選擇卓越

前言

選擇，造就百年老店    這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結果卻不同的書；是一本研究在動蕩環(huán)境中，如何通過“選擇”來創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強調如何行動，而是強調如何選擇。    坦率地說，拿到書后我讀了好幾遍，這是我“寫序史”上最難下筆的一本書。我特別希望大家在讀的時候，緊緊抓住最核心的邏輯，因為這個邏輯，將影響中國企業(yè)未來的20年。    這本書研究的主題是：在動蕩的環(huán)境中，特別是在“9·ll”恐怖襲擊后全球巨變的環(huán)境中，為什么一些優(yōu)秀的公司成功了，而另一些卻衰落了？就像我們看到的，蘋果公司興起的背后，是摩托羅拉與諾基亞的衰落。    所以，作者開篇就講，在過去的15年，想一想在這個世界上、在你的國家里、在市場上，以及在你的工作和生活中，所發(fā)生的不確定性事件，它們無一不超出人們的預期。在這樣的環(huán)境中，我們該如何掌握自己的命運？    也許有人會說，在西方企業(yè)危機的時期，中國企業(yè)正在興起呢！不錯，這30年是中國企業(yè)興起的30年，但未來呢？我曾經(jīng)總結過中國企業(yè)的四大天花板：人民幣升值，大宗原材料價格上漲，勞動力成本上漲，管理層與員工管理成本增加。我預料，如果不轉型，未來5到8年，中國民營企業(yè)將會進入無利潤時代。    一句話，我們來到了“選擇”的時代！    這本書的價值也正在這里，作者力圖要回答一個似乎不可能的問題，那就是，在一個不可預測的環(huán)境中，是哪些因素讓卓越的公司——也就是那些在極端困難面前所向披靡的公司——脫穎而出。    在這里，作者把“不可預測”當成了前提。這是一個非常重要的前提，正是這個前提把這本書與其他的書分開。過去的大部分管理書講的都是“可預測的環(huán)境”，或者說講的是在白天登山，這時所需要的更多是勇氣與技能。而這本書講的卻是晚上登山，你看不見前面的道路，但你卻必須正確地繞過阻礙，跨越陷阱，到達頂峰。白天需要的能力是勇氣與技能，而黑夜不僅需要勇氣與技能，更需要的是“選擇”！    是“選擇”，而不是其他的原因，創(chuàng)造了“偉大”！這樣的公司，作者稱之為“10倍速”公司。為了尋找這樣的公司，自2002年起，作者花了9年時間，在全美2萬多公司中，找出7家安然度過產(chǎn)業(yè)逆境與動蕩時期的企業(yè)：微軟、英特爾、西南航空公司、生技藥廠安進公司、醫(yī)療設備公司巴奧米特、史賽克、前進保險公司。    之所以叫10倍速公司，意思是這些公司的股東報酬率，超越同行達10倍之多。    以10倍速公司中的西南航空公司為例。1972年到2003年，航空業(yè)遭遇了多少重大事件？從燃油價格沖擊、放寬管制、勞資沖突、空中交通管制員罷工、嚴重經(jīng)濟衰退、利率上揚、劫機、接連不斷的破產(chǎn)，到2001年9月11日發(fā)生的恐怖襲擊，西南航空公司走過來了，成為持續(xù)贏利的公司！    像西南航空這類10倍速公司成功的秘訣是什么？作者的回答是：10倍速公司的領導者選擇了一種非控制與控制相統(tǒng)一的理念，在這種理念下，通過一個叫“核心行為三聯(lián)體”的方法，實現(xiàn)了對惡劣環(huán)境的戰(zhàn)略性突破！    所謂非控制，講的是10倍速領導者對未來不可控制也無法準確預測。而控制，講的則是10倍速領導者認為環(huán)境并不會決定他們的結果，在他們看來，積極的行動或準備會改變環(huán)境的作用，從而把自己的命運掌握在自己的手中。    而所謂的“核心行為三聯(lián)體”，講的是下面三個方法：    1．嚴明的紀律。我更愿意用“理律”來理解“紀律”這個詞，因為紀律在中國的語境中，是一個外在的約束或要求，而在這本書中，這個紀律卻更多講的是一種基于信仰、規(guī)律與價值觀的內在約束。從根本上講，紀律是行動的一致性——價值的一致性、長期目標的一致性、績效標準的一致性、方法的一致性、跨時間的一致性。    2．基于實證主義的創(chuàng)造性。他們普遍相信最好的創(chuàng)新，必定包含成效與效率，必定是創(chuàng)意與紀律的混合物。    3．具建設性的焦慮。“我絕不會等到暴風雪來時，才開始思考自己需要什么”，在南極探險競爭中取得勝利的挪威隊長阿蒙森，這樣形容自己的準備原則。    正如哲人所說的：“一個人要同時具備兩種能力：一是有能力看到令人無望的事情，二是有能力將這種無望轉變?yōu)橄Ｍ！币舱缱髡咴跁慕Y尾所寫的：“在我們感到恐懼的時候，在我們已經(jīng)筋疲力盡的時候，或者在我們受到誘惑的時候，我們會作出什么樣的選擇？我們會放棄我們的價值嗎？我們會屈服嗎？我們會接受大多數(shù)人都能夠接受的平均水平業(yè)績嗎？在遭遇殘酷的現(xiàn)實時，我們會放棄我們的夢想嗎？”    這本書的結論是：就我們所研究的卓越領導者而言，他們像重視勝利一樣重視價值，像重視利潤一樣重視目標，像重視成功一樣重視效力。他們的驅動力和標準都是內在的，都是發(fā)自內心深處的！    選擇，從內心深處的“何為正確”開始，在任何困難的環(huán)境中都堅守“正確”，這就是在動蕩環(huán)境中創(chuàng)造一家偉大公司的秘訣。    姜汝祥博士    錫恩咨詢集團董事長    2012年9月18日于北京

