戰(zhàn)略就是講故事

前言

　　許多人或許與我一樣，在翻看一本書時，最先想到的是作者的寫作動機，是作品背后的故事。　　我在商學院從事研究和教育工作。在管理學中，特別就企業(yè)競爭戰(zhàn)略和創(chuàng)新等課題進行思考、調(diào)研、寫作和講演。從事這些工作使我有機會聽到不同行業(yè)公司管理者的“戰(zhàn)略”話題，并與之討論，提出建議?！　‰m然聽聞出色的戰(zhàn)略構(gòu)想令我驚喜萬分。但是，也常常會遇到一些十分乏味的“戰(zhàn)略”，不勝枚舉。我不只局限于關(guān)注演示(presentation)技巧的好壞、必要的數(shù)據(jù)，而是更關(guān)注戰(zhàn)略內(nèi)容本身的優(yōu)劣?！　　翱帷钡膽?zhàn)略不但有趣，而且能使人腦力激蕩，不由得產(chǎn)生一呼百應的感覺。另一方面，“差勁的”戰(zhàn)略則完全無趣。那么，什么是判斷戰(zhàn)略優(yōu)劣的標準？出色的戰(zhàn)略需要具備什么條件？過去我一直都想用更準確的語言來加以描述。　　在15年不斷的摸索中，我也逐漸確立了自己判斷戰(zhàn)略優(yōu)劣的標準。那就是戰(zhàn)略“是否變成了故事”，在戰(zhàn)略中能否看到栩栩如生的“故事”?！　”緯荚趶摹肮适隆?narrative story)的視角，對競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢、其背后的邏輯與思考方式等所有相關(guān)問題進行一番討論。若用一句話描述本書想傳達的觀點，那就是：“出色的戰(zhàn)略就是令人情不自禁地想與別人談論的有趣故事”?！　∥以谶@里所探討的問題，無關(guān)戰(zhàn)略的“成敗”，從根本上說，只是關(guān)于戰(zhàn)略。優(yōu)劣”的問題。企業(yè)即使擁有出眾的戰(zhàn)略但還是失敗了的情況，并不少見。因為有你無法直接控制的顧客，有競爭對手的存在，而且未來又往往不確定。事業(yè)成功與否，我只能說：“沒有試著做過就不會知道?！比欢?，即便如此，擁有“出色的戰(zhàn)略”依然有其意義。　　……

內(nèi)容概要

　　楠木建編著的《戰(zhàn)略就是講故事：打造長青企業(yè)核心競爭力》是一本探討企業(yè)競爭戰(zhàn)略的書，具有實戰(zhàn)、創(chuàng)新和突破性?；诒姸喟咐龔摹肮适隆钡囊暯墙庹f了帶來終極競爭優(yōu)勢的邏輯，嘗試深入探討競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。給核心競爭力賦予“故事”的全新定義，“故事”不是“行動表”、不是“法則”、不是“最佳實踐”、不是“模擬”，也不是“游戲”，在本書中“故事”是企業(yè)戰(zhàn)略細節(jié)與核心秘密。
　　針對商業(yè)實務的從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)中高層管理者在實踐中，都面臨某些“必須解決的問題”：如何提高業(yè)務流程效率，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品？如何提升自身業(yè)績？打造行業(yè)內(nèi)頂尖級企業(yè)？……給出了諸多答案。

作者簡介

　　楠木建，一橋大學國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院教授，1964年生于東京。1992年完成一橋大學商學研究院博士課程。曾擔任一橋大學商學部助理教授、該院創(chuàng)新研究中心助理教授，后加入該校設立的國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院，并于2010年就任現(xiàn)職。其學術(shù)主攻方向為競爭戰(zhàn)略與創(chuàng)新。著有《戰(zhàn)略就是講故事》《知識與創(chuàng)新》等書。
　　其著作《戰(zhàn)略就是講故事》，榮獲日本2011年經(jīng)管圖書大獎。在出版后一年間售出23萬冊，被日本多家媒體評為2010年度最佳經(jīng)濟管理類作品，22010年日本十大管理類圖書。崔水成，江蘇淮安人，一橋大學國際企業(yè)戰(zhàn)略研究科MBA。2004年畢業(yè)于上海師范大學外國語學院門語專業(yè)，獲文學學士學位。曾任職于國內(nèi)兩家日資企業(yè)，從事業(yè)務拓展、貿(mào)易和銷售工作。譯有《BCG視野：假說驅(qū)動管理的魅力》、《BCG戰(zhàn)略思想：競爭優(yōu)勢原理》。

