戰(zhàn)略就是講故事

前言

　　許多人或許與我一樣，在翻看一本書(shū)時(shí)，最先想到的是作者的寫(xiě)作動(dòng)機(jī)，是作品背后的故事。　　我在商學(xué)院從事研究和教育工作。在管理學(xué)中，特別就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和創(chuàng)新等課題進(jìn)行思考、調(diào)研、寫(xiě)作和講演。從事這些工作使我有機(jī)會(huì)聽(tīng)到不同行業(yè)公司管理者的“戰(zhàn)略”話題，并與之討論，提出建議?！　‰m然聽(tīng)聞出色的戰(zhàn)略構(gòu)想令我驚喜萬(wàn)分。但是，也常常會(huì)遇到一些十分乏味的“戰(zhàn)略”，不勝枚舉。我不只局限于關(guān)注演示(presentation)技巧的好壞、必要的數(shù)據(jù)，而是更關(guān)注戰(zhàn)略?xún)?nèi)容本身的優(yōu)劣?！　　翱帷钡膽?zhàn)略不但有趣，而且能使人腦力激蕩，不由得產(chǎn)生一呼百應(yīng)的感覺(jué)。另一方面，“差勁的”戰(zhàn)略則完全無(wú)趣。那么，什么是判斷戰(zhàn)略?xún)?yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)？出色的戰(zhàn)略需要具備什么條件？過(guò)去我一直都想用更準(zhǔn)確的語(yǔ)言來(lái)加以描述。　　在15年不斷的摸索中，我也逐漸確立了自己判斷戰(zhàn)略?xún)?yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。那就是戰(zhàn)略“是否變成了故事”，在戰(zhàn)略中能否看到栩栩如生的“故事”。　　本書(shū)旨在從“故事”(narrative story)的視角，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、其背后的邏輯與思考方式等所有相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行一番討論。若用一句話描述本書(shū)想傳達(dá)的觀點(diǎn)，那就是：“出色的戰(zhàn)略就是令人情不自禁地想與別人談?wù)摰挠腥す适隆?。　　我在這里所探討的問(wèn)題，無(wú)關(guān)戰(zhàn)略的“成敗”，從根本上說(shuō)，只是關(guān)于戰(zhàn)略。優(yōu)劣”的問(wèn)題。企業(yè)即使擁有出眾的戰(zhàn)略但還是失敗了的情況，并不少見(jiàn)。因?yàn)橛心銦o(wú)法直接控制的顧客，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，而且未來(lái)又往往不確定。事業(yè)成功與否，我只能說(shuō)：“沒(méi)有試著做過(guò)就不會(huì)知道?！比欢?，即便如此，擁有“出色的戰(zhàn)略”依然有其意義。　　……

內(nèi)容概要

　　楠木建編著的《戰(zhàn)略就是講故事：打造長(zhǎng)青企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》是一本探討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的書(shū)，具有實(shí)戰(zhàn)、創(chuàng)新和突破性?；诒姸喟咐龔摹肮适隆钡囊暯墙庹f(shuō)了帶來(lái)終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的邏輯，嘗試深入探討競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)。給核心競(jìng)爭(zhēng)力賦予“故事”的全新定義，“故事”不是“行動(dòng)表”、不是“法則”、不是“最佳實(shí)踐”、不是“模擬”，也不是“游戲”，在本書(shū)中“故事”是企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)節(jié)與核心秘密。
　　針對(duì)商業(yè)實(shí)務(wù)的從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)中高層管理者在實(shí)踐中，都面臨某些“必須解決的問(wèn)題”：如何提高業(yè)務(wù)流程效率，開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品？如何提升自身業(yè)績(jī)？打造行業(yè)內(nèi)頂尖級(jí)企業(yè)？……給出了諸多答案。

