策略精論

前言

前言 “廟算者贏”的孫子兵法夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！──《孫子兵法?計篇》故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。──《孫子兵法?謀攻篇》正如同《孫子兵法》的“算”與“謀”，企業(yè)策略管理的目的在于創(chuàng)造贏的環(huán)境及作為，如果企業(yè)沒有“廟算”或“謀略”，只知抱頭往前沖，就如同軍隊，只會打仗不會謀略，可說是有勇無謀。策略有大策略、小策略之分，大策略就是公司的愿景、使命、布局和定位，以及核心競爭力的建構(gòu)，這些是策略形成的基本要素。但執(zhí)行大策略時，企業(yè)還要決定如何競爭，例如，是否降價、是否進行并購等，因此大策略需要小策略的配合，換言之，小策略是在大策略的框架下所延伸的策略。《策略精論》分為基礎(chǔ)篇和進階篇，基礎(chǔ)篇討論的是大策略，進階篇討論的是小策略。大策略要有高度，策略的高度指的是在眾說紛紜的未來變化中，你能有獨到的見解，看到其他人看不到的趨勢。例如，人人都知道摩爾定律，但臺積電（臺灣積體電路制造股份有限公司）的張忠謀卻看到，在摩爾定律的框架下，晶體管密度越高，制造晶體管的設(shè)備將越貴，小型芯片設(shè)計廠商將無法存活，因此而衍生出晶圓代工的經(jīng)營模式。由此可見，只有具備策略高度的首席執(zhí)行官才能正確定位公司，找到公司獨特的價值。傳統(tǒng)策略形成的過程是基礎(chǔ)篇提到的SWOT 分析，但其常常陷入人云亦云的窘境。要導(dǎo)出有洞見的SWOT分析，管理者必須具備一定的策略高度，看到策略的最終結(jié)果，即5年或10年后市場競爭生態(tài)的變化。例如，隨著產(chǎn)業(yè)集中度的增加，未來的家電業(yè)只會有兩三家公司存活，汽車業(yè)、航空業(yè)也只有少數(shù)公司能主導(dǎo)市場，它們都要面臨需求、技術(shù)、社會的變化。大策略可以看到未來10年的策略結(jié)果，從策略結(jié)果看到經(jīng)營環(huán)境的趨勢，然后順勢而為，提早布局。但勢頭不對時，就要及時轉(zhuǎn)型。長期而言，企業(yè)的興衰與策略的正確與否息息相關(guān)，歷史上的案例比比皆是。曾被《財富》雜志評為“全球最佳經(jīng)營管理公司”之一的通用汽車，在20世紀60年代稱霸全球，不可一世，然而在70至80年代，卻被日本汽車公司在全球市場上打得節(jié)節(jié)敗退?！八{色巨人”IBM稱霸計算機業(yè)30年，卻因個人電腦的策略失誤，使股價一落千丈，到90年代末期才起死回生。王安電腦公司曾是文字處理機的巨擘，也曾是全世界最大的華人公司，但在面對個人電腦的競爭時，卻選擇強化文字處理機的功能，始終未正面迎戰(zhàn)功能類似的個人電腦，落得關(guān)門大吉的下場。當年顯赫一時的泛美、TWA航空公司，也在美國航空業(yè)開放競爭10年后，宣布倒閉?？逻_、索尼、施樂都落入策略未能及時轉(zhuǎn)型的窠臼，最終落敗。近年來企業(yè)的競爭也隨全球化及新企業(yè)的進入日趨激烈，在《財富》500強企業(yè)中，10年內(nèi)就有200強被淘汰。歷史告訴我們，企業(yè)要長治久安，長期策略不但要配合經(jīng)營環(huán)境的變化，更要創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，才能維持既有的領(lǐng)導(dǎo)地位，應(yīng)對后起之秀的挑戰(zhàn)。中國人常說，“賺錢是一運二命三風(fēng)水四積德五讀書”，企業(yè)的成敗興衰固然與運氣有關(guān)，但不可能長期受到好運的眷顧或壞運的打擊，“運氣”更不是企業(yè)經(jīng)營的支柱，策略的正確與否才是企業(yè)長期興衰的關(guān)鍵。策略，企業(yè)最高指導(dǎo)原則企業(yè)策略的目的在于戰(zhàn)勝對手，創(chuàng)造公司長期良好的績效?！敖y(tǒng)合”是策略的首要特色。企業(yè)為了戰(zhàn)勝對手，必須配合企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣的特性，合理化運用與分配資源；人力、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等各單一管理功能的努力均需指向同一目標，才能統(tǒng)合成整體的策略。策略正是統(tǒng)合企業(yè)內(nèi)相關(guān)資源整體性的指導(dǎo)原則，絕非營銷、生產(chǎn)、人事、財務(wù)等各行其是的片面做法。換言之，策略就是企業(yè)行為的最高指導(dǎo)原則，這和反應(yīng)管理、走動管理、目視管理均有極大的分野。事實上，它們都是局部的、片面的企業(yè)經(jīng)營方式，和策略管理有天壤之別。企業(yè)管理在萌芽初期，工廠不大，經(jīng)理人員只要在工廠內(nèi)走動，即可對員工的表現(xiàn)一目了然。在巡視時，他們會問幾個關(guān)鍵問題，要求員工更加努力工作，表現(xiàn)更好，或者提出自己的改善方案，讓下屬執(zhí)行，這就是走動管理。在穩(wěn)定的環(huán)境中，工廠生產(chǎn)一成不變的產(chǎn)品，走動管理固然可以激勵士氣，拉近管理者與員工的距離。