬褪?讓所覺察的對立轉(zhuǎn)變成原則的相異性并忘掉某些現(xiàn)象的復雜性。”在此意 義上說，所有的成功都是通過經(jīng)營管理，或是說通過對團隊內(nèi)部或外部的 對立之掌控所得來的。P22-24

圖書封面

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