內容概要

　　如何在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一家真正卓越的企業(yè)？這是《選擇卓越》這本書的主題?！哆x擇卓越》不同于柯林斯先前的著作，這是因為它的關注重點不僅僅在業(yè)績表現(xiàn)上，還在時下領導者所面臨的不穩(wěn)定的環(huán)境類型上。作者在全美國2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產(chǎn)業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)?；诔^20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環(huán)境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優(yōu)秀的領導者并不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創(chuàng)造性；他們更恪守紀律，更注重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創(chuàng)新本身并不是一張王牌，更重要的是適度創(chuàng)新的能力和將創(chuàng)造性與紀律相結合的能力。
　　通過引人深思的、黏性的和極其有力的實踐概念，作者對傳統(tǒng)智慧發(fā)起了挑戰(zhàn)。這些概念包括：10倍速領導者；20英里征程；先發(fā)射子彈，后發(fā)射炮彈；超越生死線；先將鏡頭拉遠，后將鏡頭拉近；以及SMaC方法。
　　柯林斯和漢森在《選擇卓越》的最后一章向讀者呈現(xiàn)了他們最具爭議和最為新穎的分析：對運氣角色的定義、量化和研究。卓越公司及其領導者并不比對比組公司及其領導者更有運氣，但卻獲得了更高的運氣回報率。本書是典型的柯林斯式著作：反傳統(tǒng)、數(shù)據(jù)驅動、振奮人心。他和漢森以令人信服的證據(jù)表明，即便是在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，卓越也可以通過選擇而非運氣來實現(xiàn)。

作者簡介

　　吉姆·柯林斯
　　出版過《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長青》和《再造卓越》等著作，全球銷量超過1,000萬冊?？铝炙沟难芯亢徒搪毶氖加谒固垢４髮W商學院，并于1992年榮膺該校杰出教學獎。目前，他在科羅拉多州的博爾德運營一家管理實驗室，主要開展研究和教學工作，并為企業(yè)界和社會部門的高管提供咨詢服務。
　　莫滕·T·漢森
　　莫滕·T·漢森是加州大學伯克利分校（信息學院）和歐洲工商管理學院的管理學教授。他畢業(yè)于斯坦福大學商學院，擁有博士學位，就讀博士期間為富布賴特學者，后曾在哈佛商學院擔任過教授。他是《協(xié)作》一書的作者，同時也是《管理科學季刊》學術貢獻獎的獲得者——該獎用以表彰他對組織研究的卓越貢獻。作為波士頓咨詢公司的前經(jīng)理，莫滕現(xiàn)在為世界各地的公司提供咨詢服務，并開展演講活動。