書籍目錄

序言
第1章 戰(zhàn)略是一種故事
邏輯與實踐
“無意義”與“謊言”之間
戰(zhàn)略的邏輯化
戰(zhàn)略是什么？
“G理論”
“故事”是什么？
戰(zhàn)略的“內(nèi)在流動”與“內(nèi)在變化”
“故事”不是什么？
“商業(yè)模式”與“故事”
“短話”長說
邏輯比數(shù)字更重要
日本企業(yè)更需要故事
戰(zhàn)略制定的有趣之處
第2章 競爭戰(zhàn)略的基本邏輯
競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略
勝負的標準
以市場為導向的經(jīng)營
企業(yè)家與投資者的區(qū)別
行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)
夏威夷還是北極？
戰(zhàn)略不是什么？
熱門流行語的功過
創(chuàng)造“差異”
“差異”中還有“差異”
定位——大廚的食譜配方
邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論
權(quán)衡取舍
組織能力——廚房內(nèi)部
7-11便利店的“假說驗證型采購方式”
為什么無法模仿？
豐田汽車的產(chǎn)品開發(fā)能力
是避其鋒芒還是針鋒相對？
sp與oc的位置關(guān)系
sp-oc矩陣
sp與oc的混合——加入時間維度進行思考
sp與oc的對立關(guān)系
福特與馬自達
日本企業(yè)的oc偏向和復興模式
競爭優(yōu)勢的來源
第3章 將靜態(tài)畫面變成動畫
“三張護身符”
故事就是“第四張護身符”
決定射門的重心——故事的競爭優(yōu)勢
傳球——故事的組成部分
傳球配合——故事的連貫性
質(zhì)量高低
戰(zhàn)略故事的經(jīng)典案例——美國西南航空公司
故事化——構(gòu)建戰(zhàn)略的過程
相互影響
競爭優(yōu)勢的精髓
第4章 從“概念”出發(fā)
起承轉(zhuǎn)合之“起”
究竟是向誰賣什么？
相比“怎么做”，更重要的是“賣什么、賣給誰”
“次日送達”的價值
百貨商場與便利店
電子商務是“自動售貨機”？
一切都始于”概念”
折扇的扇軸
讓自己被什么人討厭
發(fā)掘人的本性
人的本性不會改變
第5章 組織“致命傳球”
起承轉(zhuǎn)合的“轉(zhuǎn)”
星巴克的故事
連貫性的基礎
乍一看似乎不合理——可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源
擊中“聰明人的視野盲區(qū)”
“致命傳球”集錦
不是“先見之明”
競爭優(yōu)勢的層次
可持續(xù)競爭優(yōu)勢的真面目
地方城市的辣妹潮人
模仿本身將擴大差異
回避“致命傳球”與“相互影響”的失敗
組成部分的過度化
終極競爭優(yōu)勢
第6章 戰(zhàn)略故事解讀
案例：2004年的格列佛國際公司
戰(zhàn)略故事解讀
從解讀部分獲得的啟示
第7章 戰(zhàn)略故事的“十大原則”
原則1從故事結(jié)尾開始構(gòu)思
原則2注視“普通人”的本性
原則3帶著悲觀態(tài)度驗證邏輯的嚴密性
原則4堅持弄清楚事情發(fā)生的前后順序
原則5從過去出發(fā)設想未來
原則6不去試圖避免失敗
原則7擊中“聰明人的視野盲區(qū)”
原則8對競爭對手持開放姿態(tài)
原則9通過抽象化抓住本質(zhì)
原則10講述那種情不自禁想跟別人說的故事
最重要的東西

