頭腦風暴如何扼殺了創(chuàng)新

前言

這是一個知識經(jīng)濟的時代，創(chuàng)新已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的主要來源之一，但很多企業(yè)卻難以理解和捕捉到這一點。證據(jù)表明，許多企業(yè)機構雖然努力了幾十年，卻仍不知道該如何系統(tǒng)地進行創(chuàng)新。就目前來說，我們既沒有可持續(xù)的解決辦法，也沒有一勞永逸的可操作方法，有的只是一系列不完整的答案。對這個問題的研究源于一項調察，從中我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)領導都非常重視創(chuàng)新，但很少有人能夠成功地進行創(chuàng)新。許多首席執(zhí)行官、政府領導和顧問雖已認識到了創(chuàng)新的重要性，但對他們來說，創(chuàng)新仍然是偶發(fā)的而非常規(guī)的，我們不禁要問：究竟是什么阻礙了人們系統(tǒng)性地創(chuàng)新？我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在試圖創(chuàng)新的時候一次只關注一個要素，對新產品和新服務領域的關注度尤為突出。它們培訓并雇用有創(chuàng)新意識的個人或者設立專門的創(chuàng)新部門，然而這些投資所取得的成果卻不盡如人意，大多數(shù)企業(yè)仍面臨著巨大的創(chuàng)新缺口。《創(chuàng)新商》這本書將告訴你：個體和企業(yè)應當怎樣系統(tǒng)和持續(xù)地進行創(chuàng)新？本書分為三部分：第一部分闡明了創(chuàng)新缺口產生的根本原因以及員工和領導在企業(yè)機構中應發(fā)揮的作用。很多員工在學校只學會了一種思考方式，即在過去的知識和經(jīng)驗的基礎上來利用他們的分析商。他們還沒有學會如何用創(chuàng)新商的思考流程和一系列技巧來幫助自己處理工作中的模糊性問題。這意味著，當我們要求創(chuàng)新時，大部分的領導者和團隊缺乏可操作的思考流程來進行創(chuàng)新思考。只有當領導者和員工能夠利用創(chuàng)新思考來開發(fā)創(chuàng)新商的時侯，企業(yè)才能夠系統(tǒng)地進行創(chuàng)新。第二部分以領導者為例，闡述了彌合創(chuàng)新缺口的主要工具和途徑。許多領導者接受的訓練是傳統(tǒng)的線性思維方式，他們認為自己知道一切問題的答案，能夠指導或告訴員工怎么做。然而，在知識經(jīng)濟時代，領導者們面對的問題日益復雜化，很多問題用過去的知識和經(jīng)驗根本就無法解決。他們需要做的是對現(xiàn)有的問題進行更深刻的認識，而不是試圖找出所有問題的答案。在這樣的時代背景下，他們的新職能是推動創(chuàng)新思考流程的進行，去粗取精，讓自己和員工明白所面臨問題的實質。只有這樣，領導者才能撥云見日，從復雜的局面中找到潛在的創(chuàng)新解決辦法。本書旨在為促進領導者進行創(chuàng)新思考提供訣竅，同時也為幫助他人進行創(chuàng)新思考提供較為實用的方法。第三部分將會告訴你，想要彌合企業(yè)的創(chuàng)新缺口，只作創(chuàng)新思考是遠遠不夠的，有利于創(chuàng)新的企業(yè)組織模式和企業(yè)文化也是必不可少的。然而在目前的很多企業(yè)中，這兩個要素卻阻礙著領導者和員工開發(fā)利用創(chuàng)新商，成為創(chuàng)新思考的絆腳石。本書將指出發(fā)展創(chuàng)新文化的方法，提供有利于企業(yè)創(chuàng)新的實用性技巧，同時還將探討如何在企業(yè)范圍內發(fā)展一項有利于紙盒創(chuàng)新缺口的創(chuàng)新計劃?！秳?chuàng)新商》區(qū)別于其他著作的特點：·闡明了彌合創(chuàng)新缺口的主要方式，即提高領導者解決復雜問題的能力，使團隊進行更有效的創(chuàng)新。·解釋了領導者除了要具備以智商為基礎的分析商外，還要學會利用創(chuàng)新商、情商和分析商來獲取成功。·強調了在知識經(jīng)濟時代，領導者要鼓勵員工利用創(chuàng)新商和創(chuàng)新思考，以此使企業(yè)走向成功。·介紹了創(chuàng)新思考流程的四個步驟，并以工具和模型兩個步驟為例，對領導者和企業(yè)進行實踐上的指導。·描述了有利于創(chuàng)新的文化類型和企業(yè)組織模式，同時也指出了企業(yè)文化和組織模式中存在的一些阻礙領導者成功進行創(chuàng)新思考的因素以及克服它們的妙招。·強調了高管對建立和維持企業(yè)創(chuàng)新思考的責任和義務。·呼吁企業(yè)、政府和學校教育系統(tǒng)共同采取行動來促進領導者的發(fā)展，使他們能夠開發(fā)、利用創(chuàng)新商，帶領他們的員工和團隊積極地進行創(chuàng)新思考。內容概述在這一板塊，我們按章節(jié)對本書的三個部分進行了簡要的概述。第一部分 彌合創(chuàng)新缺口本部分闡述了創(chuàng)新缺口產生的根本原因以及為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，指出提高企業(yè)領導者應對困難局面的能力是非常必要的，同時還提及利用創(chuàng)新商來彌合創(chuàng)新缺口的重要性。第一章 創(chuàng)新缺口本章對“創(chuàng)新”和“創(chuàng)新思考”這兩個概念分別進行了定義，指出創(chuàng)新缺口如何對企業(yè)產生重要的影響，闡明了所有的領導者、員工和團隊為彌合創(chuàng)新缺口而進行系統(tǒng)的創(chuàng)新是刻不容緩的。第二章 如何應對復雜局面知識經(jīng)濟時代使我們陷入了更為復雜的局面，引領企業(yè)走出“深淵”是新時代對領導者的要求，昨天的正確答案今天不再有效。為了更好地洞察問題的復雜性，找到問題的最佳解決辦法，所有的領導者都要鼓勵員工、團隊、同事和客戶積極地參與創(chuàng)新。第三章 開發(fā)利用創(chuàng)新商在知識經(jīng)濟時代，為了更好地彌合企業(yè)的創(chuàng)新缺口，領導者需汲取員工和團隊的創(chuàng)新商，更要懂得何時運用分析思維，何時運用創(chuàng)新思維。第四章 創(chuàng)新商開發(fā)的障礙本章描述了創(chuàng)新商的“三大障礙”，并就怎樣移除這些障礙和減少每種障礙產生的影響提出了建議。