緊迫感

前言

本書討論的題目似乎很窄--如何在足夠大的人群中建立足夠強(qiáng)的緊迫感--但我最終認(rèn)識(shí)到，它是當(dāng)前這個(gè)瞬息萬變、動(dòng)蕩不安的時(shí)代里頭等重要的問題。緊迫性問題如果處理不好，即便非常能干的人和掌握了豐富資源的組織都有可能深受其害；如果處理好了，即便面臨巨大障礙的人也能取得我們?nèi)计诖o自己的事業(yè)、雇主和國(guó)家?guī)淼某晒?。我得出這些結(jié)論的經(jīng)過可追溯到11年前發(fā)表《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書的時(shí)候。那本書依據(jù)的是對(duì)不同組織中大約100項(xiàng)大規(guī)模變革案例所做的分析，這些案例的內(nèi)容包括，實(shí)行新的發(fā)展戰(zhàn)略、引進(jìn)新型IT系統(tǒng)、重組企業(yè)以降低開支等。難以置信的是，我們發(fā)現(xiàn)在顯然需要進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的案例中，有70%以上不是沒有全面實(shí)行變革，就是變革行動(dòng)無果而終，或是變革雖然得以完成，但超出了預(yù)算，拖延了時(shí)間，非常不盡人意。我們還發(fā)現(xiàn)，在10%左右的案例中，人們?nèi)〉玫某晒隽祟A(yù)期目標(biāo)。令人稱奇--至少對(duì)我們是如此--的是，這10%的案例幾乎都遵循了同一個(gè)模式。我把這個(gè)模式分八個(gè)步驟加以描述，其中第一步就是建立足夠強(qiáng)的緊迫感。六年前，丹·科恩和我在一部名叫《變革之心》的書里發(fā)表了一項(xiàng)跟蹤調(diào)查結(jié)果。我們進(jìn)行了數(shù)百次采訪，記錄了在大規(guī)模變革行動(dòng)中每個(gè)階段里發(fā)生的簡(jiǎn)單但又重要的故事。我們?cè)谶@些故事里同樣發(fā)現(xiàn)了70%這個(gè)驚人的比例和同樣發(fā)人深思的10%，以及人的各種情感在最成功的案例中所發(fā)揮的重大作用。兩年前，霍爾格·拉特格貝爾和我把這些材料寫成一部寓言發(fā)表了，書名叫《我們的冰山正在融化》，該書使有關(guān)變革的復(fù)雜概念變得更加容易理解，并且用一則關(guān)于帝企鵝的故事重點(diǎn)講述了《變革之心》中有關(guān)情感的教訓(xùn)，故事中有彩色插圖，還有豐富多彩的角色。在寫這部寓言故事過程中，我頭一回想到，自己有多少回被人問起“人們?cè)谠噲D進(jìn)行變革時(shí)所犯的最大一個(gè)錯(cuò)誤是什么？”我再三考慮，最后決定對(duì)此的回答是，他們沒有在足夠多的人當(dāng)中建立足夠強(qiáng)的緊迫感，把它當(dāng)作跳板，向某個(gè)新的方向奮然一躍。既是為了檢驗(yàn)這個(gè)觀點(diǎn)，也是為了更加深入地探討這個(gè)問題，我開始系統(tǒng)地向經(jīng)理人提出一組新問題：你周圍相關(guān)人員的緊迫感有多高？你如何知道這種衡量方法是準(zhǔn)確的？如果緊迫感太低，原因何在？如果緊迫感過低，你會(huì)怎樣來改變它？你會(huì)采取什么具體行動(dòng)？你的行動(dòng)效果如何？如果無效，在你看來，這對(duì)你所在的組織（以及你本人的事業(yè)?。┑挠绊懭绾危咳绻行?，你是怎么做的？我從這些討論當(dāng)中得出了一些有趣的結(jié)果。首先，我比以往更加確信，一切始于緊迫感。任何試圖進(jìn)行變革的努力，無論其規(guī)模如何，如果從一開始沒有足夠強(qiáng)烈的緊迫感，沒有足夠低的自滿情緒，其他一切事情都會(huì)變得困難得多。這些困難會(huì)加大失敗、痛苦、失望和進(jìn)入令人沮喪的70%之列的幾率。第二，自滿情緒比我們可能預(yù)想的要常見得多，而且往往會(huì)為相關(guān)人員視而不見。成功--甚至不必是最近取得的成功--很容易產(chǎn)生自滿。一個(gè)組織多年的興盛也許在10年前就結(jié)束了，但由此產(chǎn)生的自滿卻可能持續(xù)下去，這多半是因?yàn)橛嘘P(guān)人員看不到這一點(diǎn)。即便是頭腦聰明、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人也可能看不到，在比他低兩級(jí)的組織里彌漫著如此強(qiáng)烈的自滿情緒，最終使他的未來夢(mèng)想永無實(shí)現(xiàn)之日。同樣是這位經(jīng)理有時(shí)也會(huì)忽略這個(gè)現(xiàn)實(shí)，即他自己身上也充滿著危險(xiǎn)的自滿情緒。