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   可視化的思考方式非但對戰(zhàn)略無用，還會讓我們對事物的看法不斷脫離戰(zhàn)略故事的本質(zhì)。對戰(zhàn)略而言，重要的不是“可視化”，而是“可說化”。將戰(zhàn)略作為故事來講給人聽，這就是領導者最重要的職責之一。 日本企業(yè)更需要故事 我強調(diào)“故事”視角的第四個原因是，“故事”的戰(zhàn)略思考方式特別對日本企業(yè)有著重要意義。為此我有以下三點理由。 第一個理由是，日本企業(yè)正面臨相當成熟的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)營環(huán)境越成熟，企業(yè)就越難以通過個別組成元素建立競爭優(yōu)勢。通過推出劃時代新產(chǎn)品、進入尚無競爭對手的具有高成長性的細分市場而進行的差異化，的確比較顯著。但是，在成熟的市場環(huán)境下，企業(yè)卻很難找到這種花哨的差異化元素。因此，企業(yè)必須在高一層次的“故事”層面進行差異化。如果用電影和舞臺劇來打比方，雖然出場的演員里沒有大明星，但它依靠將演員們組合、驅(qū)動起來的有趣情節(jié)來吸引觀眾，等你注意到的時候，它已經(jīng)在演出中取得了相當一段時期的成功。這就是故事戰(zhàn)略的目標狀態(tài)。 第二個理由是，相比定位而言，迄今為止的日本企業(yè)更側(cè)重于以組織能力為基礎的“拼體力的戰(zhàn)略”。關(guān)于定位和組織能力這兩種競爭戰(zhàn)略的主要觀點，我將在下一章進行詳細論述，在這里就不多談了。雖然重視組織能力的日本企業(yè)的“拼體力的戰(zhàn)略”在重視“調(diào)整與磨合”的制造業(yè)特別明顯。 定位戰(zhàn)略因其與成果之間的因果關(guān)系更為明確，相對而言有“短篇故事”的傾向。通用電氣（GE）的杰克?韋爾奇（Jack Welch）在20世紀80年代所采取的戰(zhàn)略就是典型的定位戰(zhàn)略。韋爾奇就任通用電氣首席執(zhí)行官的時候，在“只做能取得行業(yè)第一、第二地位的業(yè)務”、“不做進入壁壘低、競爭對手多且市場競爭混亂的業(yè)務”、“不做市場和技術(shù)變化大的業(yè)務”等原則的指導下，對通用電氣公司的業(yè)務領域進行了大膽壓縮。這就是徹頭徹尾的定位戰(zhàn)略。不到幾年，韋爾奇的戰(zhàn)略決策就為通用電氣帶來了收入增長的成果。 另一方面，與定位戰(zhàn)略相比，重視能力的戰(zhàn)略與成果之間的因果距離就要遠一些。用藤本隆宏的話說，就是“企業(yè)要建立能力，至少要花10年時間”。作為看板方式（Kanban）、基于自動化的生產(chǎn)線上的問題解決、平準化生產(chǎn)等各種組成元素的綜合體，豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是一個將重點放在能力上的出色戰(zhàn)略故事的典型。究其根本，豐田的真正競爭力就是持續(xù)不斷地構(gòu)建能力，不過，由于它是以能力為基礎，個別的舉措與成果之間的因果關(guān)系就不得不變得相對不明確起來。 重視構(gòu)建能力的戰(zhàn)略，是日本企業(yè)相對于歐美和其他亞洲各國企業(yè)的特點。毫無疑問，作為日本企業(yè)競爭力的來源，這種戰(zhàn)略在今后也很重要。但與定位戰(zhàn)略相比，不管就時間意義還是就因果邏輯意義而言，構(gòu)建能力的戰(zhàn)略都需要“長篇故事”。即使企業(yè)能作定位的決策，但對能力構(gòu)建而言，只作決策是什么都無法獲得的。如果企業(yè)無法意識到個別元素是如何聯(lián)系起來，如何產(chǎn)生相互影響并帶來成果的故事，就無法通過構(gòu)建能力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如果沒有故事，就如“好好做”、“想辦法搞定”這兩句話所描述的那樣，重視能力的管理便很容易變得嚴重依賴第一線。由此，企業(yè)就將陷入戰(zhàn)略缺席的境地。 第三個理由是，13本企業(yè)的組織和員工行為動機的特征。在歐美企業(yè)的組織中，職能分工的邏輯已經(jīng)根深蒂固。一般來說，在歐美企業(yè)工作的人所信奉的也都是自己的職能專業(yè)性。因此，正如“我是做市場營銷的”這句話所示，他們可以自然地用職能總結(jié)來定義自己的工作。反過來說，他們也有著“對脫離市場營銷領域的工作并沒有特別的興趣”的意識。 在美國好萊塢的電影制作公司，職能分工的邏輯滲透得相當深入。不僅有導演、編劇、攝影、剪輯、演員、特技攝影、服裝和美術(shù)等主要職能，更有專門負責演員演出費用談判的經(jīng)紀人、專門負責服裝和背景色彩搭配的調(diào)色師，在演員中，既有自由度高、對各種事情都有發(fā)言權(quán)的主演級明星，也有負責特定動作的特技替身演員（特技替身演員也根據(jù)動作的種類還有進一步的細分）和沒有臺詞的臨時演員，在電影里一句臺詞都沒有的人屬于跟“演員”完全沒有關(guān)系的分類，其出演費也跟演員有很大差距），職能分工極其先進、細致。

編輯推薦

針對商業(yè)實務的從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)中高層管理者在實踐中，都面臨某些“必須解決的問題”：如何提高業(yè)務流程效率，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品？如何提升自身業(yè)績？打造行業(yè)內(nèi)頂尖級企業(yè)？……《戰(zhàn)略就是講故事:打造長青企業(yè)核心競爭力》中給出了諸多答案。

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