中國人為什么組織不起來

前言

我們放棄了什么，得到什么？    中國古代歷史最為世界稱道的是文化的統(tǒng)一性和延續(xù)性，這至今仍令我們驕傲。但從另一個角度看，千年一貫的治亂循環(huán)、王朝從內部潰敗的共同特征，都足以說明中國傳統(tǒng)社會的組織是很不成功的，它們遠遠不像中國的文化那樣，經得起時間的考驗。    今天，為數(shù)眾多的中國企業(yè)在經濟上取得了巨大成功，僅僅三十年時間，這是奇跡，但三十年時間也說明中國企業(yè)的成功還沒有經過時間的檢驗，也就還沒有到我們驕傲的時候。許多外在因素——甚至僅僅是運氣，都可能帶來經濟上的成功，但如果沒有好的組織，企業(yè)做不到基業(yè)常青。    萬科選擇了另一條道路和發(fā)展邏輯，“萬科之道”所說的做簡單不做復雜、做透明不做封閉、做規(guī)范不做權謀、做責任不做放任，其實是與中國傳統(tǒng)“王道”、“馭人之術”截然不同的西方模式，從動機上說，是出于對中國傳統(tǒng)組織理論的徹底懷疑。這一點上，萬科的實驗與肖知興博士在《中國人為什么組織不起來》一書中的論點是暗合的。    組織的本質是人群的凝聚，也就是領導的模式。肖知興博士在論述、比較不同的組織模式之后，介紹了六種改變行為的領導力，它們是：腦、心、臉、靈、魂和體的機制。    “腦的機制”是我們最熟悉的領導力，亦即理性的機制，利用人們趨利避害、效用最大化的傾向來對他們施加影響，通過鼓勵或懲罰，引導人們朝組織的目標前進。此外的五種機制，或多或少都屬于精神層面，比如心(喜歡、愛戴和認同)、臉(對輿論或他人看法的重視)、靈(價值觀和信念)、體(制度化)，甚至魂(超自然的影響力)。 員工出于自身利益最大化的鉆營或奮斗，最終能否讓公司運作達到一種優(yōu)化的狀態(tài)？公司能否準確地衡量員工行為，從而給予適當?shù)膱蟪旰图?？對“腦的機制”即理性的激勵制度持質疑觀點的經濟學家和管理學者，最終落到這兩個根源性問題。但是企業(yè)用人難道能完全拋開“腦的機制”，建立一個純理想化的組織嗎？從管理理論形成的那天起，這種爭論就一直存在，到了今天，管理學者和企業(yè)家甚至開始思考到底應該如何看待“績效”在組織體系中的作用。    肖知興博士沒有全然否定“腦的機制”，但他顯然更偏向于持質疑態(tài)度。他在書中說，最終的競爭力只有來源于這樣一種管理者，他們能夠通過自身的領導力，通過激勵員工，使得員工能夠主動放棄那種狹隘的、短期的自利，在更大范圍內開展合作，從而達到更高的組織效率。領導者要做的最重要的事情是通過各種方式發(fā)出可信的信號，從而在企業(yè)內建立一種合作的預期。    為此，他舉了兩個典型例子，一個是虔誠得近乎孤僻的清教徒洛克菲勒，一個是在意名聲得近乎偏執(zhí)的圣公會教徒沃森。肖知興稱洛克菲勒為“圣徒式的商業(yè)英雄”，洛氏創(chuàng)造了當時世界上最大的企業(yè)和最大的慈善事業(yè)，他堅信自己只是上帝財富的管家的訓導，并傳遞信號，“我一直財源滾滾，如有神助，這是因為神知道我會把錢返還給社會。”沃森苦心經營IBM，是為了向全世界證明他是一個正直的商人，他不僅要建成一個偉大和令人稱羨的公司，還要處處體現(xiàn)高尚的價值觀以及傳統(tǒng)信仰。作為企業(yè)史上最頂尖的人物，洛克菲勒和沃森首先是一名信徒，要說明精神與信仰在組織中的關鍵作用，這兩個人無疑是最好的例證。    