選擇卓越

前言

選擇，造就百年老店    這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結(jié)果卻不同的書；是一本研究在動(dòng)蕩環(huán)境中，如何通過(guò)“選擇”來(lái)創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強(qiáng)調(diào)如何行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)如何選擇。    坦率地說(shuō)，拿到書后我讀了好幾遍，這是我“寫序史”上最難下筆的一本書。我特別希望大家在讀的時(shí)候，緊緊抓住最核心的邏輯，因?yàn)檫@個(gè)邏輯，將影響中國(guó)企業(yè)未來(lái)的20年。    這本書研究的主題是：在動(dòng)蕩的環(huán)境中，特別是在“9·ll”恐怖襲擊后全球巨變的環(huán)境中，為什么一些優(yōu)秀的公司成功了，而另一些卻衰落了？就像我們看到的，蘋果公司興起的背后，是摩托羅拉與諾基亞的衰落。    所以，作者開(kāi)篇就講，在過(guò)去的15年，想一想在這個(gè)世界上、在你的國(guó)家里、在市場(chǎng)上，以及在你的工作和生活中，所發(fā)生的不確定性事件，它們無(wú)一不超出人們的預(yù)期。在這樣的環(huán)境中，我們?cè)撊绾握莆兆约旱拿\(yùn)？    也許有人會(huì)說(shuō)，在西方企業(yè)危機(jī)的時(shí)期，中國(guó)企業(yè)正在興起呢！不錯(cuò)，這30年是中國(guó)企業(yè)興起的30年，但未來(lái)呢？我曾經(jīng)總結(jié)過(guò)中國(guó)企業(yè)的四大天花板：人民幣升值，大宗原材料價(jià)格上漲，勞動(dòng)力成本上漲，管理層與員工管理成本增加。我預(yù)料，如果不轉(zhuǎn)型，未來(lái)5到8年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)將會(huì)進(jìn)入無(wú)利潤(rùn)時(shí)代。    一句話，我們來(lái)到了“選擇”的時(shí)代！    這本書的價(jià)值也正在這里，作者力圖要回答一個(gè)似乎不可能的問(wèn)題，那就是，在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的環(huán)境中，是哪些因素讓卓越的公司——也就是那些在極端困難面前所向披靡的公司——脫穎而出。    在這里，作者把“不可預(yù)測(cè)”當(dāng)成了前提。這是一個(gè)非常重要的前提，正是這個(gè)前提把這本書與其他的書分開(kāi)。過(guò)去的大部分管理書講的都是“可預(yù)測(cè)的環(huán)境”，或者說(shuō)講的是在白天登山，這時(shí)所需要的更多是勇氣與技能。而這本書講的卻是晚上登山，你看不見(jiàn)前面的道路，但你卻必須正確地繞過(guò)阻礙，跨越陷阱，到達(dá)頂峰。白天需要的能力是勇氣與技能，而黑夜不僅需要勇氣與技能，更需要的是“選擇”！    是“選擇”，而不是其他的原因，創(chuàng)造了“偉大”！這樣的公司，作者稱之為“10倍速”公司。為了尋找這樣的公司，自2002年起，作者花了9年時(shí)間，在全美2萬(wàn)多公司中，找出7家安然度過(guò)產(chǎn)業(yè)逆境與動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)：微軟、英特爾、西南航空公司、生技藥廠安進(jìn)公司、醫(yī)療設(shè)備公司巴奧米特、史賽克、前進(jìn)保險(xiǎn)公司。    之所以叫10倍速公司，意思是這些公司的股東報(bào)酬率，超越同行達(dá)10倍之多。    以10倍速公司中的西南航空公司為例。1972年到2003年，航空業(yè)遭遇了多少重大事件？從燃油價(jià)格沖擊、放寬管制、勞資沖突、空中交通管制員罷工、嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退、利率上揚(yáng)、劫機(jī)、接連不斷的破產(chǎn)，到2001年9月11日發(fā)生的恐怖襲擊，西南航空公司走過(guò)來(lái)了，成為持續(xù)贏利的公司！    像西南航空這類10倍速公司成功的秘訣是什么？作者的回答是：10倍速公司的領(lǐng)導(dǎo)者選擇了一種非控制與控制相統(tǒng)一的理念，在這種理念下，通過(guò)一個(gè)叫“核心行為三聯(lián)體”的方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)惡劣環(huán)境的戰(zhàn)略性突破！    所謂非控制，講的是10倍速領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來(lái)不可控制也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。而控制，講的則是10倍速領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為環(huán)境并不會(huì)決定他們的結(jié)果，在他們看來(lái)，積極的行動(dòng)或準(zhǔn)備會(huì)改變環(huán)境的作用，從而把自己的命運(yùn)掌握在自己的手中。    而所謂的“核心行為三聯(lián)體”，講的是下面三個(gè)方法：    1．嚴(yán)明的紀(jì)律。我更愿意用“理律”來(lái)理解“紀(jì)律”這個(gè)詞，因?yàn)榧o(jì)律在中國(guó)的語(yǔ)境中，是一個(gè)外在的約束或要求，而在這本書中，這個(gè)紀(jì)律卻更多講的是一種基于信仰、規(guī)律與價(jià)值觀的內(nèi)在約束。從根本上講，紀(jì)律是行動(dòng)的一致性——價(jià)值的一致性、長(zhǎng)期目標(biāo)的一致性、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一致性、方法的一致性、跨時(shí)間的一致性。    2．基于實(shí)證主義的創(chuàng)造性。他們普遍相信最好的創(chuàng)新，必定包含成效與效率，必定是創(chuàng)意與紀(jì)律的混合物。    3．具建設(shè)性的焦慮?！拔医^不會(huì)等到暴風(fēng)雪來(lái)時(shí)，才開(kāi)始思考自己需要什么”，在南極探險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的挪威隊(duì)長(zhǎng)阿蒙森，這樣形容自己的準(zhǔn)備原則。    正如哲人所說(shuō)的：“一個(gè)人要同時(shí)具備兩種能力：一是有能力看到令人無(wú)望的事情，二是有能力將這種無(wú)望轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ??！币舱缱髡咴跁慕Y(jié)尾所寫的：“在我們感到恐懼的時(shí)候，在我們已經(jīng)筋疲力盡的時(shí)候，或者在我們受到誘惑的時(shí)候，我們會(huì)作出什么樣的選擇？我們會(huì)放棄我們的價(jià)值嗎？我們會(huì)屈服嗎？我們會(huì)接受大多數(shù)人都能夠接受的平均水平業(yè)績(jī)嗎？在遭遇殘酷的現(xiàn)實(shí)時(shí)，我們會(huì)放棄我們的夢(mèng)想嗎？”    這本書的結(jié)論是：就我們所研究的卓越領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們像重視勝利一樣重視價(jià)值，像重視利潤(rùn)一樣重視目標(biāo)，像重視成功一樣重視效力。他們的驅(qū)動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)都是內(nèi)在的，都是發(fā)自內(nèi)心深處的！    選擇，從內(nèi)心深處的“何為正確”開(kāi)始，在任何困難的環(huán)境中都堅(jiān)守“正確”，這就是在動(dòng)蕩環(huán)境中創(chuàng)造一家偉大公司的秘訣。    姜汝祥博士    錫恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)    2012年9月18日于北京