第三，緊迫感的對(duì)立面不僅是自滿。如今，虛假或誤導(dǎo)的緊迫感比自滿情緒本身更為常見，甚至嚴(yán)重得多，盡管不易被人覺察到。虛假緊迫感會(huì)使組織采取許多積極的行動(dòng)，起因卻是焦慮、憤怒和沮喪，而不是志在必得的決心--盡可能合理地爭(zhēng)取去爭(zhēng)取勝利。虛假緊迫感會(huì)使行動(dòng)帶有狂熱情緒：一個(gè)會(huì)議接著一個(gè)會(huì)議，制造大量的書面文件，快速地在原地打轉(zhuǎn)，運(yùn)行不善，全無目的，這些往往會(huì)影響人們?nèi)ダ藐P(guān)鍵的時(shí)機(jī)、處理煩心的問題。第四，把你可能稱作虛假的緊迫感誤認(rèn)為是真正的緊迫感，這是當(dāng)前的一個(gè)重大問題。人們經(jīng)常把狂熱行動(dòng)看成是反映了真正的緊迫感，從而繼續(xù)干下去，最終面對(duì)的問題和失敗與自滿情緒所造成的問題和失敗沒什么兩樣。攻關(guān)小組效率低下，企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，大家的情緒受到打擊，有時(shí)是嚴(yán)重的打擊。第五，人們很可能認(rèn)識(shí)到了虛假的緊迫感和自滿情緒，并且將其轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲木o迫感。這需要運(yùn)用一套戰(zhàn)略，運(yùn)用各種實(shí)用的策略。本書主要描述的就是這些方法。第六，緊迫感正在變得越來越重要，因?yàn)樽兏镎趶亩唐谛袨檗D(zhuǎn)向持久行為。在曇花一現(xiàn)的變革中只有一個(gè)重大目的，比如實(shí)施公司有史以來最大的一次并購(gòu)。在持久變革中，同時(shí)進(jìn)行的各種并購(gòu)行動(dòng)、新的戰(zhàn)略、大型IT項(xiàng)目、企業(yè)重組等等幾乎不停地落在你頭上。在短期變革中，建立足夠的緊迫感只是一時(shí)的心血來潮。在持久的變革中，建立和保持足夠的緊迫感必須貫穿始終。這兩種不同的變革會(huì)向我們不斷提出挑戰(zhàn)，但是在這個(gè)變化速度越來越快的世界里，我們正經(jīng)歷著一個(gè)更具全球性的、從短期變革轉(zhuǎn)向持久變革的過程，這對(duì)緊迫感和業(yè)績(jī)有著重大的意義。簡(jiǎn)言之，強(qiáng)烈的緊迫感正在從大型變革項(xiàng)目中的一個(gè)基本要素變?yōu)橐豁?xiàng)不可或缺的普通資產(chǎn)。我過去談?wù)撨^緊迫感問題，那是作為實(shí)現(xiàn)成功變革八大步驟的一部分來談的。那么，本書的新意何在？讀過我前幾本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和變革的書的人應(yīng)該這樣看待本書：它是我對(duì)一個(gè)本人比以往重視得多的課題進(jìn)行的一次比以往深入得多的探討。我將在本書中提出一個(gè)有關(guān)緊迫感的更加廣泛、深入的觀點(diǎn)，包括建設(shè)性的真實(shí)緊迫感和破壞性的虛假緊迫感之間的鮮明差別，一套內(nèi)容更加豐富的建立真正緊迫感的策略，以及我在過去幾年里收集到的有關(guān)自滿問題及其解決方法的大量實(shí)例。本書講述的許多故事都與失敗和成功有關(guān)。其中至少有一則講的是一位62歲的首席執(zhí)行官的故事，；另一則是有關(guān)一位27歲、大學(xué)剛畢業(yè)的人的故事。失敗的事例使人警覺；許多成功的案例在我看來則發(fā)人深省。這些故事中有四分之三可能與美國(guó)的企業(yè)組織有關(guān)，但我?guī)缀鹾敛粦岩?，其中的基本觀點(diǎn)適用于任何文化。由于對(duì)本書出過力的人太多了，把他們的名字全都列上，這在我看來根本做不到。因此，我放棄了這個(gè)想法，謹(jǐn)在此向他們所有的人一并衷心表示謝忱。約翰·科特于馬薩諸塞州坎布里奇

內(nèi)容概要

　　 緊迫感是多變經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的核心生存能力！
　　
全球經(jīng)濟(jì)劇變，企業(yè)面臨危機(jī)，變革成為解決危機(jī)的關(guān)鍵問題。如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺(tái)，從持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購(gòu)，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了成功的概率。為什么？
