下一個倒下的會不會是華為

前言

夕陽輝映的玫瑰色，不是未來我們寫作這本書的目的，不是要否定華為，而是試圖以客觀理性的態(tài)度，尋找華為可以長存的基因，削除一些不健康生長的細(xì)胞，促使華為能持續(xù)生存。筆者用了一個可供討論的題目——“下一個倒下的會不會是華為”，本書僅僅是拋磚引玉。一、自我批判，能使華為的核心價值觀常拭常清嗎？繁榮常常是透支了未來，美麗的玫瑰總是生長在帶刺的枝上。盛極而衰，不一定是必然規(guī)律。但紅得發(fā)紫（木炭）總會成灰。上世紀(jì)末，本世紀(jì)初，一些龐然大物轟然倒下，大公司破產(chǎn)的新聞報道，竟如火如荼。華為雖然還不到大紅大紫，但小紅、小紫是有一些的，它會不會倒下，這些年來媒體一直議論紛紛。有些批評很尖銳，直指華為的痛處，我們不知道華為是如何處理的，但我們看到華為沒有倒下，還在繼續(xù)發(fā)展?？偟膩碚f，華為在過去一直保持清醒的頭腦，通過自我批判統(tǒng)一了思想和步伐，構(gòu)筑了獨特的自潔機制，形成了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。但是，這些年來，隨著華為的成功，隨著部分老員工的富有，大量新員工的加入，自我批判的精神在日益減弱，對客戶傲慢的情況也偶有發(fā)生，而未來的挑戰(zhàn)（技術(shù)的變化、客戶的變化、經(jīng)濟環(huán)境的變化等）是前所未有的嚴(yán)峻，過去的成功也不是未來可靠的向?qū)?，華為還能保持謙虛、卑微的心態(tài)，凝聽客戶的聲音，快速響應(yīng)客戶的需求嗎？還能持續(xù)堅持痛苦的自我批判，使華為的核心價值觀常拭常清嗎？二、華為創(chuàng)業(yè)時期是機動靈活的，隨著企業(yè)的變大和管理的加強，演變成了今天的中央集權(quán)方式，其垂直的行政指揮系統(tǒng)，使總部的權(quán)力巨大，它有可能轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活機動的讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的方式嗎？華為創(chuàng)業(yè)時期，一線作戰(zhàn)部隊享有充分的決策權(quán)，機動靈活。隨著企業(yè)的變大，在加強管理和監(jiān)控的過程中，權(quán)力越來越向總部集中，形成了今天的中央集權(quán)模式，總部成為事無巨細(xì)地指揮全球每個細(xì)節(jié)的龐然大物。已經(jīng)習(xí)慣大權(quán)、小權(quán)獨攬的總部各部門，愿意給聽得見炮聲的前線指揮官分權(quán)嗎？不然如何及時準(zhǔn)確地抓住機會；總部沒有良好的服務(wù)、支持與監(jiān)管，又如何控制風(fēng)險？改革最難的是總部，華為能否使總部各部門自愿放權(quán)，而又積極科學(xué)地履行服務(wù)、支持與監(jiān)管？讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，按區(qū)域來說，華為全球有近150個區(qū)域單位，按項目和產(chǎn)品來劃分，也是不計其數(shù)。各個區(qū)域、各個業(yè)務(wù)的差異性極大。若全球都是炮聲隆隆，華為如何平衡內(nèi)外部各種元素，如何投入重裝力量和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略資源？華為現(xiàn)在的管理已內(nèi)耗嚴(yán)重，如何合理簡化，并快捷地提供服務(wù)與支持？現(xiàn)在近400億美元銷售收入的華為，如果按自己的預(yù)測，5年后銷售收入達到700億美元。這么大的數(shù)字，運行在統(tǒng)一平臺上，華為能否駕馭？歷史挑戰(zhàn)著華為，挑戰(zhàn)著數(shù)以千計的接班人，挑戰(zhàn)著華為的管理哲學(xué)，挑戰(zhàn)著華為的數(shù)字化管理的體系與結(jié)構(gòu)。我們當(dāng)然希望華為不倒，但華為必須正視自己。三、灰色哲學(xué)，能不能建立起良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，這考驗著華為的組織能力。對內(nèi)的生態(tài)環(huán)境，核心是唯客戶至上，還是唯領(lǐng)導(dǎo)至上？全球員工內(nèi)心中要確定最重要的領(lǐng)袖是客戶，而不是你的直接上司；你的收入取決于對客戶的貢獻，而不是良好的上下級關(guān)系與周邊關(guān)系。組織的收入要從獲取中分享。華為的優(yōu)點是能正視批評，但華為的現(xiàn)實是，唯上的風(fēng)氣越來越濃。各級管理團隊的權(quán)力過于集中，員工的評優(yōu)、升降、工資、獎金、配股的權(quán)力，都集中在管理團隊。員工會不會誤解他的職業(yè)命運并不需要客戶認(rèn)同，只要領(lǐng)導(dǎo)喜歡就行？現(xiàn)實的華為文化離客戶會不會越來越遠(yuǎn)？華為所處的行業(yè)，面臨的過剩越來越嚴(yán)重，這種過度競爭造成的傷害，會不會損害華為的整體競爭力？華為有效增長、提高盈利的主張，內(nèi)、外部各種力量能否接受？華為會不會逐漸認(rèn)為自己比客戶高大，盲目地推銷自己，聆聽的耐心越來越少？華為會不會麻木？會不會在盲目自大中消亡？外部商業(yè)生態(tài)環(huán)境的核心是：華為如何在全球化的浪潮中構(gòu)筑穩(wěn)健運營的基礎(chǔ)。華為是總部在中國的公司，中國元素是華為不能繞過、不可控制的核心問題。中國政策的變化，會不會影響全球的市場變化？中國總體是低工資的國家，華為市場涵蓋的相當(dāng)部分是發(fā)達的高工資、高福利國家，而且因為通信業(yè)是支柱性產(chǎn)業(yè)，往往與國家利益交織在一起，對華為的領(lǐng)導(dǎo)層來說，學(xué)會處理這類國際化問題，確實是十分尖銳的難題。平衡各國的關(guān)系，遵從各個國家的法律，獲得他們的信任，是華為全球業(yè)務(wù)發(fā)展的必由之路。同時，如何正確地處理與美國的關(guān)系是華為面對的重大挑戰(zhàn)。當(dāng)前美國競爭對手拼命地打擊華為，華為最近才醒悟過來，自己一群中國農(nóng)民，突然就變成全球化大公司了，而且還踩了別人的腳——華為的領(lǐng)先技術(shù)，已讓人不安了。全球業(yè)界及華為自身的心態(tài)都還沒有調(diào)整過來。夕陽輝映的玫瑰色，不是明天。華為的過去，不說明未來。西方垮掉的大公司，都曾經(jīng)有過美好的過去。華為應(yīng)格外珍惜過往的積累，長期堅守核心價值觀不動搖，堅持自我批判不動搖，不走樣。唯如此，才能在日趨動蕩的全球市場艱難前行，巋然不倒。