內(nèi)容概要

　　如何在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的、動(dòng)蕩不安的、瞬息萬(wàn)變的時(shí)代打造一家真正卓越的企業(yè)？這是《選擇卓越》這本書的主題?！哆x擇卓越》不同于柯林斯先前的著作，這是因?yàn)樗年P(guān)注重點(diǎn)不僅僅在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上，還在時(shí)下領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的不穩(wěn)定的環(huán)境類型上。作者在全美國(guó)2萬(wàn)多家公司中進(jìn)行了11層篩選，找出7家安然度過(guò)產(chǎn)業(yè)逆境與動(dòng)蕩的企業(yè)。基于超過(guò)20人的研究團(tuán)隊(duì)，柯林斯和漢森對(duì)那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領(lǐng)導(dǎo)者所無(wú)法預(yù)測(cè)或控制的——的環(huán)境中取得卓越成就的公司進(jìn)行了研究。研究結(jié)果頗具爭(zhēng)議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不比對(duì)比組公司的領(lǐng)導(dǎo)者更具冒險(xiǎn)精神、更具遠(yuǎn)見(jiàn)或更具創(chuàng)造性；他們更恪守紀(jì)律，更注重實(shí)證驗(yàn)證，更為焦慮。
　　在一個(gè)混亂的、充滿不確定性的世界里，創(chuàng)新本身并不是一張王牌，更重要的是適度創(chuàng)新的能力和將創(chuàng)造性與紀(jì)律相結(jié)合的能力。
　　通過(guò)引人深思的、黏性的和極其有力的實(shí)踐概念，作者對(duì)傳統(tǒng)智慧發(fā)起了挑戰(zhàn)。這些概念包括：10倍速領(lǐng)導(dǎo)者；20英里征程；先發(fā)射子彈，后發(fā)射炮彈；超越生死線；先將鏡頭拉遠(yuǎn)，后將鏡頭拉近；以及SMaC方法。
　　柯林斯和漢森在《選擇卓越》的最后一章向讀者呈現(xiàn)了他們最具爭(zhēng)議和最為新穎的分析：對(duì)運(yùn)氣角色的定義、量化和研究。卓越公司及其領(lǐng)導(dǎo)者并不比對(duì)比組公司及其領(lǐng)導(dǎo)者更有運(yùn)氣，但卻獲得了更高的運(yùn)氣回報(bào)率。本書是典型的柯林斯式著作：反傳統(tǒng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、振奮人心。他和漢森以令人信服的證據(jù)表明，即便是在一個(gè)混亂的、充滿不確定性的世界里，卓越也可以通過(guò)選擇而非運(yùn)氣來(lái)實(shí)現(xiàn)。

作者簡(jiǎn)介

　　吉姆·柯林斯
　　出版過(guò)《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長(zhǎng)青》和《再造卓越》等著作，全球銷量超過(guò)1,000萬(wàn)冊(cè)?？铝炙沟难芯亢徒搪毶氖加谒固垢４髮W(xué)商學(xué)院，并于1992年榮膺該校杰出教學(xué)獎(jiǎng)。目前，他在科羅拉多州的博爾德運(yùn)營(yíng)一家管理實(shí)驗(yàn)室，主要開(kāi)展研究和教學(xué)工作，并為企業(yè)界和社會(huì)部門的高管提供咨詢服務(wù)。
　　莫滕·T·漢森
　　莫滕·T·漢森是加州大學(xué)伯克利分校（信息學(xué)院）和歐洲工商管理學(xué)院的管理學(xué)教授。他畢業(yè)于斯坦福大學(xué)商學(xué)院，擁有博士學(xué)位，就讀博士期間為富布賴特學(xué)者，后曾在哈佛商學(xué)院擔(dān)任過(guò)教授。他是《協(xié)作》一書的作者，同時(shí)也是《管理科學(xué)季刊》學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的獲得者——該獎(jiǎng)用以表彰他對(duì)組織研究的卓越貢獻(xiàn)。作為波士頓咨詢公司的前經(jīng)理，莫滕現(xiàn)在為世界各地的公司提供咨詢服務(wù)，并開(kāi)展演講活動(dòng)。

