策略精論

前言

大策略 小策略去年和臺灣臺積電張忠謀董事長對談時，張董事長不經(jīng)意間提出大策略、小策略的概念，這個想法解開了我數(shù)十年的疑惑。到底什么是策略？定價？技術(shù)的選擇？地理區(qū)域的擴張？價值鏈的整合？要不要一條龍生產(chǎn)？如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的新形態(tài)競爭？這些看似都是影響重大的策略議題，但和定位、競爭優(yōu)勢、核心競爭力又有什么關(guān)系？其實這些策略可以分為大策略和小策略。大策略是策略形成的基礎(chǔ)，就是公司的愿景、使命、定位，以及建構(gòu)核心競爭力。執(zhí)行大策略時，企業(yè)還要制定競爭的方式：要不要降價、要不要進行并購等等。因此大策略需要小策略的配合，換言之，小策略是在大策略的框架下所衍生的策略，基礎(chǔ)篇討論的是大策略，進階篇討論的是小策略?；诨A(chǔ)篇的基本概念，進階篇介紹較為復(fù)雜的小策略協(xié)助大策略的執(zhí)行，例如垂直整合、并購、國際化、知識管理、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)策略。這些策略的形成要以經(jīng)濟分析為基礎(chǔ)，而且是管理高度極高的策略，都是管理方面的重大挑戰(zhàn)。以前筆者在美國伊利諾伊大學(xué)教書時，對于這些策略沒有想清楚，盲目地引用研究文獻，教美國學(xué)生不要多元化、不要垂直整合、不要國際化、不要并購，因為研究顯示這些策略的失敗率超過50%。但15年前回到亞洲后，經(jīng)過十幾年的反思，我發(fā)現(xiàn)以前真的是教錯了。這些策略都是執(zhí)行上難度很高的策略，但成功的公司都會執(zhí)行這些策略，因此不能因為失敗率高就不執(zhí)行這些策略，而是要學(xué)會如何執(zhí)行?，F(xiàn)在想起來，以前年少，雖有博士學(xué)位但思想不夠成熟，以致誤人子弟。事實上，公司策略的形成和執(zhí)行是高段的管理，大策略是粗放的管理，當企業(yè)的管理從粗放走到精致時，就需要好好盤算如何進行小策略的配合。進階篇介紹了9個小策略，每個小策略都有非常復(fù)雜的決策過程，所以策略管理是高段的管理。但不要小看這些小策略，有些小策略的成功會成為策略突破點，也就是說某些小策略執(zhí)行成功，企業(yè)就有如打通任督二脈，創(chuàng)造出企業(yè)未來成長茁壯的契機。例如臺灣的捷安特自行車公司在1984年就思考從自行車代工企業(yè)轉(zhuǎn)型，決定在材料技術(shù)上突破，研發(fā)出碳纖維自行車，然后推銷給歐洲自行車賽車手使用。賽車手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎，捷安特順勢而為在歐洲創(chuàng)出品牌，從此踏上自有品牌的坦途，捷安特的技術(shù)策略就成為其策略突破點。又如富邦集團經(jīng)過并購臺北銀行、ING人壽保險業(yè)務(wù)，很快成為臺灣前幾名的金融集團。成功的并購策略就是富邦的策略突破點。再如鴻海建立以客戶為主的事業(yè)部組織，加上優(yōu)越的制造能力，獲得惠普和蘋果的訂單，再隨著這兩家公司成長。大訂單也是策略突破點。經(jīng)營管理和下圍棋一樣也有段數(shù)之分。大策略加小策略的組成非常復(fù)雜，要苦思才能將所有的細節(jié)想清楚。筆者試著把管理分為高段和低段：一段的管理就是初級的管理，也就是“目視”（eyeball）管理，當公司小的時侯，管理者通過個人的巡視與監(jiān)督，指導(dǎo)各個員工的行為、規(guī)劃、任用、績效考核，全是個人作業(yè)。二段的管理牽涉設(shè)備投資，在物資缺乏時代，能買到機器生產(chǎn)即能獲利，無須復(fù)雜的管理機能，可以說是總承包管理。三段的管理在生產(chǎn)上有所突破，能夠大量生產(chǎn)，不過基本上還是以單一產(chǎn)品為主。價格和成本是主要競爭武器。四段的管理是在生產(chǎn)上持續(xù)精進，除了發(fā)揮經(jīng)濟規(guī)模外，還在生產(chǎn)上錙銖必較，一點一滴全面降低成本。五段的管理是除了成本控制外，再加上質(zhì)量的控制，存貨制度也加以改善，能夠達到及時供貨系統(tǒng)（JIT）。當然，公司的規(guī)模大到某種程度，管理的復(fù)雜度增加，必須靠標準作業(yè)程序來進行經(jīng)營管理。管理信息系統(tǒng)也要上軌道，人治的色彩盡量減少。六段的管理是在成本已經(jīng)降低的條件下，從事新產(chǎn)品的發(fā)展，增加研發(fā)的附加價值。不僅如此，六段的管理還進行以時間為主的競爭，產(chǎn)品要比誰更新、更快。七段的管理是創(chuàng)造營銷上的附加價值，不再以價格作為唯一的競爭武器，而能以品牌及營銷手段賺取更高的利潤。對于顧客有更深度的了解，建立顧客關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）。同時將競爭優(yōu)勢移轉(zhuǎn)到其他國家，成為國際化的公司。八段的管理是創(chuàng)造新的策略定位，例如成為價值整合商（Value Integrator），或在價值鏈上進行跳蛙策略，直接訴諸消費者。九段的管理就是將各部門最好的做法結(jié)合到一起。策略上有策略創(chuàng)新，營銷上建立數(shù)據(jù)庫營銷，有深度的客戶洞察，從而建立獨特的品牌定位，生產(chǎn)上達到6個標準差，研發(fā)上有大量專利墻的保護核心科技，而且做到公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，最重要的是有獨特的公司文化，以公司的愿景激發(fā)員工工作熱忱，以工作環(huán)境而不是金錢作為主要的激勵手段。管理能力上能夠勝任一系列并購的策略和整合的工作。好的文化可以維系公司20年的興盛，好的策略可以維持公司10年的興盛，好的待遇和紅利只能維持公司1年的興盛。就如同圍棋的段數(shù)，管理能力三段的企業(yè)，只能賺三段的錢，最重要的是：三個三段的棋士打不過一個九段的棋士。管理的段數(shù)不是一蹴而就的，必須隨著時間逐步發(fā)展。臺灣的公司在過去的經(jīng)濟發(fā)展中，逐漸從粗放的管理走向精致的管理，在生產(chǎn)上，臺灣公司,尤其是電子業(yè)，比世界大廠有過之而無不及，但在品牌、國際化、研發(fā)、人事管理和財務(wù)管理上，離世界水平還有一段距離，做到八九段管理的公司仍屬少數(shù)。本書付梓之前，回顧這二十幾年的教書生涯，結(jié)論是：策略靠苦思執(zhí)行靠用心湯明哲臺灣大學(xué)國際企業(yè)學(xué)系教授兼臺大副校長