內(nèi)容概要

　　一位68歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的各個角落。他們過往20多年成功的密碼到底是什么？還能繼續(xù)復(fù)制成功嗎？下一步華為會走向哪里？會崩潰或者消亡嗎？
　　知識分子是規(guī)則與秩序的天然抵抗者與挑戰(zhàn)者。華為的成功首先在于，將“秀才”造就成具有同一價值觀和統(tǒng)一意志的“戰(zhàn)士”，同時又避免將“戰(zhàn)士”扭曲成“奴才”。
　　傳統(tǒng)企業(yè)管理的理論與經(jīng)驗大多源于對非知識勞動者的管理；任正非企業(yè)管理哲學(xué)對當(dāng)代管理學(xué)的貢獻在于：在互聯(lián)網(wǎng)文化的廣泛而深刻的挑戰(zhàn)面前，摸索出了一整套的對知識勞動者的管理理論和方法。

書籍目錄

推薦序 心靈的力量
自 序 夕陽輝映的玫瑰色，不是未來
引 子 企業(yè)管理哲學(xué)：華為成功的神秘力量
第一章 常識?真理：以客戶為中心
 第一節(jié) 客戶：華為存在的唯一理由
 “領(lǐng)路者”阿爾卡特的迷茫
 眼睛盯著客戶，屁股對著老板
 被扭曲的常識
 真理都是赤裸裸的
 第二節(jié) 偉大公司的衰落
 大崩潰的時代
 衰落不在基因，源于變異
 機會主義：盛有毒酒的金杯
 恒星隕落，流星擁擠
 第三節(jié) 25年面壁：任正非論“以客戶為中心”
 1987~1994：活下去是根本
 走出混沌：客戶是華為之魂
 拒絕煽情：新晉“獅子”的價值觀
 第四節(jié) 百年老店，千年廟堂
 超物質(zhì)力量：宗教與價值觀傳承
 常識推到極致就是宗教
萬般神通皆是術(shù)
第二章 常識?真理：以奮斗者為本
 第一節(jié) 允許萎縮，不允許崩潰
 典型的“焦慮癥患者”
 一路走來，汗水、鮮血、死亡
 20多年，24小時不關(guān)手機
 第二節(jié) 商魂：任正非論“奮斗文化”
 奮斗的目標(biāo)：以客戶為中心
 “墊子文化”：奮斗者的獨特風(fēng)景
 “窄胡同”里逼出的“狼文化”
 第三節(jié) 羅馬街頭停擺的鐘表
 恒星開始燃燒殆盡？
 “睡眠是一種罪過”
 15萬大軍，孤獨行走在世界上
 第四節(jié) 共享：以奮斗者為本
 核變效應(yīng)：工者有其股
 華為為什么不上市？
 陀螺：永不停歇的木猴
第三章 開放：順應(yīng)者興，逆則衰
 第一節(jié) 不開放，只能是死路一條
 王安電腦公司的深刻警示
 向美國企業(yè)學(xué)習(xí)：“剎車”在哪里？
 圍獵華為：美國怎么了
 第二節(jié) 開放是主動的，也是逼出來的
 開放是一種思維方式
 思科成就了華為的開放
 開放是逼出來的
 第三節(jié) 開放：不在一棵樹上吊死
 閉關(guān)修煉與拿來主義
 與狼共舞，但不結(jié)盟
 一杯咖啡，與世界大人物們撞擊思想
 第四節(jié) 開放是一門思想藝術(shù)
 毀滅容易，締造難
 1998~2008：開放與封閉的10年
 危機逼出全面開放
第四章 妥協(xié)：叢林中的生存之道
 第一節(jié) 由“斗士”向“柔道高手”的轉(zhuǎn)變
 歷史學(xué)家錢乘旦的華為之行
 “東風(fēng)”一定要壓倒“西風(fēng)”嗎？
 第二節(jié) “戰(zhàn)”與“和”的辯證法
 要拉賓，還是要沙龍？
 “戰(zhàn)”與“和”的辯證法
 第三節(jié) “BEAT華為”與“打港”
 思科為什么要打擊華為？
 港灣網(wǎng)絡(luò)：臥榻旁的競爭者
 刻意導(dǎo)演的“戰(zhàn)略劇”？
 第四節(jié) 并非一個人的奮斗故事
 獨裁是領(lǐng)袖的天然品質(zhì)
 “把權(quán)力關(guān)進籠子里”
第五章 灰度理論：凝聚十萬知識分子
 第一節(jié) 太極八卦：白魚與黑魚
 人性萬花筒
 科學(xué)是無邊黑暗中的一盞燈
 開放?妥協(xié)?灰度
 第二節(jié) 灰度是一種境界
 領(lǐng)袖胸懷：“垃圾處理廠”
 寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道
 領(lǐng)袖要摒棄“帝王思想”
 第三節(jié) 該如何定義華為文化
 非馬非驢，亦中亦西
 從毛澤東到《大秦帝國》
 驢象之爭，非驢非象
 第四節(jié) 從“思想云”到“思想雨”
 “規(guī)范性權(quán)力”與“觀念性力量”
 “辯證法”與“形而上學(xué)”
第六章 自我批判：恐懼造就偉大
 第一節(jié) 黑洞現(xiàn)象與熱力學(xué)第二定律
 “林志玲很美”背后的隱喻
 組織疲勞癥
 黑洞：宇宙的“邪惡之眼”
 第二節(jié) 耗散結(jié)構(gòu)與自我批判
 耗散結(jié)構(gòu)與基礎(chǔ)價值觀
 從馬克思到路易斯?凱爾索
 惶者生存：恐懼推動自我批判
 任正非論“自我批判”
 第三節(jié) “思想批判”與“EMT宣言”
 比對手更像對手
 思想批判：不可復(fù)制的文化密碼
 “EMT自律宣言”
 第四節(jié) 王者的滅絕與“組織批判”
 動物論：老虎、獅子、土狼與老鼠
 吉祥鳥：烏鴉與貓頭鷹
 宿命與使命：華為何時會死去
第七章 變革：漸進與激進
 第一節(jié) 冰冷的刀鋒：不變則潰，則亡
 孔子曰：逝者如斯夫
 IPD革命：穿一雙“美國鞋”
 第二節(jié) 蕭規(guī)曹隨：保守是個好東西
 “褪毛工程”：從土匪到戰(zhàn)士
 革命難，改良更難
 第三節(jié) 文化是制度之母
 市場部大辭職：IPD變革預(yù)演
 重回起跑線：7 000人“辭職門”
 這兒的變革靜悄悄
 第四節(jié) 變革的藝術(shù)：時機、節(jié)奏、成本與其他
 警惕盲目變革
 “龍種”與“跳蚤”
 “雞飛”與“狗跳”
 變革是要付出成本的
 自我批判先于并優(yōu)于變革
第八章 戰(zhàn)略：“戰(zhàn)”靠勇氣，“略”靠智慧
 第一節(jié) 任正非：一個永不結(jié)盟的孤獨者
 第二節(jié) 戰(zhàn)略聚焦：20多年只做一件事
 在商言商，在商不“謀政”
 “戰(zhàn)”靠勇氣，“略”靠智慧
 戰(zhàn)略冒險：商人天生的使命
 當(dāng)今時代，誰更性感？
 多元化：商業(yè)機會主義？
 華為：25年只做一件事
 第三節(jié) 旋轉(zhuǎn)的木馬：華為的市場戰(zhàn)略
 并非一個戰(zhàn)略對手，而是一群
 合縱連橫：華為的市場戰(zhàn)略圖（之一）
 梯次推進：華為的市場戰(zhàn)略圖（之二）
 逆周期戰(zhàn)略：布棋要提前落子
 第四節(jié) 華為的戰(zhàn)略生成機制
 戰(zhàn)略務(wù)虛會與“藍(lán)軍參謀部”
 蜘蛛網(wǎng)堅韌之謎
第九章 均衡：力量，彈性，規(guī)則
 第一節(jié) 均衡發(fā)展，天之道也
 百草園：凝固的音樂
 跳芭蕾的女孩都有一雙粗腿
 亂中求治，治中求亂
 第二節(jié) 思想舞蹈：系統(tǒng)性思維
 理想主義與“危機論”
 逼仄的選擇空間逼出均衡的價值觀
 第三節(jié) 戰(zhàn)略乃宏道，戰(zhàn)術(shù)乃詭道
 經(jīng)營管理：拒絕機會主義
 恐怖平衡：“創(chuàng)新就是在消滅自己”
 第四節(jié) 華為：企業(yè)管理哲學(xué)的成功
 辯證法的勝利
灰度與均衡，與實用主義
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   神秘力量：任正非的企業(yè)管理哲學(xué) 自創(chuàng)管理教派的“壇主” 華為為什么會成功——超越了中國的、西方的眾多同行，而位居世界第二？ 固然，國家的進步、制度的變革是重要的，華為不可能“揪著自己的頭發(fā)沖出地球”。但是，在同一個時代，同一片天空下，中國曾經(jīng)有過的400多家與通信相關(guān)的企業(yè)大多已經(jīng)消亡，而即使在深圳這樣的新制度實驗區(qū)，20多年后，6家最具中國品牌價值的企業(yè)，除華為外，招商銀行、中國平安、萬科地產(chǎn)等均屬國有體制脫胎而來，從完全的“民營”小草成長為參天大樹的并不多。 