書籍目錄

推薦序一：選擇，造就百年老店姜汝祥
推薦序二：摒棄商業(yè)童話，回歸有限構(gòu)念楊斌
推薦序三：迫近卓越企業(yè)的基因劉湘明
第一章 在不確定的環(huán)境中蓬勃發(fā)展
尋找10 倍速案例公司
對(duì)比的力量
令人驚訝的數(shù)據(jù)
新視角，永恒的追求
第二章 10倍速公司
你是阿蒙森還是斯科特？
不同的行為，而非不同的環(huán)境
如何成為10 倍速領(lǐng)導(dǎo)者？
本章小結(jié)
第三章 日行20英里征程
約翰?布朗日行20 英里征程
日行20 英里征程——出乎我們意料
好的日行20 英里征程靠什么？
為什么日行20 英里征程會(huì)獲勝？
阿瑟?萊文森：教會(huì)公司如何前行
本章小結(jié)
第四章 先發(fā)射“子彈”，后發(fā)射“炮彈”
令人驚訝的發(fā)現(xiàn)
創(chuàng)造性和紀(jì)律
先“子彈”，后“炮彈”
非校準(zhǔn)炮彈的危險(xiǎn)誘惑
10 倍速公司吸取失敗教訓(xùn)
實(shí)證驗(yàn)證而非預(yù)測(cè)天賦
蘋果公司的重生：“子彈”、“炮彈”和基于紀(jì)律的創(chuàng)造性
本章小結(jié)
第五章 超越生死線
具建設(shè)性的焦慮
并非生命中的所有時(shí)間都是平等的
本章小結(jié)162
第六章 SMaC
SMaC 方法
以嚴(yán)明的紀(jì)律堅(jiān)持SMaC 方法
改進(jìn)SMaC 方法：基于焦慮的、創(chuàng)造性的一致性
一致性和變革：偉大的人類張力
本章小結(jié)194
第六章 運(yùn)氣的回報(bào)
是運(yùn)氣還是技能？202
運(yùn)氣的角色
運(yùn)氣解碼案例
運(yùn)氣的高回報(bào)率：運(yùn)氣的回報(bào)
運(yùn)氣不能成為一種策略
本章小結(jié)
后記
常見(jiàn)問(wèn)題
研究依據(jù)

