責(zé)任制造結(jié)果

前言

　　在全球管理思潮向傳統(tǒng)回歸的背景下，那些曾經(jīng)時(shí)髦的管理理論正在走向衰落。人們更加關(guān)注那些能夠產(chǎn)生可持續(xù)、可信賴的結(jié)果的傳統(tǒng)理念。那么，這些理念到底是什么呢？　　幾十年來(lái)，我們一直在尋找這個(gè)問題的答案。一個(gè)重要的教訓(xùn)是，迎接復(fù)雜管理挑戰(zhàn)的方法肯定不會(huì)在那些濫竽充數(shù)的詞語(yǔ)中找到。我們還知道，一些曾經(jīng)被普遍接受的所謂“成功的管理方法”實(shí)際上并沒有什么用處?！　『芏嗍聦?shí)都能支持我們的觀點(diǎn)，但實(shí)際上，幫助我們理清思路的事情發(fā)生在幾年前。我們和一個(gè)做中間商的朋友進(jìn)行了一次積極的交談，話題非常貼近大家—為什么有些生意能成功，而有些只能以失敗告終。隨著交談的深入，話題逐漸從“生意成功和失敗的原因”轉(zhuǎn)移到“生意人的失敗和成功”。很快，談話的焦點(diǎn)就集中到了一位非常成功的生意人身上，雖然在他成功之前，誰(shuí)都沒有料到他會(huì)成功。他并不具備多數(shù)人認(rèn)為的在競(jìng)爭(zhēng)激烈的生意場(chǎng)上追求成功應(yīng)具備的性格。最重要的是，他看上去并不聰明。有人說(shuō)：“如果像他這種智商的人都能取得成功，那我們都應(yīng)該投身商界，而且很快就能成為百萬(wàn)富翁?！薄　∪欢瑤酌腌娭?，我們有一位中間商朋友以一種現(xiàn)實(shí)的方式對(duì)這種疑問進(jìn)行了反駁：“你們錯(cuò)了。如果他能夠以平常的智商獲得成功，可見智商并非成功的先決條件。我建議你們?cè)跊]有搞清楚他究竟如何成功之前，先不要進(jìn)入那個(gè)行業(yè)?！薄　‰S后，他繼續(xù)說(shuō)，他曾經(jīng)目睹過很多聰明絕頂?shù)娜?，即使是?jīng)營(yíng)一筆萬(wàn)無(wú)一失的生意，也會(huì)以失敗告終。他的結(jié)論是，智商高并非是事業(yè)成功的必要條件。我們多年來(lái)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和我們過去30多年做管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)也證明了這個(gè)結(jié)論。僅靠聰明絕不能保證成功，這一點(diǎn)也被近期出版的一些管理類書籍所證實(shí)?！　∩虡I(yè)成功的決定性因素如果不是智力，那又是什么？怎樣的素質(zhì)能確保你獲得商業(yè)或者管理的成功？是領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、還是計(jì)劃、組織、招募人員、發(fā)展和控制的能力？當(dāng)然，這些都是商業(yè)成功的必要條件，如果只需具備其中任何一條就能成功的話，那么天下所有的人都能成功，因?yàn)槲覀冊(cè)阡浺魩?、錄像帶和課本里就能學(xué)到這些東西?！　‘?dāng)然，溝通、激勵(lì)、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力這些從屬于管理和商業(yè)經(jīng)營(yíng)之下的因素都非常重要。這些因素都能產(chǎn)生積極的效果。但是我們認(rèn)為，有一樣?xùn)|西比所有這些都重要，那就是責(zé)任感—一種努力行動(dòng)、使事情的結(jié)果變得更積極的心理?！　∝?zé)任締造成功　　我們的一個(gè)客戶很早就從他的職業(yè)生涯中理解到了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)他剛從大學(xué)畢業(yè)，是一艘驅(qū)逐艦上的海軍軍官。很巧的是，這艘艦艇是三艘姊妹艦中的一艘，它們出自同一個(gè)造船廠、來(lái)自同一份設(shè)計(jì)圖紙，在六個(gè)月的時(shí)間里先后被配備到同一個(gè)戰(zhàn)斗群中去。派到這三艘艦只上的人員的來(lái)源也基本相同，船員們經(jīng)過同樣的訓(xùn)練課程，并從同一個(gè)后勤系統(tǒng)中獲得補(bǔ)給和維修服務(wù)。唯一不同的是：經(jīng)過一段時(shí)間后，三艘艦艇的表現(xiàn)迥然不同?！　∑渲械囊凰宜坪跤肋h(yuǎn)也不能正常工作，它無(wú)法按照操作安排進(jìn)行訓(xùn)練，在訓(xùn)練中表現(xiàn)得也很差勁。船很臟，水手的制服看上去皺皺巴巴，整艘船彌漫著一種缺乏自信的氣氛。第二艘艦艇恰恰相反，它從來(lái)沒有發(fā)生過大的事故，在訓(xùn)練和檢查中表現(xiàn)良好。而且，最重要的是，每次任務(wù)它都完成得非常圓滿，船員們也都信心十足，斗志昂揚(yáng)。第三艘船則表現(xiàn)平平?！　≡斐蛇@三艘艦艇不同表現(xiàn)的原因何在？我們的客戶得出結(jié)論：是因?yàn)榕炆系闹笓]官和船員們對(duì)“責(zé)任”的看法不一。表現(xiàn)最好的艦艇是由責(zé)任感強(qiáng)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的，其他兩艘則不是?！　〗?jīng)過一段時(shí)間，這三艘艦艇都面對(duì)著同樣的設(shè)備、人員和操作問題。表現(xiàn)最出色的艦艇秉承的責(zé)任觀是：無(wú)論發(fā)生什么問題，都要達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。而表現(xiàn)不佳的指揮官卻總是急于找借口：“發(fā)動(dòng)機(jī)出問題了！”或者是“我們不能從供應(yīng)中心得到所需的零件?！薄　⊥瑯拥氖吕材茉谶B鎖店這種業(yè)態(tài)中獲得證明。每一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人都會(huì)告訴你，連鎖經(jīng)營(yíng)這種模式最令人不可思議的一點(diǎn)就在于每個(gè)連鎖店的經(jīng)營(yíng)狀況都不一樣。為什么兩個(gè)處在類似位置，擁有相同的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、市場(chǎng)策略、設(shè)備、技術(shù)和市場(chǎng)定位的連鎖店，其經(jīng)營(yíng)結(jié)果卻大相徑庭？　　表現(xiàn)不好的連鎖經(jīng)營(yíng)店常常會(huì)把責(zé)任推到單店位置、個(gè)別店的特殊性或者本地區(qū)客戶的特別態(tài)度上。但是，在任何一個(gè)具備一定規(guī)模的連鎖店網(wǎng)絡(luò)中，你總能發(fā)現(xiàn)一家雖然位置更差但表現(xiàn)得更出色的店，也能找到那些具有同樣問題但表現(xiàn)仍然出色的店。