但隨著企業(yè)的成長與擴張，走動的范圍越來越有限，經(jīng)理人員無法通過目視進行管理，因此必須運用制度，來發(fā)揮管理的功能。反應(yīng)管理是指企業(yè)針對某些活動進行局部的調(diào)節(jié)與改善，例如，外界批評企業(yè)的新產(chǎn)品不夠多，企業(yè)即加強研發(fā)，推出新產(chǎn)品；銷售人員工程知識不夠，企業(yè)即雇用工程師擔任銷售；產(chǎn)品價格太高，企業(yè)即降低價格。這些都是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的做法。企業(yè)沒有意識到，同時推出新產(chǎn)品、降價、工程銷售等這一連串的動作，勢必會增加成本、降低利潤。而且各項措施的關(guān)聯(lián)性高，牽一發(fā)而動全身，雖只是局部的措施，也會影響到其他部門的運作，反應(yīng)管理反而是沒有策略的管理。從管理程序?qū)W派的觀點來看，策略管理強調(diào)的是 “管理”，是一套實踐策略的程序，這個程序包含“策略的形成”和“策略的執(zhí)行”兩個過程。策略的形成指的是策略的內(nèi)容，例如，如何創(chuàng)造和競爭者間的差異、多元化的方向、以成本為主或以品質(zhì)為主的競爭策略等。策略的執(zhí)行則探討如何以組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)作為實現(xiàn)策略的工具。本書即基于此理念，首先介紹如何形成策略。策略分為三個層級：公司集團策略、競爭策略以及部門策略。公司集團策略包括多元化策略及垂直整合策略。競爭策略分為短期競爭策略及長期競爭策略，其要點在于如何建構(gòu)和維持競爭優(yōu)勢。部門策略是關(guān)于營銷、生產(chǎn)、人事等的策略，并不在本書的討論范圍之內(nèi)。從策略形成的觀點出發(fā)，本書將先解析競爭策略的形成，再論及公司集團策略的架構(gòu)。策略形成后，企業(yè)必須通過文化組織的建構(gòu)及控制系統(tǒng)來執(zhí)行這一策略。例如，臺灣臺塑集團低成本的策略就需要靠嚴密的管理制度和強有力的團隊來執(zhí)行，方能成功，因此本書進階篇將探討策略執(zhí)行的問題，即如何通過設(shè)計組織結(jié)構(gòu)來配合策略的執(zhí)行。本書基礎(chǔ)篇將探討策略的基本概念，包括策略的定位、差異化策略、產(chǎn)業(yè)分析、進入阻絕策略、競爭優(yōu)勢分析等。這部分內(nèi)容對于讀者掌握策略方向，也就是大策略，會有很大幫助，至少會知道如何進行策略思考。進階篇將深入介紹復(fù)雜的小策略，這些策略需要比較嚴密的分析，內(nèi)容包括如何利用博弈論進行策略分析、定價策略、并購策略、垂直整合策略、國際化策略、技術(shù)策略，以及知識管理。本書的結(jié)構(gòu)如后圖所示。本書是為企業(yè)界人士所設(shè)計的，理論部分盡量以案例形式呈現(xiàn)，讀者在讀此書時，一定要記得企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，要有耐心地讀完全書。在對策略決策有全面的理解后，再付諸實施。也許有人認為，策略是老板的事，員工不必知道。事實上，員工只有了解公司的策略，才能將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃和公司未來發(fā)展策略結(jié)合起來；中層管理人員也必須了解公司策略形成的背景和邏輯，這樣他們才能在執(zhí)行策略時更有效率，在權(quán)力分散的商業(yè)背景下，各級經(jīng)理做出策略型決策的機會越來越多，“策略管理”已是必備的知識。中國企業(yè)在過去30年的高速經(jīng)濟發(fā)展之下，規(guī)模日趨龐大，企業(yè)管理也從粗放式的管理走向西方精致式的管理，決策模式也從“拍腦袋定案”走向策略思維的制定，從大步向前沖走向并購、國際化、高科技化和管理制度化。但經(jīng)過30年的發(fā)展，只有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了國際化，這無疑表明，中國企業(yè)的管理水平離國際水平還有一大截，策略管理落后太多。本書得以寫成首先要感謝我的家人，他們的支持是我完成本書的最大動力；其次，我要感謝已過世的指導(dǎo)教授Zenon Zannetos，沒有他的耐心和指導(dǎo)，我不可能完成麻省理工學(xué)院的博士學(xué)位；我也要感謝許士軍教授與司徒達賢教授，兩位老師帶領(lǐng)我進入企業(yè)策略領(lǐng)域，使其成為我一生鐘愛的課業(yè)。除此之外，我還要感謝過去二十多年來我在美國伊利諾伊大學(xué)香檳校區(qū)、香港科技大學(xué)、臺灣大學(xué)，北京大學(xué)、中歐管理學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)的學(xué)生，感謝他們對于我上課內(nèi)容的指正，是他們提出的尖銳的問題，使得本書內(nèi)容得以改進；當然，本書所有的錯誤仍由本人負全責，并歡迎各界的批評與指正。讀者可以通過本人的電子郵箱與我聯(lián)絡(luò)。