第二部分 創(chuàng)新思考本部分介紹了創(chuàng)新思考過程對創(chuàng)新商運用的重要性，闡述了領導者和員工在工作中有效運用創(chuàng)新思考的秘訣。第五章 創(chuàng)新思考概述本章簡要概述了第二部分的內容。具體來說，本章主要揭示了有效創(chuàng)新思維模式的特點和成功進行創(chuàng)新思考的關鍵。第六章 創(chuàng)新思考的基礎：框架的建立框架是創(chuàng)新思考取得成功的基礎。本章為創(chuàng)建有效框架提供了“六大秘籍”，前五個“秘籍”幫助領導者和團隊來明確“問題”，而第六個“秘籍”則是解決問題的計劃，指導他們如何深入地認識問題并且找到有效的解決辦法。第七章 問題的再認識：重塑問題問題的重塑指的是找到問題的根本原因和次要原因，解構并重新認識問題。這一步確立了解決所有問題和應對所有機遇的最佳角度。第八章 找出新意：創(chuàng)意的生成這一步在創(chuàng)新思考過程中與創(chuàng)新商的聯(lián)系最為緊密。本章主要闡述了創(chuàng)意生成的四個階段，以及它們是如何被人們運用到工作中的。第九章 走向創(chuàng)新：計劃的實施在計劃的實施過程中，領導者應引導團隊對他們支持的觀點進行論證，并對其進行風險分析，從而拿出最終的創(chuàng)新方案以尋求批準，同時還要確保方案準確移交給實施團隊。第三部分 創(chuàng)新發(fā)生本部分解釋了領導者應如何對創(chuàng)新團隊給予指導，提出了塑造創(chuàng)新文化的方法，并且設計了一些企業(yè)組織模式來推進和強化創(chuàng)新思考，最后探討了如何在企業(yè)范圍內發(fā)展創(chuàng)新計劃。第十章 推動創(chuàng)新創(chuàng)新思考是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新的必要條件而非充分條件，本章簡要描述了推動創(chuàng)新的四個主要因素。第十一章 引領創(chuàng)新一個企業(yè)如果沒有領導者的積極參與和高度負責，創(chuàng)新只能是“天方夜譚”。領導自我、領導創(chuàng)新團隊、領導企業(yè)部門和領導創(chuàng)新企業(yè)這四種領導方式將教會你如何成為一名真正具有創(chuàng)新才能的領導。第十二章 創(chuàng)新文化本章探討了文化對創(chuàng)新的影響以及如何通過加快文化轉型來使文化成為創(chuàng)新成長的溫床。領導者需要積極創(chuàng)建一種支持創(chuàng)新的文化，避免當前企業(yè)文化成為創(chuàng)新發(fā)生的“攔路虎”。第十三章 創(chuàng)新的企業(yè)組織模式本章探討了企業(yè)組織模式對個體和團隊進行創(chuàng)新的重要影響，闡述了如何通過改進舊有的企業(yè)組織模式來實現(xiàn)創(chuàng)新。第十四章 創(chuàng)新計劃本章主要探討了企業(yè)的創(chuàng)新計劃應包含的具體要素、怎樣實現(xiàn)創(chuàng)新計劃以及如何衡量這一計劃所取得的成果。本章的最后一部分是對本書的全面總結，這一部分整合了所有的觀點，并將這些觀點應用到了政府、教育系統(tǒng)和跨國公司的日常管理當中，指導它們如何去彌合創(chuàng)新缺口。誰應該讀這本書？這本書是寫給那些對企業(yè)中存在的創(chuàng)新缺口有所不滿的領導者的，同時也是寫給那些渴望獲得實踐信息、觀點和技巧并以此來推進創(chuàng)新的領導者的。無論在理論上還是實踐上，這本書都會讓你受益匪淺。它所呈現(xiàn)的觀點和實踐工具已經(jīng)在過去的幾年里，在我們與客戶的合作過程中得到了實地檢驗，現(xiàn)已幫助許多大型企業(yè)彌合了它們的創(chuàng)新缺口。具體來講，本書對以下群體最為有益：·各個層級的高管和領導者。他們急于知道如何推進創(chuàng)新思考，如何在企業(yè)中營造有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。·董事會成員。他們明白商業(yè)的持續(xù)競爭力取決于他們的創(chuàng)新能力。·人力資源部門的工作人員、人才管理人員以及領導力發(fā)展方面的專家。他們都會對擁有創(chuàng)新思考的領導者所具備的能力很感興趣。·社團成員。他們非常關注領導力的創(chuàng)新這一問題。·學術機構成員。一種成熟且完備的實用性教材常?？梢晕麄兊难矍颍驗檫@種教材會讓學生明白創(chuàng)新思考的重要性，明確領導者在創(chuàng)新中應擔當?shù)慕巧约八獙崿F(xiàn)的目標。·商校學生、工程技術和組織行為專業(yè)的學生以及參加人力資源項目培訓的學生。他們需要對企業(yè)和領導者創(chuàng)新能力的構建作深入的了解。·管理顧問。他們經(jīng)常尋求觀點來給企業(yè)提出建議，使企業(yè)知道如何培養(yǎng)創(chuàng)新領導以實現(xiàn)其商業(yè)價值。怎樣讀這本書？逐頁閱讀本書固然會使許多讀者受益，然而，有些人也發(fā)現(xiàn)，對書中的具體觀點和信息進行深入研究會大大增加其閱讀價值。本書可以通過以下方式來閱讀：·如果想培養(yǎng)創(chuàng)新的領導者，那么讀者可以把本書當做培訓的“神功秘籍”。我們建議在讓領導者閱讀第一、二部分時，每閱讀一部分進行一次討論，而在閱讀第三部分時，則應當一章討論一次。·如果讀者想要探討創(chuàng)新思考及如何進行創(chuàng)新思考的話，可以著重閱讀第二部分（第五章到第九章）。·如果讀者對創(chuàng)建一個支持創(chuàng)新的企業(yè)需要作出哪些系統(tǒng)的改變感興趣，可以閱讀本書的第三部分（第十章到第十四章），因為這幾章描述了企業(yè)創(chuàng)新的主要推動者和阻礙因素。本書會讓讀者意識到創(chuàng)新商對企業(yè)彌合創(chuàng)新缺口所起的重要作用，也會讓商業(yè)領袖找到邏輯推理的工具，以此提高他們在工作中的創(chuàng)新商。最后，這本書對新時代的領導能力提出了一些新的要求，如是否以創(chuàng)新思考為中心，能否培養(yǎng)有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化等。我們希望這本書成為高管和專業(yè)領袖的行動指南，指導他們通過培養(yǎng)創(chuàng)新的領導者來彌合創(chuàng)新缺口，最終在商業(yè)上取得成功。第二章 如何應對復雜局面？大多數(shù)高管都難以意識到培養(yǎng)創(chuàng)新領導者對于企業(yè)應對復雜局面的重要性，而當他們意識到時，卻往往為時已晚。