換句話說(shuō)，不佳表現(xiàn)的所有理由，實(shí)際上都是站不住腳的。同時(shí)，表現(xiàn)優(yōu)秀的人能夠找到令表現(xiàn)不佳者頭痛不已的所有問題的解決辦法?！　『?jiǎn)單說(shuō)來(lái)，成功的管理者一定是負(fù)責(zé)任的管理者。他們關(guān)注結(jié)果，并想盡一切辦法去獲得結(jié)果。為了把注意力放在結(jié)果上，有兩件重要的事情是他們必須做的：第一，他們必須衡量“解決問題”在公司中的作用，并使“解決問題”變成一項(xiàng)戰(zhàn)略步驟；第二，他們必須果斷地、永久地解決工作中浮現(xiàn)出的日常問題。　　如果一個(gè)管理者能做到所有這些，我們就能確信，無(wú)論是長(zhǎng)期還是短期這個(gè)公司都將獲得成功。作為一個(gè)公司的首席執(zhí)行官，他的作用就是讓公司的每個(gè)人都以公司的成功為目標(biāo)。一個(gè)負(fù)責(zé)任的公司也必將是一個(gè)成功的組織。　　為什么并非所有的組織都能負(fù)責(zé)任而且能夠獲得成功？答案來(lái)自于兩方面：一方面是我們?cè)谙旅鎸⒁懻摰膬?nèi)容，這跟我們的文化有關(guān)；另一方面就是個(gè)人的管理態(tài)度和能力，這也是本書需要探討的話題?！　∧銥槭裁慈狈ω?zé)任感　　缺乏責(zé)任感的現(xiàn)象既存在于個(gè)人身上，也存在于整個(gè)社會(huì)中。社會(huì)的問題是從最頂層開始的。在美國(guó)，政府行政機(jī)構(gòu)的中心任務(wù)似乎就是獲得控制權(quán)。在這種體制下，重要的不是你做了什么—比如推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、提高了國(guó)民的生活水平等，而是你讓人們覺得你做了什么?！　∶绹?guó)的立法機(jī)構(gòu)也缺乏責(zé)任感。議員們只會(huì)提出一些超出能力范圍的議案，而且即使提出了這些議案，他們也不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，相反卻責(zé)備其他人缺乏把事情做好的能力。其他國(guó)家的政府在這方面的表現(xiàn)也是步美國(guó)的后塵。缺乏責(zé)任感的集中體現(xiàn)是20世紀(jì)60年代“垮掉的一代”的出現(xiàn)和對(duì)“授權(quán)”的需求，這些直接導(dǎo)致了稅收的增加?！　‰m然人們經(jīng)常指責(zé)政府“收稅、花錢”的態(tài)度，卻很少有人嘗試去改變這些。相反，作為一個(gè)社會(huì)，我們總是以各種不同的形式感染上這種“不負(fù)責(zé)任”的病癥。人們自私自利，只關(guān)心自己的利益，卻不考慮自己的行為給他人和整個(gè)社會(huì)帶來(lái)的傷害。很多被有這種想法的人領(lǐng)導(dǎo)的公司也這樣行事。最后，由這種公司構(gòu)成的整個(gè)行業(yè)都彌漫著這種風(fēng)氣?！　∶襟w也對(duì)這種不負(fù)責(zé)任之風(fēng)負(fù)有很大的責(zé)任。事實(shí)上，媒體往往和美國(guó)的政治領(lǐng)袖們同樣缺乏責(zé)任感?！　∫痪湓?，“無(wú)責(zé)任的自由”已經(jīng)成為影響我們公共政策和社會(huì)思潮的主要哲學(xué)?，F(xiàn)在，我們有整整一代人是在這一思想的影響下成長(zhǎng)起來(lái)的。人們的口頭禪是：“我不用擔(dān)心表現(xiàn)不佳，反正我總會(huì)找到些人或事來(lái)推卸責(zé)任?！庇谑?，我們有了一代不能教書的老師，理由是我們的教育制度沒有把焦點(diǎn)集中在教室里；我們有了一代不會(huì)對(duì)癥下藥的醫(yī)生，理由是人們對(duì)藥方的要求過于嚴(yán)格，諸如此類?！　〉谶@其中，最令我們擔(dān)心的還是那些不能實(shí)施管理職能的經(jīng)理人，他們已經(jīng)習(xí)慣了不負(fù)責(zé)任。“我們不能盈利，因?yàn)檎w的經(jīng)濟(jì)環(huán)境太差?！薄拔覀儾荒鼙M到對(duì)環(huán)境和社區(qū)的義務(wù)，因?yàn)橹卫憝h(huán)境和社區(qū)的代價(jià)太高?！薄拔覀儧]有時(shí)間照顧局外人?！比绱说鹊?。　　只要我們還把責(zé)任推給別人而不是在自己身上找原因，失敗和低水平的表現(xiàn)就會(huì)變成理所當(dāng)然的事實(shí)。如果政府的首腦們能那樣做，議員們能那樣做，醫(yī)務(wù)人員能那樣做，為什么我們不能？畢竟，我們就是普通人，只是被推到了必須作決定的位置而已。　　學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)　　負(fù)責(zé)任的管理者不會(huì)那樣。他們只關(guān)心結(jié)果，對(duì)找借口不感興趣。他們只在意是否做了正確的事情，而不愿意為花了精力和資源而沒能帶來(lái)積極結(jié)果的事情找理由。負(fù)責(zé)任的管理者有勇氣站出來(lái)，接受別人的考驗(yàn)和審查。他們喜歡承擔(dān)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的任務(wù)并樂于承擔(dān)責(zé)任?！　∝?zé)任感實(shí)際上是一個(gè)很早就有的基本概念。雖然幾乎所有人都承認(rèn)責(zé)任感的重要性，但很少有人真正知道如何培養(yǎng)責(zé)任感。本書就是我們的一種努力，作為幫助責(zé)任感發(fā)生作用的一種工具，我們希望能在書中清楚地說(shuō)明，在公司環(huán)境中，應(yīng)當(dāng)如何保持責(zé)任感。　　負(fù)責(zé)任的管理者不是歷史的遺留，而是未來(lái)的呼喚。隨著我們的社會(huì)由“等待的思想狀態(tài)”過渡到“責(zé)任感”，負(fù)責(zé)任的管理者將成為塑造我們未來(lái)的領(lǐng)袖。因?yàn)樗麄兪悄切┠軌虺掷m(xù)制造高質(zhì)量結(jié)果的人，他們會(huì)成為公司世界中不可取代的部分。本書就是為那些希望進(jìn)入這個(gè)精英集團(tuán)的人所寫的。

內(nèi)容概要

