打開餐巾紙

前言

為什么給《餐巾紙的背面》配實(shí)用手冊？25年來，我一直在幫全球商界領(lǐng)袖進(jìn)行創(chuàng)意開發(fā)、思路拓展的工作，積累了很多經(jīng)驗(yàn)，也從中學(xué)會了三件事：1.要發(fā)掘新想法、新創(chuàng)意，畫圖比任何方法都管用。2.要拓展和檢驗(yàn)?zāi)硞€創(chuàng)意，畫圖比任何途徑都便捷。3.要和大家分享你的某個想法，畫圖比任何形式都有效。4天4課為了讓大家能進(jìn)一步了解在現(xiàn)實(shí)中如何通過畫圖解決難題，本書提供了歷時4天的講解、說明和實(shí)踐練習(xí)：從“我不會畫畫”的茫然到“這是我畫的圖，千萬別小看它，作用大著呢”的自信，每個階段都有形象化的說明。為什么要?dú)v時4天呢？有兩個原因：第一，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，要真正消化所有內(nèi)容，4天是比較合適的時間；第二，下文會提到，視覺化思考法本來就可以自然地分為4個步驟，按部就班、循序漸進(jìn)可以讓大家更好地理解這種方法。不過，對于日理萬機(jī)的商務(wù)人士來說，抽出4整天時間委實(shí)不易，所以學(xué)習(xí)方法就顯得尤為重要了。適用的方法有兩種：一種是脫產(chǎn)突擊式，一種是邊學(xué)邊用式。如果是脫產(chǎn)突擊式學(xué)習(xí)，我會說：“是的，這里材料很多，而且都很重要，但只要突擊4天，我們就能搞定?！?我相信，一切商業(yè)問題都能夠通過畫圖來解決?！恫徒砑埖谋趁妗钒堰@個信條歸納成三個根本問題：哪些問題可以通過畫圖來解決？什么樣的圖可以解決問題？哪些人來畫圖？答案如下：第一，哪些問題？我們能夠清楚地表達(dá)的問題，我們都可以通過畫圖進(jìn)行更準(zhǔn)確的描述。第二，什么樣的圖？簡單的圖。如果你會畫方塊、圓圈、火柴棍小人兒，還會用箭頭恰當(dāng)?shù)剡B接它們，那么書里所有的圖你都有能力完成。第三，哪些人？所有人。因?yàn)槲覀兩鷣砭褪且曈X化思考者（即使你不這么想，這也是事實(shí)），而且要畫的圖如此簡單，我完全相信，任何一個普通人都能做到。

內(nèi)容概要

　　 翻開《餐巾紙系列2：打開餐巾紙》，只需4天，每天一課，讓你完成“看-觀察-想象-展示”的完整視覺化思維旅程！
　　 難以置信，一張餐巾紙上曾誕生過這樣的偉大創(chuàng)想：
　　 一個三角形，開創(chuàng)了美國航空業(yè)的運(yùn)輸方式；
　　 一條拋物線，讓美國總統(tǒng)里根的經(jīng)濟(jì)政策流傳至今；
　　 兩個小圓圈，就能解釋為什么微軟當(dāng)年幾近瘋狂地去收購雅虎！
　　
繼《餐巾紙的背面》一書在全球范圍內(nèi)掀起視覺化思維的熱潮之后，作者丹？羅姆在前作基礎(chǔ)上創(chuàng)作了這本“實(shí)用手冊”《打開餐巾紙》。書里會提到前作中介紹的各種工具和操作技巧，不過這次，它們將一起派上用場，幫助你一步一步落實(shí)畫圖解決難題的整個過程。
　　
你將學(xué)會6種全新的觀察世界的方式；你所遇到的所有問題都能用6種圖來解決。如果說《餐巾紙的背面》是畫圖解決難題的敲門磚，那么這本《餐巾紙系列2：打開餐巾紙》則是一份不可或缺的指南。如果你相信自己能用畫圖來解決問題，那么請?jiān)诜_《打開餐巾紙》的同時打開一張餐巾紙，4天之后你就會驚嘆：看！我的手繪圖可以改變世界！
　　 那么，現(xiàn)在就動手吧！

作者簡介

　　
（美）丹·羅姆（DanRoam），DigitalRoam公司創(chuàng)辦者，靠著一支筆、一張餐巾紙、一塊白板之類低科技含量的設(shè)備，培訓(xùn)包括高科技行業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、金融行業(yè)、娛樂業(yè)等行業(yè)運(yùn)用視覺化思考的工具，解決各種商務(wù)問題。他的客戶包括谷歌、eBay、IBM、通用電氣、沃爾瑪、微軟、時代華納、紐約聯(lián)邦儲備銀行、輝瑞制藥等全球500強(qiáng)企業(yè)，還包括美國海軍以及白宮通信辦公室。丹·羅姆的首本暢銷書《餐巾紙的背面》被美國《高成長公司》雜志評為“年度最佳商業(yè)圖書”，被《商業(yè)周刊》評為“年度創(chuàng)新設(shè)計(jì)圖書”。丹·羅姆代表作品“餐巾紙系列”：《餐巾紙的背面》、《打開餐巾紙》、《BLAHBLAHBLAH：不講廢話，畫圖解決》。