哈佛商學院著名教授克萊頓·克里斯滕森曾說：“通常，管理者是世界上最聰明的人……首席執(zhí)行官們聰明到完全能抓住創(chuàng)新時機了嗎？他們自己的工作尚且危如累卵，甚至情況更糟。”如果企業(yè)的高層意識不到在企業(yè)中培養(yǎng)創(chuàng)新領導者的重要性，那么，在今天錯綜復雜的商業(yè)環(huán)境中，他們本身就將力不從心，更不必說提升企業(yè)的市場競爭力和發(fā)展?jié)摿α?。復雜性并不是管理工作中的新生事物，而是知識經(jīng)濟全球化的必然產物。在工業(yè)經(jīng)濟出現(xiàn)的20世紀，我們引入了較為復雜的工作程序，而這正是新的生產方式和生產流程產生的主要原因，比如“泰羅制”（Taylorism）和“六西格瑪”（Six Sigma）的出現(xiàn)。目前，我們正處于一個商業(yè)環(huán)境更為復雜的知識經(jīng)濟轉型時期，行動方針的多變性和不可預測性是其顯著特征，而這一特征對商業(yè)活動甚至整個工業(yè)體系的影響都是無法估量的。本章，我們將作出這樣一個論斷：不能有效處理知識經(jīng)濟條件下固有的復雜局面是造成創(chuàng)新缺口的根本原因。因此，如何提高應對復雜局面的能力是解決問題的關鍵。此外，本章還將論及領導者傳統(tǒng)的思考方式會阻礙人們有效應對這一復雜局面，而運用創(chuàng)新思考來開發(fā)領導者、員工和團隊的創(chuàng)新商才是解決這個問題的靈丹妙藥。應對復雜局面的最有效方式就是運用創(chuàng)新思考。因此，新的領導者需要具備以下素質：·能有效利用創(chuàng)新思考來應對錯綜復雜的問題。·營造有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，讓所有的領導者、員工和團隊都能夠進行系統(tǒng)的創(chuàng)新思考。·為企業(yè)和團隊的創(chuàng)新思考掃清一切障礙。為了彌合創(chuàng)新缺口，企業(yè)機構的所有領導者都必須充分發(fā)揮創(chuàng)新思維，以此應對復雜局面并在商業(yè)上取得成功。復雜性為何如此“難纏”？在過去，管理者利用已有的知識和經(jīng)驗就可以解決很多問題。他們通常把繁雜的問題分為細目逐個擊破，最后再把所有的解決方法拼合起來；他們還利用所學知識，把 “最佳實踐”模式運用到了各個領域，同時高薪聘請資深專家和顧問來解決他們遇到的新問題。在商業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定且可預測的工業(yè)經(jīng)濟時代，這種處理方式是非常奏效的，只要重復那種流線型的工序就可以獲得成功，很多企業(yè)都將這視為領導力的衡量標準。然而，進入知識經(jīng)濟時代后，許多過去的管理方式已成為明日黃花。這種新的經(jīng)濟環(huán)境使得工作的未來走向變得難以預見。面對不斷出現(xiàn)的新問題，創(chuàng)新的重要性也日益浮出水面。創(chuàng)新型領導應鼓勵團隊揭示當下和以前所面臨問題的不同之處，而不是僅僅停留在對問題共同點的探討之上，這就需要用優(yōu)于邏輯推理的創(chuàng)新能力來實現(xiàn)。然而，領導者們過去取得成功的多少卻并不能說明創(chuàng)新能力的強弱。面對日益錯綜復雜的局面，一些企業(yè)機構會發(fā)現(xiàn)，他們的內部實在是無才可用。更為不幸的是，在企業(yè)之外也找不到合適的人選。顯然，那種能夠幫助企業(yè)機構應對錯綜復雜局面的領導者已是一將難求。商業(yè)環(huán)境變化的顯著特征是日益增強的復雜性，幾乎所有的企業(yè)機構都牽涉其中。在知識經(jīng)濟條件下的大部分企業(yè)當中，測評尺度和成果含糊不清，各種利益相關者矛盾重重。比如說，面對越來越不可預知的未來，國有企業(yè)的領導者就要回答這樣一個極為復雜的問題：“公司發(fā)展的長久之計到底是什么？”他們需要系統(tǒng)地研究怎樣平衡各個利益相關者，展望未來，以此制定長期的發(fā)展策略來指導實踐。這些變化對企業(yè)的各個部門都會產生重要影響，比如市場營銷部、信息技術部、財務部和人力資源部等，因為它們在實施商業(yè)戰(zhàn)略時也不可避免地要面臨日益增長、愈加復雜的挑戰(zhàn)。對于全世界的管理者來說，應對日益變化的復雜局面是他們面臨的巨大挑戰(zhàn)，而這正是本書作者戴維·韋斯在印度的一次會議上所提到的。印度國內的許多管理者在本國都能進行有效的管理，然而，伴隨著印度公司的全球化進程，大多數(shù)領導者，不論是跨國公司的協(xié)助者還是管理者，肩上都擔負著企業(yè)新的責任與期望。他們必須學會跨文化交際并靈活面對新的復雜環(huán)境。許多領導者企圖利用過去有效的簡單方式來解決復雜問題，但是，時代變了，領導者們那些耳熟能詳?shù)墓逃械乃伎挤绞綄Ξ斚碌男聠栴}已不再奏效。曾經(jīng)有一位高管，總是回憶過去美好的日子，看到今天的巨大變化，她就回想起自己所經(jīng)歷的磨難，她說：“我們目前似乎不是在解決問題，而是在竭力走出困境。”這種認識無疑是正確的。在如今這種商業(yè)環(huán)境里，用簡單的方式解決復雜的問題無疑是一種奢望。在處理問題的過程當中，如果哪位領導以為可以把問題簡化，那么在決策時他就很有可能犯錯。當今企業(yè)面臨的問題非常復雜，領導者必須利用成熟而創(chuàng)新的方式來指出問題的癥結所在，找到最佳的解決方案。繁雜問題與復雜問題本書所說的“問題”（或機遇），通常分為三種情況：·簡單的、急需解決的問題·繁雜的、需要簡化的問題·復雜的、需要創(chuàng)新才能夠解決的問題就像怎樣開燈怎樣燒水一樣，簡單問題就用簡單方式解決。以下是對兩種不同問題的詳細探討。如何應對繁雜問題？很多領導者都善于運用自己過去的經(jīng)驗，通過簡化和重組的方式來解決繁雜問題，其典型方式就是通過對生產制造工序的簡化來使員工們更有效地完成自己的工作。在工業(yè)經(jīng)濟時代，許多程序和步驟的設計就是為了使繁雜的問題條理清晰。在這種情況下，一個高效企業(yè)猶如一部機器，只要生產工序完整，就可以達到預期的效果。面對繁雜問題，企業(yè)得到如下啟示：·掌握繁雜流程的領導者應得到晉升。挑選熟悉問題的繁雜流程的人擔當領導是許多企業(yè)機構的首要選擇，當問題出現(xiàn)時，他們可以適時地對其進行修正。·領導者的核心任務是提供答案。領導者就是“回答問題的人”，員工依賴他們而作出決定。他們應運用已有的知識和邏輯簡化并解決繁雜問題。·解決繁雜問題需要整合專家的知識。面對一些非常繁雜的問題，常常需要專家對問題進行分類、簡化后才能找到解決辦法。