　　為什么那些富有責(zé)任感的管理者更有效率，更容易成功？因?yàn)樗麄儾粌H對(duì)過程負(fù)責(zé)，更對(duì)要達(dá)到的結(jié)果負(fù)責(zé)。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現(xiàn)找借口。負(fù)責(zé)任的管理者愿意接受別人的考查和監(jiān)督，他們樂于接受旨在建立貢獻(xiàn)的任務(wù)，并不介意是否承擔(dān)責(zé)任?！　榱嗽诠经h(huán)境中培養(yǎng)和保持責(zé)任感，作者在《責(zé)任制造結(jié)果：只要結(jié)果，不找借口》中，對(duì)“責(zé)任”的內(nèi)涵進(jìn)行了新的定義和闡釋。通過就“對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”與“為什么負(fù)責(zé)”兩個(gè)維度的綜合分析，作者指出人們應(yīng)為結(jié)果而非行為過程負(fù)責(zé)，要將“解決問題”作為一個(gè)被最優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。同時(shí)，作者為如何有效解決問題、得到預(yù)期結(jié)果給出了具體的方法和步驟，以幫助企業(yè)的管理者掌握培養(yǎng)責(zé)任感的技巧與途徑，從而使企業(yè)能夠在變革中不斷地調(diào)整和發(fā)展，成為一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)。

作者簡(jiǎn)介

　?。绹?guó)）杰拉爾德·W·福斯特，美國(guó)加州福斯特管理公司總裁，國(guó)際知名的管理問題專家?！　。绹?guó)）理查德·I·萊爾斯，加州布蘭佳訓(xùn)練發(fā)展中心的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官。他在本書中設(shè)計(jì)了獨(dú)一無(wú)二的決策方法，現(xiàn)在已經(jīng)培訓(xùn)了全球25 000多名經(jīng)理人。　?。绹?guó)）威爾·菲利普斯，一個(gè)覆蓋全美國(guó)的變革觸媒網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建者，該網(wǎng)絡(luò)專門為商業(yè)組織和非營(yíng)利組織提供策略咨詢。

書籍目錄

前 言01 重新審視責(zé)任責(zé)任是一種選擇記住：沒有借口對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，為誰(shuí)負(fù)責(zé)多負(fù)責(zé)≠負(fù)好責(zé)02 永遠(yuǎn)牢記對(duì)顧客負(fù)責(zé)忘記顧客會(huì)讓你勞而無(wú)功開鑿一條責(zé)任之河如何對(duì)顧客負(fù)責(zé)顧客看重什么？要數(shù)據(jù)，更要體驗(yàn)確定服務(wù)的核心合理下放責(zé)任是為了更好地負(fù)責(zé)03 時(shí)刻不忘對(duì)公司負(fù)責(zé)熱愛公司，才愿為公司負(fù)責(zé)理解目標(biāo)，才能邁向目標(biāo)學(xué)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)制造結(jié)果的人04 問題為何得不到解決？缺乏責(zé)任，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)問題別讓外行找問題人們逃避問題，是因?yàn)闇贤ú粫巢灰屆β档?zé)任感發(fā)現(xiàn)問題不代表解決問題05 認(rèn)清問題，解決問題尊重并善用每個(gè)人結(jié)果存在于每個(gè)流程中技術(shù)是結(jié)果的有力保障大小問題都重視萊爾斯七步法理解是解決的前提06 鎖定方向，制訂計(jì)劃第一步：界定問題第二步：界定目標(biāo)第三步：鎖定方向第四步：制訂計(jì)劃07 切實(shí)執(zhí)行，獲得結(jié)果第五步：排除障礙第六步：溝通貫徹第七步：切實(shí)執(zhí)行08 判斷不是投機(jī)認(rèn)清現(xiàn)狀，消滅自負(fù)四大干擾判斷的元兇一切判斷以負(fù)責(zé)為前提09 善用負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)人人手里都有“問題拼圖”團(tuán)隊(duì)活力的殺手：行政層級(jí)團(tuán)隊(duì)斗志的克星：官僚文化負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)是一把利劍沒有固定，只有適合團(tuán)隊(duì)三劍客：專家，決策者，執(zhí)行者是齊心合力，還是互相推諉？負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志10 高效團(tuán)隊(duì)的秘訣控制決策的實(shí)施進(jìn)程每個(gè)人都最重要職權(quán)和責(zé)任的關(guān)系行動(dòng)，還是行動(dòng)明確每個(gè)成員的定位與責(zé)任認(rèn)清并解決常規(guī)問題11 讓你的團(tuán)隊(duì)“活”起來(lái)張開你的嘴融合每個(gè)人的責(zé)任心要對(duì)話，不要爭(zhēng)論交流產(chǎn)生共識(shí)，共識(shí)引導(dǎo)行動(dòng)高效會(huì)議的七大步驟學(xué)會(huì)控制沖突終極團(tuán)隊(duì)12 開始“負(fù)責(zé)”，就“負(fù)責(zé)”到底變革為什么失?。孔兏锊皇且粍谟酪莸氖掳l(fā)展型團(tuán)隊(duì)和任務(wù)型團(tuán)隊(duì)宏觀規(guī)劃，銳意進(jìn)取建立一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化“負(fù)責(zé)”的三大要素：責(zé)任感、耐心、紀(jì)律結(jié) 語(yǔ)致 謝

章節(jié)摘錄

　　記?。簺]有借口　　借口是不成功的理由。正如認(rèn)識(shí)到有自由選擇的權(quán)利會(huì)給予人們力量一樣，總是尋找借口的心態(tài)讓人們都變成了受害者。他們抱怨自己兒時(shí)的經(jīng)歷、碰上不好的老師，也責(zé)怪制度、基因或信息不足?！　≌医杩诘淖畲髥栴}在于，一旦你習(xí)慣了找借口，你就不愿意去努力改變自己的處境——你變成了一個(gè)受害者，而非一個(gè)力量和影響力的中心，因?yàn)槟愕牧α勘粖Z走了?！　∥覀冎械暮芏嗳硕家娺^偉大的成功恰恰產(chǎn)生于那些讓失敗者們歸因于此的環(huán)境。事實(shí)上，我們最偉大的故事，都是講述人們?nèi)绾螐淖钇D難的環(huán)境中克服重重困難，最終走向成功的。從羅伯特·布魯斯 （Robert Bruce）的事跡到《白牙 》（White Fang）到《洛奇 》（Rocky），我們的歷史和文學(xué)都充滿了有關(guān)人類意志力的激動(dòng)人心的故事?！　‘?dāng)代管理者們可能在一天中要消耗很大一部分時(shí)間用來(lái)區(qū)分借口和理由?！　　