內(nèi)容概要

　　《策略精論》進階篇承接基礎(chǔ)篇而來，對企業(yè)經(jīng)營所需的策略進行了進一步解讀，包括博弈論在策略中的應(yīng)用、定價策略、并購策略、信息科技策略、垂直整合策略、國際化策略、技術(shù)策略（主要是關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新）、知識管理策略（隱性知識）等，并在行文的最后一章講述了策略執(zhí)行力的重要性，說明執(zhí)行力是關(guān)乎策略能否成功的關(guān)鍵，并對策略執(zhí)行所需的步驟進行了詳細解讀。

作者簡介

　　湯明哲
　　現(xiàn)任臺灣大學(xué)副校長。美國麻省理工斯隆商學(xué)院管理博士，專攻策略管理。在美國和中國香港、臺灣及大陸等地的著名學(xué)府，累積近30年教學(xué)經(jīng)驗，在臺灣大學(xué)EMBA課程中教授“策略管理”多年。研究主要集中于以下幾個領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)分析，尤其是競爭中的科技創(chuàng)新；進入國際市場的策略；科技與策略的互動。

書籍目錄

自序 大戰(zhàn)略　小戰(zhàn)略
　第1章　博弈論和競爭策略
　　何謂博弈論
　　囚徒困境的應(yīng)用
　　序列博弈下的策略考慮
　　博弈論和長期競爭策略
　　博弈論和競爭態(tài)勢
　　結(jié)論
　第2章　定價策略
價格在策略上的考慮
　　定價的策略
　　價格歧視
　　競爭態(tài)勢定價
　　謀和定價
　　競爭定價
　　結(jié)論
　第3章　并購策略
　　并購的基本現(xiàn)象和趨勢
　　并購的效果
　　成功的并購策略
　　并購的過程
　　并購后的整合
　　海外并購策略
　　結(jié)論
　第4章信息科技策略
　　策略性信息系統(tǒng)
　　互聯(lián)網(wǎng)策略
　　互聯(lián)網(wǎng)上的經(jīng)營模式
　　網(wǎng)絡(luò)策略
　　結(jié)論
　第5章　垂直整合的策略
　　垂直整合的定義
　　垂直整合的動機
　　垂直整合的效率
　　垂直整合的問題
　　硅統(tǒng)科技垂直整合策略的評估
　　垂直控制的工具
　　結(jié)論
　第6章　國際化策略
　　企業(yè)要不要國際化？
　　競爭優(yōu)勢可否跨越國界？
　　國際進入策略
　　全球策略布局
　　國際化的組織結(jié)構(gòu)
　　結(jié)論
　第7章　技術(shù)策略
　　技術(shù)環(huán)境的創(chuàng)新
　　技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟分析
　　技術(shù)創(chuàng)新的特色
　　結(jié)論
　第8章　知識管理策略
　　競爭形態(tài)的歷史
　　知識與競爭優(yōu)勢
　　知識管理的流程和策略
　　結(jié)論
　第9章　策略執(zhí)行力
　　執(zhí)行力的重要性
　　策略的執(zhí)行
　　執(zhí)行力和組織程序
　　執(zhí)行力的文化
　　策略與執(zhí)行力