信號要可信，從而能打動員工，光靠嘴巴說說沒用，必須有一些動作，也就是實實在在的投入和付出，比如員工待遇、員工決策權、員工持股等。作者特別舉出一個有趣的概念：領導者主動放棄可以不放棄的利益(Leave Money on the Table)。    有意思的是，從一開始，萬科似乎就有這個鮮明的特征：主動放棄可以不放棄的利益。    這樣的例子可以舉出很多，最廣為人知的可能是“超過25%的利潤不做”這句話。從有這句話開始，不乏人們的質疑，也有人較真于25%是毛利率、凈利率還是資產回報率。我想，首先，這句話是揭示一種理性，即暴利的短期性。在完全市場經濟中，任何暴利都會迅速吸引資本投向這個領域，從而增加供應，壓低價格和利潤。市場的力量使得暴利具有短期性和不確定性，盲目追逐暴利的企業(yè)，最終的結果是還回去，甚至還得更多。其次，這句話更說明了萬科做生意的態(tài)度：我們不追逐暴利，我們選擇用理性的方式來承擔行業(yè)責任，并愿意為此放棄可以不放棄的一部分利益。    不僅是有這樣的態(tài)度，我們用行動踐行態(tài)度。上世紀90年代，在低價獲得合肥的一塊地后，得知地方政府惋惜價格過低，心生悔意，萬科主動提出放棄地塊交割。幾年前，企業(yè)家李書福將其公司持有的某地塊部分轉讓給萬科，談妥價格之后，國家公布海南建設國際旅游島，房價地價迅速攀高。萬科也向李總表示：愿意重新商談地價(惺惺惜惺惺，吉利李總亦表現(xiàn)出放棄可以不放棄的利益的精神，回復：談好的價格，就不變)。    一家公司能作出這樣的決策，首先要求其領導人自己做到。萬科第一次進行股權激勵的時候，公司高管自律三年內不出售他們即將獲得的股票，這其實意味著他們主動放棄了一些可以不放棄的利益。    1988年，在萬科股份化改制過程中，我主動放棄并影響其他萬科同事放棄可以持有的股份?；叵肫饋恚@個舉動對塑造萬科的公司氣質起到了至關重要的作用，也是一系列“放棄可以不放棄的利益”行為的源頭。后面的種種行為，無不受這個行為中所體現(xiàn)出的理性和克制的財富觀影響。這種財富觀是不以財富為人生的終極目的，不耽于物質享樂，謹慎自省的生活態(tài)度，同時，時刻遵循價值分享的原則。在那以后，萬科還有MBO的機會，但管理層都選擇了放棄，理由是：如果選擇MBO，以管理層為首的員工擁有這家公司，在擴大生產、經營管理的過程中，我們還能有這種平和的心態(tài)來作決策嗎？企業(yè)的發(fā)展和壯大需要不斷增資擴股，完成MBO卻沒有資金跟進的管理者，有可能反而就成為企業(yè)做大的阻力。    今天，萬科已經來到中國民營企業(yè)發(fā)展的最高海拔線，并成為全球最大的住宅開發(fā)商，我相信它仍然擁有獲得更大成功的潛力。1988年我和萬科員工選擇放棄的股份，以企業(yè)股的形式存在，占改造后的股份有限公司注冊資本的40%，當時價值480萬元人民幣。到2010年的10月底，這筆資產的賬面價值接近10億元。中國企業(yè)股份制改造后存在過的大部分企業(yè)股，都陸續(xù)演變成了企業(yè)管理者的財富。22年之后，我和萬科員工再次面臨如何決定這筆財富歸宿的抉擇。我認為，這筆財富唯有貢獻給社會、用于公益事業(yè)，才能獲得廣泛的認同。    最后，經員工大會選出代表審議方案，同意我的倡議，將帳面價值近10億的財富用于社會公益，計劃主要用于建設一家公益兒童醫(yī)院。    我們得到的，是對生命的贊美。    王石