拔覜]有按時(shí)交報(bào)告，是因?yàn)槲覠o(wú)法把這個(gè)項(xiàng)目組的所有成員及時(shí)集中起來(lái)?！薄　÷牭竭@句話，你會(huì)作何反應(yīng)？管理者們聽到的是一個(gè)借口，還是一個(gè)切實(shí)的理由？事實(shí)是，到底是借口還是理由并不重要，反正報(bào)告已經(jīng)交遲了。在一個(gè)組織中，真正需要的不是探求失敗的“合理性”，而是采取更積極、更負(fù)責(zé)任的思維方式去解決問題，以產(chǎn)生結(jié)果。員工養(yǎng)成找借口的習(xí)慣才是真正的問題。如果你是從一個(gè)平時(shí)很負(fù)責(zé)任的人那里聽到的這句話，你也許會(huì)傾向于說(shuō)：“那的確是個(gè)理由?！倍绻莿e人這么說(shuō)，你就會(huì)判斷，那只是個(gè)借口。然而，一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是，你也許從來(lái)不會(huì)從一個(gè)真正負(fù)責(zé)任的同事那里聽到這樣的話。負(fù)責(zé)任的人從來(lái)不在尋找借口上浪費(fèi)時(shí)間。　　一個(gè)被手下的“借口”搞得不勝其煩的經(jīng)理在辦公室里貼上了這樣的標(biāo)語(yǔ)：“這里是‘無(wú)借口區(qū)’?！彼?月是“無(wú)借口月”，并告訴所有人：“在本月，我們只解決問題，我們不找借口?！币粋€(gè)顧客打來(lái)電話抱怨該送的貨遲到了，物流經(jīng)理說(shuō)：“的確如此，貨遲了。下次再也不會(huì)發(fā)生了?！彪S后，她安撫顧客，并承諾補(bǔ)償。掛斷電話后，她說(shuō)自己本來(lái)準(zhǔn)備向顧客解釋遲到的原因，但想到9月是“無(wú)借口月”，也就沒有找理由。后來(lái)，這位顧客向公司總裁寫了一封信，評(píng)價(jià)了在解決問題的過程中他所得到的出色服務(wù)。他說(shuō)，沒有聽到千篇一律的托詞令他感到意外和新鮮，他贊賞公司的“無(wú)借口”運(yùn)動(dòng)。　　找借口的習(xí)慣塑造了一批對(duì)自己的無(wú)助和受害者命運(yùn)“堅(jiān)信不移”的人。如果讓他們承擔(dān)責(zé)任，那么就只限于那些容易控制的因素和事情，比如接受命令、填寫表格或者按照書本操作?！　〗杩凇⒈^主義和無(wú)助感總是相伴而行。找借口也許是一種癥狀，悲觀和無(wú)助則是潛在的習(xí)慣和感覺。無(wú)論它們之間的關(guān)系如何，這些要素總是會(huì)一起出現(xiàn)。我們相信，它們是個(gè)人責(zé)任感的敵人，也是成功的敵人?！　∵x擇指責(zé)別人或把失敗的理由歸結(jié)于別的因素會(huì)給人一種輕松感——似乎你的所作所為不會(huì)被追究，你不必再自己面對(duì)問題的責(zé)難，你也不是造成問題的主要原因。換句話說(shuō)，一旦你逃避責(zé)任，就是和你所在世界的其他人脫離了聯(lián)系。這種行為降低了人的社會(huì)性，使人們變得軟弱無(wú)力。它只能讓情緒獲得短暫的放松，卻絲毫無(wú)助于長(zhǎng)期問題的解決。這也解釋了為什么“承擔(dān)責(zé)任”這種觀念其實(shí)在我們的社會(huì)中并不像大多數(shù)人想象的那樣流行。肩負(fù)責(zé)任是困難的。如果你與這個(gè)世界聯(lián)系，并向世界做出某種承諾，你就要做出艱難的決定，并應(yīng)付隨之而來(lái)的問題。然而，對(duì)承擔(dān)責(zé)任的回報(bào)將是長(zhǎng)期的自信、被尊重和有力量的感覺。　　對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，為誰(shuí)負(fù)責(zé)　　從實(shí)際的角度來(lái)看，責(zé)任感應(yīng)該從兩個(gè)維度來(lái)界定：一是“對(duì)誰(shuí)”負(fù)責(zé)，二是“為誰(shuí)”負(fù)責(zé)（見圖1–1）。隨著我們的逐漸成熟，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對(duì)自己、對(duì)家庭、對(duì)朋友、對(duì)社區(qū)和我們的社會(huì)負(fù)有責(zé)任。我們還知道我們?yōu)樽约旱男袨?、自己說(shuō)過的話、自己的天賦、那些需要我們幫助的人和我們所擁有的每一件東西負(fù)責(zé)?！　∥覀冞x擇對(duì)某事負(fù)責(zé)，意味著我們對(duì)此事做出了承諾。承諾成為我們履行自己責(zé)任的動(dòng)力來(lái)源。在“對(duì)誰(shuí)”負(fù)責(zé)的維度上，我們可以選擇多承擔(dān)一點(diǎn)兒責(zé)任，也可以選擇少承擔(dān)一點(diǎn)兒責(zé)任。也就是說(shuō)，我們?cè)谪?zé)任圈子里可以選擇多承擔(dān)責(zé)任和少承擔(dān)責(zé)任（見圖1–2）?！　∪欢?，即使在同一個(gè)范圍內(nèi)，責(zé)任感也有大有小。人們對(duì)自己、家人、公司和社區(qū)承擔(dān)的責(zé)任有的多一點(diǎn)兒，有的少一點(diǎn)兒。但是，到底是什么使得一個(gè)人看起來(lái)比其他人對(duì)工作、對(duì)家人更負(fù)責(zé)呢？　　大多數(shù)人自認(rèn)為是負(fù)責(zé)任的。然而，不太有責(zé)任感的人往往會(huì)為行為承擔(dān)責(zé)任，比如準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在一些場(chǎng)合、竭盡全力地完成任務(wù)等。而那些被指出更負(fù)責(zé)任的人，往往是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。他們?yōu)樽约旱男袨楫a(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，即使結(jié)果并不令人愉快。這正如喬治·華盛頓承認(rèn)是自己把櫻桃樹砍倒了一樣?！　∫坏┲雷约旱哪繕?biāo)在哪里，他們就會(huì)全力以赴，克服所有的困難去達(dá)到目標(biāo)。圖1–3顯示了對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人表現(xiàn)出了更強(qiáng)的責(zé)任感?！　「窭铩じ凰固兀℅erry Faust）講過一個(gè)簡(jiǎn)單的故事，從這個(gè)故事中，你也許能對(duì)責(zé)任感的強(qiáng)弱做出比較清晰的分辨。作為一個(gè)公眾演說(shuō)家，富斯特發(fā)現(xiàn)自己成功的最重要一點(diǎn)是讓顧客及時(shí)見到他本人和他的材料。