過往的改革開放30多年，我們聽到和看到太多中國民營企業(yè)崛起、衰落、垮臺的驚心動魄、凄風(fēng)苦雨的故事。一部商史，乃一部血淚史。 為什么華為成功了？難道有一種神秘的力量？西方人質(zhì)疑、猜忌，媒體也在企圖“揭秘”，并且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。 華為目前有15萬員工，大部分是知識分子，而這15萬人的個人意志是如何被凝聚起來的？其能力和潛力是如何迸發(fā)出來的？還有，華為人的精神領(lǐng)袖任正非，僅僅擁有1.42%的股權(quán)，他的個人權(quán)威又是如何樹立起來的？回答清楚以上問題，華為成功的密碼也就自然解開了。 西方有媒體評論，任正非把華為宗教化了，任正非是這個商業(yè)帝國的教父。如果不帶貶義的話，這段評論有一定道理。任正非從骨子里就不是一個模仿者，所以他幾乎一生與孤獨為伍。雖然沒有明言，但其實他從本質(zhì)上不完全遵循傳統(tǒng)教科書的管理理論，他是一個自創(chuàng)“教派”的壇主。一方面他是個“冥思者”，長達幾個月幾年地執(zhí)著思考某個觀點；另一方面，他又善于與高層團隊、外部專家、客戶、學(xué)者等進行反復(fù)溝通，在信息充分開放的環(huán)境中完善自己的思想，使之成熟，并且體系化。 華為成功的“葵花寶典” 華為是一個充滿了思想力的企業(yè)。20多年來，任正非正式或非正式地、公開或私密地、系統(tǒng)或零碎地，表達過關(guān)于華為發(fā)展的無數(shù)觀點，累積的文章、講話稿、會談紀(jì)要等超過數(shù)百萬字?？梢哉f，正是這些如珍珠般串接起來的思想，使華為從“青紗帳”中走了出來，成為一家國際化的企業(yè)，這些正是華為有別于中國乃至世界上絕大多數(shù)企業(yè)的根本所在。重要的還在于，在這個思辨色彩濃重的組織里，思想總是能得到有效的執(zhí)行。華為的成功是企業(yè)管理哲學(xué)的成功——這么說一點兒也不過分。任正非說：“我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有?！薄耙磺羞M步都掌握在自己手中，不在別人。”“制度與文化的力量是巨大的，不是上帝……”這即是華為成功的“神秘力量”?！拔铱梢愿嬖V你，釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什么？就是近20年來，華為不斷推行的管理哲學(xué)對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下，產(chǎn)生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能。” “企業(yè)管理哲學(xué)”代表著頂層的“形而上”設(shè)計，這是任正非等少數(shù)人的特權(quán)，他和他們必須天馬行空，多務(wù)虛少務(wù)實，勤于思考思辨，仰視星空，著眼于未來。“方法論”則是制度的建設(shè)與架構(gòu)，這是高層管理者全力關(guān)注的問題；領(lǐng)袖是務(wù)虛主義者，管理層則代表著“功能派”，他們必須對企業(yè)領(lǐng)袖的哲學(xué)思考具體化、技術(shù)化以至于固化。 20多年后的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。正如任正非所言：“是什么使華為快速發(fā)展呢？是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心中。這就是‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。” 這即是華為所一貫秉持的核心價值觀。在此基礎(chǔ)上，又進一步形成了“開放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)。