內容概要

　　一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲。這句廣為人知的調侃，成了眾多中國企業(yè)的夢魘。
　　中國人為什么組織不起來？中國企業(yè)為何走向世界那么難？
　　在《中國人為什么組織不起來》這部早已廣為流傳的著作中，肖知興教授從歷史、政治、經濟、管理、哲學、心理學等多個角度出發(fā)，剖析中國組織的結構，為解決這個困擾眾多企業(yè)的問題，提供自己的體悟和心得，從而讓讀者設計出最適合自己實際情況的管理方法。難得的是，《中國人為什么組織不起來》一書絕不像其他學術書籍那樣艱澀難讀，其筆調輕松流暢，將傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理知識融會貫通，讓人在學習知識的時候，又體會到一種深深的享受。
　　《中國人為什么組織不起來》共分四篇，第一篇主要解決組織中國人的問題，提出了中國企業(yè)組織能力模型。第二篇從學科背景來看組織問題，第三篇探討了組織失敗的四個案例，涵蓋國家層面、傳統(tǒng)層面、海外華人的組織失敗，以及國內企業(yè)海外擴張的問題所在。

作者簡介

　　肖知興，1972年生于江西。1993年畢業(yè)于中國人民大學勞動經濟專業(yè)，2004年獲歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學博士。
　　著有《企業(yè)江湖》、《中國人為什么組織不起來》、《論語筆記》、《紙上談兵說管理》、《不同文化的社會資本》、《東張西望》、《中國人為什么創(chuàng)新不起來》和《常識與管理》等。

書籍目錄

推薦序一 我們放棄了什么，得到什么？/王石
推薦序二 企業(yè)價值觀的重建/劉強東
推薦序三 未完成的探詢/許知遠
導言
第一篇 組織中國人 　
第一章 中國人為什么組織不起來 　
第二章 兩種組織方式 　
第三章 中國企業(yè)組織能力模型
第二篇 組織科學的角度 　
第四章 四種組織形式 　
第五章 五個方面的社會資本 　
第六章 六種改變行為的領導力
第三篇 中國組織的失敗 　
第七章 明王朝的覆滅 　
第八章 票號悲歌 　
第九章 王安電腦的興衰
第十章 TCL兵敗如山倒 第四篇 結論 　
第十一章 傳統(tǒng)：競爭力的最終源泉
附錄 對一個簡單組織的理解
再版后記