書籍目錄

推薦序一：選擇，造就百年老店姜汝祥
推薦序二：摒棄商業(yè)童話，回歸有限構念楊斌
推薦序三：迫近卓越企業(yè)的基因劉湘明
第一章 在不確定的環(huán)境中蓬勃發(fā)展
尋找10 倍速案例公司
對比的力量
令人驚訝的數(shù)據(jù)
新視角，永恒的追求
第二章 10倍速公司
你是阿蒙森還是斯科特？
不同的行為，而非不同的環(huán)境
如何成為10 倍速領導者？
本章小結
第三章 日行20英里征程
約翰?布朗日行20 英里征程
日行20 英里征程——出乎我們意料
好的日行20 英里征程靠什么？
為什么日行20 英里征程會獲勝？
阿瑟?萊文森：教會公司如何前行
本章小結
第四章 先發(fā)射“子彈”，后發(fā)射“炮彈”
令人驚訝的發(fā)現(xiàn)
創(chuàng)造性和紀律
先“子彈”，后“炮彈”
非校準炮彈的危險誘惑
10 倍速公司吸取失敗教訓
實證驗證而非預測天賦
蘋果公司的重生：“子彈”、“炮彈”和基于紀律的創(chuàng)造性
本章小結
第五章 超越生死線
具建設性的焦慮
并非生命中的所有時間都是平等的
本章小結162
第六章 SMaC
SMaC 方法
以嚴明的紀律堅持SMaC 方法
改進SMaC 方法：基于焦慮的、創(chuàng)造性的一致性
一致性和變革：偉大的人類張力
本章小結194
第六章 運氣的回報
是運氣還是技能？202
運氣的角色
運氣解碼案例
運氣的高回報率：運氣的回報
運氣不能成為一種策略
本章小結
后記
常見問題
研究依據(jù)