作者簡(jiǎn)介

　　楠木建，一橋大學(xué)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略研究院教授，1964年生于東京。1992年完成一橋大學(xué)商學(xué)研究院博士課程。曾擔(dān)任一橋大學(xué)商學(xué)部助理教授、該院創(chuàng)新研究中心助理教授，后加入該校設(shè)立的國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略研究院，并于2010年就任現(xiàn)職。其學(xué)術(shù)主攻方向?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新。著有《戰(zhàn)略就是講故事》《知識(shí)與創(chuàng)新》等書(shū)。
　　其著作《戰(zhàn)略就是講故事》，榮獲日本2011年經(jīng)管圖書(shū)大獎(jiǎng)。在出版后一年間售出23萬(wàn)冊(cè)，被日本多家媒體評(píng)為2010年度最佳經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)作品，22010年日本十大管理類(lèi)圖書(shū)。崔水成，江蘇淮安人，一橋大學(xué)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略研究科MBA。2004年畢業(yè)于上海師范大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院門(mén)語(yǔ)專(zhuān)業(yè)，獲文學(xué)學(xué)士學(xué)位。曾任職于國(guó)內(nèi)兩家日資企業(yè)，從事業(yè)務(wù)拓展、貿(mào)易和銷(xiāo)售工作。譯有《BCG視野：假說(shuō)驅(qū)動(dòng)管理的魅力》、《BCG戰(zhàn)略思想：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原理》。

書(shū)籍目錄

序言
第1章 戰(zhàn)略是一種故事
邏輯與實(shí)踐
“無(wú)意義”與“謊言”之間
戰(zhàn)略的邏輯化
戰(zhàn)略是什么？
“G理論”
“故事”是什么？
戰(zhàn)略的“內(nèi)在流動(dòng)”與“內(nèi)在變化”
“故事”不是什么？
“商業(yè)模式”與“故事”
“短話”長(zhǎng)說(shuō)
邏輯比數(shù)字更重要
日本企業(yè)更需要故事
戰(zhàn)略制定的有趣之處
第2章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本邏輯
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略
勝負(fù)的標(biāo)準(zhǔn)
以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)
企業(yè)家與投資者的區(qū)別
行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)
夏威夷還是北極？
戰(zhàn)略不是什么？
熱門(mén)流行語(yǔ)的功過(guò)
創(chuàng)造“差異”
“差異”中還有“差異”
定位——大廚的食譜配方
邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論
權(quán)衡取舍
組織能力——廚房?jī)?nèi)部
7-11便利店的“假說(shuō)驗(yàn)證型采購(gòu)方式”
為什么無(wú)法模仿？
豐田汽車(chē)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力
是避其鋒芒還是針?shù)h相對(duì)？
sp與oc的位置關(guān)系
sp-oc矩陣
sp與oc的混合——加入時(shí)間維度進(jìn)行思考
sp與oc的對(duì)立關(guān)系
福特與馬自達(dá)
日本企業(yè)的oc偏向和復(fù)興模式
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源
第3章 將靜態(tài)畫(huà)面變成動(dòng)畫(huà)
“三張護(hù)身符”
故事就是“第四張護(hù)身符”
決定射門(mén)的重心——故事的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
傳球——故事的組成部分
傳球配合——故事的連貫性
質(zhì)量高低
戰(zhàn)略故事的經(jīng)典案例——美國(guó)西南航空公司
故事化——構(gòu)建戰(zhàn)略的過(guò)程
相互影響
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的精髓
第4章 從“概念”出發(fā)
起承轉(zhuǎn)合之“起”
究竟是向誰(shuí)賣(mài)什么？
相比“怎么做”，更重要的是“賣(mài)什么、賣(mài)給誰(shuí)”
“次日送達(dá)”的價(jià)值
百貨商場(chǎng)與便利店
電子商務(wù)是“自動(dòng)售貨機(jī)”？
一切都始于”概念”
折扇的扇軸
讓自己被什么人討厭
發(fā)掘人的本性
人的本性不會(huì)改變
第5章 組織“致命傳球”
起承轉(zhuǎn)合的“轉(zhuǎn)”
星巴克的故事
連貫性的基礎(chǔ)
乍一看似乎不合理——可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源
擊中“聰明人的視野盲區(qū)”
“致命傳球”集錦
不是“先見(jiàn)之明”
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的層次
可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真面目
地方城市的辣妹潮人
模仿本身將擴(kuò)大差異
回避“致命傳球”與“相互影響”的失敗
組成部分的過(guò)度化
終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
第6章 戰(zhàn)略故事解讀
案例：2004年的格列佛國(guó)際公司
戰(zhàn)略故事解讀
從解讀部分獲得的啟示
第7章 戰(zhàn)略故事的“十大原則”
原則1從故事結(jié)尾開(kāi)始構(gòu)思
原則2注視“普通人”的本性
原則3帶著悲觀態(tài)度驗(yàn)證邏輯的嚴(yán)密性
原則4堅(jiān)持弄清楚事情發(fā)生的前后順序
原則5從過(guò)去出發(fā)設(shè)想未來(lái)
原則6不去試圖避免失敗
原則7擊中“聰明人的視野盲區(qū)”
原則8對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持開(kāi)放姿態(tài)
原則9通過(guò)抽象化抓住本質(zhì)
原則10講述那種情不自禁想跟別人說(shuō)的故事
最重要的東西

