策略精論

前言

大策略 小策略去年和臺(tái)灣臺(tái)積電張忠謀董事長(zhǎng)對(duì)談時(shí)，張董事長(zhǎng)不經(jīng)意間提出大策略、小策略的概念，這個(gè)想法解開了我數(shù)十年的疑惑。到底什么是策略？定價(jià)？技術(shù)的選擇？地理區(qū)域的擴(kuò)張？?jī)r(jià)值鏈的整合？要不要一條龍生產(chǎn)？如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的新形態(tài)競(jìng)爭(zhēng)？這些看似都是影響重大的策略議題，但和定位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力又有什么關(guān)系？其實(shí)這些策略可以分為大策略和小策略。大策略是策略形成的基礎(chǔ)，就是公司的愿景、使命、定位，以及建構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。執(zhí)行大策略時(shí)，企業(yè)還要制定競(jìng)爭(zhēng)的方式：要不要降價(jià)、要不要進(jìn)行并購等等。因此大策略需要小策略的配合，換言之，小策略是在大策略的框架下所衍生的策略，基礎(chǔ)篇討論的是大策略，進(jìn)階篇討論的是小策略?；诨A(chǔ)篇的基本概念，進(jìn)階篇介紹較為復(fù)雜的小策略協(xié)助大策略的執(zhí)行，例如垂直整合、并購、國(guó)際化、知識(shí)管理、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)策略。這些策略的形成要以經(jīng)濟(jì)分析為基礎(chǔ)，而且是管理高度極高的策略，都是管理方面的重大挑戰(zhàn)。以前筆者在美國(guó)伊利諾伊大學(xué)教書時(shí)，對(duì)于這些策略沒有想清楚，盲目地引用研究文獻(xiàn)，教美國(guó)學(xué)生不要多元化、不要垂直整合、不要國(guó)際化、不要并購，因?yàn)檠芯匡@示這些策略的失敗率超過50%。但15年前回到亞洲后，經(jīng)過十幾年的反思，我發(fā)現(xiàn)以前真的是教錯(cuò)了。這些策略都是執(zhí)行上難度很高的策略，但成功的公司都會(huì)執(zhí)行這些策略，因此不能因?yàn)槭÷矢呔筒粓?zhí)行這些策略，而是要學(xué)會(huì)如何執(zhí)行?，F(xiàn)在想起來，以前年少，雖有博士學(xué)位但思想不夠成熟，以致誤人子弟。事實(shí)上，公司策略的形成和執(zhí)行是高段的管理，大策略是粗放的管理，當(dāng)企業(yè)的管理從粗放走到精致時(shí)，就需要好好盤算如何進(jìn)行小策略的配合。進(jìn)階篇介紹了9個(gè)小策略，每個(gè)小策略都有非常復(fù)雜的決策過程，所以策略管理是高段的管理。但不要小看這些小策略，有些小策略的成功會(huì)成為策略突破點(diǎn)，也就是說某些小策略執(zhí)行成功，企業(yè)就有如打通任督二脈，創(chuàng)造出企業(yè)未來成長(zhǎng)茁壯的契機(jī)。例如臺(tái)灣的捷安特自行車公司在1984年就思考從自行車代工企業(yè)轉(zhuǎn)型，決定在材料技術(shù)上突破，研發(fā)出碳纖維自行車，然后推銷給歐洲自行車賽車手使用。賽車手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎(jiǎng)，捷安特順勢(shì)而為在歐洲創(chuàng)出品牌，從此踏上自有品牌的坦途，捷安特的技術(shù)策略就成為其策略突破點(diǎn)。又如富邦集團(tuán)經(jīng)過并購臺(tái)北銀行、ING人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，很快成為臺(tái)灣前幾名的金融集團(tuán)。成功的并購策略就是富邦的策略突破點(diǎn)。再如鴻海建立以客戶為主的事業(yè)部組織，加上優(yōu)越的制造能力，獲得惠普和蘋果的訂單，再隨著這兩家公司成長(zhǎng)。大訂單也是策略突破點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)管理和下圍棋一樣也有段數(shù)之分。大策略加小策略的組成非常復(fù)雜，要苦思才能將所有的細(xì)節(jié)想清楚。