章節(jié)摘錄

1911年10月，兩支探險隊作好了出發(fā)前的最后準備，他們都希望自己能夠成為現(xiàn)代歷史上最先抵達南極的人。結果是一支隊伍奪得勝利，并最終安全返回。而另一支隊伍卻遭受了一場毀滅性的失敗，因為到達南極時，他們發(fā)現(xiàn)他們的對手早在34天前就已經(jīng)把旗幟插在了那里，而接下來，他們與死神展開了一場生死搏斗，結果以失敗告終，凜冽的嚴冬最終將他們吞噬——這支南極探險隊中的5名成員全部命喪他鄉(xiāng)。據(jù)部分成員最后寫的日志以及他們給家中至親的留言，這次探險讓他們遭受了難以置信的磨難和無法忍受的凍傷，直至全部被凍死。這兩支探險隊的實力可謂旗鼓相當。兩名領隊分別是39歲的羅爾德?阿蒙森和43歲的羅伯特?法爾肯?斯科特。他們年齡相仿且有著相似的經(jīng)驗，但最終的結果卻是前者獲勝，后者失敗。阿蒙森曾帶隊成功穿越西北航道，并參加過南極洲首次越冬探險；斯科特曾在1902年率隊南極探險，并最終抵達南緯82度。阿蒙森和斯科特率隊出征南極的時間相差無幾——前后不過幾天，他們都將面臨超過1400英里的往返行程（大致相當于從紐約市到芝加哥的往返路程），然后進入一個不確定的、極端惡劣的環(huán)境中，而那里的溫度即便是在夏天也經(jīng)常會達到零下20攝氏度，且經(jīng)常伴隨著強氣流。需要注意的是，那是1911年，他們沒有與探險營地保持聯(lián)系的現(xiàn)代化通信工具，沒有無線電、手機，也沒有衛(wèi)星電話，而一旦在南極被困，那么要想拯救他們是根本不可能的事情。一名領隊率隊獲勝并安全返回，一名領隊率隊敗北并付出了生命的代價。是什么造成了這兩人之間的區(qū)別？為什么一個人會在如此惡劣的環(huán)境中取得非凡成功，而另一個人卻連命也沒有保住？對于我們的整個話題來說，這是一個很有吸引力的問題，也是一個非常鮮明的類比。這是兩名領導者，他們都致力于在極端環(huán)境中取得卓越成就?；氐轿覀兊难芯吭掝}，10倍速公司的領導者就像是阿蒙森，而對比組公司的領導者則像是斯科特。我們會在接下來的章節(jié)中討論商業(yè)領導者，但首先，讓我們再進一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。（關于阿蒙森和斯科特的故事，我們推薦羅蘭?漢福特的巨著《地球盡頭》。該書對這兩個人進行了大量的、詳細的比較性研究。）你是阿蒙森還是斯科特？在近30歲時，為獲得專家證書，羅爾德?阿蒙森從挪威趕到西班牙，參加一個為期兩個月的帆船之旅。那一年是1899年。擺在他面前的，是一個近2000英里的旅程。阿蒙森是如何完成這一行程的呢？乘坐四輪馬車？騎馬？乘船？乘火車？他選擇的是自行車。之后，阿蒙森又進行了一次嘗試，那就是生吃海豚肉，以確定其是否有助于補充能量。在他看來，有一天他或許會遭遇沉船事件，到時周圍可能會出現(xiàn)成群的海豚。所以，他覺得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。所有的這一切都是阿蒙森為實現(xiàn)自己的追求而作的準備工作，他訓練體能，并從實踐經(jīng)驗中獲得盡可能多的有用知識。阿蒙森甚至還拜因紐特人為師。因紐特人生活在冰天雪地的環(huán)境中，常年遭受暴風雪的襲擊，數(shù)百年來，他們積累了豐富的經(jīng)驗。而要想掌握在極地條件下的生存技能，恐怕再也沒有比拜他們?yōu)閹煾玫姆绞搅?。阿蒙森學習因紐特人的狗拉雪橇。他發(fā)現(xiàn)，因紐特人從來都不匆忙趕路，而是一步步緩慢前行，因為這可以避免過多的汗水在零度以下結冰。他借鑒了因紐特人寬松的服裝款式，以利于汗水蒸發(fā)并發(fā)揮保護作用他對因紐特人的生存技能進行了練習，以便應對在前往南極過程中所可能遭遇的各種情況。阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其來的風暴時，才發(fā)現(xiàn)你需要更強大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的時候，才去決定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已開始南極探險之旅時，才想要成為一名一流的滑雪者和馴犬員。你要進行高強度的訓練，每時每刻都要作好準備，這樣一來，在出現(xiàn)不利條件時，你就可以使出你所儲備的強大力量。同樣，在出現(xiàn)有利條件時，這種準備可以讓你更好地向前邁進。與阿蒙森相比，斯科特選擇的是一條截然相反的路。在出征南極之前的幾年里，他可以參加高強度訓練，比如說越野滑雪和1000英里自行車賽，但他沒有。他可以和因紐特人住在一起，并向他們學習，但他沒有。他可以把更多的訓練放在狗身上，這樣他就可以順心如意地選擇狗而不是矮種馬了。與拉雪橇的狗不同，矮種馬會出汗，所以在冰天雪地中，它們的身上會結冰，而且它們也不是肉食動物。（阿蒙森計劃殺掉那些體弱的狗，以喂食那些強健的狗。）斯科特選擇的是矮種馬。此外，斯科特還把賭注放在了“機動雪橇”上，但這些雪橇并未在南極極端惡劣的環(huán)境下接受過全面測試。結果就是，這些機動雪橇的引擎在最初的幾天內就出現(xiàn)了故障，而矮種馬很快也都倒斃了。所以，在這次探險之旅中，大多數(shù)時間他們都是“人拉雪橇”，也就是說，他們親自拉著雪橇穿越茫茫雪原。不同于斯科特，對于不可預見的事件，阿蒙森進行了系統(tǒng)的分析，并作好了充分的準備。在設立補給站時，阿蒙森不僅用旗幟標出了主補給站的位置，而且還在其兩側數(shù)英里的地方按里程遞增的方式插了20根黑色尖旗（在白雪的映襯下顯得格外醒目）；這樣一來，即便在返程時因風暴而偏離方向，他也可以在超過10公里的范圍內找到一個目標。為提高返程的安全系數(shù)，在行進的過程中，他每隔1/4英里就會放置包裝箱的一些邊角料作為標志，而每隔8英里則會插一根黑旗。