這三句話、六個字讓任正非和他的高層領(lǐng)導(dǎo)集體反復(fù)體悟、咀嚼了20多年，并不斷地豐富和系統(tǒng)化，以至于成為華為有別于任何企業(yè)的文化胎記，稱得上是一部華為的“葵花寶典”。 悟道·布道·踐道·殉道 任正非企業(yè)管理思想形成的過程，我們稱之為：悟道，參道?！拔颉迸c“參”，豈是那么容易？其中浸透了成與敗的總結(jié)，長期不怠的閱讀、交流與思考，以及精神上煉獄般的折磨。而且，還必須有節(jié)制，思想家與精神病人的相同之處在于思想細(xì)胞的高度活躍，區(qū)別則在于前者善于管理自己的妄想，而后者永遠(yuǎn)不能約束自己。 任正非做到了，所以他始終處于思考狀態(tài)，但并沒有癲狂。在思想被實踐的過程中，任正非又倡導(dǎo)了修正企業(yè)管理哲學(xué)與實踐的一門“工具哲學(xué)”：自我批判。任正非講，變化是永恒的，所以觀念也要隨之改變，思考一刻也不能停息。換個角度講，華為的成功也在很大程度上源于任正非多年來所倡導(dǎo)的自我批判的文化，從上到下，無一例外，無一人例外，任正非本人即是自我批判的表率者。 布道，宣道。思想的傳播是牧師的任務(wù)。但任何一座教堂的牧師首先是悟道的先行者，同時也必須是虔誠的布道者。任正非便是“華為之道”的最富蠱惑力的傳播大師。他寫的《我的父親母親》、《北國之春》等文章被翻譯成了幾十種文字，他在公司內(nèi)部的每一次講演、發(fā)言都能潛移默化地起到“洗腦”（華為人語）的作用。而他與客戶、一些國家的政要人士、商界巨頭們的交流，每一次也都給對方留下關(guān)于華為的深刻印象。 任正非反對“口號治企”，崇尚以系統(tǒng)的價值觀統(tǒng)領(lǐng)團隊。所以，在華為，有多種方式，包括新員工培訓(xùn)、專項培訓(xùn)、各類務(wù)虛會、業(yè)務(wù)會議等，都不忘強調(diào)和宣講華為的企業(yè)管理哲學(xué)：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。不厭其煩，大大小小的管理者誦經(jīng)般的灌輸，不厭其煩，大大小小的管理者誦經(jīng)般的灌輸，百變不離其宗的反復(fù)強化，其結(jié)果是，10多萬人的隊伍，幾乎清一色的中高級知識分子，出身、個性迥然不同，但血液中全都流淌著相同的商業(yè)價值觀，這不能不說是一個商業(yè)奇跡，思想奇跡。 踐道。華為不是教堂，不是哲學(xué)沙龍，也不是坐而論道的商學(xué)院。華為的企業(yè)管理哲學(xué)需要落地生根，需要結(jié)出果實。而對企業(yè)管理哲學(xué)的實踐與應(yīng)用是要下大力氣的。 首先，“道”與“術(shù)”的建設(shè)在華為是相輔相成的。比如，華為推崇艱苦奮斗，但相對應(yīng)的功能設(shè)計是：共享——工者有其股，讓奮斗者共同享受公司發(fā)展的成果；漸進——也是華為管理的一大特征，任正非反復(fù)講，保守是個好東西，不能總是變革與創(chuàng)新，一個組織的成長一定要保持行之有效的東西不變，也許它的效率略低一些，但穩(wěn)定的總成本也會低一些，總是折騰的企業(yè)隨時會垮掉；專注——耐得住寂寞，在一個喧囂的時代已是十分不易，而抵擋住誘惑，尤其是在各種機會紛至沓來之時，保持專注，堅守定力，更是十分困難。華為把這一條寫進《華為基本法》中，以根本大法的形式約束決策者們的沖動。 實踐企業(yè)管理哲學(xué)不僅是“術(shù)”的支撐，也即是說，企業(yè)的激勵機制、決策流程、規(guī)章制度、文化建設(shè)等固然重要，但領(lǐng)袖們的決心、勇氣、自覺性、奉獻精神等也絕不可少。主教、牧師們要悟道、布道，又不能只是坐而論道，而必須身體力行地去踐道、行道，并且以畢生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入進了華為——這座他搭建了20多年的“商業(yè)教堂”。所以，華為成功了，而任正非卻是個痛苦的孤獨者。

