績效致死

內(nèi)容概要

成功的原因各種各樣，失敗的原因卻總有相同之處——比如過于追求短期效益，只盯著眼前的大餡餅。那些餡餅，終有一天，會一個(gè)又一個(gè)變成陷阱。
在《績效致死》這本書中，鮑勃認(rèn)為通用就是被一個(gè)巨大的陷阱給害了。商學(xué)院和經(jīng)理人制度導(dǎo)致企業(yè)高管們片面注重?cái)?shù)字分析，從而導(dǎo)致一種財(cái)務(wù)報(bào)表驅(qū)動的管理風(fēng)格，正是他們毀掉了美國的制造業(yè)與創(chuàng)新。他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)，而不是財(cái)務(wù)主導(dǎo)。這和大部分企業(yè)目前崇尚的管理理念是不同的。在他看來，財(cái)務(wù)主導(dǎo)的經(jīng)營模式會導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造力低下、產(chǎn)品研發(fā)投入縮水等問題，最終侵蝕企業(yè)核心競爭力，而業(yè)務(wù)研發(fā)才是長遠(yuǎn)的發(fā)展之道。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不應(yīng)當(dāng)著眼一時(shí)一地的收支平衡和得失，而應(yīng)當(dāng)從企業(yè)真正提供的價(jià)值和未來的發(fā)展著眼。
無論是汽車行業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，無論當(dāng)下多有競爭力，如果犯了同樣的錯誤，照樣淪陷無誤。想不犯錯，不妨讀讀老通用曾經(jīng)在破產(chǎn)道路上的經(jīng)歷吧，并從中吸取教訓(xùn)。

作者簡介

（美）鮑勃?盧茨(Bob Lutz)，曾在通用汽車、寶馬、福特、克萊斯勒四家全球頂級汽車巨頭擔(dān)任高管，其中，通用15年、福特12年、克萊斯勒12年、寶馬7年，歷時(shí)47年之久，業(yè)內(nèi)無出其右者。
2001年，通用將已從克萊斯勒退休的盧茨再度請出山就職副總裁，主導(dǎo)通用的產(chǎn)品開發(fā)，達(dá)到事業(yè)巔峰。他在通用期間，將財(cái)務(wù)上的守財(cái)奴作風(fēng)、辦公室政治、內(nèi)部地盤爭奪、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作為前進(jìn)道路上的主要絆腳石一塊塊清除，帶來了一系列翻天覆地的產(chǎn)品創(chuàng)新，包括凱迪拉克“16”概念車、CTS轎車，雪佛蘭Malibu轎車、2010年型別克新君越等等。
在2009年全美經(jīng)濟(jì)緊縮中宣布破產(chǎn)之后，通用因?yàn)槿尕瀼乇R茨的管理思想而重回正道。他給我們講述的故事將給任何企業(yè)的經(jīng)營管理帶來啟迪，尤其是那些被守財(cái)奴作風(fēng)整治得開始呼吸困難的企業(yè)，更應(yīng)該好好吸取通用的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。
被稱為“產(chǎn)品大帝”的鮑勃?盧茨至今仍活躍在世界車壇。