事實(shí)上，這件事情如此重要，以至于富斯特管理公司有一個(gè)人的專職工作就是讓他本人和他的材料及時(shí)到達(dá)顧客那里?！　∽罱?，我安排了一次去多倫多的演講。飛機(jī)在芝加哥停下來(lái)之后，我往公司辦公室打電話以確定一切都已安排妥當(dāng)。我走到電話機(jī)旁，一種似曾經(jīng)歷的感覺浮現(xiàn)在腦海中。8年前，同樣是去多倫多參加一個(gè)由我擔(dān)任主講人的會(huì)議，同樣是在芝加哥，我給辦公室里那個(gè)負(fù)責(zé)材料的琳達(dá)打電話，問演講的材料是否已經(jīng)送到多倫多，她回答說(shuō)：“別著急，我在6天前已經(jīng)把東西送出去了?！薄八麄兪盏搅藛?？”我問。“我是讓聯(lián)邦快遞送的，他們保證兩天后到達(dá)?！薄　∽屛覀兎治鲆幌逻@段對(duì)話。或者說(shuō)，讓我們來(lái)分析一下這兩個(gè)對(duì)話，因?yàn)樗鼈儗?shí)際上是兩個(gè)對(duì)話。一個(gè)是關(guān)于活動(dòng)的，而另一個(gè)是關(guān)于結(jié)果的。　　不太有責(zé)任感的人往往會(huì)為行為承擔(dān)責(zé)任，而那些更負(fù)責(zé)的人，往往是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)?！　×者_(dá)當(dāng)然感到自己是負(fù)責(zé)任的。她獲得了正確的信息（地址、日期、聯(lián)系人、材料的數(shù)量和類型）。她也許還選擇了適當(dāng)?shù)呢浌?，親自包裝了盒子以保護(hù)材料，并及早提交給聯(lián)邦快遞為意外情況留下了時(shí)間。但是，正如這段對(duì)話所顯示的，她沒有負(fù)責(zé)到底—直到有確定的結(jié)果出現(xiàn)。格里繼續(xù)講他的故事?！　∧鞘?年前的事情了。隨著8年前的記憶重新浮現(xiàn)，我的心里有些忐忑不安，擔(dān)心這次再出意外。我接通了助手艾米的電話，說(shuō)：“我的材料到了嗎？”“到了，艾麗西亞3天前就拿到了?！彼f(shuō)，“但我給她打電話時(shí)，她告訴我聽眾有可能會(huì)比原來(lái)預(yù)計(jì)的多400人。不過別著急，她把多出來(lái)的也準(zhǔn)備好了。事實(shí)上，她對(duì)具體會(huì)多出多少也沒有清楚的預(yù)計(jì)，因?yàn)樵试S有些人臨時(shí)到場(chǎng)再登記入場(chǎng)，這樣我怕400份不夠，為保險(xiǎn)起見寄了600份。還有，她問我你是否需要在演講開始前讓聽眾手上有資料。我告訴她你通常是這樣的。但這次是一個(gè)新的演講，所以我也不能確定。這樣，她決定在演講前提前發(fā)資料，除非你明確告訴她不這樣做。我有她的電話，如果你還有別的要求，今天晚上可以找到她?！薄　栆粋€(gè)簡(jiǎn)單的問題：哪一個(gè)—琳達(dá)還是艾米，你更愿意招來(lái)為你工作？顯而易見，你喜歡艾米，格里當(dāng)然也是這么選的。艾米讓格里更放心，因?yàn)榘资菫榻Y(jié)果負(fù)責(zé)。她知道結(jié)果是最關(guān)鍵的，在結(jié)果沒有出來(lái)之前，她是不會(huì)休息的?！　〗Y(jié)果和過程　　領(lǐng)導(dǎo)者們普遍認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)：他們希望人們?yōu)榻Y(jié)果負(fù)責(zé)，而最大的煩惱來(lái)自于那些只為自己的行為過程負(fù)責(zé)的人。問題在于，有太多管理者的管理方式會(huì)讓人們誤以為他希望人們?yōu)檫^程而非為結(jié)果負(fù)責(zé)?！　∪绻覀冋娴南氚炎⒁饬性诮Y(jié)果上，那么，對(duì)工作的描述也應(yīng)該著重放在結(jié)果上，而不是放在為了獲得結(jié)果所涉及的過程上。我們對(duì)下屬的評(píng)價(jià)也應(yīng)該建立在他們的工作成績(jī)而非日常表現(xiàn)上。我們受到的培訓(xùn)，也應(yīng)該集中在我們需要的結(jié)果、如何判定我們是否獲得了結(jié)果和通常為了達(dá)到這個(gè)結(jié)果需要幾個(gè)步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動(dòng)也應(yīng)該集中于尋找那些具有“尋求結(jié)果”傾向的人。我們應(yīng)該嘗試評(píng)估他們對(duì)結(jié)果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理工作中出現(xiàn)的種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來(lái)結(jié)果的人，而不是把注意力集中在他過去所從事的活動(dòng)中去。然而，不幸的是，以上這些指導(dǎo)原則迄今為止還沒有在管理實(shí)踐中得到普遍的運(yùn)用?！　∪绻覀兿胱尳M織變成一個(gè)負(fù)責(zé)任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把注意力集中在發(fā)展能夠讓人們更負(fù)責(zé)任的那些技巧、態(tài)度和能力上來(lái)。我們應(yīng)該雇用和重用那些一旦認(rèn)識(shí)到眼下的行為無(wú)法獲得結(jié)果，就能夠迅速改變做事方法的人。　　更有責(zé)任感的人傾向于承擔(dān)更多維度的責(zé)任。他們不滿足于僅僅為自己的行為過程負(fù)責(zé)，他們更想為結(jié)果負(fù)責(zé)。事實(shí)上，對(duì)于真正負(fù)責(zé)任的人，如果你只讓他為過程負(fù)責(zé)，他是不會(huì)高興的。因?yàn)檫@使他們離開了游戲圈，讓他們沒有機(jī)會(huì)展示自己的創(chuàng)造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己做出了貢獻(xiàn)。　　對(duì)于一個(gè)真正負(fù)責(zé)任的人，你只需要告訴他你需要的結(jié)果，他就能把這件事情處理好。美西戰(zhàn)爭(zhēng)初期，美國(guó)總統(tǒng)希望與古巴的反叛者們聯(lián)絡(luò)合作，問題是如何把這個(gè)消息帶給隱藏在古巴山區(qū)、行蹤不定的反叛者領(lǐng)袖加西亞（Garcia）。有人告訴總統(tǒng)：“若要一個(gè)能把信帶給加西亞的人，非安德魯·羅文（Andrew Rowan）上尉莫屬?！绷_文接過信，用油布袋子裝好，4天之后，他乘一艘小船來(lái)到了古巴海岸，化裝成一個(gè)英國(guó)運(yùn)動(dòng)員，走進(jìn)了茫茫的叢林。