　　 做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領(lǐng)導(dǎo)變革和應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵，但卻沒有人發(fā)現(xiàn)它。
　　
在成功中預(yù)見危機(jī)，在危急中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)要不斷發(fā)展，每個(gè)員工都要具有高度的、真實(shí)的緊迫感。緊迫感將幫助企業(yè)化危機(jī)為機(jī)遇，使每一個(gè)人變被動(dòng)為主動(dòng)！

作者簡(jiǎn)介

　　
約翰·科特，哈佛商學(xué)院百年思想領(lǐng)袖，全球管理大師，舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域權(quán)威的代言人，廣泛影響中國(guó)商界的領(lǐng)導(dǎo)變革之父。
　　
科特1947年出生于美國(guó)圣迭戈，早年先后就讀于麻省理工學(xué)院及哈佛大學(xué)，1972年開始執(zhí)教于哈佛商學(xué)院，1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學(xué)院的終身教授，他和“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特是哈佛歷史上榮獲此項(xiàng)殊榮最年輕的學(xué)者。2001年10月，《商業(yè)周刊》雜志稱科特是美國(guó)第一“領(lǐng)導(dǎo)力大師”，2004年他被評(píng)為全世界最具聲望的5位管理和商業(yè)思想領(lǐng)袖之一。

書籍目錄

推薦序 沒有緊迫，就沒有真正的執(zhí)行！
序言
01 一切始于緊迫感
姜博士導(dǎo)讀：優(yōu)秀企業(yè)不能沒有緊迫感
一些錯(cuò)誤的想法
自滿與虛假的緊迫感
什么是真正的緊迫感
缺乏真正的緊迫感的后果
一個(gè)問題及其解決方法
姜博士總結(jié)：為什么“優(yōu)秀是卓越的敵人”？
02 自滿與虛假的緊迫感
姜博士導(dǎo)讀：緊迫獲得進(jìn)步，自滿帶來危機(jī)
什么是自滿
什么是虛假的緊迫感
尋找示警紅旗
幫助其他人發(fā)現(xiàn)問題
姜博士總結(jié)：李東生的自我革命：每一次成功都當(dāng)成是一次悼詞
03 增強(qiáng)真正的緊迫感--一個(gè)戰(zhàn)略與四個(gè)策略
姜博士導(dǎo)讀：“動(dòng)之以情”、“曉之以理”的領(lǐng)導(dǎo)方法
一個(gè)失敗的解決方案
動(dòng)之以情
基本戰(zhàn)略示例
具體策略
姜博士總結(jié)：為什么影響中國(guó)企業(yè)改革進(jìn)程的是海爾，不是萬向？
04 策略一：用外因促內(nèi)因
姜博士導(dǎo)讀：吸取外界信息
向內(nèi)看是普遍問題
聽取直接與客戶打交道的員工的看法
發(fā)揮錄像的威力
不要總是向大家隱瞞不利信息
傳遞信息要常換常新
派人走出去
把人請(qǐng)進(jìn)來
用正確的方法引進(jìn)數(shù)據(jù)
小心，別建立虛假的緊迫感
姜博士總結(jié)：成功者大多死于對(duì)成功的自戀--國(guó)美，蒙牛離破產(chǎn)還有多遠(yuǎn)
05 策略二：天天充滿緊迫感
姜博士導(dǎo)讀：從不放松
反應(yīng)迅速，現(xiàn)在就行動(dòng)
常見的非緊迫行為
清理時(shí)間表
讓大家看到你的緊迫感
催生新的緊迫感
正確的態(tài)度
姜博士總結(jié)：誰是時(shí)刻保持緊迫感的中國(guó)企業(yè)家典范？
06 策略三：在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇
姜博士導(dǎo)讀：從冬天中看到“春天”！
規(guī)避和控制危機(jī)
利用危機(jī)建立緊迫感
刻意制造危機(jī)
要注意四種危險(xiǎn)的錯(cuò)誤
小結(jié)
姜博士總結(jié)：如何面對(duì)危機(jī)？
07 策略四：回?fù)鬘oNo族
姜博士導(dǎo)讀：每一次重大的變革，都有很大的阻力！
什么是NoNo族
不要任用NoNo族
不要忽視NoNo族
分散NoNo族的注意力
趕走NoNo族
利用社會(huì)壓力限制NoNo 族
姜博士總結(jié)：方正改革敗局之謎
08 永遠(yuǎn)保持緊迫感