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   可視化的思考方式非但對(duì)戰(zhàn)略無(wú)用，還會(huì)讓我們對(duì)事物的看法不斷脫離戰(zhàn)略故事的本質(zhì)。對(duì)戰(zhàn)略而言，重要的不是“可視化”，而是“可說(shuō)化”。將戰(zhàn)略作為故事來(lái)講給人聽(tīng)，這就是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一。 日本企業(yè)更需要故事 我強(qiáng)調(diào)“故事”視角的第四個(gè)原因是，“故事”的戰(zhàn)略思考方式特別對(duì)日本企業(yè)有著重要意義。為此我有以下三點(diǎn)理由。 第一個(gè)理由是，日本企業(yè)正面臨相當(dāng)成熟的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。經(jīng)營(yíng)環(huán)境越成熟，企業(yè)就越難以通過(guò)個(gè)別組成元素建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)推出劃時(shí)代新產(chǎn)品、進(jìn)入尚無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有高成長(zhǎng)性的細(xì)分市場(chǎng)而進(jìn)行的差異化，的確比較顯著。但是，在成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)卻很難找到這種花哨的差異化元素。因此，企業(yè)必須在高一層次的“故事”層面進(jìn)行差異化。如果用電影和舞臺(tái)劇來(lái)打比方，雖然出場(chǎng)的演員里沒(méi)有大明星，但它依靠將演員們組合、驅(qū)動(dòng)起來(lái)的有趣情節(jié)來(lái)吸引觀眾，等你注意到的時(shí)候，它已經(jīng)在演出中取得了相當(dāng)一段時(shí)期的成功。這就是故事戰(zhàn)略的目標(biāo)狀態(tài)。 第二個(gè)理由是，相比定位而言，迄今為止的日本企業(yè)更側(cè)重于以組織能力為基礎(chǔ)的“拼體力的戰(zhàn)略”。關(guān)于定位和組織能力這兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要觀點(diǎn)，我將在下一章進(jìn)行詳細(xì)論述，在這里就不多談了。雖然重視組織能力的日本企業(yè)的“拼體力的戰(zhàn)略”在重視“調(diào)整與磨合”的制造業(yè)特別明顯。 定位戰(zhàn)略因其與成果之間的因果關(guān)系更為明確，相對(duì)而言有“短篇故事”的傾向。通用電氣（GE）的杰克?韋爾奇（Jack Welch）在20世紀(jì)80年代所采取的戰(zhàn)略就是典型的定位戰(zhàn)略。韋爾奇就任通用電氣首席執(zhí)行官的時(shí)候，在“只做能取得行業(yè)第一、第二地位的業(yè)務(wù)”、“不做進(jìn)入壁壘低、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)混亂的業(yè)務(wù)”、“不做市場(chǎng)和技術(shù)變化大的業(yè)務(wù)”等原則的指導(dǎo)下，對(duì)通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了大膽壓縮。這就是徹頭徹尾的定位戰(zhàn)略。不到幾年，韋爾奇的戰(zhàn)略決策就為通用電氣帶來(lái)了收入增長(zhǎng)的成果。 另一方面，與定位戰(zhàn)略相比，重視能力的戰(zhàn)略與成果之間的因果距離就要遠(yuǎn)一些。用藤本隆宏的話說(shuō)，就是“企業(yè)要建立能力，至少要花10年時(shí)間”。作為看板方式（Kanban）、基于自動(dòng)化的生產(chǎn)線上的問(wèn)題解決、平準(zhǔn)化生產(chǎn)等各種組成元素的綜合體，豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是一個(gè)將重點(diǎn)放在能力上的出色戰(zhàn)略故事的典型。