與之相對的，斯科特只是在主補給站插了一根旗幟，而且在路上也沒有作出任何標志；如此一來，一旦偏離了方向，他面臨的將會是大災難。阿蒙森為5人的探險隊準備了3噸的補給品，而斯科特17人的探險隊卻只準備了1噸的補給品。在抵達南緯80度并向南極目的地最終挺進時，對阿蒙森探險隊來說，即便是錯過所有的補給站，他們所攜帶的補給品仍可維持100英里的行程。而斯科特則不同，所有的補給品都已經(jīng)處于即將耗盡狀態(tài)，所以他們錯過任何一個補給站都將會帶來災難性的后果。一個凸顯兩人策略區(qū)別的細節(jié)是：作為關鍵的海拔測量設備，斯科特只帶了一支溫度計，所以在不慎打碎后，他“大發(fā)雷霆并造成了嚴重后果”；而阿蒙森則帶了4支溫度計，以防出現(xiàn)意外事件。阿蒙森并不清楚擺在他面前的是一條什么樣的路。他并不了解準確的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各種障礙。他和他的探險隊可能會遭遇一系列的不幸事件。然而，對于整個行程，他進行了系統(tǒng)的分析，以確定途中可能出現(xiàn)的各種重大事件和隨機事件，以便最大限度地減少它們的影響。他假定他們可能會被困在某個地方，并作好了應對這種情況的準備；他甚至還做好了應急方案，以便在他出現(xiàn)意外時，探險隊能夠繼續(xù)前行。而斯科特沒有作任何準備，只是在他的日志中抱怨運氣不佳?！熬吞鞖舛裕覀兊倪\氣太差了?！彼箍铺卦谒囊黄罩局袑懙馈６诹硪黄罩局?，他又寫下了這樣一句話：“我們遭遇了太多的厄運……運氣是一個多么重要的因素啊！”1911年12月15日，明媚的陽光灑在廣袤的白色大地上。伴隨著輕微的側風和零下10攝氏度的氣溫，阿蒙森最終抵達南極。他和他的隊友在那里插上了挪威的國旗——這面旗幟一插上便“迎風展開”，并將這片高原奉獻給挪威國王。然后，他們立即行動起來。他們搭建了一頂帳篷，并留下了一封寫給挪威國王的信，對這次探險活動的成功進行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探險隊隊長斯科特的名字（他認為斯科特及其探險隊將會成為第二批抵達南極的人）。他之所以這樣做，就是擔心自己的探險隊在歸程途中遭遇意外。但他沒有想到的是，當時斯科特的探險隊正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他們360英里。一個多月后，即1912年的1月17日，下午6點30分，斯科特看到了阿蒙森插在南極的挪威國旗?！斑@是一個糟糕的日子?！彼箍铺卦谌沼浿袑懙?，“更令我們失望的是4到5級的頂風，以及零下22攝氏度的氣溫……偉大的上帝??！這真是一個鬼地方，我們費盡千辛萬苦，卻未成為最先到達的人，這對我們來說太糟糕了。”在同一天，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距離南緯82度補給站僅有8天的行程。斯科特折回向北行進，此時距離大本營還有超過700英里的行程，而他們采用的是人拉雪橇的方式。當時適逢季節(jié)變化，天氣狀況變得更加惡劣，風越來越大，氣溫越來越低，而補給卻越來越少，他們不得不在冰天雪地中跋涉前行。阿蒙森及其探險隊在1月25日安全抵達大本營，而這一天也正是他當初所計劃的那一天。在耗盡了補給之后，筋疲力盡的斯科特在3月中旬被困，進而陷入絕望。8個月后，一支英國偵察隊在一個凄涼的、大雪覆蓋的小型帳篷中發(fā)現(xiàn)了斯科特及兩名隊員的尸體，而這里距離他們的補給站僅有10英里之遙。不同的行為，而非不同的環(huán)境阿蒙森和斯科特之所以會取得截然不同的結果，原因并不在于他們面臨的是截然不同的環(huán)境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里，他們所遇到的好天氣的比率是一樣的，都是56%。在同一年里，面對相同的目標和相同的環(huán)境，一個取得了成功，一個走向了失敗，那么導致這種情況的原因肯定不是環(huán)境。之所以會出現(xiàn)這種不同的結果，主要是因為他們所展現(xiàn)的截然不同的行為。在我們的研究中，領導者也是如此。同阿蒙森和斯科特一樣，我們所選擇的案例公司的領導者在相同時間應對相同環(huán)境的能力也是很脆弱的。然而，有的領導者卻成了“10倍速領導者”，而與之相對的領導者卻不然?！?0倍速領導者”是我們的一個術語，用來表示那些打造10倍速公司的人。在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)10倍速領導者身上有一些共同的行為特征，而正是這些特征將他們同對比組公司的領導者區(qū)分開來。在本章中，我們將會介紹這些特征，而在之后的章節(jié)中，我們將會闡述10倍速領導者是如何引領和打造這些成功公司的。首先讓我們看一下10倍速領導者相對于對比組公司領導者并不具有明顯優(yōu)勢的特征：他們并非更有創(chuàng)造性。他們并非更有遠見。他們并非更有魅力。他們并非更有雄心。他們并非更有運氣。他們并非更有冒險精神。他們并非更有英雄情結。他們并非更傾向于大刀闊斧的、大膽的舉措。需要指出的是，我們并不是說10倍速領導者缺乏強大的創(chuàng)造力、宏大的雄心或大刀闊斧進行改革的勇氣。所有這些特征在他們身上都有所體現(xiàn)，但在不太成功的對比組公司的領導者身上也都有所體現(xiàn)。那么，是什么讓10倍速領導者脫穎而出的呢？首先，10倍速領導者擁抱的是一種控制與非控制相統(tǒng)一的理念。其次，10倍速領導者通過一個核心行為三聯(lián)體將這一理念引入到生活中：嚴明的紀律、基于實證主義的創(chuàng)造性和具建設性的焦慮。我們在本章后面部分介紹的這些行為特征與他們在混亂的、不確定的環(huán)境中取得10倍速結果是息息相關的。嚴明的紀律確保10倍速公司在正常軌道上運轉，基于實證主義的創(chuàng)造性確保它們充滿生機和活力，具建設性的焦慮確保它們繼續(xù)生存下去，而第五級雄心則提供了啟迪性的動力。