筆者試著把管理分為高段和低段：一段的管理就是初級(jí)的管理，也就是“目視”（eyeball）管理，當(dāng)公司小的時(shí)侯，管理者通過個(gè)人的巡視與監(jiān)督，指導(dǎo)各個(gè)員工的行為、規(guī)劃、任用、績(jī)效考核，全是個(gè)人作業(yè)。二段的管理牽涉設(shè)備投資，在物資缺乏時(shí)代，能買到機(jī)器生產(chǎn)即能獲利，無須復(fù)雜的管理機(jī)能，可以說是總承包管理。三段的管理在生產(chǎn)上有所突破，能夠大量生產(chǎn)，不過基本上還是以單一產(chǎn)品為主。價(jià)格和成本是主要競(jìng)爭(zhēng)武器。四段的管理是在生產(chǎn)上持續(xù)精進(jìn)，除了發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模外，還在生產(chǎn)上錙銖必較，一點(diǎn)一滴全面降低成本。五段的管理是除了成本控制外，再加上質(zhì)量的控制，存貨制度也加以改善，能夠達(dá)到及時(shí)供貨系統(tǒng)（JIT）。當(dāng)然，公司的規(guī)模大到某種程度，管理的復(fù)雜度增加，必須靠標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。管理信息系統(tǒng)也要上軌道，人治的色彩盡量減少。六段的管理是在成本已經(jīng)降低的條件下，從事新產(chǎn)品的發(fā)展，增加研發(fā)的附加價(jià)值。不僅如此，六段的管理還進(jìn)行以時(shí)間為主的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品要比誰更新、更快。七段的管理是創(chuàng)造營(yíng)銷上的附加價(jià)值，不再以價(jià)格作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)武器，而能以品牌及營(yíng)銷手段賺取更高的利潤(rùn)。對(duì)于顧客有更深度的了解，建立顧客關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）。同時(shí)將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)移轉(zhuǎn)到其他國(guó)家，成為國(guó)際化的公司。八段的管理是創(chuàng)造新的策略定位，例如成為價(jià)值整合商（Value Integrator），或在價(jià)值鏈上進(jìn)行跳蛙策略，直接訴諸消費(fèi)者。九段的管理就是將各部門最好的做法結(jié)合到一起。策略上有策略創(chuàng)新，營(yíng)銷上建立數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷，有深度的客戶洞察，從而建立獨(dú)特的品牌定位，生產(chǎn)上達(dá)到6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，研發(fā)上有大量專利墻的保護(hù)核心科技，而且做到公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，最重要的是有獨(dú)特的公司文化，以公司的愿景激發(fā)員工工作熱忱，以工作環(huán)境而不是金錢作為主要的激勵(lì)手段。管理能力上能夠勝任一系列并購的策略和整合的工作。好的文化可以維系公司20年的興盛，好的策略可以維持公司10年的興盛，好的待遇和紅利只能維持公司1年的興盛。就如同圍棋的段數(shù)，管理能力三段的企業(yè)，只能賺三段的錢，最重要的是：三個(gè)三段的棋士打不過一個(gè)九段的棋士。管理的段數(shù)不是一蹴而就的，必須隨著時(shí)間逐步發(fā)展。臺(tái)灣的公司在過去的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，逐漸從粗放的管理走向精致的管理，在生產(chǎn)上，臺(tái)灣公司,尤其是電子業(yè)，比世界大廠有過之而無不及，但在品牌、國(guó)際化、研發(fā)、人事管理和財(cái)務(wù)管理上，離世界水平還有一段距離，做到八九段管理的公司仍屬少數(shù)。本書付梓之前，回顧這二十幾年的教書生涯，結(jié)論是：策略靠苦思執(zhí)行靠用心湯明哲臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)學(xué)系教授兼臺(tái)大副校長(zhǎng)