書籍目錄

前言
第一章 開端
1998~2000年間，我遇到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：記者、分析師以及供應(yīng)商高管有時(shí)會跟我聯(lián)系，他們幾乎都會問到同一個(gè)問題：“通用汽車哪里出了問題？為什么他們沒能糾正錯誤？換了你會怎樣做？”
第二章 勢不可當(dāng)
盡管面臨越來越嚴(yán)厲的批評，勢不可當(dāng)?shù)耐ㄓ闷嚨臋C(jī)器仍在咆哮。隨著20世紀(jì)70年代的到來，通用汽車高層領(lǐng)導(dǎo)提出了“60–60–60”計(jì)劃，意味著它將占有60%的市場份額，股票將上漲到每股60美元，所有這一切都在公司核心高管年屆60歲時(shí)實(shí)現(xiàn)。
第三章 置之死地而后生
我這里絕不是說媒體的反向沙文主義（喜愛外國品牌超過本土品牌）是導(dǎo)致通用汽車衰退的主導(dǎo)原因，但是伴隨著工人工資與福利上漲、令通用汽車大傷元?dú)獾尼t(yī)保成本，以及導(dǎo)致制造與工程方面產(chǎn)生巨大混亂的政府管制，都創(chuàng)造了不允許犯錯的環(huán)境，只有最精明的領(lǐng)導(dǎo)層才能勝任。
第四章 失效的“杰出文化”
對更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的每一個(gè)指令都被當(dāng)作絕對正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時(shí)，這一點(diǎn)依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當(dāng)時(shí)已造成了幾乎無法計(jì)算的損失。
第五章 重新開始
曾經(jīng)有那么短暫的一刻，我在思考，與通用汽車簽約也許不是個(gè)好主意。隨著我就任的日子步步臨近，我開始反思自己到目前為止通過官方和非官方途徑獲悉的有關(guān)通用汽車及其核心的北美業(yè)務(wù)部門的一切。我希望我能扭轉(zhuǎn)局勢。
第六章“這是我們的頭等大事”
我還鼓勵產(chǎn)品研發(fā)部門的員工打造一種健康的無政府狀態(tài)，質(zhì)疑那些沒有前途的流程，以及毫無意義卻又被要求嚴(yán)格遵守的規(guī)章。我設(shè)計(jì)并分發(fā)了數(shù)百張印有“誰說的？”字樣的標(biāo)簽，希望看到頑石出現(xiàn)些許裂縫，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩
我在通用汽車遇到的一個(gè)有趣的文化特征，是對權(quán)威的過于尊重。這一特征是體系與生俱來的。資深人士被認(rèn)為擁有某些過人的智慧，對待他們，就算不誠惶誠恐，也應(yīng)該倍加景仰。實(shí)際情況是，公司的資深高管只不過是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。
第八章學(xué)習(xí)全球擴(kuò)張
有誰還記得豐田或本田最后一次發(fā)布美國利潤數(shù)據(jù)是在什么時(shí)候嗎？寶馬北美分部呢？沒有人再以這種方式運(yùn)作企業(yè)了。按照地理上的部門進(jìn)行利潤的地區(qū)優(yōu)化，就像宣布美國各個(gè)州分別成為通用汽車北美分部的“利潤中心”一樣，毫無意義。
第九章 渴望創(chuàng)新
沃藍(lán)達(dá)超越了通用汽車近年來其他所有大獲成功的車型，有力地證實(shí)了通用汽車的愿景以及承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的意愿。這標(biāo)志著通用汽車的新態(tài)度。對于所有的質(zhì)疑者、對手、批評者以及包括道格?科特霍夫和格蘭?貝克在內(nèi)的懷疑論者，我想說：“傷心去吧，沃藍(lán)達(dá)才是未來?！?br />第十章 崩潰與重生
當(dāng)一家公司及其產(chǎn)品的品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過其聲譽(yù)的時(shí)候，就應(yīng)將注意力專注于改變公眾認(rèn)知。
第十一章 美國企業(yè)怎么回事？
這些大型商學(xué)院不應(yīng)沉浸在擁有美國商業(yè)教育優(yōu)勢的錯誤信念中，而應(yīng)捫心自問，這一切都錯在哪兒以及為什么錯了。他們培養(yǎng)了好幾代擅長擺弄數(shù)字、喜愛替換場景、對數(shù)據(jù)表格成癮的白癡專才。他們應(yīng)該為此感到羞愧。
第十二章 領(lǐng)導(dǎo)力
不論專制統(tǒng)治者有多么優(yōu)秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風(fēng)格會令其他愿意打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有能力的領(lǐng)導(dǎo)者在其本人離開后也選擇離開呢？時(shí)間會證明一切。但不管你是否喜歡他（個(gè)人來講，我不愿為皮耶茨博士工作），聲望、市場份額、利潤率還有股東價(jià)值，都在“舍我其誰”的好“醫(yī)生”的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)了大幅提升。未來是另一回事，如果領(lǐng)導(dǎo)的目的在于取得成果的話，技藝超群的獨(dú)裁者便取得了重大勝利。
第十三章 如果我是首席執(zhí)行官
我認(rèn)為，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)可以準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)他認(rèn)為應(yīng)該完成的事情。我會傾聽，但如果認(rèn)定我的觀點(diǎn)無誤，我最終會用遠(yuǎn)沒有那么紳士的語氣建議完成那件事。我認(rèn)為，如果沒有來自領(lǐng)導(dǎo)的一定程度的強(qiáng)制力，大型機(jī)構(gòu)就不能“前進(jìn)”得足夠快。
第十四章結(jié)束語
致謝

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無

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