姜博士導(dǎo)讀：為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有的企業(yè)卻長(zhǎng)久不衰
緊迫感增強(qiáng)，成功來到；緊迫感下降，麻煩進(jìn)門
短期成功的問題
發(fā)現(xiàn)問題，運(yùn)用戰(zhàn)略、選對(duì)方法
保持緊迫感的一個(gè)成功案例
把緊迫感融入企業(yè)文化
姜博士總結(jié)：華為的冬天一定到來
09 未來始于今天
姜博士導(dǎo)讀：未來始于今天，今天始于行動(dòng)
找到容易實(shí)行的點(diǎn)子
從現(xiàn)在做起
我們必須……
姜博士總結(jié)：IBM 的“不”文化，不執(zhí)行制度

章節(jié)摘錄

常換常新我對(duì)10年前走訪一家公司的所見所聞至今記憶猶新，就像上星期剛?cè)ミ^一樣。這家公司在上世紀(jì)中期做得一直特別成功，但是到我去那里的時(shí)候，它的市場(chǎng)份額已經(jīng)逐年下降達(dá)20年了。它在一場(chǎng)商戰(zhàn)中嚴(yán)重受傷，可以說到了失血過多、奄奄一息的地步。然而，我打開公司總部大門時(shí)，看到的卻是一幅匪夷所思的景象。里面一點(diǎn)也看不出該公司正在苦苦掙扎，前后掙扎了20年，而且還在市場(chǎng)上一再受挫。一點(diǎn)也看不出與其產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)變化得越來越快，為它提供了一個(gè)迅速超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的良機(jī)。巨大的接待室里安靜得連一根針掉在地上都聽得見，里面的氣氛就像是國(guó)王覲見室外的等候大廳。完全與之形成鮮明對(duì)比的是，我曾經(jīng)走訪過一家成功的公司，它好像把整個(gè)外部世界都展示在接待室的墻上，有公司客戶、自有產(chǎn)品、制造車間、辦公大樓、對(duì)手的產(chǎn)品的照片以及行業(yè)雜志最近發(fā)表的文章和客戶的評(píng)語（大半是稱贊，有些是批評(píng)）；有幾幅即將推出的新產(chǎn)品樣本簡(jiǎn)圖；還有兩幅巨大的示意圖，一個(gè)展示過去兩年的利潤(rùn)率（看上去公司狀況不錯(cuò)），另一個(gè)展示公司的股價(jià)走向（看上去情況不太好）。整個(gè)氣氛有點(diǎn)像半大孩子的臥室，特別是那幅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司首席執(zhí)行官的畫像，有人給他嘴上畫上了胡子！我問后得知，墻上的內(nèi)容經(jīng)常更換，每星期至少增添些新東西或拿掉點(diǎn)舊東西。大多數(shù)更新工作是由負(fù)責(zé)這件事的人來組織，但是雇員們也有權(quán)親自去更換某些東西，而且有人確實(shí)在這樣做。我約見的那個(gè)人在機(jī)場(chǎng)被耽誤了，晚到了將近一個(gè)小時(shí)。對(duì)此我根本沒有在意，因?yàn)榻哟依锾猛媪?，更重要的是，里面的信息多得不可思議。在這一小時(shí)里，我對(duì)該行業(yè)及其產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)情況、全球擴(kuò)展形勢(shì)等等有了更多的了解，比我聽取一位行業(yè)專家用更長(zhǎng)的時(shí)間（而且更加枯燥地）所介紹的內(nèi)容可能還要詳盡。整個(gè)屋子里給人的總體感覺是興奮、謹(jǐn)慎、速度和變化。我就去過那兒一次，而公司雇員們每天至少去那里從頭到尾地看上兩遍。如果墻上的材料信息量很大，但看上去很枯燥，或者從不更新，效果也許微乎其微。對(duì)于新雇員來說，效果可能很大，但其他人可能會(huì)對(duì)其視而不見。然而，我看到的那些信息在視覺上并不乏味，而且內(nèi)容也不斷更新。從整體效果上說，這些掛圖確實(shí)產(chǎn)生了作用。它們可以向我們揭示企業(yè)之外正在發(fā)生什么事情，因此要注意保持這些信號(hào)的準(zhǔn)確性，要求某個(gè)部門定期了解外部情況；在這方面，宣傳部門或是營(yíng)銷部門也許能助上一臂之力。關(guān)鍵是，選派的人要懂行，具有相關(guān)技能，并且明白處理內(nèi)外差距的問題是他們份內(nèi)的事。派人走出去這個(gè)道理很簡(jiǎn)單。派出的“偵察兵”回來時(shí)會(huì)帶來有關(guān)外部世界的新信息和依據(jù)這些信息采取行動(dòng)的新決心。