點(diǎn)燃員工的熱情

前言

在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的現(xiàn)代社會(huì)，員工是企業(yè)最寶貴的資源，是讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持活力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最終驅(qū)動(dòng)力量。因此，企業(yè)要想立于不敗之地，就要點(diǎn)燃員工的熱情，讓員工盡心竭力地工作?！皼](méi)有激勵(lì)，就沒(méi)有管理。”從某種意義上說(shuō)，管理者的首要職能就在于如何激勵(lì)員工的潛能和熱情，讓他們自動(dòng)自發(fā)、無(wú)怨無(wú)悔地完成任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。可能有的管理者會(huì)說(shuō)：我已經(jīng)讀了太多太多有關(guān)激勵(lì)員工方面的書了，也已經(jīng)換了N種先進(jìn)激勵(lì)方法了；東方的西方的都學(xué)了，中文的洋文的都念了，可是效果是怎樣的呢？放眼望去，員工的工作態(tài)度并沒(méi)有改變多少，績(jī)效也沒(méi)有提高多少，依然是人浮于事，‘依然是碌碌無(wú)為。這樣的狀況確實(shí)是讓人頭疼。但是，當(dāng)你懷疑那些激勵(lì)方法的有效性時(shí)，你有沒(méi)有反問(wèn)過(guò)自己：我真的把激勵(lì)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做細(xì)做透了嗎？激勵(lì)員工是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，就像一根拉動(dòng)企業(yè)之船的鏈條，有一個(gè)鏈扣出現(xiàn)問(wèn)題，都可能導(dǎo)致整個(gè)鏈條的崩斷、企業(yè)之船將失去前行的動(dòng)力。在激勵(lì)員工時(shí)，如果你看不到細(xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事，那么，再先進(jìn)的激勵(lì)方法都根本不會(huì)發(fā)生大的效用。這才是問(wèn)題的癥結(jié)所在?！耙粯?shù)一菩提，一沙一世界”。毫不夸張地說(shuō)，激勵(lì)員工這項(xiàng)工作就是由一個(gè)個(gè)小細(xì)節(jié)，一件件小事組成的，如果想取得良好的激勵(lì)效果，就必須全面細(xì)致地研究每一種激勵(lì)方法，并密切關(guān)注每種方法的每個(gè)微若沙礫的細(xì)節(jié)。否則，必將“失之毫厘，謬之千里”。為了使廣大管理者的激勵(lì)工作更有效，本書細(xì)致入微地介紹了十七種激勵(lì)方法，并深入到每一種激勵(lì)方法中的各個(gè)細(xì)節(jié)中去，對(duì)管理者們?cè)诩?lì)員工的實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問(wèn)題進(jìn)行了精確的論述，中肯地強(qiáng)調(diào)那些最容易被人忽視的環(huán)節(jié)的同時(shí)，也給出了行之有效的解決之道。本書字不求工整卻顯其深刻，句不求華麗而顯其實(shí)用，力求使讀者能夠全面、直觀地了解各種激勵(lì)方法的具體操作過(guò)程以及在操作中必須注意的細(xì)節(jié)，啟發(fā)管理者如何讓最頭疼之事變得輕松、簡(jiǎn)單。不管是初涉管理工作的新手，還是資深老成的管理者，本書一定可以帶給你不同凡響的啟迪與收獲。

內(nèi)容概要

　　《點(diǎn)燃員工的熱情：激勵(lì)員工的108個(gè)細(xì)節(jié)》細(xì)致入微地介紹了十七種激勵(lì)方法，并深入到每一種激勵(lì)方法中的各個(gè)細(xì)節(jié)中去，對(duì)管理者們?cè)诩?lì)員工的實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問(wèn)題進(jìn)行了精確的論述，中肯地強(qiáng)調(diào)那些最容易被人忽視的環(huán)節(jié)的同時(shí)，也給出了行之有效的解決之道。不管是初涉管理工作的新手，還是資深老成的管理者，《點(diǎn)燃員工的熱情：激勵(lì)員工的108個(gè)細(xì)節(jié)》一定可以帶給你不同凡響的啟迪與收獲。