后記

我們感覺到一種危險的弊病正在影響著現(xiàn)代文化，并侵蝕著我們的希望：一種觀點越來越盛行，那就是將卓越更多地歸功于境遇乃至運氣，而非行動和紀律；也就是說，我們所遇到的事情遠比我們所做的事情更為重要。在概率游戲中，比如說彩票或輪盤賭，這種觀點似乎是可信的。但若將此作為一種人生哲學，并應用到更廣泛的人類活動中，那么它的說服力就會大打折扣，我們很難想象要用這樣的觀點去教育年輕人。事實上，我們真的認為我們的行動無足輕重嗎？我們真的認為偉大的成功者靠的僅僅是運氣嗎？我們真的認為是我們的境遇限制了我們嗎？我們想要建立的是一個鼓勵我們無須對我們的選擇和我們的表現(xiàn)負責的社會和文化嗎？    我們的研究證據(jù)完全不支持這種觀點。本項研究的一個前提是，我們所面臨的大多數(shù)事情都是我們所無力控制的，生命中存在不確定性，而未來則充滿未知。正如我們在第七章中所講的，運氣——無論是好運氣還是壞運氣——在我們每一個人身上都會發(fā)揮作用。但如果一家公司走上了卓越之路，而另一家面臨相似環(huán)境且有著類似運氣的公司未能取得成功，那么其根本原因就不能簡單地歸咎于環(huán)境或運氣了。我們研究的公司歷史合計超過6 000年，運用的是對比研究法，即對相同環(huán)境下的優(yōu)秀公司和卓越公司進行比較。如果說我們的研究得出了什么重要啟示的話，那就是：從根本上講，卓越的實現(xiàn)并不在于環(huán)境，而首先在于明智的選擇和紀律。一家公司(即便它面臨的是一個混亂的、充滿不確定性的世界)能否真正走上卓越之路，起決定性作用的主要還是人。公司遇到了什么并不重要，重要的是它們創(chuàng)造了什么、做了什么，以及做得有多好。    本書以及先前出版的三本書(《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》和《再造卓越》)都對這樣一個問題進行了考察，即如何打造一家持久的卓越組織。在開展10倍速研究的同時，我們也對先前研究中的概念進行了測試，以確定這些書中的關鍵概念是否也適用于一個極不確定的、混亂的環(huán)境。所幸它們都經(jīng)受住了考驗。我們有理由相信，運用這4本書中的概念，將會大大提升打造一家卓越公司的概率。    但運用這些概念就一定能確保成功嗎？不，不能。一項好的研究可以加深理解，但從來都不會提供最終的答案。我們總有學不完的東西，而生命中也不存在確定性。無論你作出了多大努力，終止游戲的重大事件和持續(xù)不斷的巨大力量——疾病、事故、腦損傷、地震、海嘯、金融災難、內戰(zhàn)，以及其他成百上千種可能發(fā)生的事件——都會讓你功虧一簣。但即便如此，我們也要采取行動。    在我們感到恐懼的時候，在我們已經(jīng)筋疲力盡的時候，或者在我們受到誘惑的時候，我們會作出什么樣的選擇？我們會放棄我們的價值嗎？我們會屈服嗎？我們會接受大多數(shù)人都能夠接受的平均水平業(yè)績嗎？在遭遇殘酷的現(xiàn)實時，我們會放棄我們的夢想嗎？就我們所研究的卓越領導者而言，他們像重視勝利一樣重視價值，像重視利潤一樣重視目標，像重視成功一樣重視效力。他們的驅動力和標準都是內在的，都是發(fā)自內心深處的。    我們沒有被我們所處的環(huán)境束縛。我們沒有被我們的運氣或生命中與生俱來的不公束縛。我們沒有被我們所處的時代束縛。我們沒有被一天中的時間乃至短暫一生中的時間束縛。在我們的生命中，我們所能控制的少之又少。但即便如此，我們也有選擇的自由，我們也有選擇卓越的自由。