·最佳實踐百試不爽。最佳實踐是解決繁雜問題的統(tǒng)一標準。一般的解決方法解決部分問題，而最佳實踐則能解決人們遇到的各種問題。如何應對復雜問題？復雜問題主要有下列特征：·不可預測性，需要用創(chuàng)新的辦法來解決。·唯一性和不可重復性。·使用表面的簡化手段并不能使其呈現(xiàn)的模糊性和不確定性得以明晰。·牽涉多方利益相關者。·需要用創(chuàng)新思維來認識并解決問題。一些和復雜問題相關的情形：·涉及利益相關者、股份持有者或政府部門等關系。·出現(xiàn)新技術和非傳統(tǒng)的競爭因素。·消費者購買形式發(fā)生變化。·在多元文化和傳承文化里進行領導工作。復雜問題的解決需要創(chuàng)新者進行有效的創(chuàng)新思考，同時，還要營造一種能夠鼓勵所有人都進行創(chuàng)新思考的文化。處理過去問題的那些專業(yè)知識和技能很容易讓領導者輕易地認為，當前的復雜問題和過去的問題并沒有什么不同，領導者這種自以為是的態(tài)度常常會導致其對復雜問題模糊性的忽略，并且簡單地以為用解決繁雜問題的方式就足以解決復雜問題。企業(yè)會面對如下的復雜問題：·如何甄選領導之才。企業(yè)機構應該培養(yǎng)和提拔那些善于進行創(chuàng)新思考的人，因為他們在管理崗位上能夠提出正確的問題和假設，找出隱藏在復雜問題深處的根本原因。·推進創(chuàng)新進程是領導者工作的重中之重。作為一名領導者，推進創(chuàng)新進程要比自己成為善于創(chuàng)新的個人更加重要。一個好的管理者要善于提升團隊的整體創(chuàng)新意識。面對一個復雜多變的問題，在找到解決辦法之前要好好研究它，所有的員工和領導者都應該加入到這個行列當中。而對于那些極為復雜的問題，領導者就要找出它們的獨特性和造成其復雜局面的潛在原因。·具有多元文化背景的團隊更善于解決復雜問題。復雜問題需要人們從不同的角度去研究它們并發(fā)現(xiàn)新的解決辦法，這就要求團隊中的個體擁有不同的觀點和專業(yè)背景。 文化背景不同，看待事情的角度也會不同，對已提出的假設進行的判別也就會更加全面，更容易發(fā)現(xiàn)隱藏在復雜情形之后的問題。·最佳實踐會造成誤導。那些成功的案例常常會引導創(chuàng)新團隊誤入歧途，因為它們會讓團隊首先從這些案例中選擇解決方法而忽略對當下問題特征的分析，但是在別處運行良好的實踐方式卻并不能充分解決當前的問題。比如，一些傳統(tǒng)工業(yè)在進行創(chuàng)新時，本能的反應便是借鑒成功創(chuàng)新的同行的做法。然而，這些做法卻是在特定的商業(yè)環(huán)境下發(fā)生的，所牽涉到的領導者和利益相關者也各所不同。在當下復雜的環(huán)境里，變幻無常的現(xiàn)實情境決定了套用現(xiàn)有的成功經(jīng)驗只能是鸚鵡學舌。當然，問題很少是單純的復雜或繁雜，很多復雜問題當中蘊含著繁雜性，很多繁雜問題中也有復雜的一面。最重要的是，大部分問題都需要人們弄明白其難易程度和不可確定的程度。不管怎樣，領導者都要弄清楚所面臨的問題是以繁雜為主還是以復雜為主，根據(jù)問題的根本特性找出相應的解決方式。那么，如何判斷一個問題是繁雜的還是復雜的？領導者將會在下面的敘述中獲得某些提示。一般來講，繁雜的問題可以被細化，并可采用系統(tǒng)分析的類比方法來分析，而復雜問題則常常包含以下特征：·存在一些沒有得到質疑的假設。·過去的解決方式并不奏效。·牽涉很多利益相關者。·重要因素無法確定且含糊不清。面對一個難以解決的問題時，領導者要清楚地知道應該用哪一種思維方式來解決，是像專家一樣簡化繁雜問題呢？還是用創(chuàng)新思考來發(fā)現(xiàn)問題的獨特性？其實，領導者可以用不同的思考方式去解決問題的不同部分。許多領導者（實際上指很多高管）會在創(chuàng)新思考方面存在困難，那是因為：（1）他們從不考慮繁雜問題與復雜問題之間的差異，導致其難以發(fā)現(xiàn)二者的不同；（2）即便正確地認識到了所面對的是復雜問題，也不知如何用創(chuàng)新思考來理清它們并找出解決辦法。他們既沒有學會如何做創(chuàng)新的思考者，也不知道如何應對錯綜復雜的局面。更為不幸的是，領導者一般都不會把創(chuàng)新思考當成一種固有的思維模式來運用。面對復雜問題，領導者及其團隊應進行創(chuàng)新思考，把創(chuàng)新思考當成工作的重中之重；他們也有責任讓所有的員工、團隊、同行以及企業(yè)內外的各種利益相關者展開自由對話，給大家提供一個更好地認識問題和解決問題的平臺。小結在知識經(jīng)濟突飛猛進、工作環(huán)境急劇變化的今天，很多企業(yè)機構并沒有從根本上改變創(chuàng)新的方式。雖然他們尋求新答案、發(fā)掘新技巧的步伐一刻也沒有停留，但產業(yè)經(jīng)濟的框架依然套在他們頭上。他們雖然對適應產業(yè)經(jīng)濟的思考方式進行了一定程度的深化，卻并沒有考慮到急劇變化的現(xiàn)實情況；雖然產生了大量的創(chuàng)意，但最好的結果無非是取得了部分或短期收益。很多企業(yè)機構都發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的努力是徒勞無益的，那是因為他們忽略了新型環(huán)境的影響，并沒有找到問題的癥結所在，而只是對表層的、錯誤的問題進行了草率的處置。他們的企業(yè)內蔓延著這樣一種文化，它的存在基于這樣一種假設，即認為如果在同一問題上傾注了足夠多的集體智慧，就一定能找到解決問題的答案。結果，他們的“集體智慧”往往集中在如何快速地解決問題上，而不是怎樣去質疑問題上。與此同時，他們獲得短期收益的愿望也變得日趨強烈起來。這使創(chuàng)新的領導者更難于定位并處理問題。許多人認為，同長時間等待能夠闡明問題復雜性的解決方案的產生相比，采用能夠短期獲益的解決方法無疑更容易、更劃算。我們發(fā)現(xiàn)，如果領導者善于對隱藏在復雜問題后面的深層原因進行探究，而不是急于找到解決辦法，他將會更好地應對挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的領導者不一定是創(chuàng)新人才，不一定要提供創(chuàng)新解決方案，而是要深刻理解創(chuàng)新，能夠在部門主管、團隊和員工中增強創(chuàng)新意識，善于營造有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化并成為推動創(chuàng)新進程的典范。與此同時，他還要系統(tǒng)地清除阻礙創(chuàng)新思考的各種因素，用新穎的、有價值的想法去解決復雜問題。