后記

《下一個倒下的會不會是華為7》這本小書，從創(chuàng)意到架構(gòu)，到成書，歷時將近6年，筆者先后閱讀了華為各類公開或內(nèi)部公開的文獻共300多萬字；檢讀了全球電信行業(yè)、中國商業(yè)開放史等各類背景資料約100多萬字，并以10年以上時間與華為現(xiàn)任、離職高管有過頻繁的交流，資訊具有相當(dāng)?shù)恼鎸嵭耘c可靠性；正式寫作費時達一年之多，并在征求各類意見、建議的基礎(chǔ)上，經(jīng)歷了8次以上的修改和刪增。筆者衷心感謝《第一財經(jīng)日報》編委徐以升先生，在本書早期的資料收集、大綱討論等方面的重要貢獻；因本書系筆者手寫，故特別鳴謝麥浪女士、姚莉尹女士的打字錄入工作；中國人民大學(xué)洪如玲博士、高中華博士也參與了本書討論過程中的記錄工作．一并予以感謝。    本書寫作中引用了國內(nèi)外一些文章、著作的部分觀點，在表達謝意的同時．亦對個別未標(biāo)明出處的引文作者致歉，如發(fā)現(xiàn)此類問題．敬祈與出版社或作者聯(lián)系，以便再版時予以補漏。    作者    2012年9月18日于杭州