根據(jù)一位中層營(yíng)銷經(jīng)理的提議，一家體育用品公司首席執(zhí)行官要求手下兩名IT部門高管人員每年陪同銷售代表走訪重要的零售店。他在最初實(shí)行這一辦法時(shí)，發(fā)現(xiàn)銷售代表和技術(shù)經(jīng)理對(duì)這個(gè)主意都沒有什么熱情。但是，首席執(zhí)行官堅(jiān)持這樣做，并且要求兩位技術(shù)經(jīng)理與了解實(shí)際情況的銷售人員組成對(duì)子。第一年，兩名IT經(jīng)理在三天內(nèi)走訪了三個(gè)城市和12個(gè)客戶。由銷售代表安排的事先沒有議程的面對(duì)面會(huì)見氣氛活躍、發(fā)人深思。兩名IT人員了解到，對(duì)于所有的客戶與供應(yīng)商之間的電子聯(lián)系手段，哪些是客戶喜歡的，哪些是他們不喜歡的。他倆對(duì)客戶給公司的運(yùn)輸、制作單據(jù)和客戶服務(wù)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)及其--同樣重要的--原因有了更多的體會(huì)。他們還了解到，什么是客戶真正不喜歡的，以及具體原因。按照IT經(jīng)理使用的現(xiàn)有衡量標(biāo)準(zhǔn)，在他們看來屬于B+或A級(jí)水平的系統(tǒng)，到了客戶那里就不是那么回事了。也許最重要的是，到訪的兩位經(jīng)理掌握了客戶對(duì)公司零售店提出的具體要求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給公司造成的挑戰(zhàn)以及客戶公司內(nèi)部的基本情況。這些信息有很多不是新的，但有些確實(shí)是新的，其中不僅包括兩位IT經(jīng)理負(fù)責(zé)的技術(shù)問題，還包括經(jīng)營(yíng)零售企業(yè)的要求以及這些要求背后更為廣泛的含義。即使是“舊”信息或“不歸我管的”信息，在他們與公司外部人員面對(duì)面會(huì)談時(shí)聽到后，往往也會(huì)以新的角度對(duì)他們的想法和感覺產(chǎn)生影響。在面對(duì)面的互動(dòng)中，大家隨時(shí)可以提出問題；得到的反饋比言辭本身豐富多了--這些反饋得自他們受到什么樣的接待以及所有其他非語言表達(dá)的信息。整個(gè)經(jīng)歷使他們受益匪淺。兩位高管人員把信息和感受帶給手下的經(jīng)理和員工后，改進(jìn)IT業(yè)務(wù)的緊迫感得到了增強(qiáng)。出于同樣的考慮，該公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)部門主管每年也派出兩、三名高級(jí)經(jīng)理去一所重點(diǎn)大學(xué)參加一個(gè)為期三個(gè)星期的進(jìn)修項(xiàng)目。他的目的與其說是培養(yǎng)幾名管理人員，不如說通過他們建立起一個(gè)信息來源和緊迫感，回過來影響人數(shù)多得多的雇員。有位營(yíng)銷經(jīng)理帶領(lǐng)手下全部10名成員參加每年一度的美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)大會(huì)，以期達(dá)到類似的目的。會(huì)議結(jié)束后，他們帶回來的信息傳達(dá)給許多沒有與會(huì)的同事，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于把會(huì)上散發(fā)的文件寄給沒有參會(huì)的人。切合實(shí)際地派人去見公司任何一個(gè)客戶都能增強(qiáng)大家的緊迫感。公司內(nèi)部的人了解到外部情況后，自然會(huì)把其中一部分內(nèi)容帶回來。以這種方式搜集的信息會(huì)自然而然地傳交其他內(nèi)部人員，但決不是些原原本本的事實(shí)，而是帶有故事性以及不僅僅會(huì)影響對(duì)方思想的興奮或沮喪情緒。它還會(huì)影響到內(nèi)部人員的感情，這（在動(dòng)情曉理的戰(zhàn)略中）是至關(guān)重要的。幾年前，一家資產(chǎn)達(dá)幾十億的非美國(guó)公司的30位最高層管理人員到歐洲和美國(guó)參觀了兩個(gè)星期。這是人力資源部一位年輕經(jīng)理的主意--這很正常，因?yàn)閹缀跛幸M(jìn)外部信息的辦法都有可能是公司上下任何一級(jí)的人員提出的。最高管理層接受了這個(gè)建議。那位年輕經(jīng)理認(rèn)真、詳細(xì)地安排了行程。