3個(gè)星期后，他從古巴島的另一邊出來(lái)，任務(wù)完成了?！　×_文接受命令時(shí)，沒有問問題。他只是向總統(tǒng)敬了一個(gè)禮，然后就離開了。至于他如何克服困難，完成任務(wù)，則成了那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中最大的奇跡之一?！　∪蚋鞯氐念I(lǐng)導(dǎo)人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作—不抱怨，甚至不需要上級(jí)給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠幫助他們“把信帶給加西亞”?！　〔煌?jí)別的責(zé)任　　負(fù)責(zé)任的人總是對(duì)包括自己在內(nèi)的所有事情負(fù)責(zé)。圖1–4代表我們?cè)凇皩?duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“為什么負(fù)責(zé)”兩個(gè)維度上的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)?！　D1–4反映出幾乎所有的人在某種程度上都是負(fù)責(zé)任的。多數(shù)人不做危險(xiǎn)的事情、定時(shí)進(jìn)餐、保證充分的睡眠，以對(duì)他們自己負(fù)責(zé)。而有些人更負(fù)責(zé)任，他們認(rèn)識(shí)到，他們的生活質(zhì)量是由生活的構(gòu)成決定的。無(wú)論面臨怎樣的困難，他們都對(duì)自己的幸福和成功承擔(dān)責(zé)任。他們不找借口?！　∥覀兌伎催^這樣的例子：一個(gè)家庭里的兩個(gè)孩子，有共同的父母、共同的機(jī)遇，可能還有相近的智力水平和才能，然而，最終他們成長(zhǎng)為完全不同的人。一個(gè)可能會(huì)有很強(qiáng)的依賴性，性情沮喪，而另一個(gè)則獨(dú)立，對(duì)世界提供給他的種種機(jī)會(huì)激動(dòng)和興奮。一個(gè)可能將自己的失敗歸因于過去的困難，而另一個(gè)則在逆境中尋找機(jī)會(huì)，就像從檸檬中擠出檸檬汁一樣。兩個(gè)人都顯示出一定的責(zé)任感，但顯然，其中一個(gè)比另一個(gè)的責(zé)任感更強(qiáng)?！　?duì)于每個(gè)人或者機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，我們選擇多一些責(zé)任感或少一些責(zé)任感完全取決于我們是否愿意為這些對(duì)自己很重要的結(jié)果負(fù)責(zé)。在一個(gè)家庭里，一個(gè)孩子可能會(huì)用定期給母親打電話、參加家庭聚會(huì)等方式表現(xiàn)自己對(duì)家庭的責(zé)任感。同時(shí)，另一種更有責(zé)任感的做法是：盡可能地維系家庭成員之間的良好關(guān)系，幫助家庭成員獲得機(jī)會(huì)和成功，也就是說(shuō)，做一切讓家庭更加成功的事情?！　≡谝粋€(gè)組織里，一些人朝九晚五地工作著，忙著參加預(yù)算討論，實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，回答顧客的問題。而另一些更負(fù)責(zé)任的人準(zhǔn)時(shí)來(lái)工作，其目的在于確保預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性，并保證能獲得預(yù)想的結(jié)果。他會(huì)與上培訓(xùn)課的人共同參加培訓(xùn)，直到她真的理解這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，并成功指導(dǎo)這次培訓(xùn)，使上課的人數(shù)翻番，令人們對(duì)課程好評(píng)如潮。這樣的人不僅回答顧客的問題，還花時(shí)間去了解顧客是否弄懂了回答的內(nèi)容，是否對(duì)回答滿意，他以自己的魅力影響著周圍所有的人?！　￡P(guān)于社區(qū)的例子也是類似的。我們知道人們一般會(huì)履行他們的公民義務(wù)，而一些更有責(zé)任感的人會(huì)做得更多一些。他們努力地了解社區(qū)的問題和候選人的情況，并把這些介紹給別人。他們幫助建立環(huán)保項(xiàng)目，熱衷于鄰里互助。他們?yōu)榱俗约盒湃蔚暮蜻x人和政策而去參加大選。他們意識(shí)到自己對(duì)社區(qū)的責(zé)任，并努力工作，幫助社區(qū)成功?！　∝?fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)把他手下的注意力集中在帶來(lái)結(jié)果上。他讓下屬們明白追求結(jié)果，而非行為過程，是良好表現(xiàn)的最核心特征。負(fù)責(zé)任的管理者應(yīng)該集中精力于好的結(jié)果，不達(dá)目的不罷休?！　《中拇笠獾脑u(píng)判者傾向于根據(jù)一個(gè)人是否為結(jié)果負(fù)責(zé)任來(lái)評(píng)判一個(gè)人。因?yàn)樵谀承l件下，“對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”是相對(duì)固定的。也就是說(shuō)，大家都知道應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。然而，要想真正地評(píng)價(jià)人們的工作，提高組織的責(zé)任感，就需要對(duì)這個(gè)強(qiáng)有力的概念的兩個(gè)維度有更深入的理解?！　∝?zé)任和成熟度　　很多人相信，責(zé)任感是成熟化的結(jié)果。其實(shí)，應(yīng)該說(shuō)是責(zé)任感推動(dòng)人們逐漸成熟。富有責(zé)任感的人無(wú)論年齡大小，都是成熟的?！　≡凇皩?duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”的維度上，成熟往往與接受對(duì)別人的責(zé)任聯(lián)系起來(lái)。每個(gè)人生下來(lái)都是只為自己負(fù)責(zé)，而且直到兩歲，對(duì)世界的觀察還是“以自己為中心”的。然而，當(dāng)我們陶醉于萬(wàn)物皆備于我的良好感覺時(shí)，我們聽到了一句恐怖的話：“別動(dòng)，那是你妹妹的?！钡搅藘蓺q，人們開始對(duì)“對(duì)別人的責(zé)任”這種想法認(rèn)真起來(lái)。責(zé)任感開始慢慢地建立。我們對(duì)兄弟姐妹、父母、朋友、家庭和屬于自己的東西開始承擔(dān)責(zé)任。隨著我們長(zhǎng)大，我們需要負(fù)責(zé)任的名單也越來(lái)越長(zhǎng)。