書籍目錄

導(dǎo)言：《餐巾紙的背面》之實(shí)用手冊
4天4課，教你遇到什么樣的問題，該畫怎樣的圖
第一章 為什么給《餐巾紙的背面》配實(shí)用手冊？
不可或缺的畫圖指南
4天4課
快速回顧《餐巾紙的背面》
第二章 開場白：為畫圖做好準(zhǔn)備
災(zāi)難日
老板，你究竟想讓我們做什么？
先在這里停一下
語言之外，還缺點(diǎn)什么？
第三章 你有多少解讀方式？
解讀方式一：不厭其煩
解讀方式二：列出要點(diǎn)
解讀方式三：打開地圖
解讀方式四：盯著地標(biāo)走
你會選擇哪種解讀方式？
第四章 讀本書前你應(yīng)該知道的
誰來讀這本書？
要學(xué)什么？
4天，能學(xué)到什么？
在哪里學(xué)？
什么時候正式開始？
怎么學(xué)？
為什么要學(xué)這些？
你需要的是什么？
第一天 看
打開一張餐巾紙，從畫圓圈開始，你看世界的眼光將從此不同。
第一章 用畫圖解決問題
什么問題？
什么樣的圖？
誰來畫圖？
4天的課程安排
第二章 不成文規(guī)則一
餐巾紙上誕生的經(jīng)濟(jì)政策
第三章 開始畫第一張圖
與生俱來的基本工具
黑筆類、黃色熒光筆類、紅筆類，你是哪類人？
第四章 畫圖的方法
撲克牌的啟發(fā)
主動地看
主動地看之五大步驟
看，根本不用Excel數(shù)據(jù)表格！
餐巾紙草圖的時代
第二天 觀察
你所遇到的所有問題都逃不出這6種，那就用6種圖來解決吧！
第一章 不成文規(guī)則二
說清楚它是“什么”
我們?nèi)绾慰吹絾栴}所在？
6個基本問題
無論如何我們都會贏
正面：面前的問題屬于哪一類？
6種問題類型
為什么有的圖管用，有的圖不管用？
第二章 觀察的6種方式
“誰/什么”
“有多少”
“在那里”
“在什么時候”
“怎么樣”
“為什么”
每個問題都對應(yīng)一種圖
這些圖的共同點(diǎn)是什么
湯姆森集團(tuán)價值百萬美元的圖表
六六法則背后的理論
第三章 相對應(yīng)的6種圖
“誰/什么”=畫像
“有多少”=數(shù)量型圖表
“在哪里”=分布圖
“在什么時候”=時間軸
“怎么樣”=流程圖
“為什么”=科學(xué)變量圖
快速回顧：硬幣的兩面都能派上用場
第三天 想象
哪些圖管用，哪些不行？打開“內(nèi)心的眼睛”，5種方式調(diào)整你的手繪圖。
歡迎進(jìn)入第三天的學(xué)習(xí)
“內(nèi)心”的眼睛
第一章 不成文規(guī)則三
SQVID
怎么打開葡萄酒瓶
第二章 與SQVID面對面：練習(xí)想象
5個問題，5種方式
想象的變速器
SQVID全程練習(xí)
再把SQVID融會貫通
SQVID還沒有學(xué)完
第三章 問題該怎樣解決？
不用柯蒂鍵盤？
什么人？
均衡器：用觀眾的眼睛
從簡原則
回顧均衡器的設(shè)置
好了，什么時候畫圖呢？
視覺化思考精要圖
第四天 展示
開始實(shí)踐吧，手繪圖能改變你的世界！
第一章 展示與講述
“分析癱瘓”循環(huán)的三大步驟
第二章 不成文的規(guī)則四
越修飾越糟糕
看看事情的反面
更“人性化”的圖該怎么畫？
SQVID的第三種用法
附錄：我的答案，僅供參考

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：    進(jìn)行了不少練習(xí)，不過在下文中我們還會和這些練習(xí)重逢。回到那張比薩餅圖，在“誰／什么”旁邊作個標(biāo)記：當(dāng)面對“誰／什么”一類的問題時，我們只需要畫張圖。 附加題：你遇到的“準(zhǔn)／什么”一類的問題 在你曾經(jīng)遇到過的問題中，有沒有可以歸為“誰／什么”這一類的？為了把它說明白，你要畫什么？ “有多少”完全是數(shù)量問題。賣出了多少？資金是否足以讓我們撐過這個季度？股票市場現(xiàn)在情況怎么樣？這些問題都由視覺系統(tǒng)的“有多少”通道負(fù)責(zé)處理，這一部分總是（或試圖）對我們四周的事物進(jìn)行量化。 以下的例子是關(guān)于“有多少”的問題： 我是個財務(wù)分析師，需要向客戶論證我的削減開支的建議。我們現(xiàn)在已經(jīng)花了多少？建議的新方案會有多少投資回報？ 我是經(jīng)理，正考慮雇用新員工，并且還要保證用工成本在公司財力可負(fù)擔(dān)的范圍內(nèi)。雇用新員工會花多少錢？他們至少應(yīng)該創(chuàng)造多少價值才能保證公司不虧損？

編輯推薦

《餐巾紙系列2:打開餐巾紙》為“餐巾紙溝通力之父”丹?羅姆經(jīng)典暢銷作品，開啟視覺化思維狂潮！《打開餐巾紙》教你在面對商務(wù)難題時打開“內(nèi)心的眼睛”，只要會畫最簡單的圓圈、方塊和小人，就可以解決溝通中的一切難題?！恫徒砑埾盗?:打開餐巾紙》告訴你，你所遇到的所有看似再復(fù)雜的難題都逃不出6種框架，只需要用6種圖就能將所有難題輕松解決。開始實(shí)踐吧，幾筆簡單的手繪圖，就能讓你看待世界的方式從此煥然一新！10秒鐘，畫圖搞定溝通難題的必殺技！

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

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