內(nèi)容概要

　　中國人常說，“賺錢是一運二命三風(fēng)水四積德五讀書”，企業(yè)的成敗興衰固然可歸因于運氣，但企業(yè)不可能長期得到好運的眷顧，或長期走霉運?！斑\氣”更不是企業(yè)經(jīng)營的支柱，策略的正確與否才是企業(yè)長期興衰之所系。
　　《策略精論》分基礎(chǔ)篇和進階篇上下兩篇?；A(chǔ)篇內(nèi)容主要包括兩部分，一是介紹了策略的基本概念，二是對企業(yè)競爭中常用的基本策略包括差異化策略、進入阻絕策略、多元化策略等進行了詳細解讀，并對企業(yè)確定策略所必需的產(chǎn)業(yè)分析、競爭態(tài)勢分析、競爭優(yōu)勢分析等進行了說明，指出策略是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必備的工具，企業(yè)只有了解自身所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、獨特優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢，才能確定企業(yè)應(yīng)該采取的策略，進而解讀了差異化等企業(yè)經(jīng)營常用策略適用的條件及可以采取的手段。

作者簡介

　　湯明哲
　　現(xiàn)任臺灣大學(xué)副校長。美國麻省理工斯隆商學(xué)院管理博士，專攻策略管理。在美國和中國香港、臺灣、大陸等地的著名學(xué)府，累積近30年教學(xué)經(jīng)驗，在臺灣大學(xué)EMBA課程中教授“策略管理”多年。研究主要集中于以下幾個領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)分析，尤其是競爭中的科技創(chuàng)新；進入國際市場的策略；科技與策略的互動。

書籍目錄

前言
 第1章 策略的基本概念
 策略管理與決策體系
 策略的特質(zhì)
 策略的層級
 何謂策略管理？
 策略的分析架構(gòu)
 策略規(guī)劃的優(yōu)缺點
 策略與口號管理
 結(jié)論
 第2章 競爭策略
 何謂策略？
 策略定位
 差異化
 競爭態(tài)勢
 策略的段數(shù)
 建構(gòu)策略的活動系統(tǒng)
 結(jié)論
 第3章 競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析
 界定產(chǎn)業(yè)的范圍
 產(chǎn)業(yè)分析模式
 產(chǎn)業(yè)分析和關(guān)鍵成功因素
 結(jié)論
 第4章 組織能力與競爭優(yōu)勢
 企業(yè)資源
 組織程序和組織文化
 組織能力
 競爭優(yōu)勢
 結(jié)論
 第5章 維持競爭優(yōu)勢
 進入決策分析
 進入阻絕策略
 模仿障礙
 結(jié)論
 第6章 競爭態(tài)勢
 合作態(tài)勢
 創(chuàng)造謀和策略
 競爭態(tài)勢
 決定合作或競爭的因素
 產(chǎn)業(yè)因素
 結(jié)論
 第7章 企業(yè)集團的策略：多元化
 多元化的動機
 多元化策略
 多元化的手段
 多元化的績效
 多元化分析模式
 結(jié)論