其中有更多的朋友、有橄欖球隊(duì)或足球隊(duì)、有學(xué)?；蜃诮探M織，然后還有工作、配偶、孩子、岳父母、志愿者組織和社區(qū)?！　〔恍业氖牵碌呢?zé)任增加了，舊的卻并沒有減少，即使是那些最早的對(duì)自己的責(zé)任感也必須維持。成熟的人當(dāng)然也應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)，我們當(dāng)然得關(guān)心自己的工作和人際關(guān)系狀況?！　∫欢螘r(shí)間以后，我們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)不同的責(zé)任之間也會(huì)有沖突。我們對(duì)別人的責(zé)任常常互相沖突，或者與對(duì)自己的責(zé)任沖突。為了完成一個(gè)重要的項(xiàng)目，我們會(huì)工作到很晚，即使我們想去健身房鍛煉身體，或者希望和家人待在一起?！　∧阌袥]有想過，自己的責(zé)任感是否太強(qiáng)了？或者說(shuō)，自己對(duì)太多的人承擔(dān)了責(zé)任。其實(shí)，與你有同感的人大有人在。只有讓別人多承擔(dān)一些責(zé)任，授權(quán)給別人，自己的擔(dān)子才會(huì)變得輕松一些。有一個(gè)女強(qiáng)人，她在公司里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又是一個(gè)可愛的妻子和四個(gè)孩子的母親，她非常熱心地參加家長(zhǎng)老師聯(lián)誼會(huì)的活動(dòng)。但是，除非她真是為了死后在墓志銘上有一段不同尋常的描述，要不然她完全可以授權(quán)給別人做這些事。她如果能在接受責(zé)任的同時(shí)分一些任務(wù)給別人，就會(huì)覺得更加輕松?！　?duì)一些“超級(jí)管理者”來(lái)說(shuō)，我們同樣會(huì)給出這些建議。記住，當(dāng)你承擔(dān)新責(zé)任的時(shí)候，應(yīng)試著卸掉一些舊的責(zé)任。這并不意味著讓你完全不管，而是指你應(yīng)該讓手下承擔(dān)你原來(lái)的責(zé)任，自己則去獲得新的責(zé)任。　　在美國(guó)東海岸有一家制造業(yè)公司，他的董事長(zhǎng)在一份報(bào)告中這樣描述自己忙亂的一天。有人問：“對(duì)這件事，首席財(cái)務(wù)官如何說(shuō)？”他回答說(shuō)：“我就是首席財(cái)務(wù)官。”“你的首席信息官如何說(shuō)？”“我就是首席信息官?！边@家公司的資金雖然已達(dá)到3 000萬(wàn)美元，可這個(gè)非常有責(zé)任感、非常投入的公司第二代領(lǐng)導(dǎo)人，仍然在做自己加入公司時(shí)就做的所有工作。我們給他的建議是：“你應(yīng)該學(xué)會(huì)培養(yǎng)你的下屬，并把工作分派給他們。”　　你認(rèn)識(shí)多少在培養(yǎng)別人或者在有效授權(quán)上存在困難的人？這些技巧和設(shè)立人生目標(biāo)、分清主次一樣，都是一個(gè)有很好責(zé)任感的人應(yīng)該具備的?！　∪藗兺瑯訒?huì)在“為什么負(fù)責(zé)”這方面變得逐漸成熟。人在孩提時(shí)代，總是按照別人說(shuō)的去做，或者模仿別人的行為。當(dāng)我們長(zhǎng)大并學(xué)會(huì)了評(píng)估環(huán)境、作決定和解決問題之后，我們就有了更大的潛力為結(jié)果負(fù)責(zé)，就有了變得更加主動(dòng)的技巧和洞察力?！　”緯鴮⒁接懙膬?nèi)容包括：我們所承擔(dān)的責(zé)任和我們的評(píng)估能力（也就是自我意識(shí)能力，觀察能力，解讀我們所看、所聽和所感的能力），與我們的感覺和行為密切相關(guān)的決斷能力、做事能力之間的關(guān)系。從某些方面來(lái)說(shuō)，我們接受的任務(wù)或者我們被期待的表現(xiàn)都會(huì)涉及一些不確定因素和判斷，它們不可能通過簡(jiǎn)單的按部就班的方式去完成。　　工作（當(dāng)然也包括生活）的挑戰(zhàn)在于克服困難以達(dá)到目的。它需要耐力、洞察力和判斷力。領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于把任務(wù)交給那些敢于承擔(dān)責(zé)任的人。而愿意挑起重?fù)?dān)、去完成目標(biāo)明確但方法不明確的任務(wù)的人，正是我們通常所說(shuō)的敢于負(fù)責(zé)任的人。　　多負(fù)責(zé)≠負(fù)好責(zé)　　很多人都相信，更有責(zé)任心的人承擔(dān)的責(zé)任也比一般人多。但現(xiàn)實(shí)是，對(duì)很多事情負(fù)責(zé)并不一定表示我們比別人更有責(zé)任心。有時(shí)候，放棄一些我們對(duì)周圍人的責(zé)任反而是一種更有責(zé)任心的做法?！　∫粋€(gè)成功的商業(yè)管理人員可能會(huì)花很多時(shí)間在工作上，他永遠(yuǎn)在忙碌，經(jīng)常錯(cuò)過家庭的聚會(huì)，他也許會(huì)被配偶和孩子們認(rèn)為不夠有責(zé)任心，但在董事長(zhǎng)眼里，這個(gè)人卻非常負(fù)責(zé)任?！　∨袛嘁粋€(gè)人的責(zé)任感的依據(jù)往往是“他對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“他為何事負(fù)責(zé)”。對(duì)責(zé)任感的判斷往往取決于作判斷的人認(rèn)為別人應(yīng)該“對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“為何事負(fù)責(zé)”。如果你對(duì)那些我認(rèn)為你該對(duì)之負(fù)責(zé)的人和事負(fù)責(zé)任，我才會(huì)判斷你有責(zé)任感?！　≌?qǐng)注意，我判斷你是否有責(zé)任心，會(huì)受到以下因素的影響，這包括：　　· 我對(duì)你表現(xiàn)的解讀和我對(duì)責(zé)任感的看法兩者之間的契合程度?！　　?你對(duì)責(zé)任感的看法和你的決定、你的行為之間的契合程度?！　　?我對(duì)責(zé)任感的看法和你的看法之間的契合程度?！　≡谄髽I(yè)里發(fā)展“負(fù)責(zé)任文化”的一個(gè)好辦法就是讓有相同思維方式的人認(rèn)識(shí)到要“對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“為什么負(fù)責(zé)”?！　?duì)企業(yè)的責(zé)任感　　企業(yè)不要指望能夠成為一個(gè)人所有責(zé)任感的核心。