章節(jié)摘錄

長不大的問題    中國企業(yè)組織能力的缺乏帶來的首要問題是組織缺乏可延展性和可復制性，以及無法長大的問題。尊卑有序，內外有別，傳統(tǒng)中國社會，每個人都是一個巨大社會網絡上的一個節(jié)點，兩個節(jié)點之間的相對關系決定了兩個人之間打交道的方式。這種特殊主義的文化傳統(tǒng)要求，每個人都有特殊情況，需區(qū)別對待。使用成文的條款和規(guī)定去平等要求每個員工往往會被側目，謂之不成熟。抽象的、正式的、理性的思維在這里代表傻、愣、書生氣。企業(yè)需要花費很多人和時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內部沖突、員工情緒、團隊合作等問題。當一個企業(yè)規(guī)模大到無力承擔這些成本的時候，企業(yè)的邊界就會降臨，企業(yè)就會停止增長。不同的行業(yè)這個邊界會有所不同，以辦公室白領數(shù)目計，估計在500~1000人之間，也就是一般人所說的，到了要靠胸卡來認識同事的時候。以企業(yè)的營業(yè)額計，同樣，不同行業(yè)邊界不同，一般的制造業(yè)，臺階應當在1億~10億元之間。    特殊主義文化不僅把工作之外的各種關系帶進公司，還會通過人際交往在公司內形成各種非正式的關系網絡。哥們兒義氣、拉幫結派、小集體、小圈子像病菌一樣，開始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏、小金庫、回扣、啞代理(即不做事，只管拿代理費的代理)、業(yè)務轉移、做假賬等現(xiàn)象泛濫成災，按下葫蘆起來瓢。當組織在地理上分布廣泛，只能遙控的時候，這個問題尤其容易嚴重，不是公司經理攜款潛逃，就是公司集體貪贓，防不勝防。到老板或總部試圖治理整頓時，更有好戲開場了：暗度陳倉、見風使舵、翻云覆雨、借刀殺人、殺雞駭猴……當三十六計全都用上進行內斗的時候，這個公司也就開始無可挽回地敗落了。    全國范圍內的銷售渠道建設在中國成為一個大課題，很大一部分是這個原因。組織能力相對較強的企業(yè)，往往能夠靠一張全國銷售網迅速在競爭中出頭，成為行業(yè)龍頭企業(yè)，例如TCL集團和國美電器，就是靠全國銷售網絡成功的例子。與此相關的一個現(xiàn)象是，在中國開展特許經營業(yè)務的特殊難度。理論上講，中國這樣一個巨大的國內市場，特許經營為企業(yè)通過連鎖經營低成本迅速成長、擴大提供了一條完美的發(fā)展道路。麥當勞、肯德基就是我們天天都能看見的榜樣，看起來好像也沒有多難?？墒聦嵣?，特許經營順利開展的一個最重要的前提條件就是，需要通過建立一個非常完善的正式規(guī)則體系，來保證分店的運行程序和質量標準，不能讓任何分店出現(xiàn)搭便車，危害整個體系的品牌價值的情況。否則，整個體系會以一種驚人的加速度走向崩潰。正是因為認識到了這個問題，連麥當勞在中國都放棄了特許經營，轉而主要采取合資經營的方式，例如，北京的合資伙伴是北京市農工商公司，在廣州的合資伙伴是已倒閉的廣州市信托公司，后來才開展特許經營方式?？系禄那闆r也類似，在中國的分店，很長一段時間內都以自營為主。繼當年紅高粱公司挑戰(zhàn)麥當勞的鬧劇之后，國人對特許經營的現(xiàn)實算是有了一些認識，但是，每隔一段時間，就會跳出一些人，大談特許經營的神奇增長模式，從組織能力的角度看，這些增長模式成為現(xiàn)實的概率很小，投資者還是要當心，不要上當受騙。    當然，也有人首先就質疑為什么要長大，企業(yè)不一定要以長大作為一個發(fā)展目標，大企業(yè)不一定就是好企業(yè)。首先要明確的是大與強之間的關系，顯然，大未必強，不大卻肯定不強，大是強的一個必要條件，但不是充分條件。更重要的是，我們探討企業(yè)大小，是從單個企業(yè)的角度，還是從一個國家或地區(qū)經濟體的角度？從單個企業(yè)的角度，確實，大未必一定比小好。一家瞄準很小的細分市場的企業(yè)，就未必需要以上規(guī)模為發(fā)展目標。一些特殊行業(yè)，如基于少數(shù)明星專家、學者的咨詢公司，急于擴大規(guī)模也未必是好事。某些市場變化頻繁，需要靈活機動的經營能力的特定行業(yè)，如流行女裝、芯片設計等，由一個地區(qū)的一組公司組成的一個網絡或產業(yè)聚合體往往比一家單個大公司更有競爭力。但如果從一個國家經濟整體的競爭力的角度來看，缺乏大型企業(yè)組織能力卻絕對是一個大問題。