媒體關注與評論

取得成功是一回事兒。但是，要想在充滿劇變、破壞和動蕩的經(jīng)濟環(huán)境中取得成功，就要另當別論了。那么，一些公司是如何在這樣的環(huán)境下成功的呢？管理大師吉姆?柯林斯首次披露其中的玄機?！敦敻弧愤@本書為那些深受宏觀經(jīng)濟危機沖擊的公司提供了有意義的、合時宜的和精準的信息?！督鹑跁r報》通過研究，柯林斯和漢森得出了一些有趣的且有違直覺的結論……這絕不是枯燥的社會科學?？铝炙瓜壬朴隈{馭文字，其中尤以隱喻見長?！度A爾街日報》企業(yè)家和商業(yè)領導者或許會在本書中發(fā)現(xiàn)有用的概念，而在決策中運用這些概念將會提升他們打造卓越公司的幾率?！稌俊冯s志

編輯推薦

《選擇卓越》編輯推薦：在世界級暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》出版10年后，吉姆?柯林斯再次推出了一部具有開創(chuàng)性意義的著作《選擇卓越》，這次提出的問題是：為什么有的公司能夠在充滿不確定性乃至混亂的環(huán)境中實現(xiàn)蓬勃發(fā)展，而有的公司則不能？作者在全美國2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產(chǎn)業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)?；陂L達9年的研究、嚴格的分析和極具吸引力的故事，柯林斯和他的同事莫滕?漢森列出了在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一家真正卓越企業(yè)的原則。