在旅途中，這些管理人員拜訪了在他們國(guó)家沒有業(yè)務(wù)的同類企業(yè)，參觀了幾所大學(xué)，還去了幾家因?qū)嵭心承┳罴严嚓P(guān)措施而聞名的公司，在那里，他們不僅翻閱或聽到了有關(guān)這些措施的介紹，而且親眼目睹了這些措施的實(shí)施（其效果不但在思想上而且在感情上都引起了震動(dòng)）。我問該公司的首席執(zhí)行官，最高管理層全都離崗兩個(gè)星期，公司怎么受得了。他看我的樣子就像是我提了一個(gè)古怪的問題似的，然后答道：“我們把權(quán)力委托給別人。”請(qǐng)人進(jìn)來用外因促內(nèi)因的第六種辦法是請(qǐng)人進(jìn)來。人們都或多或少地這樣做，但很少有人用這種方法取得過真正的效果。在一家大型制造企業(yè)里，管理層年度會(huì)議有一個(gè)沿用多年的模式。應(yīng)邀參會(huì)的有幾百位管理人員，包括執(zhí)行委員會(huì)成員及其直接下屬部門，加上公司資深員工。會(huì)議為期三天，按照公司當(dāng)年的盈利狀況，會(huì)場(chǎng)或是安排在一家豪華酒店，或是安排在一個(gè)比較便宜的場(chǎng)所，其中至少有一個(gè)下午留出來請(qǐng)大家打高爾夫球。在這三天時(shí)間里，每個(gè)議程都安排15個(gè)人上臺(tái)發(fā)言。這15個(gè)人都是資深經(jīng)理和高管人員--百分之百是內(nèi)部人。后來有一年，人力資源部的人說服了上司，后者又說服首席執(zhí)行官，從大學(xué)里請(qǐng)來一位外部專家。由于專家的發(fā)言很受歡迎，第二年的議程里又安排了一位行業(yè)分析師和三名經(jīng)過精心挑選的客戶代表。這三位客戶都有一定的信譽(yù)，因?yàn)樗麄兌际谴筚I主，而且出了名的難打交道。公司在會(huì)前一再交待，要求他們直言不諱，如實(shí)評(píng)價(jià)他們與該公司的交往情況：不要言過其實(shí)，但絕不留情面。他們的發(fā)言引起了熱烈的討論?？吹竭@個(gè)請(qǐng)進(jìn)來的戰(zhàn)略很有成效，第二年公司又請(qǐng)來別的分析師、學(xué)界專家和另外一組客戶代表出席會(huì)議，但這一回增加了一家主要供應(yīng)商，后者也經(jīng)過精心挑選和事先交待。連續(xù)三年，該公司管理層年會(huì)的時(shí)間表安排從100%的內(nèi)部發(fā)言者和0%的外來者變?yōu)?5%的內(nèi)部人員和35%的外來人員。由于會(huì)議每年只開一次，這對(duì)于最高管理層的日常工作來說僅僅是一個(gè)特別小的變化。但是，由于會(huì)議十分重要，執(zhí)行委員會(huì)之外的人自然會(huì)研究這次會(huì)議，以便了解高層發(fā)生了什么變化，因此這個(gè)100比0到65比35的變化引起了許多人的關(guān)注。當(dāng)?shù)弥紫瘓?zhí)行官不經(jīng)簽字便同意了所有發(fā)言者的人選后，聽眾更加關(guān)注外部發(fā)言者和他們的發(fā)言內(nèi)容。由于頭號(hào)信息就是世界正在發(fā)生變化，公司必須加快行動(dòng)、迎頭趕上，大家的緊迫感增強(qiáng)了--當(dāng)然不是一下子就增強(qiáng)，但是，即便小小的行動(dòng)也促進(jìn)了一些公司急需的新變化。公司還可以用聘請(qǐng)員工的方式請(qǐng)人進(jìn)來。我相識(shí)的一位經(jīng)理特別注意來求職面試的人有沒有自滿情緒。只聘用一名有強(qiáng)烈緊迫感的人很難起什么作用，因?yàn)榇巳丝赡転樽詽M的內(nèi)部人員所忽視。但是，不斷引進(jìn)合適的人才，其結(jié)果就大不相同了。咨詢顧問經(jīng)常受邀來公司工作一段時(shí)間，通常是帶著引進(jìn)外部信息、理念或智慧的明確任務(wù)。這樣做的效果如何區(qū)別很大。企業(yè)組織從咨詢顧問那里幾乎一無所獲的事例，差不多人人都聽說過或見識(shí)過。但是，也有完全不同的正面例子，即內(nèi)部人員如果沒有外部顧問的幫助，決不會(huì)降低自己的自滿情緒。令人不解的是，設(shè)法花不多的錢輕而易舉地聘請(qǐng)外部高手的組織竟然寥寥無幾。正在發(fā)展壯大的公司也許會(huì)不斷有人來面試求職。但是，人力資源部門系統(tǒng)地利用面試的機(jī)會(huì)，通過在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里工作過的求職者了解對(duì)手的情況，并將此作為其分內(nèi)的工作，這樣的公司實(shí)在少之又少。用人的公司一般會(huì)詢問接受聘用者的情況，卻很少注意所有其他的人可能提供的有用信息。公司也許有許多供應(yīng)商，但從不請(qǐng)他們來公司總部，向他們了解情況。