章節(jié)摘錄

1911年10月，兩支探險(xiǎn)隊(duì)作好了出發(fā)前的最后準(zhǔn)備，他們都希望自己能夠成為現(xiàn)代歷史上最先抵達(dá)南極的人。結(jié)果是一支隊(duì)伍奪得勝利，并最終安全返回。而另一支隊(duì)伍卻遭受了一場(chǎng)毀滅性的失敗，因?yàn)榈竭_(dá)南極時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)他們的對(duì)手早在34天前就已經(jīng)把旗幟插在了那里，而接下來(lái)，他們與死神展開(kāi)了一場(chǎng)生死搏斗，結(jié)果以失敗告終，凜冽的嚴(yán)冬最終將他們吞噬——這支南極探險(xiǎn)隊(duì)中的5名成員全部命喪他鄉(xiāng)。據(jù)部分成員最后寫的日志以及他們給家中至親的留言，這次探險(xiǎn)讓他們?cè)馐芰穗y以置信的磨難和無(wú)法忍受的凍傷，直至全部被凍死。這兩支探險(xiǎn)隊(duì)的實(shí)力可謂旗鼓相當(dāng)。兩名領(lǐng)隊(duì)分別是39歲的羅爾德?阿蒙森和43歲的羅伯特?法爾肯?斯科特。他們年齡相仿且有著相似的經(jīng)驗(yàn)，但最終的結(jié)果卻是前者獲勝，后者失敗。阿蒙森曾帶隊(duì)成功穿越西北航道，并參加過(guò)南極洲首次越冬探險(xiǎn)；斯科特曾在1902年率隊(duì)南極探險(xiǎn)，并最終抵達(dá)南緯82度。阿蒙森和斯科特率隊(duì)出征南極的時(shí)間相差無(wú)幾——前后不過(guò)幾天，他們都將面臨超過(guò)1400英里的往返行程（大致相當(dāng)于從紐約市到芝加哥的往返路程），然后進(jìn)入一個(gè)不確定的、極端惡劣的環(huán)境中，而那里的溫度即便是在夏天也經(jīng)常會(huì)達(dá)到零下20攝氏度，且經(jīng)常伴隨著強(qiáng)氣流。需要注意的是，那是1911年，他們沒(méi)有與探險(xiǎn)營(yíng)地保持聯(lián)系的現(xiàn)代化通信工具，沒(méi)有無(wú)線電、手機(jī)，也沒(méi)有衛(wèi)星電話，而一旦在南極被困，那么要想拯救他們是根本不可能的事情。一名領(lǐng)隊(duì)率隊(duì)獲勝并安全返回，一名領(lǐng)隊(duì)率隊(duì)敗北并付出了生命的代價(jià)。是什么造成了這兩人之間的區(qū)別？為什么一個(gè)人會(huì)在如此惡劣的環(huán)境中取得非凡成功，而另一個(gè)人卻連命也沒(méi)有保住？對(duì)于我們的整個(gè)話題來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很有吸引力的問(wèn)題，也是一個(gè)非常鮮明的類比。這是兩名領(lǐng)導(dǎo)者，他們都致力于在極端環(huán)境中取得卓越成就?；氐轿覀兊难芯吭掝}，10倍速公司的領(lǐng)導(dǎo)者就像是阿蒙森，而對(duì)比組公司的領(lǐng)導(dǎo)者則像是斯科特。我們會(huì)在接下來(lái)的章節(jié)中討論商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但首先，讓我們?cè)龠M(jìn)一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。（關(guān)于阿蒙森和斯科特的故事，我們推薦羅蘭?漢福特的巨著《地球盡頭》。該書對(duì)這兩個(gè)人進(jìn)行了大量的、詳細(xì)的比較性研究。）你是阿蒙森還是斯科特？在近30歲時(shí)，為獲得專家證書，羅爾德?阿蒙森從挪威趕到西班牙，參加一個(gè)為期兩個(gè)月的帆船之旅。那一年是1899年。擺在他面前的，是一個(gè)近2000英里的旅程。阿蒙森是如何完成這一行程的呢？乘坐四輪馬車？騎馬？乘船？乘火車？他選擇的是自行車。之后，阿蒙森又進(jìn)行了一次嘗試，那就是生吃海豚肉，以確定其是否有助于補(bǔ)充能量。在他看來(lái)，有一天他或許會(huì)遭遇沉船事件，到時(shí)周圍可能會(huì)出現(xiàn)成群的海豚。所以，他覺(jué)得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。所有的這一切都是阿蒙森為實(shí)現(xiàn)自己的追求而作的準(zhǔn)備工作，他訓(xùn)練體能，并從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中獲得盡可能多的有用知識(shí)。阿蒙森甚至還拜因紐特人為師。因紐特人生活在冰天雪地的環(huán)境中，常年遭受暴風(fēng)雪的襲擊，數(shù)百年來(lái)，他們積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。而要想掌握在極地條件下的生存技能，恐怕再也沒(méi)有比拜他們?yōu)閹煾玫姆绞搅?。阿蒙森學(xué)習(xí)因紐特人的狗拉雪橇。他發(fā)現(xiàn)，因紐特人從來(lái)都不匆忙趕路，而是一步步緩慢前行，因?yàn)檫@可以避免過(guò)多的汗水在零度以下結(jié)冰。他借鑒了因紐特人寬松的服裝款式，以利于汗水蒸發(fā)并發(fā)揮保護(hù)作用他對(duì)因紐特人的生存技能進(jìn)行了練習(xí)，以便應(yīng)對(duì)在前往南極過(guò)程中所可能遭遇的各種情況。阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其來(lái)的風(fēng)暴時(shí)，才發(fā)現(xiàn)你需要更強(qiáng)大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的時(shí)候，才去決定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已開(kāi)始南極探險(xiǎn)之旅時(shí)，才想要成為一名一流的滑雪者和馴犬員。你要進(jìn)行高強(qiáng)度的訓(xùn)練，每時(shí)每刻都要作好準(zhǔn)備，這樣一來(lái)，在出現(xiàn)不利條件時(shí)，你就可以使出你所儲(chǔ)備的強(qiáng)大力量。同樣，在出現(xiàn)有利條件時(shí)，這種準(zhǔn)備可以讓你更好地向前邁進(jìn)。與阿蒙森相比，斯科特選擇的是一條截然相反的路。在出征南極之前的幾年里，他可以參加高強(qiáng)度訓(xùn)練，比如說(shuō)越野滑雪和1000英里自行車賽，但他沒(méi)有。他可以和因紐特人住在一起，并向他們學(xué)習(xí)，但他沒(méi)有。他可以把更多的訓(xùn)練放在狗身上，這樣他就可以順心如意地選擇狗而不是矮種馬了。與拉雪橇的狗不同，矮種馬會(huì)出汗，所以在冰天雪地中，它們的身上會(huì)結(jié)冰，而且它們也不是肉食動(dòng)物。（阿蒙森計(jì)劃殺掉那些體弱的狗，以喂食那些強(qiáng)健的狗。）斯科特選擇的是矮種馬。此外，斯科特還把賭注放在了“機(jī)動(dòng)雪橇”上，但這些雪橇并未在南極極端惡劣的環(huán)境下接受過(guò)全面測(cè)試。結(jié)果就是，這些機(jī)動(dòng)雪橇的引擎在最初的幾天內(nèi)就出現(xiàn)了故障，而矮種馬很快也都倒斃了。所以，在這次探險(xiǎn)之旅中，大多數(shù)時(shí)間他們都是“人拉雪橇”，也就是說(shuō)，他們親自拉著雪橇穿越茫茫雪原。不同于斯科特，對(duì)于不可預(yù)見(jiàn)的事件，阿蒙森進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，并作好了充分的準(zhǔn)備。在設(shè)立補(bǔ)給站時(shí)，阿蒙森不僅用旗幟標(biāo)出了主補(bǔ)給站的位置，而且還在其兩側(cè)數(shù)英里的地方按里程遞增的方式插了20根黑色尖旗（在白雪的映襯下顯得格外醒目）；這樣一來(lái)，即便在返程時(shí)因風(fēng)暴而偏離方向，他也可以在超過(guò)10公里的范圍內(nèi)找到一個(gè)目標(biāo)。為提高返程的安全系數(shù)，在行進(jìn)的過(guò)程中，他每隔1/4英里就會(huì)放置包裝箱的一些邊角料作為標(biāo)志，而每隔8英里則會(huì)插一根黑旗。與之相對(duì)的，斯科特只是在主補(bǔ)給站插了一根旗幟，而且在路上也沒(méi)有作出任何標(biāo)志；如此一來(lái)，一旦偏離了方向，他面臨的將會(huì)是大災(zāi)難。阿蒙森為5人的探險(xiǎn)隊(duì)準(zhǔn)備了3噸的補(bǔ)給品，而斯科特17人的探險(xiǎn)隊(duì)卻只準(zhǔn)備了1噸的補(bǔ)給品。