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   價格在策略上的考慮 價格是影響利潤最重要的因素，如果公司平均凈利率是10％，價格下降1％，在銷售量不變的情況下，凈利率會下降10％。 美國的超級市場資金周轉(zhuǎn)率高，凈利率只有2％，價格的變動對利潤的影響更大。而且策略必須通過價格來實現(xiàn)利潤，因此定價策略對企業(yè)的重要性不言而喻。 但是從策略的角度來看，價格并不是最有效的競爭武器。價格雖然重要，但也只是整體策略的一環(huán)，而且容易模仿。 價格通常由產(chǎn)品的定位、差異化、競爭態(tài)勢等策略要素所決定，比如競爭的形態(tài)、廠商的目標、競爭的優(yōu)勢，以及重要對手的定價策略等，不是只靠供給和需求決定的。 其次，價格并不適合當作競爭武器來使用，因為價格可以隨時改變，對手可以立即響應(yīng)，除非有低成本的支持，價格固然重要，但其他策略性的因素卻是決定價格的基本要素。 由于價格容易改變，目前研究策略的學(xué)者逐漸傾向于利用兩段式的競爭論。第一階段，企業(yè)制定策略性的決策，例如產(chǎn)品線的廣度、科技領(lǐng)先的程度、目標市場的選擇，待這些決策都確定了之后，廠商再進行投資。 當投資完成，便進入第二階段的戰(zhàn)術(shù)。此階段正是比較有彈性的競爭武器，例如價格、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品的保證等等。從這種觀點而言，價格完全取決于前一個階段的投資和決策。價格本身只處于從屬的地位。 以航空公司為例，航空公司在第一階段的決策是決定經(jīng)營國際航線還是國內(nèi)航線。確定成為經(jīng)營國際或國內(nèi)航線的航空公司之后，才能決定所需購買的飛機機型、人員訓(xùn)練，以及其他策略所導(dǎo)出的相關(guān)事項。 如果企業(yè)選擇成為國際航線的航空公司，接著就要選擇服務(wù)的區(qū)域范圍，這屬于第二階段的選擇。選定服務(wù)的區(qū)域之后，廠商就著手安排機場的起降權(quán)、廣告，還有其他接口設(shè)備的投資。 當購入飛機、組建機隊并開始營業(yè)之后，廠商才決定如何在價格、時間的安排和乘客的服務(wù)上競爭。 從這個例子可以看出，競爭策略是先布局、價格應(yīng)該是競爭的最后手段，不到萬不得已，不可以進入價格競爭。 廠商應(yīng)該先培養(yǎng)競爭的實力，選擇以質(zhì)量或者以銷售的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)，或者是以其他方式競爭，價格則是最后的選擇。在策略的主從關(guān)系上（見基礎(chǔ)篇），價格可以說是最后階段的從屬決策。 然而企業(yè)若不通過價格策略便無從達到獲利的目標，因此可以說價格策略重要但不必要。

編輯推薦

《策略精論(進階篇):企業(yè)如何構(gòu)建競爭優(yōu)勢?》編輯推薦：美國和中國香港、臺灣、大陸等地知名學(xué)府30年教學(xué)經(jīng)驗積累提煉，臺灣大學(xué)EMBA“策略管理”課程多年沿用權(quán)威講義。企業(yè)如何構(gòu)建競爭優(yōu)勢？1.傳統(tǒng)策略理論最大的缺失，是并未考慮競爭者的反應(yīng)。2.企業(yè)的短期競爭策略，往往選擇競爭。3.價格應(yīng)該是競爭的最后手段。4.沒有競爭力的企業(yè)，沒有價格策略。5.對小廠價格上的挑釁，大廠不能在價格上予以回應(yīng)。6.價格戰(zhàn)的結(jié)果并沒有真正的贏家。7.并購的浪潮，大多發(fā)生在股市高漲的年代。8.正確的并購策略，最重要的是要有清楚的策略目標和嚴守財務(wù)紀律。9.只要解決物流和金流的問題，大陸的電子商務(wù)市場不可限量。10.垂直控制可以達到垂直整合的目的，而不一定非要進行垂直整合。11.國際化就是借力使力。12.凡策略必不聯(lián)盟，凡聯(lián)盟必不策略。13.只靠技術(shù)取勝的公司，會和技術(shù)一起成為歷史。14.技術(shù)策略的關(guān)鍵，取決于時機。15.要建立分享的文化，獎勵應(yīng)該以團體績效為主。16.企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其他30%呢？或許是運氣。17.執(zhí)行的文化，就是用心和速度的文化?！?/pre>





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