這些機(jī)會(huì)多半花不了多少錢，但往往沒人加以利用。引進(jìn)數(shù)據(jù)，但方法要對(duì)頭搜集有關(guān)外部世界的數(shù)據(jù)是當(dāng)今應(yīng)用最廣泛的減少內(nèi)外隔閡的策略。它也是最常見的一種方法，但運(yùn)用不多、至少是運(yùn)用不當(dāng)，以至效果不佳。人們無需離開辦公室去搜集數(shù)據(jù)，除非是出于工作需要（比如，大部分銷售人員）。在這方面，你無需引進(jìn)外部人員。只需依賴媒體、咨詢報(bào)告、互聯(lián)網(wǎng)等等提供的許多數(shù)據(jù)來源就行了。搜集數(shù)據(jù)的過程可能會(huì)過于耗費(fèi)時(shí)間和金錢，但你只要留心一下有些組織是怎么做的就能明白，情況未必如此。你會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)25歲的人如今能在互聯(lián)網(wǎng)上搜索到大量的數(shù)據(jù)并且不花多少時(shí)間和代價(jià)就能將其傳遞給別人。你不必花600萬美元的費(fèi)用請(qǐng)顧問建立客戶滿意度衡量系統(tǒng)，只需花四分之一的錢--小公司甚至可能花更少的錢--就能買到完全適當(dāng)、有用的系統(tǒng)。你無需把大量難以理解的信息扔給雇員處理，使他們無所適從、心情煩躁、不明就里。信息可以用清晰、易懂、高效的方法來歸納整理。幾乎不花代價(jià)搜集來的形式最簡(jiǎn)單的信息，如果使用得當(dāng)、適時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生驚人的實(shí)效。多年以前，當(dāng)各企業(yè)剛剛在辦公室和工廠里配備了計(jì)算機(jī)時(shí)，我注意到一家IT集團(tuán)的基層經(jīng)理建議首席執(zhí)行官在每臺(tái)桌式電腦里存入公司前兩年的股價(jià)走向及其六大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的股價(jià)示意圖。某個(gè)星期一的早晨，這張圖表在沒有事先通告的情況下突然出現(xiàn)在大家的電腦上，而且不到收盤時(shí)間無法將其刪除掉。這件意外之事引起大家議論紛紛，這些議論不全都有作用，但有些議論卻啟發(fā)大家破天荒地開始尋找更多的數(shù)據(jù)，以便解釋有關(guān)股價(jià)波動(dòng)的原因。這種做法顯然有點(diǎn)嘩眾取寵的味道，而且那位首席執(zhí)行官確實(shí)在冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，讓人們得以在股票表現(xiàn)不太出色時(shí)把責(zé)任歸咎于他；實(shí)際上有人就這樣做過。但是，這個(gè)意外信息--在大家眼前一擺就是幾個(gè)小時(shí)，而非幾分鐘，而且在擺在每個(gè)人眼前，不是特地挑選的一群管理人員面前--似乎在無形之中增強(qiáng)了大家的緊迫感。有家低技術(shù)制造企業(yè)的一名宣傳部門經(jīng)理說服了他的上司、后者又說服了執(zhí)行委員會(huì)，試行一項(xiàng)所謂的剪報(bào)服務(wù)。公司聘請(qǐng)外部人員為此人提供每天從許多媒體那里搜集來的報(bào)道。這位宣傳部經(jīng)理和一位戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理從大量的資料里每天挑選出一篇報(bào)道，通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)傳給中、高層管理人員。他們的選擇標(biāo)準(zhǔn)是：（1）報(bào)道內(nèi)容與公司業(yè)務(wù)密切相關(guān)，（2）文章或視頻內(nèi)容可以在10分鐘內(nèi)看完，（3）信息看起來可信，（4）信息要足夠有趣、抓眼球或富有戲劇性，能吸引大家去看。這項(xiàng)試驗(yàn)被認(rèn)為十分成功，得到公司的認(rèn)可，并且在實(shí)行過程中對(duì)其做了一些調(diào)整，使之作用更大。如今，該公司各部門有時(shí)也送來不同的報(bào)道。高級(jí)經(jīng)理們也受到鼓勵(lì)，他們自己如果發(fā)現(xiàn)并且以為可能很重要的文章，便會(huì)通報(bào)負(fù)責(zé)剪報(bào)業(yè)務(wù)的人。諸位也許會(huì)認(rèn)為，這種方法有時(shí)會(huì)遇到人事上的麻煩，比如，當(dāng)剪報(bào)負(fù)責(zé)人同某個(gè)位高權(quán)重的人意見不合時(shí)。