在抵達(dá)南緯80度并向南極目的地最終挺進(jìn)時(shí)，對(duì)阿蒙森探險(xiǎn)隊(duì)來(lái)說(shuō)，即便是錯(cuò)過(guò)所有的補(bǔ)給站，他們所攜帶的補(bǔ)給品仍可維持100英里的行程。而斯科特則不同，所有的補(bǔ)給品都已經(jīng)處于即將耗盡狀態(tài)，所以他們錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)補(bǔ)給站都將會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。一個(gè)凸顯兩人策略區(qū)別的細(xì)節(jié)是：作為關(guān)鍵的海拔測(cè)量設(shè)備，斯科特只帶了一支溫度計(jì)，所以在不慎打碎后，他“大發(fā)雷霆并造成了嚴(yán)重后果”；而阿蒙森則帶了4支溫度計(jì)，以防出現(xiàn)意外事件。阿蒙森并不清楚擺在他面前的是一條什么樣的路。他并不了解準(zhǔn)確的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各種障礙。他和他的探險(xiǎn)隊(duì)可能會(huì)遭遇一系列的不幸事件。然而，對(duì)于整個(gè)行程，他進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，以確定途中可能出現(xiàn)的各種重大事件和隨機(jī)事件，以便最大限度地減少它們的影響。他假定他們可能會(huì)被困在某個(gè)地方，并作好了應(yīng)對(duì)這種情況的準(zhǔn)備；他甚至還做好了應(yīng)急方案，以便在他出現(xiàn)意外時(shí)，探險(xiǎn)隊(duì)能夠繼續(xù)前行。而斯科特沒(méi)有作任何準(zhǔn)備，只是在他的日志中抱怨運(yùn)氣不佳?！熬吞鞖舛裕覀兊倪\(yùn)氣太差了?！彼箍铺卦谒囊黄罩局袑懙?。而在另一篇日志中，他又寫下了這樣一句話：“我們?cè)庥隽颂嗟亩蜻\(yùn)……運(yùn)氣是一個(gè)多么重要的因素?。　?911年12月15日，明媚的陽(yáng)光灑在廣袤的白色大地上。伴隨著輕微的側(cè)風(fēng)和零下10攝氏度的氣溫，阿蒙森最終抵達(dá)南極。他和他的隊(duì)友在那里插上了挪威的國(guó)旗——這面旗幟一插上便“迎風(fēng)展開(kāi)”，并將這片高原奉獻(xiàn)給挪威國(guó)王。然后，他們立即行動(dòng)起來(lái)。他們搭建了一頂帳篷，并留下了一封寫給挪威國(guó)王的信，對(duì)這次探險(xiǎn)活動(dòng)的成功進(jìn)行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)斯科特的名字（他認(rèn)為斯科特及其探險(xiǎn)隊(duì)將會(huì)成為第二批抵達(dá)南極的人）。他之所以這樣做，就是擔(dān)心自己的探險(xiǎn)隊(duì)在歸程途中遭遇意外。但他沒(méi)有想到的是，當(dāng)時(shí)斯科特的探險(xiǎn)隊(duì)正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他們360英里。一個(gè)多月后，即1912年的1月17日，下午6點(diǎn)30分，斯科特看到了阿蒙森插在南極的挪威國(guó)旗。“這是一個(gè)糟糕的日子?！彼箍铺卦谌沼浿袑懙?，“更令我們失望的是4到5級(jí)的頂風(fēng)，以及零下22攝氏度的氣溫……偉大的上帝??！這真是一個(gè)鬼地方，我們費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦，卻未成為最先到達(dá)的人，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)太糟糕了?！痹谕惶?，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距離南緯82度補(bǔ)給站僅有8天的行程。斯科特折回向北行進(jìn)，此時(shí)距離大本營(yíng)還有超過(guò)700英里的行程，而他們采用的是人拉雪橇的方式。當(dāng)時(shí)適逢季節(jié)變化，天氣狀況變得更加惡劣，風(fēng)越來(lái)越大，氣溫越來(lái)越低，而補(bǔ)給卻越來(lái)越少，他們不得不在冰天雪地中跋涉前行。阿蒙森及其探險(xiǎn)隊(duì)在1月25日安全抵達(dá)大本營(yíng)，而這一天也正是他當(dāng)初所計(jì)劃的那一天。在耗盡了補(bǔ)給之后，筋疲力盡的斯科特在3月中旬被困，進(jìn)而陷入絕望。8個(gè)月后，一支英國(guó)偵察隊(duì)在一個(gè)凄涼的、大雪覆蓋的小型帳篷中發(fā)現(xiàn)了斯科特及兩名隊(duì)員的尸體，而這里距離他們的補(bǔ)給站僅有10英里之遙。不同的行為，而非不同的環(huán)境阿蒙森和斯科特之所以會(huì)取得截然不同的結(jié)果，原因并不在于他們面臨的是截然不同的環(huán)境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里，他們所遇到的好天氣的比率是一樣的，都是56%。在同一年里，面對(duì)相同的目標(biāo)和相同的環(huán)境，一個(gè)取得了成功，一個(gè)走向了失敗，那么導(dǎo)致這種情況的原因肯定不是環(huán)境。之所以會(huì)出現(xiàn)這種不同的結(jié)果，主要是因?yàn)樗麄兯宫F(xiàn)的截然不同的行為。在我們的研究中，領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。同阿蒙森和斯科特一樣，我們所選擇的案例公司的領(lǐng)導(dǎo)者在相同時(shí)間應(yīng)對(duì)相同環(huán)境的能力也是很脆弱的。然而，有的領(lǐng)導(dǎo)者卻成了“10倍速領(lǐng)導(dǎo)者”，而與之相對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者卻不然?！?0倍速領(lǐng)導(dǎo)者”是我們的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)表示那些打造10倍速公司的人。在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)10倍速領(lǐng)導(dǎo)者身上有一些共同的行為特征，而正是這些特征將他們同對(duì)比組公司的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。在本章中，我們將會(huì)介紹這些特征，而在之后的章節(jié)中，我們將會(huì)闡述10倍速領(lǐng)導(dǎo)者是如何引領(lǐng)和打造這些成功公司的。首先讓我們看一下10倍速領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)于對(duì)比組公司領(lǐng)導(dǎo)者并不具有明顯優(yōu)勢(shì)的特征：他們并非更有創(chuàng)造性。他們并非更有遠(yuǎn)見(jiàn)。他們并非更有魅力。他們并非更有雄心。他們并非更有運(yùn)氣。他們并非更有冒險(xiǎn)精神。他們并非更有英雄情結(jié)。他們并非更傾向于大刀闊斧的、大膽的舉措。需要指出的是，我們并不是說(shuō)10倍速領(lǐng)導(dǎo)者缺乏強(qiáng)大的創(chuàng)造力、宏大的雄心或大刀闊斧進(jìn)行改革的勇氣。所有這些特征在他們身上都有所體現(xiàn)，但在不太成功的對(duì)比組公司的領(lǐng)導(dǎo)者身上也都有所體現(xiàn)。那么，是什么讓10倍速領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的呢？首先，10倍速領(lǐng)導(dǎo)者擁抱的是一種控制與非控制相統(tǒng)一的理念。其次，10倍速領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)一個(gè)核心行為三聯(lián)體將這一理念引入到生活中：嚴(yán)明的紀(jì)律、基于實(shí)證主義的創(chuàng)造性和具建設(shè)性的焦慮。我們?cè)诒菊潞竺娌糠纸榻B的這些行為特征與他們?cè)诨靵y的、不確定的環(huán)境中取得10倍速結(jié)果是息息相關(guān)的。嚴(yán)明的紀(jì)律確保10倍速公司在正常軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)，基于實(shí)證主義的創(chuàng)造性確保它們充滿生機(jī)和活力，具建設(shè)性的焦慮確保它們繼續(xù)生存下去，而第五級(jí)雄心則提供了啟迪性的動(dòng)力。