書籍目錄

第一章  首先解決吃飯穿衣問(wèn)題——保障型薪酬激勵(lì)的5個(gè)細(xì)節(jié)001.保障型薪酬是激勵(lì)員工的基礎(chǔ)002.并非基本工資越少越能激勵(lì)人003.制定健全科學(xué)的薪酬制度004.下工夫強(qiáng)化福利的激勵(lì)作用005.股權(quán)激勵(lì)，細(xì)節(jié)決定成敗第二章  拉開(kāi)收入差距勢(shì)在必行——業(yè)績(jī)型薪酬激勵(lì)的7個(gè)細(xì)節(jié)006.薪酬制度要以績(jī)效為導(dǎo)向007.使員工看到所得與貢獻(xiàn)間的關(guān)系008.打破薪酬與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系009.重獎(jiǎng)有功者能拉動(dòng)眾人之心010.下大力氣建立有效的獎(jiǎng)金計(jì)劃011.不妨暗地里送員工一個(gè)紅包012.給員工一份意想不到的獎(jiǎng)勵(lì)第三章  用典范人物為員工帶路——榜樣式激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)013.榜樣的激勵(lì)作用不可忽視014.在企業(yè)內(nèi)部挑選合適的榜樣015.對(duì)榜樣行為給予積極的強(qiáng)化016.管理者要成為員工的好榜樣017.管理者要起到火車頭的作用018.領(lǐng)導(dǎo)的速度就是眾人的速度第四章  方向一致才能形成合力——目標(biāo)式激勵(lì)的7個(gè)細(xì)節(jié)019.設(shè)置目標(biāo)，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)020.用同的目標(biāo)引領(lǐng)全體員工021.在共同目標(biāo)中融入員工的意愿022.制定的目標(biāo)并非越高越好023.設(shè)立的目標(biāo)一定要明確清晰024.事先設(shè)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟025.處理好大目標(biāo)與小步子的關(guān)系第五章  不僅用你，而且培養(yǎng)你——培訓(xùn)式激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)026.走出誤區(qū)，更新培訓(xùn)觀念027.培訓(xùn)是一種高回報(bào)的投資028.培訓(xùn)有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍029.有效培訓(xùn)必須經(jīng)過(guò)充分的準(zhǔn)備030.采用多種方法對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)031.確保培訓(xùn)成果得以順利轉(zhuǎn)化第六章  讓有能力的員工有權(quán)力——授權(quán)式激勵(lì)的8個(gè)細(xì)節(jié)032.領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是替員工做事033.授權(quán)是一種高明的激勵(lì)術(shù)034..授權(quán)予下時(shí)需要遵循的原則035.授權(quán)時(shí)必須注意的10個(gè)細(xì)節(jié)036.在每一個(gè)層面都實(shí)現(xiàn)真正授權(quán)037.給下屬的地位也可以虛實(shí)結(jié)合038.授權(quán)并非對(duì)任何事都不聞不問(wèn)039.牢牢把握不可下放的權(quán)力第七章  把員工也視為“上帝”——尊重式激勵(lì)的7個(gè)細(xì)節(jié)040.企業(yè)最重要的客戶是員工041.給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢042.即使有權(quán)也不能對(duì)人頤指氣使043.放下架子，與員工平等相處044.勿輕視有缺點(diǎn)或過(guò)錯(cuò)的員工045.向員工請(qǐng)教是最巧妙、最到位的尊重046.尊重和保護(hù)員工的個(gè)人隱私第八章  以廣博的胸懷對(duì)待下屬——寬容式激勵(lì)的7個(gè)細(xì)節(jié)047.胸懷寬廣是成就大事的前提048.心胸狹窄就等于和自己較勁049.寬容是一種巨大的激勵(lì)力量050.犯了錯(cuò)的員工也能大度使用051.并非任何時(shí)候都需要明察秋毫052.大度面對(duì)下屬的說(shuō)謊行為053.既要容人之短，又要容人之長(zhǎng)第九章  細(xì)心體貼最能贏得人心——情感式激勵(lì)的7個(gè)細(xì)節(jié)054.愛(ài)之如父母，則歸之如流水055.感，隋投資比物質(zhì)刺激更有效056.