內容概要

20世紀50年代亞歷克斯?奧斯本提出“頭腦風暴”概念后，頭腦風暴會議在企業(yè)創(chuàng)新中成為一個常用的手段。發(fā)散思維固然重要，但如果沒有一個合理正確的組織流程，創(chuàng)新的形成常常難上加難。
創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的一個主要來源。很多企業(yè)在試圖創(chuàng)新的時候，往往只關注于一個要素，尤其是新產品和新服務領域。它們培訓企業(yè)員工，雇傭具有銳意創(chuàng)新精神的領導者和設立專門的創(chuàng)新部門，雖然進行了一些投資，但大部分企業(yè)取得的結果卻不盡人意。
本書回答了這樣一個問題：企業(yè)和組織如何建立系統(tǒng)性的持續(xù)創(chuàng)新力？本書讓領導者關注企業(yè)管理的一項新內容，即創(chuàng)新思考，運用大量案例說明如何最大限度地開發(fā)員工和團隊的創(chuàng)新能力，為企業(yè)創(chuàng)建一個創(chuàng)新型文化提供了清晰的行動指南和實用工具。

作者簡介

大衛(wèi)?韋斯，資深創(chuàng)新專家，多倫多大學羅特曼商學院教授，韋斯國際有限公司的總裁，長期主要從事領導創(chuàng)新能力和人力資源的管理咨詢培訓。
克勞德?勒格朗，創(chuàng)新實踐專家，ideaction創(chuàng)始人和總裁。20多年以來，一直從事企業(yè)創(chuàng)新能力的培訓與實踐。2007年，他創(chuàng)立了舒立克商學院創(chuàng)新管理項目中心，并擔任總監(jiān)。