究其根本，豐田的真正競(jìng)爭(zhēng)力就是持續(xù)不斷地構(gòu)建能力，不過(guò)，由于它是以能力為基礎(chǔ)，個(gè)別的舉措與成果之間的因果關(guān)系就不得不變得相對(duì)不明確起來(lái)。 重視構(gòu)建能力的戰(zhàn)略，是日本企業(yè)相對(duì)于歐美和其他亞洲各國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，作為日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，這種戰(zhàn)略在今后也很重要。但與定位戰(zhàn)略相比，不管就時(shí)間意義還是就因果邏輯意義而言，構(gòu)建能力的戰(zhàn)略都需要“長(zhǎng)篇故事”。即使企業(yè)能作定位的決策，但對(duì)能力構(gòu)建而言，只作決策是什么都無(wú)法獲得的。如果企業(yè)無(wú)法意識(shí)到個(gè)別元素是如何聯(lián)系起來(lái)，如何產(chǎn)生相互影響并帶來(lái)成果的故事，就無(wú)法通過(guò)構(gòu)建能力創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果沒(méi)有故事，就如“好好做”、“想辦法搞定”這兩句話所描述的那樣，重視能力的管理便很容易變得嚴(yán)重依賴(lài)第一線。由此，企業(yè)就將陷入戰(zhàn)略缺席的境地。 第三個(gè)理由是，13本企業(yè)的組織和員工行為動(dòng)機(jī)的特征。在歐美企業(yè)的組織中，職能分工的邏輯已經(jīng)根深蒂固。一般來(lái)說(shuō)，在歐美企業(yè)工作的人所信奉的也都是自己的職能專(zhuān)業(yè)性。因此，正如“我是做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的”這句話所示，他們可以自然地用職能總結(jié)來(lái)定義自己的工作。反過(guò)來(lái)說(shuō)，他們也有著“對(duì)脫離市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的工作并沒(méi)有特別的興趣”的意識(shí)。 在美國(guó)好萊塢的電影制作公司，職能分工的邏輯滲透得相當(dāng)深入。不僅有導(dǎo)演、編劇、攝影、剪輯、演員、特技攝影、服裝和美術(shù)等主要職能，更有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)演員演出費(fèi)用談判的經(jīng)紀(jì)人、專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)服裝和背景色彩搭配的調(diào)色師，在演員中，既有自由度高、對(duì)各種事情都有發(fā)言權(quán)的主演級(jí)明星，也有負(fù)責(zé)特定動(dòng)作的特技替身演員（特技替身演員也根據(jù)動(dòng)作的種類(lèi)還有進(jìn)一步的細(xì)分）和沒(méi)有臺(tái)詞的臨時(shí)演員，在電影里一句臺(tái)詞都沒(méi)有的人屬于跟“演員”完全沒(méi)有關(guān)系的分類(lèi)，其出演費(fèi)也跟演員有很大差距），職能分工極其先進(jìn)、細(xì)致。

編輯推薦

針對(duì)商業(yè)實(shí)務(wù)的從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)中高層管理者在實(shí)踐中，都面臨某些“必須解決的問(wèn)題”：如何提高業(yè)務(wù)流程效率，開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品？如何提升自身業(yè)績(jī)？打造行業(yè)內(nèi)頂尖級(jí)企業(yè)？……《戰(zhàn)略就是講故事:打造長(zhǎng)青企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》中給出了諸多答案。

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