你愛(ài)員工，員工才會(huì)愛(ài)企業(yè)057.征服人的心，就能控制他的身058.危難時(shí)你向部屬伸出溫暖之手059.于細(xì)節(jié)處傳遞對(duì)員工的關(guān)心060.把公司營(yíng)造成溫暖的大家庭第十章  適當(dāng)向員工釋放些自由——寬松式激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)061.過(guò)度的壓力會(huì)影響工作效率‘062.緩解壓力，延長(zhǎng)企業(yè)生命周期063.不要把員工看得過(guò)緊、管得太嚴(yán)064..給員工營(yíng)造寬松的工作氛圍065.新工作模式：彈性工作制‘066.注意彈性工作制的實(shí)施條件第十一章  以信任引導(dǎo)和塑造員工——信任式激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)067.信任能誘導(dǎo)人，甚至改變?nèi)?68.只有信任員工，才能管理員工069.沒(méi)有信任，就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神070.靈活多樣地表達(dá)對(duì)員工的信任071.在信任的同時(shí)激起員工的自信072.不要把無(wú)原則的放任當(dāng)信任第十二章  使下屬覺(jué)得你很賞識(shí)他——贊美式激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)073.贊美是激勵(lì)下屬的絕佳方法074.善言常常能誘導(dǎo)出人的善行075.擁有一雙善于發(fā)現(xiàn)美的眼睛076.贊美員工時(shí)需要把握的原則077.掌握具體的表?yè)P(yáng)方法和藝術(shù)078.當(dāng)眾表?yè)P(yáng)員工時(shí)要注意的細(xì)節(jié)第十三章  “好之者不如樂(lè)之者”——興趣式激勵(lì)的5個(gè)細(xì)節(jié)079.興趣與積極性緊密相連080.支持和管理員工的個(gè)人興趣081.用興趣激勵(lì)員工的具體方法082.盡可能讓員工做他想做的事083.用創(chuàng)造性和評(píng)價(jià)尺度給工作以快樂(lè)第十四章  讓員工有當(dāng)家做主之感——參與式激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)084.員工參與度越高就越有責(zé)任心085.要樂(lè)于傾聽(tīng)員工的反面意見(jiàn)086.給員工提供為公司提建議的環(huán)境087.讓執(zhí)行人員參與制定戰(zhàn)略計(jì)劃088.自由、開(kāi)放的全員參與管理089.實(shí)施全員參與管理的9個(gè)細(xì)節(jié)第十五章  為員工準(zhǔn)備一個(gè)“擂臺(tái)”——競(jìng)爭(zhēng)式激勵(lì)的5個(gè)細(xì)節(jié)090.激起員工“自我優(yōu)越”的欲望091.榮辱意識(shí)是引入競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件092.競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立“賽馬”機(jī)制093.留下優(yōu)秀的，淘汰差勁的094.為員工創(chuàng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境第十六章  以文化力量同化全體員工——企業(yè)文化激勵(lì)的6個(gè)細(xì)節(jié)095.只要爐火旺，濕柴也能成烈焰096.企業(yè)文化激勵(lì)與傳統(tǒng)激勵(lì)的比較097.優(yōu)秀的企業(yè)文化也是一種待遇098.用企業(yè)文化將思想統(tǒng)一起來(lái)099.建立起激勵(lì)型的企業(yè)文化100.管理者要當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)的推動(dòng)者第十七章  效果獨(dú)特的反面激勵(lì)法——負(fù)向式激勵(lì)的8個(gè)細(xì)節(jié)101.負(fù)向激勵(lì)具有不可替代的作用102.要有合理的規(guī)則和懲罰的魄力103.實(shí)施懲罰時(shí)要做到及時(shí)而公正104.實(shí)施懲罰時(shí)不要“打倒一片”105.把批評(píng)作為激勵(lì)的必要手段106.批評(píng)員工要靈活運(yùn)用多種方式107.用激將法巧妙激起下屬的斗志108.其他幾種負(fù)向激勵(lì)法的運(yùn)用主要參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