書籍目錄

前言
內容概述
誰應該讀這本書？
怎樣讀這本書？
    第一部分 彌合創(chuàng)新缺口
第一章 創(chuàng)新缺口
  創(chuàng)新挑戰(zhàn)
  何謂創(chuàng)新？
  創(chuàng)新思維催生出創(chuàng)新
  我們?yōu)槭裁床荒軇?chuàng)新？
  另辟蹊徑
  小結
第二章 如何應對復雜局面？
  復雜性為何如此“難纏”？
  繁雜問題與復雜問題
  常見錯誤
  小結
第三章 開發(fā)利用創(chuàng)新商
  什么是創(chuàng)新商？
  領導者必備的三種商
  領導者對于“思考”需要思考
  小結
第四章 創(chuàng)新商開發(fā)的障礙
  障礙一：學校教育使我們墨守成規(guī)
  障礙二：分析商的悖論
  障礙三：消極壓力的影響
  小結
    第二部分 創(chuàng)新思考
第五章 創(chuàng)新思維概述
  有效創(chuàng)新思考模式的特征
  創(chuàng)新思考的成功要素
  小結
第六章 創(chuàng)新思考的基礎：框架的建立
  確定簡潔明了的創(chuàng)新框架
  環(huán)境
  “如何……”的問題
  框架的底線
  解決方案的類型
  問題的所有者或決策者
  項目章程
  三種“商”的調節(jié)
  領導者的角色
  小結
第七章 問題的再認識：重塑問題
  重塑問題過程中要注意5點
  三種“商”的調節(jié)
  領導者的角色
  小結
第八章 找出新意：創(chuàng)意的生成
  創(chuàng)意的生成是一個嚴格的流程
  第一步：充分準備
  第二步：規(guī)劃流程
  第三步：通過發(fā)散思維產生盡可能多的觀點
  第四步：通過歸納思維找到有意義的解決辦法
  創(chuàng)意生成階段的個體工作
  三種“商”的調節(jié)
  領導者的角色
  小結
第九章 走向創(chuàng)新：計劃的實施
  第一步：證實所選的觀點
  第二步：進行風險分析，制定風險的降低策略
  第三步：呈現(xiàn)創(chuàng)新解決方案以獲得批準
  第四步：確保把方案有效移交給變革團隊
  三種“商”的調節(jié)
  領導者的角色
  小結
    第三部分 創(chuàng)新發(fā)生
第十章 推動創(chuàng)新
  推動的創(chuàng)新四個主要因素
  維系創(chuàng)新
  小結
第十一章 引領創(chuàng)新
  引領自我
  引領創(chuàng)新團隊
  引領企業(yè)部門
  引領企業(yè)
  小結
第十二章 創(chuàng)新文化
  文化是什么？
  文化如何阻礙創(chuàng)新？
  創(chuàng)新文化是什么？
  如何讓目前的文化轉變成創(chuàng)新文化？
  如何發(fā)展一種創(chuàng)新的“領導文化”？
  小結
第十三章 創(chuàng)新的企業(yè)組織模式
  高管層面的企業(yè)組織模式
  關鍵職能部門的組織模式
  支持職能部門的組織模式
  創(chuàng)新企業(yè)的具體組織模式
  小結
第十四章 創(chuàng)新計劃
  創(chuàng)新計劃的指導原則
  有效創(chuàng)新計劃的要素
  如何發(fā)展創(chuàng)新計劃，誰應該作為創(chuàng)新計劃的領導者？
  何時制訂創(chuàng)新計劃
  總結
致謝