后記

我們感覺(jué)到一種危險(xiǎn)的弊病正在影響著現(xiàn)代文化，并侵蝕著我們的希望：一種觀點(diǎn)越來(lái)越盛行，那就是將卓越更多地歸功于境遇乃至運(yùn)氣，而非行動(dòng)和紀(jì)律；也就是說(shuō)，我們所遇到的事情遠(yuǎn)比我們所做的事情更為重要。在概率游戲中，比如說(shuō)彩票或輪盤賭，這種觀點(diǎn)似乎是可信的。但若將此作為一種人生哲學(xué)，并應(yīng)用到更廣泛的人類活動(dòng)中，那么它的說(shuō)服力就會(huì)大打折扣，我們很難想象要用這樣的觀點(diǎn)去教育年輕人。事實(shí)上，我們真的認(rèn)為我們的行動(dòng)無(wú)足輕重嗎？我們真的認(rèn)為偉大的成功者靠的僅僅是運(yùn)氣嗎？我們真的認(rèn)為是我們的境遇限制了我們嗎？我們想要建立的是一個(gè)鼓勵(lì)我們無(wú)須對(duì)我們的選擇和我們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)的社會(huì)和文化嗎？    我們的研究證據(jù)完全不支持這種觀點(diǎn)。本項(xiàng)研究的一個(gè)前提是，我們所面臨的大多數(shù)事情都是我們所無(wú)力控制的，生命中存在不確定性，而未來(lái)則充滿未知。正如我們?cè)诘谄哒轮兴v的，運(yùn)氣——無(wú)論是好運(yùn)氣還是壞運(yùn)氣——在我們每一個(gè)人身上都會(huì)發(fā)揮作用。但如果一家公司走上了卓越之路，而另一家面臨相似環(huán)境且有著類似運(yùn)氣的公司未能取得成功，那么其根本原因就不能簡(jiǎn)單地歸咎于環(huán)境或運(yùn)氣了。我們研究的公司歷史合計(jì)超過(guò)6 000年，運(yùn)用的是對(duì)比研究法，即對(duì)相同環(huán)境下的優(yōu)秀公司和卓越公司進(jìn)行比較。如果說(shuō)我們的研究得出了什么重要啟示的話，那就是：從根本上講，卓越的實(shí)現(xiàn)并不在于環(huán)境，而首先在于明智的選擇和紀(jì)律。一家公司(即便它面臨的是一個(gè)混亂的、充滿不確定性的世界)能否真正走上卓越之路，起決定性作用的主要還是人。公司遇到了什么并不重要，重要的是它們創(chuàng)造了什么、做了什么，以及做得有多好。    本書以及先前出版的三本書(《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》和《再造卓越》)都對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了考察，即如何打造一家持久的卓越組織。在開(kāi)展10倍速研究的同時(shí)，我們也對(duì)先前研究中的概念進(jìn)行了測(cè)試，以確定這些書中的關(guān)鍵概念是否也適用于一個(gè)極不確定的、混亂的環(huán)境。所幸它們都經(jīng)受住了考驗(yàn)。我們有理由相信，運(yùn)用這4本書中的概念，將會(huì)大大提升打造一家卓越公司的概率。    但運(yùn)用這些概念就一定能確保成功嗎？不，不能。一項(xiàng)好的研究可以加深理解，但從來(lái)都不會(huì)提供最終的答案。我們總有學(xué)不完的東西，而生命中也不存在確定性。無(wú)論你作出了多大努力，終止游戲的重大事件和持續(xù)不斷的巨大力量——疾病、事故、腦損傷、地震、海嘯、金融災(zāi)難、內(nèi)戰(zhàn)，以及其他成百上千種可能發(fā)生的事件——都會(huì)讓你功虧一簣。但即便如此，我們也要采取行動(dòng)。    在我們感到恐懼的時(shí)候，在我們已經(jīng)筋疲力盡的時(shí)候，或者在我們受到誘惑的時(shí)候，我們會(huì)作出什么樣的選擇？我們會(huì)放棄我們的價(jià)值嗎？我們會(huì)屈服嗎？我們會(huì)接受大多數(shù)人都能夠接受的平均水平業(yè)績(jī)嗎？在遭遇殘酷的現(xiàn)實(shí)時(shí)，我們會(huì)放棄我們的夢(mèng)想嗎？就我們所研究的卓越領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們像重視勝利一樣重視價(jià)值，像重視利潤(rùn)一樣重視目標(biāo)，像重視成功一樣重視效力。他們的驅(qū)動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)都是內(nèi)在的，都是發(fā)自內(nèi)心深處的。    我們沒(méi)有被我們所處的環(huán)境束縛。我們沒(méi)有被我們的運(yùn)氣或生命中與生俱來(lái)的不公束縛。我們沒(méi)有被我們所處的時(shí)代束縛。我們沒(méi)有被一天中的時(shí)間乃至短暫一生中的時(shí)間束縛。在我們的生命中，我們所能控制的少之又少。但即便如此，我們也有選擇的自由，我們也有選擇卓越的自由。