001.保障型薪酬是激勵(lì)員工的基礎(chǔ)俗話說(shuō)：“金錢不是萬(wàn)能的，沒(méi)有金錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的?！比巳硕加幸恍┡c生俱來(lái)的需要，如生存、穩(wěn)定的收入等。生活是很現(xiàn)實(shí)的，得到穩(wěn)定的收入，使吃飯穿衣問(wèn)題得以保障，仍然是多數(shù)人出來(lái)工作的重要因素。盡管保障型薪酬的激勵(lì)功效不夠強(qiáng)，但它卻是激勵(lì)員工的基礎(chǔ)，甚至是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的前提。(1)較好的保障有利于吸引人才我們知道，企業(yè)要有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，首先必須擁有大量的優(yōu)秀人才。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，越是高層次的人才就越需投人大的資本。韓愈在《馬說(shuō)》一文中講道：“馬之千里者，一食或盡粟一石……且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？”俗話說(shuō)：“良禽擇木而棲”，鳳凰自然只棲梧桐樹(shù)，想引“鳳凰”，卻舍不得花錢為“鳳凰”搭個(gè)“金”窩，引來(lái)的恐怕只能是“小麻雀”或“黑烏鴉”，當(dāng)然也就不能指望它們下出“金蛋”來(lái)了。所以，在引進(jìn)人才時(shí)，一定要舍得提供較好的保障。對(duì)企業(yè)而言，引進(jìn)人才也像更新設(shè)備一樣，投入的越多，產(chǎn)出和回報(bào)才會(huì)越豐厚。反之，只能看到“鳳凰”另攀高枝了。(2)較好的保障有利于留住人才不管你使用多么美妙的言辭表示感激，不管你提供多么良好的工作環(huán)境，員工最終期望的是得到自己應(yīng)得的報(bào)酬，使自己的生活得到保障，讓自己的價(jià)值得到體現(xiàn)。他們會(huì)按照市場(chǎng)情況和一些合適的對(duì)象進(jìn)行比較，比較后所得出的結(jié)果影響著他們對(duì)工作的滿足程度。不管一個(gè)人多么高尚，即使可能會(huì)因謀求個(gè)人的發(fā)展而犧牲個(gè)人收入，但不可能長(zhǎng)期如此，因?yàn)樗麄円鉀Q吃飯穿衣問(wèn)題。如果企業(yè)制定的工資和福利水平太低，必然在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中遭到失敗并被淘汰，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的員工會(huì)在其他企業(yè)高薪的對(duì)比下，產(chǎn)生不滿情緒以致工作熱情下降，甚至?xí)o職，另尋高技。而較好的保障能使員工對(duì)于公司產(chǎn)生一定的依賴程度和歸屬感，這樣才能防止人才流失，留住優(yōu)秀人才?？逻_(dá)公司對(duì)員工具有凝聚力，一條重要的原因就是以優(yōu)厚的薪水和良好的福利回報(bào)它的優(yōu)秀員工，盡可能地為全體員工創(chuàng)造一個(gè)比別的同類企業(yè)更符合個(gè)人意愿和能力的工作環(huán)境，從而激發(fā)員工為公司努力工作和拼搏，并防止人才流失。有人曾這樣形容說(shuō)：“誰(shuí)要想從柯達(dá)公司挖一些人過(guò)來(lái)，那就好像要把三歲小孩從媽媽身邊拉開(kāi)一樣不可能。”(3)較好的保障有利于降低企業(yè)成本表面上看，給員工較好的保障會(huì)增加企業(yè)的物質(zhì)付出，似乎提高了運(yùn)營(yíng)成本，但從經(jīng)濟(jì)學(xué)中流行的“效率工資”理論看，支付較高水平的工資是有利的，即較好的保障會(huì)提高員工的工作效率，進(jìn)而降低公司運(yùn)營(yíng)成本。其原因主要有以下三方面：第一，較好的保障可有效減少員工的流動(dòng)率，降低公司的人力成本；第二，較好的保障可提高員工的努力程度，因?yàn)檩^好的保障會(huì)使員工更希望保住自己的現(xiàn)有工作，他們一般都會(huì)珍惜這種高工資的工作機(jī)會(huì)，從而就會(huì)激勵(lì)他們努力工作。第三，能領(lǐng)取高工資的員工一般也是高素質(zhì)的。因?yàn)楦吖べY能吸引更多能勝任崗位的人前來(lái)應(yīng)聘，企業(yè)可以在眾多應(yīng)聘者中通過(guò)比較找到合適的人才?？傊?，保障型薪酬是激勵(lì)員工的基礎(chǔ)，也是所有激勵(lì)手段中最基本的方法，只有滿足了人們最基本的生存需求，其他激勵(lì)方式才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。聰明的管理者會(huì)積極主動(dòng)地給員工較高的保障型薪酬，而不等待員工提出要求，他們積極主動(dòng)調(diào)查市場(chǎng)，保證自己?jiǎn)T工的報(bào)酬比其他公司要高。這樣可以讓員工的寶貴精力和智慧用于實(shí)現(xiàn)最好的效果，而不是計(jì)較個(gè)人的報(bào)酬。002.并非基本工資越少越能激勵(lì)人基本工資，是以員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度以及責(zé)任大小為基準(zhǔn)，根據(jù)員工完成定額任務(wù)(或法定時(shí)間)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的工資。