章節(jié)摘錄

　　第二章 如何應對復雜局面？大多數(shù)高管都難以意識到培養(yǎng)創(chuàng)新領導者對于企業(yè)應對復雜局面的重要 性，而當他們意識到時，卻往往為時已晚。哈佛商學院著名教授克萊頓·克 里斯滕森曾說：“通常，管理者是世界上最聰明的人……首席執(zhí)行官們聰明 到完全能抓住創(chuàng)新時機了嗎？他們自己的工作尚且危如累卵，甚至情況更糟?！比绻髽I(yè)的高層意識不到在企業(yè)中培養(yǎng)創(chuàng)新領導者的重要性，那么，在 今天錯綜復雜的商業(yè)環(huán)境中，他們本身就將力不從心，更不必說提升企業(yè)的 市場競爭力和發(fā)展?jié)摿α?。復雜性并不是管理工作中的新生事物，而是知識經(jīng)濟全球化的必然產物。在工業(yè)經(jīng)濟出現(xiàn)的20世紀，我們引入了較為復雜的工作程序，而這正是新 的生產方式和生產流程產生的主要原因，比如“泰羅制”（Taylorism）和 “六西格瑪”（Six Sigma）的出現(xiàn)。目前，我們正處于一個商業(yè)環(huán)境更為 復雜的知識經(jīng)濟轉型時期，行動方針的多變性和不可預測性是其顯著特征，而這一特征對商業(yè)活動甚至整個工業(yè)體系的影響都是無法估量的。本章，我們將作出這樣一個論斷：不能有效處理知識經(jīng)濟條件下固有的 復雜局面是造成創(chuàng)新缺口的根本原因。因此，如何提高應對復雜局面的能力 是解決問題的關鍵。此外，本章還將論及領導者傳統(tǒng)的思考方式會阻礙人們 有效應對這一復雜局面，而運用創(chuàng)新思考來開發(fā)領導者、員工和團隊的創(chuàng)新 商才是解決這個問題的靈丹妙藥。應對復雜局面的最有效方式就是運用創(chuàng)新思考。因此，新的領導者需要具備以下素質：·能有效利用創(chuàng)新思考來應對錯綜復雜的問題。·營造有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，讓所有的領導者、員工和團隊都能夠進 行系統(tǒng)的創(chuàng)新思考?！槠髽I(yè)和團隊的創(chuàng)新思考掃清一切障礙。為了彌合創(chuàng)新缺口，企業(yè)機構的所有領導者都必須充分發(fā)揮創(chuàng)新思維，以此應對復雜局面并在商業(yè)上取得成功。復雜性為何如此“難纏”？在過去，管理者利用已有的知識和經(jīng)驗就可以解決很多問題。他們通常 把繁雜的問題分為細目逐個擊破，最后再把所有的解決方法拼合起來；他們 還利用所學知識，把 “最佳實踐”模式運用到了各個領域，同時高薪聘請 資深專家和顧問來解決他們遇到的新問題。在商業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定且可預測的 工業(yè)經(jīng)濟時代，這種處理方式是非常奏效的，只要重復那種流線型的工序就 可以獲得成功，很多企業(yè)都將這視為領導力的衡量標準。然而，進入知識經(jīng)濟時代后，許多過去的管理方式已成為明日黃花。這 種新的經(jīng)濟環(huán)境使得工作的未來走向變得難以預見。面對不斷出現(xiàn)的新問題，創(chuàng)新的重要性也日益浮出水面。創(chuàng)新型領導應鼓勵團隊揭示當下和以前所面臨問題的不同之處，而不是 僅僅停留在對問題共同點的探討之上，這就需要用優(yōu)于邏輯推理的創(chuàng)新能力 來實現(xiàn)。然而，領導者們過去取得成功的多少卻并不能說明創(chuàng)新能力的強弱。面對日益錯綜復雜的局面，一些企業(yè)機構會發(fā)現(xiàn)，他們的內部實在是無才 可用。更為不幸的是，在企業(yè)之外也找不到合適的人選。顯然，那種能夠幫 助企業(yè)機構應對錯綜復雜局面的領導者已是一將難求。商業(yè)環(huán)境變化的顯著特征是日益增強的復雜性，幾乎所有的企業(yè)機構都 牽涉其中。在知識經(jīng)濟條件下的大部分企業(yè)當中，測評尺度和成果含糊不清，各種利益相關者矛盾重重。比如說，面對越來越不可預知的未來，國有企 業(yè)的領導者就要回答這樣一個極為復雜的問題：“公司發(fā)展的長久之計到底 是什么？”他們需要系統(tǒng)地研究怎樣平衡各個利益相關者，展望未來，以此 制定長期的發(fā)展策略來指導實踐。這些變化對企業(yè)的各個部門都會產生重要 影響，比如市場營銷部、信息技術部、財務部和人力資源部等，因為它們在 實施商業(yè)戰(zhàn)略時也不可避免地要面臨日益增長、愈加復雜的挑戰(zhàn)。對于全世界的管理者來說，應對日益變化的復雜局面是他們面臨的巨大 挑戰(zhàn)，而這正是本書作者戴維·韋斯在印度的一次會議上所提到的。印度國 內的許多管理者在本國都能進行有效的管理，然而，伴隨著印度公司的全球 化進程，大多數(shù)領導者，不論是跨國公司的協(xié)助者還是管理者，肩上都擔負 著企業(yè)新的責任與期望。他們必須學會跨文化交際并靈活面對新的復雜環(huán)境。許多領導者企圖利用過去有效的簡單方式來解決復雜問題，但是，時代變 了，領導者們那些耳熟能詳?shù)墓逃械乃伎挤绞綄Ξ斚碌男聠栴}已不再奏效。曾經(jīng)有一位高管，總是回憶過去美好的日子，看到今天的巨大變化，她 就回想起自己所經(jīng)歷的磨難，她說：“我們目前似乎不是在解決問題，而是 在竭力走出困境。”這種認識無疑是正確的。在如今這種商業(yè)環(huán)境里，用簡 單的方式解決復雜的問題無疑是一種奢望。在處理問題的過程當中，如果哪位領導以為可以把問題簡化，那么在決 策時他就很有可能犯錯。當今企業(yè)面臨的問題非常復雜，領導者必須利用成 熟而創(chuàng)新的方式來指出問題的癥結所在，找到最佳的解決方案。繁雜問題與復雜問題 本書所說的“問題”（或機遇），通常分為三種情況：·簡單的、急需解決的問題·繁雜的、需要簡化的問題·復雜的、需要創(chuàng)新才能夠解決的問題 就像怎樣開燈怎樣燒水一樣，簡單問題就用簡單方式解決。以下是對兩種不同問題的詳細探討。如何應對繁雜問題？很多領導者都善于運用自己過去的經(jīng)驗，通過簡化和重組的方式來解決 繁雜問題，其典型方式就是通過對生產制造工序的簡化來使員工們更有效地 完成自己的工作。在工業(yè)經(jīng)濟時代，許多程序和步驟的設計就是為了使繁雜 的問題條理清晰。在這種情況下，一個高效企業(yè)猶如一部機器，只要生產工 序完整，就可以達到預期的效果。面對繁雜問題，企業(yè)得到如下啟示：·掌握繁雜流程的領導者應得到晉升。挑選熟悉問題的繁雜流程的人擔 當領導是許多企業(yè)機構的首要選擇，當問題出現(xiàn)時，他們可以適時地對其進 行修正?！ゎI導者的核心任務是提供答案。領導者就是“回答問題的人”，員工 依賴他們而作出決定。他們應運用已有的知識和邏輯簡化并解決繁雜問題。·解決繁雜問題需要整合專家的知識。面對一些非常繁雜的問題，常常 需要專家對問題進行分類、簡化后才能找到解決辦法?！ぷ罴褜嵺`百試不爽。最佳實踐是解決繁雜問題的統(tǒng)一標準。一般的解 決方法解決部分問題，而最佳實踐則能解決人們遇到的各種問題。如何應對復雜問題？復雜問題主要有下列特征：·不可預測性，需要用創(chuàng)新的辦法來解決?！のㄒ恍院筒豢芍貜托?。·使用表面的簡化手段并不能使其呈現(xiàn)的模糊性和不確定性得以明晰。·牽涉多方利益相關者。·需要用創(chuàng)新思維來認識并解決問題。