內(nèi)容概要

　　《策略精論》進(jìn)階篇承接基礎(chǔ)篇而來，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的策略進(jìn)行了進(jìn)一步解讀，包括博弈論在策略中的應(yīng)用、定價(jià)策略、并購策略、信息科技策略、垂直整合策略、國(guó)際化策略、技術(shù)策略（主要是關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新）、知識(shí)管理策略（隱性知識(shí)）等，并在行文的最后一章講述了策略執(zhí)行力的重要性，說明執(zhí)行力是關(guān)乎策略能否成功的關(guān)鍵，并對(duì)策略執(zhí)行所需的步驟進(jìn)行了詳細(xì)解讀。

作者簡(jiǎn)介

　　湯明哲
　　現(xiàn)任臺(tái)灣大學(xué)副校長(zhǎng)。美國(guó)麻省理工斯隆商學(xué)院管理博士，專攻策略管理。在美國(guó)和中國(guó)香港、臺(tái)灣及大陸等地的著名學(xué)府，累積近30年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，在臺(tái)灣大學(xué)EMBA課程中教授“策略管理”多年。研究主要集中于以下幾個(gè)領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)分析，尤其是競(jìng)爭(zhēng)中的科技創(chuàng)新；進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的策略；科技與策略的互動(dòng)。

書籍目錄

自序 大戰(zhàn)略　小戰(zhàn)略
　第1章　博弈論和競(jìng)爭(zhēng)策略
　　何謂博弈論
　　囚徒困境的應(yīng)用
　　序列博弈下的策略考慮
　　博弈論和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)策略
　　博弈論和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)
　　結(jié)論
　第2章　定價(jià)策略
價(jià)格在策略上的考慮
　　定價(jià)的策略
　　價(jià)格歧視
　　競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)定價(jià)
　　謀和定價(jià)
　　競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)
　　結(jié)論
　第3章　并購策略
　　并購的基本現(xiàn)象和趨勢(shì)
　　并購的效果
　　成功的并購策略
　　并購的過程
　　并購后的整合
　　海外并購策略
　　結(jié)論
　第4章信息科技策略
　　策略性信息系統(tǒng)
　　互聯(lián)網(wǎng)策略
　　互聯(lián)網(wǎng)上的經(jīng)營(yíng)模式
　　網(wǎng)絡(luò)策略
　　結(jié)論
　第5章　垂直整合的策略
　　垂直整合的定義
　　垂直整合的動(dòng)機(jī)
　　垂直整合的效率
　　垂直整合的問題
　　硅統(tǒng)科技垂直整合策略的評(píng)估
　　垂直控制的工具
　　結(jié)論
　第6章　國(guó)際化策略
　　企業(yè)要不要國(guó)際化？
　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可否跨越國(guó)界？
　　國(guó)際進(jìn)入策略
　　全球策略布局
　　國(guó)際化的組織結(jié)構(gòu)
　　結(jié)論
　第7章　技術(shù)策略
　　技術(shù)環(huán)境的創(chuàng)新
　　技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)分析
　　技術(shù)創(chuàng)新的特色
　　結(jié)論
　第8章　知識(shí)管理策略
　　競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的歷史
　　知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　知識(shí)管理的流程和策略
　　結(jié)論
　第9章　策略執(zhí)行力
　　執(zhí)行力的重要性
　　策略的執(zhí)行
　　執(zhí)行力和組織程序
　　執(zhí)行力的文化
　　策略與執(zhí)行力