媒體關(guān)注與評論

這是我讀過的，最全面系統(tǒng)的了解華為的論著。     ——中國著名企業(yè)家 柳傳志     華為天地，斜為是，正乃非，任由評說；田濤書香，縱說史，橫講理，點到不止。     ——萬通控股董事長 馮侖     歷二十余年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰(zhàn)全球的壯闊史詩。這部史詩的深層密碼是什么？本書提供了可靠的答案。     ——《第一財經(jīng)日報》總編輯 秦朔     《下一個倒下的會不會是華為》這本書不僅是華為的創(chuàng)業(yè)史，也是任正非企業(yè)思想史。華為是中國企業(yè)人心中的珠穆朗瑪峰，而任正非卻像個山洞里的隱士，不立文字，不傳真經(jīng)。作為任正非身邊多年的觀察者，田濤和吳春波此書，可謂最接近任正非的真經(jīng)。     ——《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長 牛文文     華為是個民營企業(yè)，華為對技術(shù)的變化極其敏感依賴，華為是中國真正意義上的跨國公司，這三條解釋了華為領(lǐng)導(dǎo)人任正非的警惕、權(quán)變與堅定。任正非的管理自成一派，從他流傳坊間的數(shù)十篇講話中能品味出哲學(xué)的快感。此書是一手猛料，豈能錯過？     ——《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》創(chuàng)始人 劉洲偉     神秘光環(huán)盡數(shù)剝離，看田濤、吳春波操刀大卸華為——塊塊有筋肉?！断乱粋€倒下的會不會是華為》 值得你讀。     ——《經(jīng)濟觀察報》總編輯 劉堅     華為，是中國企業(yè)國際化最成功的企業(yè)；任正非，稱得上是中國最神秘的企業(yè)家；而本書，是至今最能概括任正非企業(yè)哲學(xué)和華為企業(yè)文化的論著。     ——新浪網(wǎng)總編輯 陳彤

編輯推薦

《下一個倒下的會不會是華為》編輯推薦：中國著名企業(yè)家柳傳志、萬通控股董事長馮侖、《第一財經(jīng)日報》總編輯秦朔、《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長牛文文、《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》創(chuàng)始人劉洲偉、《經(jīng)濟觀察報》總編輯劉堅、新浪網(wǎng)總編輯陳彤、財經(jīng)作家吳曉波聯(lián)袂誠摯推薦！300多萬字華為內(nèi)外部文獻，100多萬字背景資料，與華為10多年親密接觸，6年創(chuàng)作，兩大資深華為觀察者的傾力之作！顛覆所有外界對于華為的認(rèn)識，研究華為及任正非的教案級著述。對華為最深刻、最系統(tǒng)、最權(quán)威的解讀，還原一個最真實、最可信、最豐滿的任正非！

名人推薦

這是我讀過的，最全面系統(tǒng)的了解華為的論著?！袊髽I(yè)家 柳傳志華為天地，斜為是，正乃非，任由評說；田濤書香，縱說史，橫講理，點到不止?！f通控股董事長 馮侖歷二十余年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰(zhàn)全球的壯闊史詩。這部史詩的深層密碼是什么？本書提供了可靠的答案?！兜谝回斀?jīng)日報》總編輯 秦朔《下一個倒下的會不會是華為》這本書不僅是華為的創(chuàng)業(yè)史，也是任正非企業(yè)思想史。華為是中國企業(yè)人心中的珠穆朗瑪峰，而任正非卻像個山洞里的隱士，不立文字，不傳真經(jīng)。作為任正非身邊多年的觀察者，田濤和吳春波此書，可謂最接近任正非的真經(jīng)?！秳?chuàng)業(yè)家》雜志社社長 牛文文華為是個民營企業(yè)，華為對技術(shù)的變化極其敏感依賴，華為是中國真正意義上的跨國公司，這三條解釋了華為領(lǐng)導(dǎo)人任正非的警惕、權(quán)變與堅定。任正非的管理自成一派，從他流傳坊間的數(shù)十篇講話中能品味出哲學(xué)的快感。此書是一手猛料，豈能錯過？——《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》創(chuàng)始人 劉洲偉神秘光環(huán)盡數(shù)剝離，看田濤、吳春波操刀大卸華為——塊塊有筋肉?！断乱粋€倒下的會不會是華為》 值得你讀?！督?jīng)濟觀察報》總編輯 劉堅華為，是中國企業(yè)國際化最成功的企業(yè)；任正非，稱得上是中國最神秘的企業(yè)家；而本書，是至今最能概括任正非企業(yè)哲學(xué)和華為企業(yè)文化的論著?！吕司W(wǎng)總編輯 陳彤

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    下一個倒下的會不會是華為 PDF格式下載

---