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   策略的特質(zhì) （一）做對的事情，而不只是將事情做對 在觀念上，策略的第一個特性就是：做對的事情，而不只是將事情做對。企業(yè)看重的是效能，而不只是效率。福特汽車與通用汽車之間的競爭就是一個典型的例子。 1920年，福特汽車為了滿足大眾的需求，決定生產(chǎn)售價低于1000美元的汽車。為了降低成本，它首先發(fā)明了裝配線的生產(chǎn)方式，只生產(chǎn)黑色T型車。單一車型、單一顏色，加上裝配線的生產(chǎn)方式，使福特汽車成為當時全世界最有效率的汽車生產(chǎn)廠商。 通用汽車則采取另一種策略。它認為消費者的生活水平已經(jīng)提高，消費者買車并不只是為了交通的需求，同時更要反映出車主的社會地位和經(jīng)濟地位，因此通用將汽車市場分割為高價位市場和低價位市場，然后針對不同市場區(qū)隔推出不同車型，包括凱迪拉克（Cadillac）、別克（Buick）、奧斯摩比（Oldsmobile）、雪佛蘭（Chevrolet）和針對青少年的龐蒂亞克（Pontiac）。車型的增加固然縮小了經(jīng)濟規(guī)模，效率降低、成本提高，但改變策略后，通用汽車雖然不是效率最高的公司，卻很快在10年內(nèi)超越了福特，成為市場的引領(lǐng)者。直到60多年后（1988年），福特汽車才在利潤上超越通用，可是在市場占有率上一直屈居第二，始終無法超越通用。 蘋果公司的成功也得益于正確的策略。它的平板電腦iPad橫掃全球，原因在于策略正確。以往的筆記本電腦在英特爾和微軟的洗禮下，一直以運算速度取勝，這讓消費者不斷以提升計算機性能為由更換新的筆記本電腦。但電腦速度越快，耗電越高，產(chǎn)生的熱量也高。為了散熱，又需增設(shè)各項耗電系統(tǒng)，但電池的電力有限，因此高速的筆記本電腦只能開機兩個小時，這使得消費者常常要面臨為其定時充電的麻煩，但他們別無選擇。 蘋果的iPad設(shè)計打破了速度的迷思，以電池使用時間最大化為目標。它被定位為娛樂產(chǎn)品，用極為省電的微處理器，盡量降低所有零件的用電量，也不裝耗電的硬盤和光驅(qū)。因此iPad以持續(xù)使用8小時的優(yōu)勢一舉取代了傳統(tǒng)的筆記本電腦，使蘋果公司成為全世界市值最高的公司。 由此可見，實施策略的第一步就是要做對的事情，這比把事情做對更為重要。 由福特和通用的例子亦可看出，如果犯了策略性的錯誤，公司可能會花十幾年甚至更久的時間來彌補這個錯誤。 相對而言，正確的企業(yè)策略幾乎可以保證企業(yè)70%的成功，執(zhí)行階段有些差錯是可以容忍的。但一旦策略錯誤，再回頭已百年身，不可不慎。 臺北市衡陽路的采芝齋在30年前以蘇州點心享譽盛名，但30年后，卻輸給了當年名不見經(jīng)傳的新東陽。原因就在于新東陽采取了流通渠道策略，而采芝齋卻選擇多元化地進入餐飲業(yè)。策略錯誤使其當年盛況再也無法重現(xiàn)。 策略創(chuàng)新恰恰表明策略是“做對的事”。

編輯推薦

《策略精論(基礎(chǔ)篇):企業(yè)如何形成競爭策略?》編輯推薦：美國和中國香港、臺灣、大陸等地知名學(xué)府30年教學(xué)經(jīng)驗積累提煉，臺灣大學(xué)EMBA“策略管理”課程多年沿用權(quán)威講義。企業(yè)如何形成競爭策略？1.策略是做對的事情，而不只是將事情做對。2.策略不是口號管理。3.策略的第一要務(wù)是定位。4.環(huán)境變化造成企業(yè)策略的轉(zhuǎn)變。5.產(chǎn)業(yè)分析的藝術(shù)在于界定各產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟要素間的因果關(guān)系。6.企業(yè)要有獨特能力，才能維持其競爭優(yōu)勢。7.企業(yè)只要本身擁有核心競爭力，就不需高度遷就環(huán)境的變化。8.競爭優(yōu)勢大多是短期的。9.增加進入成本，維持競爭優(yōu)勢。10.品牌擴散為最常用的進入阻絕策略。11.競爭態(tài)勢可以是合作或競爭，但合作優(yōu)先于競爭。12.多元化是公司成長的必經(jīng)之路。13.多元化失敗概率高。14.從核心競爭力的觀點來看，公司應(yīng)進行關(guān)聯(lián)性多元化。

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