最好的雇員能夠保持一種平衡感，他們對(duì)家人、朋友、宗教社團(tuán)、家長(zhǎng)老師協(xié)會(huì)等都承擔(dān)著責(zé)任。公司所能期望的最好狀況就是與其他的團(tuán)體分享員工的責(zé)任感。但是要從那份責(zé)任心中獲得價(jià)值，它就必須集中在兩個(gè)重點(diǎn)上：一個(gè)是顧客，另一個(gè)是企業(yè)?！　?duì)顧客的責(zé)任感是重要的，因?yàn)轭櫩秃退麄兊男枨笫瞧髽I(yè)存在的目的。如果一個(gè)企業(yè)不再繼續(xù)加深它對(duì)顧客和市場(chǎng)的理解，不再負(fù)責(zé)任地對(duì)待顧客和市場(chǎng)，它就會(huì)變得無(wú)足輕重并以失敗告終?！　?duì)企業(yè)的責(zé)任是對(duì)顧客責(zé)任的一種平衡。事實(shí)上，一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)理或者工人總是努力去創(chuàng)造一個(gè)讓顧客和企業(yè)都滿意的結(jié)果。困難之處在于，顧客總想得到免費(fèi)產(chǎn)品，而企業(yè)卻希望盈利。雖然滿足顧客的需求是企業(yè)努力的目標(biāo)，但是在盡力滿足顧客的同時(shí)，也要受公司目標(biāo)的限制。注意，在這里，我們并不是指公司的政策和程序。只要公司的政策和程序能夠同時(shí)滿足顧客和公司的目標(biāo)就可以了。不幸的是，事情往往并不是這樣。當(dāng)然，如果一切正常，滿足顧客的需要也就同時(shí)保證了公司的最大利益。然而，公司的確也有自己的需要，必須單獨(dú)加以考慮?！　?duì)員工的責(zé)任感　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，還有第三種責(zé)任感非常重要，那就是對(duì)員工的責(zé)任感。對(duì)任何組織而言，人都是核心資源。但因?yàn)楸緯饕懻摰氖窃诠ぷ鲌?chǎng)所的責(zé)任感，因此我們只會(huì)在它對(duì)企業(yè)和顧客的責(zé)任感產(chǎn)生間接影響的時(shí)候作這方面的討論。責(zé)任感是一種選擇，如果領(lǐng)導(dǎo)者想讓他的員工選擇對(duì)企業(yè)和顧客負(fù)責(zé)任的話，他就必須在結(jié)果上滿足員工的需要，也就是說(shuō)必須對(duì)員工承擔(dān)責(zé)任。有大量的例子證明，最好的客戶服務(wù)和最優(yōu)秀的表現(xiàn)來(lái)自于那些工作投入、被欣賞也被滿足的雇員。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)對(duì)雇員的責(zé)任感是對(duì)顧客和企業(yè)的責(zé)任感的重要組成部分，，因此我們將在第3章和第5章對(duì)這些要素進(jìn)行細(xì)致的分析。　　為顧客和企業(yè)制造結(jié)果　　在整個(gè)商業(yè)界，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)楂@得結(jié)果越來(lái)越難了。在過去那些年，好像很多人都能獲得結(jié)果：“二戰(zhàn)”之后的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張和市場(chǎng)擴(kuò)張掩蓋了很多原本錯(cuò)誤的做法，讓很多蠢人成為了英雄。于是，區(qū)別真正的超級(jí)經(jīng)理人和那些平庸之輩的工作變得越來(lái)越困難?！　∥覀兿嘈牛覀兡慷昧松虡I(yè)世界分水嶺的誕生。今天，獲得和保持成功比以前更困難，而且這種情況會(huì)長(zhǎng)期存在。原因很簡(jiǎn)單，很多事情都變了。顧客更識(shí)貨、更挑剔；競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈；每個(gè)人都變得更有效率；經(jīng)濟(jì)全球化程度更高；產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久；產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間也縮短了；競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)降低；顧客的需求給產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來(lái)了更大的壓力。所有這些因素加在一起，讓股東、投資人和商業(yè)達(dá)到所要求的結(jié)果越來(lái)越難。在全世界范圍內(nèi)，企業(yè)都在為了尋求更好的結(jié)果而重建和重組?！　≡谶@樣的新形勢(shì)下，我們?cè)?jīng)以為我們對(duì)我們的訓(xùn)練、人員和組織懂得很多，但為什么我們?cè)趧?chuàng)造有益結(jié)果的時(shí)候如此困難？你怎樣去建立一個(gè)組織，并讓這個(gè)組織的經(jīng)理和雇員們對(duì)組織、顧客的要求和需要負(fù)責(zé)，并且讓他們擁有提供這些結(jié)果的技能、知識(shí)、理解力、眼光和愿望？本書的其他章節(jié)將圍繞這個(gè)問題展開。　　……

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　　《責(zé)任制造結(jié)果：只要結(jié)果，不找借口》是一本非常適合企業(yè)管理者和員工閱讀的書，它點(diǎn)明了以成功為目標(biāo)的企業(yè)最需要的三大要素：1、以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。2、事事對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的良好風(fēng)氣。3、富有使命感、極具凝聚力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。解釋了責(zé)任制造結(jié)果的五大步驟：認(rèn)清問題、鎖定方向、制訂計(jì)劃、切實(shí)執(zhí)行、獲得結(jié)果?！　　敦?zé)任制造結(jié)果：只要結(jié)果，不找借口》將向你證明：只要擁有責(zé)任感，無(wú)論團(tuán)隊(duì)、管理者還是員工，都會(huì)具備高效的行動(dòng)、一致的目標(biāo)、健全的紀(jì)律、進(jìn)取的決心等一切能賦予企業(yè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的特質(zhì)。

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