名人推薦

選擇，造就百年老店這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結果不同的書，是一本研究在動蕩環(huán)境中，如何通過“選擇”來創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強調如何行動，而是強調如何選擇。坦率地說，拿到書后我讀了好幾遍，這是我“寫序史”上最難下筆的一本書。我特別希望大家在讀的時候，緊緊抓住最核心的邏輯，因為這個邏輯，將影響中國企業(yè)未來的20年。這本書研究的主題是，在動蕩的環(huán)境中，特別是在911后全球巨變的環(huán)境中，為什么一些優(yōu)秀的公司成功了，而另一些卻衰落了？就像我們看到的，蘋果興起的背后，是摩托羅拉與諾基亞的衰落。所以，作者開篇就講，在過去的15年，想一想在這個世界上、在你的國家里、在市場上，以及在你的工作和生活中所發(fā)生的不確定性事件，它們無一不超出人們的預期。在這樣的環(huán)境中，我們該如何掌握自己的命運？也許有人會說，在西方企業(yè)危機的時期，中國企業(yè)在興起呢！不錯，這三十年是中國企業(yè)興起的三十年，但未來呢？我曾經(jīng)總結過中國企業(yè)的四大天花板：人民幣升值，大宗原材料上漲，勞動力成本上漲，管理層與員工管理成本加劇。我預料，如果不轉型，未來五到八年，中國民營企業(yè)將會進入無利潤時代。一句話，我們來到了 “選擇”的時代！ 這本書的價值也正在這里，作者力圖要回答一個似乎不可能的問題，那就是，在一個不可預測的環(huán)境中，是哪些因素讓卓越的公司——也就是那些在極端困難面前所向披靡的公司——脫穎而出。在這里，作者把“不可預測”當成了前提。這是一個非常重要的前提，正是這個前提把這本書與其它的書分開，過去的大部分管理書講的都是“可預測的環(huán)境”，或者說講的是在白天登山，這時所需要的更多是勇氣與技能。而這本書講的卻是晚上登山，你看不見前面的道路，但你卻必須正確的繞過阻礙，跨越陷阱，到達頂峰。白天需要的能力是勇氣與技能，而黑夜不僅需要勇氣與技能，更需要的是“選擇”！是“選擇”，而不是其它別的原因，創(chuàng)造了“偉大”！這樣的公司，作者柯林斯稱之為“10X（十倍速）”公司。為了尋找這樣的公司，自2002年起，作者花了9年時間，在全美2萬多公司中，找出7家安然度過產(chǎn)業(yè)逆境與動蕩的企業(yè)：微軟、英特爾、西南航空、生技藥廠Amgen、醫(yī)療設備公司Biomet、Stryker、保險公司Progressive Insurance。之所以叫“10X（十倍速）”公司（10X Companies），意思是這些公司的股東報酬率，超越同行達10倍之多。以10X公司中的西南航空公司（Southwest Airlines）為例。從1972年到2003年航空業(yè)所遭遇了多少重大事件？從燃油價格沖擊、放寬管制、勞資沖突、空中交通管制員罷工、嚴重經(jīng)濟衰退、利率上揚、劫機、接連不斷的破產(chǎn)，到2001年9月11日發(fā)生的恐怖襲擊，但西南航空走出來了，成為持續(xù)贏利的公司！像西南航空這類十倍速公司成功的秘密是什么？作者的回答是：10X公司的領導者選擇了一種“非控制與控制相統(tǒng)一”的理念，在這種理念下，通過一個叫“核心行為三聯(lián)體”的方法，實現(xiàn)了對惡劣環(huán)境的戰(zhàn)略性突破！所謂非控制，講的是，10X領導者未來不可控制，未來也無法準確預測。而控制，講的則是另一方面，10X領導者認為環(huán)境并不會決定他們的結果，在他們看來，積極的行動或準備會改變環(huán)境的作用，從而把自己的命運掌握在自己的手中。而所謂的“核心行為三聯(lián)體”講的是下面三個方法：1、嚴明的紀律（Fanatic Discipline）。我更愿意用“理律”來理解這個“紀律”這個詞，因為紀律在中國的語境內中，是一個外在的約束或要求，而在這本書中，這個紀律卻更多講的是一種基于信仰，規(guī)律與價值觀的內在約束，“從根本上講，紀律（Discipline）是行動的一致性——價值的一致性、長期目標的一致性、績效標準的一致性、方法的一致性、跨時間的一致性”。2、基于實證主義的創(chuàng)造性（Empirical Creativity），他們普遍相信最好的創(chuàng)新，必定著包含成效與效率，必定是創(chuàng)意與紀律的混合物。3、具建設性的焦慮與不安（Productive Paranoia）“我絕不會等到暴風雪來時，才開始思考自己需要什么”，在南極探險競爭中取得勝利的挪威隊長亞孟森，這樣形容自己的準備原則。正如哲人所說的那樣，“一個人要同時具備兩種能力：一是有能力看到令人無望的事情，二是有能力將這種無望轉變?yōu)橄Ｍ??！币舱缱髡咴跁慕Y束時所寫的那樣：“在我們感到恐懼的時候，在我們已經(jīng)筋疲力盡的時候，或者在我們受到誘惑的時候，我們會做出什么樣的選擇？我們會放棄我們的價值嗎？我們會屈服嗎？我們會接受大多數(shù)人都能夠接受的平均水平業(yè)績嗎？在遭遇殘酷的事實時，我們會放棄我們的夢想嗎？”這本書的結論是：就我們所研究的卓越領導者而言，他們像重視勝利一樣重視價值，像重視利潤一樣重視目標，像重視成功一樣重視效力。他們的驅動力和標準都是內在的，都是發(fā)自內心深處的！選擇，從內心深處的“何為正確”開始，在任何困難的環(huán)境中堅守“正確”，這就是在動蕩環(huán)境中創(chuàng)造一家偉大的公司的秘密?！a恩咨詢集團董事長 姜汝祥博士這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結果不同的書，是一本研究在動蕩環(huán)境中，如何通過“選擇”來創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強調如何行動，而是強調如何選擇。——錫恩咨詢集團董事長 姜汝祥本書中關于子彈與炮彈的比喻十分有說服力，對蓋茨和微軟WINDOWS、喬布斯和蘋果IPOD的這兩個膾炙人口的成功案例回顧中，揭開了常被高度激賞無限崇拜的兩個神奇崛起的面紗，還原了兩個嘗試、修訂、放大、調整的領導者的本來，這種走下神壇，不是英雄褪色，而是常識落地，更消除了對于我們所從事的商業(yè)和管理行當那種“巫術”般的神秘誤讀，讓可學習性、可應用性大大增強。這也讓創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家更有信心?！迦A大學經(jīng)濟管理學院高級副院長 清華領導力中心主任 楊斌這本書顛覆了很多對于成就卓越企業(yè)的錯誤判斷，尤其是重新反思實現(xiàn)流行的創(chuàng)新和變革對于企業(yè)的意義。——《商業(yè)價值》雜志出版人 劉湘明

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