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   價(jià)格在策略上的考慮 價(jià)格是影響利潤(rùn)最重要的因素，如果公司平均凈利率是10％，價(jià)格下降1％，在銷售量不變的情況下，凈利率會(huì)下降10％。 美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)資金周轉(zhuǎn)率高，凈利率只有2％，價(jià)格的變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響更大。而且策略必須通過價(jià)格來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因此定價(jià)策略對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻。 但是從策略的角度來看，價(jià)格并不是最有效的競(jìng)爭(zhēng)武器。價(jià)格雖然重要，但也只是整體策略的一環(huán)，而且容易模仿。 價(jià)格通常由產(chǎn)品的定位、差異化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等策略要素所決定，比如競(jìng)爭(zhēng)的形態(tài)、廠商的目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，以及重要對(duì)手的定價(jià)策略等，不是只靠供給和需求決定的。 其次，價(jià)格并不適合當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)武器來使用，因?yàn)閮r(jià)格可以隨時(shí)改變，對(duì)手可以立即響應(yīng)，除非有低成本的支持，價(jià)格固然重要，但其他策略性的因素卻是決定價(jià)格的基本要素。 由于價(jià)格容易改變，目前研究策略的學(xué)者逐漸傾向于利用兩段式的競(jìng)爭(zhēng)論。第一階段，企業(yè)制定策略性的決策，例如產(chǎn)品線的廣度、科技領(lǐng)先的程度、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，待這些決策都確定了之后，廠商再進(jìn)行投資。 當(dāng)投資完成，便進(jìn)入第二階段的戰(zhàn)術(shù)。此階段正是比較有彈性的競(jìng)爭(zhēng)武器，例如價(jià)格、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品的保證等等。從這種觀點(diǎn)而言，價(jià)格完全取決于前一個(gè)階段的投資和決策。價(jià)格本身只處于從屬的地位。 以航空公司為例，航空公司在第一階段的決策是決定經(jīng)營(yíng)國(guó)際航線還是國(guó)內(nèi)航線。確定成為經(jīng)營(yíng)國(guó)際或國(guó)內(nèi)航線的航空公司之后，才能決定所需購買的飛機(jī)機(jī)型、人員訓(xùn)練，以及其他策略所導(dǎo)出的相關(guān)事項(xiàng)。 如果企業(yè)選擇成為國(guó)際航線的航空公司，接著就要選擇服務(wù)的區(qū)域范圍，這屬于第二階段的選擇。選定服務(wù)的區(qū)域之后，廠商就著手安排機(jī)場(chǎng)的起降權(quán)、廣告，還有其他接口設(shè)備的投資。 當(dāng)購入飛機(jī)、組建機(jī)隊(duì)并開始營(yíng)業(yè)之后，廠商才決定如何在價(jià)格、時(shí)間的安排和乘客的服務(wù)上競(jìng)爭(zhēng)。 從這個(gè)例子可以看出，競(jìng)爭(zhēng)策略是先布局、價(jià)格應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)的最后手段，不到萬不得已，不可以進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 廠商應(yīng)該先培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，選擇以質(zhì)量或者以銷售的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)，或者是以其他方式競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格則是最后的選擇。在策略的主從關(guān)系上（見基礎(chǔ)篇），價(jià)格可以說是最后階段的從屬?zèng)Q策。 然而企業(yè)若不通過價(jià)格策略便無從達(dá)到獲利的目標(biāo)，因此可以說價(jià)格策略重要但不必要。

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《策略精論(進(jìn)階篇):企業(yè)如何構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?》編輯推薦：美國(guó)和中國(guó)香港、臺(tái)灣、大陸等地知名學(xué)府30年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)積累提煉，臺(tái)灣大學(xué)EMBA“策略管理”課程多年沿用權(quán)威講義。企業(yè)如何構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？1.傳統(tǒng)策略理論最大的缺失，是并未考慮競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。2.企業(yè)的短期競(jìng)爭(zhēng)策略，往往選擇競(jìng)爭(zhēng)。3.價(jià)格應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)的最后手段。4.沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，沒有價(jià)格策略。5.對(duì)小廠價(jià)格上的挑釁，大廠不能在價(jià)格上予以回應(yīng)。6.價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果并沒有真正的贏家。7.并購的浪潮，大多發(fā)生在股市高漲的年代。8.正確的并購策略，最重要的是要有清楚的策略目標(biāo)和嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律。9.只要解決物流和金流的問題，大陸的電子商務(wù)市場(chǎng)不可限量。10.垂直控制可以達(dá)到垂直整合的目的，而不一定非要進(jìn)行垂直整合。11.國(guó)際化就是借力使力。12.凡策略必不聯(lián)盟，凡聯(lián)盟必不策略。13.只靠技術(shù)取勝的公司，會(huì)和技術(shù)一起成為歷史。14.技術(shù)策略的關(guān)鍵，取決于時(shí)機(jī)。15.要建立分享的文化，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該以團(tuán)體績(jī)效為主。16.企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其他30%呢？或許是運(yùn)氣。17.執(zhí)行的文化，就是用心和速度的文化?！?/pre>





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