它是員工薪酬的主要部分和計(jì)算其他部分?jǐn)?shù)額的基礎(chǔ)。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬都由基本工資和各種獎(jiǎng)金這兩大塊構(gòu)成。一般的看法是：基本工資的激勵(lì)作用沒(méi)有獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用大，因?yàn)楠?jiǎng)金是變動(dòng)的。于是，很多企業(yè)為了更好地激勵(lì)員工，紛紛把基本工資降下來(lái)，獎(jiǎng)金增上去，有的甚至把基本工資完全取消，只按績(jī)效付給員工報(bào)酬，認(rèn)為基本工資的比重越小，就越能激勵(lì)人。實(shí)際上，這種看法是片面的。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院人力資源系教授、美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)會(huì)員文躍然就提醒人們：“降工資、加獎(jiǎng)金作用不大。合理的員工薪酬支付手段應(yīng)以基本薪酬為主，而不是獎(jiǎng)金?！蔽能S然曾進(jìn)行過(guò)一個(gè)關(guān)于“降低你的底薪增加獎(jiǎng)金”的問(wèn)卷調(diào)查。結(jié)果顯示，員工基本上是反對(duì)基本工資降低，然后增加獎(jiǎng)金的部分。當(dāng)問(wèn)及“如果企業(yè)硬要降低你的底薪，增加獎(jiǎng)金，會(huì)不會(huì)讓你更滿意？你會(huì)不會(huì)辭職？如果要降低底薪，降低的比例最好是多少？”員工的普遍回答是：“如果企業(yè)一定這樣干，我也沒(méi)有辦法，也不辭職，基本工資降低10%以內(nèi)還能接受?！钡?0％員工都表示，這樣做只會(huì)讓其滿意度降低?？梢?jiàn)，基本工資并非越少越能激勵(lì)人，即使是銷售人員，也不是基本工資越少、獎(jiǎng)金越高越好。銷售人員的資歷越高，經(jīng)驗(yàn)越豐富，對(duì)基本工資的要求就越高。一個(gè)銷售總監(jiān)希望他的基本工資在一個(gè)絕對(duì)水平的位置之上，否則你就不能吸引他。如果企業(yè)要把“寶”押在獎(jiǎng)金上，十有八九會(huì)失敗。從歷史的角度來(lái)看，最系統(tǒng)的員工的薪酬支付手段主要是基本薪酬體系，而不是獎(jiǎng)金體系。即使是國(guó)際知名的大企業(yè)，也是如此。比如說(shuō)在摩托羅拉、在西門子，獎(jiǎng)金的部分其實(shí)很少，主要是基本工資。當(dāng)然，基本工資也不是比重越大越好，企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建不同的薪酬管理結(jié)構(gòu)，在初創(chuàng)期可能變動(dòng)的部分會(huì)大一些，在企業(yè)成熟期可能固定的部分會(huì)大一些，而且不同的崗位和人員，這個(gè)結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是不同的。這個(gè)問(wèn)題需要針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)分析。在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，管理者要認(rèn)識(shí)到，薪酬管理的目的有三個(gè)：一是吸引、留用及激勵(lì)人才；二是穩(wěn)定現(xiàn)有員工；三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。這三個(gè)目的實(shí)際上可以看作兩個(gè)方面，一個(gè)是員工的方面，一個(gè)是企業(yè)的方面。在設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們不但要考慮企業(yè)，也要考慮員工的生存保障，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及工作的內(nèi)容而定。一個(gè)成功的薪酬體系，會(huì)培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，使員工工作積極性得到提高，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)也能得以實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到的是雙贏的結(jié)果。P2-5

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《點(diǎn)燃員工的熱情:激勵(lì)員工的108個(gè)細(xì)節(jié)》細(xì)致入微地介紹了十七種激勵(lì)方法，并深入到每一種激勵(lì)方法中的各個(gè)細(xì)節(jié)中去，對(duì)管理者們?cè)诩?lì)員工的實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問(wèn)題進(jìn)行了精確的論述，中肯地強(qiáng)調(diào)那些最容易被人忽視的環(huán)節(jié)的同時(shí)，也給出了行之有效的解決之道。不管是初涉管理工作的新手，還是資深老成的管理者，《點(diǎn)燃員工的熱情:激勵(lì)員工的108個(gè)細(xì)節(jié)》一定可以帶給你不同凡響的啟迪與收獲。

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