媒體關(guān)注與評(píng)論

取得成功是一回事兒。但是，要想在充滿劇變、破壞和動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中取得成功，就要另當(dāng)別論了。那么，一些公司是如何在這樣的環(huán)境下成功的呢？管理大師吉姆?柯林斯首次披露其中的玄機(jī)?！敦?cái)富》這本書為那些深受宏觀經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的公司提供了有意義的、合時(shí)宜的和精準(zhǔn)的信息。——《金融時(shí)報(bào)》通過(guò)研究，柯林斯和漢森得出了一些有趣的且有違直覺(jué)的結(jié)論……這絕不是枯燥的社會(huì)科學(xué)。柯林斯先生善于駕馭文字，其中尤以隱喻見(jiàn)長(zhǎng)?！度A爾街日?qǐng)?bào)》企業(yè)家和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許會(huì)在本書中發(fā)現(xiàn)有用的概念，而在決策中運(yùn)用這些概念將會(huì)提升他們打造卓越公司的幾率?！稌俊冯s志

編輯推薦

《選擇卓越》編輯推薦：在世界級(jí)暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》出版10年后，吉姆?柯林斯再次推出了一部具有開(kāi)創(chuàng)性意義的著作《選擇卓越》，這次提出的問(wèn)題是：為什么有的公司能夠在充滿不確定性乃至混亂的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展，而有的公司則不能？作者在全美國(guó)2萬(wàn)多家公司中進(jìn)行了11層篩選，找出7家安然度過(guò)產(chǎn)業(yè)逆境與動(dòng)蕩的企業(yè)?；陂L(zhǎng)達(dá)9年的研究、嚴(yán)格的分析和極具吸引力的故事，柯林斯和他的同事莫滕?漢森列出了在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的、動(dòng)蕩不安的、瞬息萬(wàn)變的時(shí)代打造一家真正卓越企業(yè)的原則。