一些和復雜問題相關的情形：·涉及利益相關者、股份持有者或政府部門等關系?！こ霈F(xiàn)新技術和非傳統(tǒng)的競爭因素?！はM者購買形式發(fā)生變化?！ぴ诙嘣幕蛡鞒形幕镞M行領導工作。復雜問題的解決需要創(chuàng)新者進行有效的創(chuàng)新思考，同時，還要營造一種 能夠鼓勵所有人都進行創(chuàng)新思考的文化。處理過去問題的那些專業(yè)知識和技能很容易讓領導者輕易地認為，當前 的復雜問題和過去的問題并沒有什么不同，領導者這種自以為是的態(tài)度常常 會導致其對復雜問題模糊性的忽略，并且簡單地以為用解決繁雜問題的方式 就足以解決復雜問題。企業(yè)會面對如下的復雜問題：·如何甄選領導之才。企業(yè)機構應該培養(yǎng)和提拔那些善于進行創(chuàng)新思考 的人，因為他們在管理崗位上能夠提出正確的問題和假設，找出隱藏在復雜 問題深處的根本原因?！ね七M創(chuàng)新進程是領導者工作的重中之重。作為一名領導者，推進創(chuàng)新 進程要比自己成為善于創(chuàng)新的個人更加重要。一個好的管理者要善于提升團 隊的整體創(chuàng)新意識。面對一個復雜多變的問題，在找到解決辦法之前要好好 研究它，所有的員工和領導者都應該加入到這個行列當中。而對于那些極為 復雜的問題，領導者就要找出它們的獨特性和造成其復雜局面的潛在原因?！ぞ哂卸嘣幕尘暗膱F隊更善于解決復雜問題。復雜問題需要人們從 不同的角度去研究它們并發(fā)現(xiàn)新的解決辦法，這就要求團隊中的個體擁有不 同的觀點和專業(yè)背景。文化背景不同，看待事情的角度也會不同，對已提 出的假設進行的判別也就會更加全面，更容易發(fā)現(xiàn)隱藏在復雜情形之后的問 題。·最佳實踐會造成誤導。那些成功的案例常常會引導創(chuàng)新團隊誤入歧途，因為它們會讓團隊首先從這些案例中選擇解決方法而忽略對當下問題特征 的分析，但是在別處運行良好的實踐方式卻并不能充分解決當前的問題。比 如，一些傳統(tǒng)工業(yè)在進行創(chuàng)新時，本能的反應便是借鑒成功創(chuàng)新的同行的做 法。然而，這些做法卻是在特定的商業(yè)環(huán)境下發(fā)生的，所牽涉到的領導者和 利益相關者也各所不同。在當下復雜的環(huán)境里，變幻無常的現(xiàn)實情境決定了 套用現(xiàn)有的成功經(jīng)驗只能是鸚鵡學舌。當然，問題很少是單純的復雜或繁雜，很多復雜問題當中蘊含著繁雜性，很多繁雜問題中也有復雜的一面。最重要的是，大部分問題都需要人們弄 明白其難易程度和不可確定的程度。不管怎樣，領導者都要弄清楚所面臨的 問題是以繁雜為主還是以復雜為主，根據(jù)問題的根本特性找出相應的解決方 式。那么，如何判斷一個問題是繁雜的還是復雜的？領導者將會在下面的敘 述中獲得某些提示。一般來講，繁雜的問題可以被細化，并可采用系統(tǒng)分析的類比方法來分 析，而復雜問題則常常包含以下特征：·存在一些沒有得到質疑的假設?！み^去的解決方式并不奏效?！可婧芏嗬嫦嚓P者?！ぶ匾蛩責o法確定且含糊不清。面對一個難以解決的問題時，領導者要清楚地知道應該用哪一種思維方 式來解決，是像專家一樣簡化繁雜問題呢？還是用創(chuàng)新思考來發(fā)現(xiàn)問題的獨 特性？其實，領導者可以用不同的思考方式去解決問題的不同部分。許多領導者（實際上指很多高管）會在創(chuàng)新思考方面存在困難，那是因 為：（1）他們從不考慮繁雜問題與復雜問題之間的差異，導致其難以發(fā)現(xiàn) 二者的不同；（2）即便正確地認識到了所面對的是復雜問題，也不知如何 用創(chuàng)新思考來理清它們并找出解決辦法。他們既沒有學會如何做創(chuàng)新的思考者，也不知道如何應對錯綜復雜的局 面。更為不幸的是，領導者一般都不會把創(chuàng)新思考當成一種固有的思維模式 來運用。面對復雜問題，領導者及其團隊應進行創(chuàng)新思考，把創(chuàng)新思考當成工作 的重中之重；他們也有責任讓所有的員工、團隊、同行以及企業(yè)內外的各種 利益相關者展開自由對話，給大家提供一個更好地認識問題和解決問題的平 臺。小結 在知識經(jīng)濟突飛猛進、工作環(huán)境急劇變化的今天，很多企業(yè)機構并沒有 從根本上改變創(chuàng)新的方式。雖然他們尋求新答案、發(fā)掘新技巧的步伐一刻也 沒有停留，但產業(yè)經(jīng)濟的框架依然套在他們頭上。他們雖然對適應產業(yè)經(jīng)濟 的思考方式進行了一定程度的深化，卻并沒有考慮到急劇變化的現(xiàn)實情況； 雖然產生了大量的創(chuàng)意，但最好的結果無非是取得了部分或短期收益。很多企業(yè)機構都發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的努力是徒勞無益的，那是因為他們忽略了新 型環(huán)境的影響，并沒有找到問題的癥結所在，而只是對表層的、錯誤的問題 進行了草率的處置。他們的企業(yè)內蔓延著這樣一種文化，它的存在基于這樣 一種假設，即認為如果在同一問題上傾注了足夠多的集體智慧，就一定能找 到解決問題的答案。結果，他們的“集體智慧”往往集中在如何快速地解決 問題上，而不是怎樣去質疑問題上。與此同時，他們獲得短期收益的愿望也 變得日趨強烈起來。這使創(chuàng)新的領導者更難于定位并處理問題。許多人認為，同長時間等待能夠闡明問題復雜性的解決方案的產生相比，采用能夠短期 獲益的解決方法無疑更容易、更劃算。我們發(fā)現(xiàn)，如果領導者善于對隱藏在復雜問題后面的深層原因進行探究，而不是急于找到解決辦法，他將會更好地應對挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的領導者不一定 是創(chuàng)新人才，不一定要提供創(chuàng)新解決方案，而是要深刻理解創(chuàng)新，能夠在部 門主管、團隊和員工中增強創(chuàng)新意識，善于營造有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化并成 為推動創(chuàng)新進程的典范。與此同時，他還要系統(tǒng)地清除阻礙創(chuàng)新思考的各種 因素，用新穎的、有價值的想法去解決復雜問題。P17-29

媒體關注與評論

這本書是我見過的最綜合、最簡明、最系統(tǒng)的指導個人和企業(yè)成功創(chuàng)新的指導手冊，對于那些想要營造創(chuàng)新文化的領導者和想要重塑自我以獲得新發(fā)展的企業(yè)來說，這是一部不可或缺的行動指南。——奧科迪·庫爾曼，荷蘭國際集團 執(zhí)行總裁

編輯推薦

個人的創(chuàng)新比不上團隊的創(chuàng)新力創(chuàng)新型組織才是企業(yè)的持久競爭力！打造企業(yè)“創(chuàng)新商”的第一本實戰(zhàn)指南書！企業(yè)創(chuàng)新文化的七個特征：1 每個人都明白企業(yè)發(fā)展的方向。2 創(chuàng)新是首要問題。3 高管團隊是創(chuàng)新思考和創(chuàng)新實踐的典范。4 公開和坦誠的交流及相互信任的關系。5 有效的部門交叉協(xié)作團隊，鼓勵了多種多樣的視角。6 承擔風險的領導者也關注創(chuàng)新價值的產生。7 平衡創(chuàng)新思考和方案實施準則之間的關系。

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