不過總的來說，負(fù)責(zé)此事的人認(rèn)為（本人也贊同），他們的剪報(bào)服務(wù)在引進(jìn)外部資料方面做得非常成功，增強(qiáng)了大家的緊迫感。在以往20年里，許多組織找到了更有系統(tǒng)地搜集有關(guān)客戶滿意度數(shù)據(jù)的方法。幾家為數(shù)不多的公司如今在引入外部信息方面極其有經(jīng)驗(yàn)，從而清楚地了解到它們與客戶以及潛在客戶的關(guān)系：人們?yōu)楹钨?gòu)買或不購(gòu)買它們的產(chǎn)品，客戶如何利用它們的報(bào)價(jià)，客戶體會(huì)到了什么問題、多長(zhǎng)時(shí)間就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，以及公司的服務(wù)部門做出了什么反應(yīng)。有幾家成功的咨詢公司建立了向企業(yè)提供有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手詳細(xì)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，包括成本、管理費(fèi)用、利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)信息。但是，似乎沒有幾個(gè)組織尋找關(guān)于其主要供應(yīng)商的具有可比性的資料，雖然這樣做的好處一目了然。沒人會(huì)不同意上述基本觀點(diǎn)。但是，沒有幾家企業(yè)在充分利用引入外部數(shù)據(jù)方法所帶來的效果。它們很快就忘掉了搜集到的客觀數(shù)據(jù)。它們零打碎敲而不是系統(tǒng)地搜集信息。它們不是搜集的信息太多，使人無法消化，就是搜集得太少，使人無法了解真實(shí)情況。善于利用這一方法的人都遵循以下四個(gè)原則。第一，也許是最顯而易見的是，他們搜集來足夠的信息。有人負(fù)責(zé)運(yùn)用現(xiàn)有的體系搜集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等方面的數(shù)據(jù)。不這樣做的人似乎很落后，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，眼睛向內(nèi)看的公司老是在犯這樣的錯(cuò)誤。第二，也許是最不為人知的是，他們不是把搜集來如此大量的信息交給大家，使之淹沒在大家天天忙于應(yīng)付的無數(shù)個(gè)備忘錄、報(bào)告和交談之中。因此，他們每天只從剪報(bào)中挑選一篇文章，讓大家用不到10分鐘的時(shí)間就能看完，而不是給大家15篇文章，需要讀上一個(gè)小時(shí)。第三，他們不是把信息原封不動(dòng)地給大家，結(jié)果是一個(gè)耳朵進(jìn)一個(gè)耳朵出；而是盡可能提供使大家產(chǎn)生興趣、感到意外或不可思議的資料。這是有效增強(qiáng)緊迫感的策略在動(dòng)情曉理戰(zhàn)略的前提下發(fā)揮作用的又一例證。最后，他們根據(jù)具體需要，把有意義和有用的信息傳遞給盡可能多的人。他們排除等級(jí)、身份或害怕泄露負(fù)面信息的觀念的干擾，使之不影響信息傳遞進(jìn)而有可能影響大家增強(qiáng)必要的緊迫感。在引入外部信息方面，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)具有巨大潛力的新資源。我指的不是隨意瀏覽，而是明智地利用網(wǎng)絡(luò)播放、布告欄、聊天室、網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)--這份單子會(huì)隨著時(shí)間的推移越來越長(zhǎng)。我不知道當(dāng)前有誰在這方面真正做得很出色，但是聰明人自然會(huì)利用這一資源來增強(qiáng)大家的緊迫感。小心，別建立虛假的緊迫感最后也是非常重要的一點(diǎn)。如果不分青紅皂白地把外部現(xiàn)實(shí)塞進(jìn)一個(gè)組織，這樣做不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生真正的緊迫感，只會(huì)造成焦慮、惱怒和由虛假緊迫感引起的勞而無功的忙亂行為。一般來說，最好從一開始就避免發(fā)生這種問題。如果無法避免，唯一要做的就是把虛假緊迫感轉(zhuǎn)化為真正的緊迫感，而且要快。……

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