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選擇，造就百年老店這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結(jié)果不同的書，是一本研究在動(dòng)蕩環(huán)境中，如何通過(guò)“選擇”來(lái)創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強(qiáng)調(diào)如何行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)如何選擇。坦率地說(shuō)，拿到書后我讀了好幾遍，這是我“寫序史”上最難下筆的一本書。我特別希望大家在讀的時(shí)候，緊緊抓住最核心的邏輯，因?yàn)檫@個(gè)邏輯，將影響中國(guó)企業(yè)未來(lái)的20年。這本書研究的主題是，在動(dòng)蕩的環(huán)境中，特別是在911后全球巨變的環(huán)境中，為什么一些優(yōu)秀的公司成功了，而另一些卻衰落了？就像我們看到的，蘋果興起的背后，是摩托羅拉與諾基亞的衰落。所以，作者開(kāi)篇就講，在過(guò)去的15年，想一想在這個(gè)世界上、在你的國(guó)家里、在市場(chǎng)上，以及在你的工作和生活中所發(fā)生的不確定性事件，它們無(wú)一不超出人們的預(yù)期。在這樣的環(huán)境中，我們?cè)撊绾握莆兆约旱拿\(yùn)？也許有人會(huì)說(shuō)，在西方企業(yè)危機(jī)的時(shí)期，中國(guó)企業(yè)在興起呢！不錯(cuò)，這三十年是中國(guó)企業(yè)興起的三十年，但未來(lái)呢？我曾經(jīng)總結(jié)過(guò)中國(guó)企業(yè)的四大天花板：人民幣升值，大宗原材料上漲，勞動(dòng)力成本上漲，管理層與員工管理成本加劇。我預(yù)料，如果不轉(zhuǎn)型，未來(lái)五到八年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)將會(huì)進(jìn)入無(wú)利潤(rùn)時(shí)代。一句話，我們來(lái)到了 “選擇”的時(shí)代！ 這本書的價(jià)值也正在這里，作者力圖要回答一個(gè)似乎不可能的問(wèn)題，那就是，在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的環(huán)境中，是哪些因素讓卓越的公司——也就是那些在極端困難面前所向披靡的公司——脫穎而出。在這里，作者把“不可預(yù)測(cè)”當(dāng)成了前提。這是一個(gè)非常重要的前提，正是這個(gè)前提把這本書與其它的書分開(kāi)，過(guò)去的大部分管理書講的都是“可預(yù)測(cè)的環(huán)境”，或者說(shuō)講的是在白天登山，這時(shí)所需要的更多是勇氣與技能。而這本書講的卻是晚上登山，你看不見(jiàn)前面的道路，但你卻必須正確的繞過(guò)阻礙，跨越陷阱，到達(dá)頂峰。白天需要的能力是勇氣與技能，而黑夜不僅需要勇氣與技能，更需要的是“選擇”！是“選擇”，而不是其它別的原因，創(chuàng)造了“偉大”！這樣的公司，作者柯林斯稱之為“10X（十倍速）”公司。為了尋找這樣的公司，自2002年起，作者花了9年時(shí)間，在全美2萬(wàn)多公司中，找出7家安然度過(guò)產(chǎn)業(yè)逆境與動(dòng)蕩的企業(yè)：微軟、英特爾、西南航空、生技藥廠Amgen、醫(yī)療設(shè)備公司Biomet、Stryker、保險(xiǎn)公司Progressive Insurance。之所以叫“10X（十倍速）”公司（10X Companies），意思是這些公司的股東報(bào)酬率，超越同行達(dá)10倍之多。以10X公司中的西南航空公司（Southwest Airlines）為例。從1972年到2003年航空業(yè)所遭遇了多少重大事件？從燃油價(jià)格沖擊、放寬管制、勞資沖突、空中交通管制員罷工、嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退、利率上揚(yáng)、劫機(jī)、接連不斷的破產(chǎn)，到2001年9月11日發(fā)生的恐怖襲擊，但西南航空走出來(lái)了，成為持續(xù)贏利的公司！像西南航空這類十倍速公司成功的秘密是什么？作者的回答是：10X公司的領(lǐng)導(dǎo)者選擇了一種“非控制與控制相統(tǒng)一”的理念，在這種理念下，通過(guò)一個(gè)叫“核心行為三聯(lián)體”的方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)惡劣環(huán)境的戰(zhàn)略性突破！所謂非控制，講的是，10X領(lǐng)導(dǎo)者未來(lái)不可控制，未來(lái)也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。而控制，講的則是另一方面，10X領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為環(huán)境并不會(huì)決定他們的結(jié)果，在他們看來(lái)，積極的行動(dòng)或準(zhǔn)備會(huì)改變環(huán)境的作用，從而把自己的命運(yùn)掌握在自己的手中。而所謂的“核心行為三聯(lián)體”講的是下面三個(gè)方法：1、嚴(yán)明的紀(jì)律（Fanatic Discipline）。我更愿意用“理律”來(lái)理解這個(gè)“紀(jì)律”這個(gè)詞，因?yàn)榧o(jì)律在中國(guó)的語(yǔ)境內(nèi)中，是一個(gè)外在的約束或要求，而在這本書中，這個(gè)紀(jì)律卻更多講的是一種基于信仰，規(guī)律與價(jià)值觀的內(nèi)在約束，“從根本上講，紀(jì)律（Discipline）是行動(dòng)的一致性——價(jià)值的一致性、長(zhǎng)期目標(biāo)的一致性、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一致性、方法的一致性、跨時(shí)間的一致性”。2、基于實(shí)證主義的創(chuàng)造性（Empirical Creativity），他們普遍相信最好的創(chuàng)新，必定著包含成效與效率，必定是創(chuàng)意與紀(jì)律的混合物。3、具建設(shè)性的焦慮與不安（Productive Paranoia）“我絕不會(huì)等到暴風(fēng)雪來(lái)時(shí)，才開(kāi)始思考自己需要什么”，在南極探險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的挪威隊(duì)長(zhǎng)亞孟森，這樣形容自己的準(zhǔn)備原則。正如哲人所說(shuō)的那樣，“一個(gè)人要同時(shí)具備兩種能力：一是有能力看到令人無(wú)望的事情，二是有能力將這種無(wú)望轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ?。”也正如作者在書的結(jié)束時(shí)所寫的那樣：“在我們感到恐懼的時(shí)候，在我們已經(jīng)筋疲力盡的時(shí)候，或者在我們受到誘惑的時(shí)候，我們會(huì)做出什么樣的選擇？我們會(huì)放棄我們的價(jià)值嗎？我們會(huì)屈服嗎？我們會(huì)接受大多數(shù)人都能夠接受的平均水平業(yè)績(jī)嗎？在遭遇殘酷的事實(shí)時(shí)，我們會(huì)放棄我們的夢(mèng)想嗎？”這本書的結(jié)論是：就我們所研究的卓越領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們像重視勝利一樣重視價(jià)值，像重視利潤(rùn)一樣重視目標(biāo)，像重視成功一樣重視效力。他們的驅(qū)動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)都是內(nèi)在的，都是發(fā)自內(nèi)心深處的！選擇，從內(nèi)心深處的“何為正確”開(kāi)始，在任何困難的環(huán)境中堅(jiān)守“正確”，這就是在動(dòng)蕩環(huán)境中創(chuàng)造一家偉大的公司的秘密?！a恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng) 姜汝祥博士這是一本研究在相同的環(huán)境下，為什么結(jié)果不同的書，是一本研究在動(dòng)蕩環(huán)境中，如何通過(guò)“選擇”來(lái)創(chuàng)造偉大公司的管理著作。這本書不是強(qiáng)調(diào)如何行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)如何選擇?！a恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng) 姜汝祥本書中關(guān)于子彈與炮彈的比喻十分有說(shuō)服力，對(duì)蓋茨和微軟WINDOWS、喬布斯和蘋果IPOD的這兩個(gè)膾炙人口的成功案例回顧中，揭開(kāi)了常被高度激賞無(wú)限崇拜的兩個(gè)神奇崛起的面紗，還原了兩個(gè)嘗試、修訂、放大、調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)者的本來(lái)，這種走下神壇，不是英雄褪色，而是常識(shí)落地，更消除了對(duì)于我們所從事的商業(yè)和管理行當(dāng)那種“巫術(shù)”般的神秘誤讀，讓可學(xué)習(xí)性、可應(yīng)用性大大增強(qiáng)。這也讓創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家更有信心?！迦A大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院高級(jí)副院長(zhǎng) 清華領(lǐng)導(dǎo)力中心主任 楊斌這本書顛覆了很多對(duì)于成就卓越企業(yè)的錯(cuò)誤判斷，尤其是重新反思實(shí)現(xiàn)流行的創(chuàng)新和變革對(duì)于企業(yè)的意義?！渡虡I(yè)價(jià)值》雜志出版人 劉湘明

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