因為一些有戰(zhàn)略意義的重要行業(yè)的發(fā)展離不開大型組織能力，它們的行業(yè)特點決定了它們對大型組織的需求。典型的例子如汽車、飛機制造、大型連鎖超市、銀行等。這些“組織密集型”行業(yè)往往也是技術密集型、資金密集型的戰(zhàn)略性產業(yè)，令人警醒的是，這些當年中國重返世界貿易組織拉鋸式談判的重點，幾乎都是中國競爭力最為薄弱的產業(yè)。正是從這個角度講，中國企業(yè)長不大才是一個問題，是一個很大的、很實際的問題。一些學者，觀察到浙江一些地區(qū)一些基于中心企業(yè)網絡形成的產業(yè)聚合體的成功經驗，片面推導出所謂的小狗經濟優(yōu)于斑馬經濟的結論，主觀上的推理錯誤可恕，客觀上以一種阿Q式的自大卻掩蓋了中國企業(yè)發(fā)展的這個重大問題。    在全球價值鏈中的地位問題    組織能力缺乏的第二個結果是中國企業(yè)在全球價值鏈中的地位問題。前文提到的Hugo Boss的例子是中國企業(yè)缺乏品牌能力的結果。隨著國際競爭的加劇，中國企業(yè)越來越體會到，與跨國企業(yè)競爭，離不開兩個方面的實力。一個是品牌，一個是研發(fā)，也就是所謂“微笑曲線”的兩端。中國企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，在這兩個方面的實力卻都相當孱弱。這個問題的核心是基于抽象原則的、非個人化的正式組織對于品牌建設和研究開發(fā)的重要程度，怎么強調都不過分。打個比方，銷售經理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理，即使不是老板的親信，也沒什么可擔心的，真金白銀賺回來是硬道理，即使有點什么桌面下的交易，也無礙于大局。而負責品牌建設的市場部門，因為是花錢的部門，而且沒有很好的考核指標，錢花得好壞很大程度上靠的是決策者對企業(yè)的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內的、自己信得過的所謂“自己人”。這種安排導致了兩個結果：一是自己人的數(shù)目終究有限，企業(yè)成長到一定規(guī)模，就沒有能力進行大規(guī)模、全方位、多地點、長時期的品牌建設計劃；二是自己人為了不讓老板產生疑心，往往謹小慎微，花錢的時候一般都是傾向于保守，容易貽誤品牌建設的時機。這里我們還不考慮一些自己人貌似老實，其實利用老板的信任，吃里爬外的情況。    研究開發(fā)的情況也是類似。研發(fā)工程師的工作也是無法靠直接監(jiān)督或提成之類等簡單手段來管理的。對于很多研發(fā)工程師來說，他們工作的最大激勵是寬松的工作環(huán)境中工作本身帶來的樂趣。寬松的環(huán)境、工作本身的激勵，再加上一點同儕之間的出成果的壓力，就是成功研發(fā)的一個簡單公式，但對于很多中國企業(yè)，研發(fā)的門檻卻顯得如此高不可攀，原因很簡單：研發(fā)和品牌一樣，也是花錢的事業(yè)，需要信任，需要一種超越小圈子的、基于抽象原則的組織能力。這些抽象原則，不是什么虛無縹緲的高深理念，而是一些簡簡單單的處理人際關系的核心價值觀，如平等、合作、分享等，但這些抽象原則正是任何研發(fā)機構健康運轉的一個基本條件。而對于依靠個人關系或者直接監(jiān)督來運轉的公司，貫徹這些簡單的抽象原則，卻難于上青天。    中國企業(yè)薄弱的研發(fā)和品牌建設能力的一個直接結果是中國企業(yè)只能以生產，特別是勞動力密集型生產立足于世界市場，在世界產業(yè)價值鏈上處于一個非常卑微的地位。所謂中國是“世界工廠”的說法其實就是這種地位的一個寫照。雖然材料一車車運進來，成品一車車運出去，看起來紅火、熱鬧，但工廠工人所能得到的報酬，還不知道是中央商務區(qū)寫字樓里西裝革履的白領所得的幾分之一。中國企業(yè)在全球價值鏈中所處的就是這個可憐藍領工人的位置。同樣的道理，中國臺灣地區(qū)成為世界上最大的電子代工產業(yè)基地，也是無奈之舉。其中辛酸，相信“宏之父”施振榮比誰都清楚。做產品一分一分地賺錢，做品牌一元一元地賺錢，道理誰都明白，可人家就是不認你的牌子，你怎么辦？    劍橋大學著名的轉型經濟學者彼得·諾倫(Peter Nolan)于2003年提出的全球產業(yè)瀑布式梯級集中的趨勢，就是說，全球的很多產業(yè)，從終端產品(如飛機)到一級供應商(如飛機發(fā)動機、飛機座椅)、二級供應商(如飛機發(fā)動機的轉子、飛機座椅的靠墊)，甚至到三級、四級供應商，都出現(xiàn)了向少數(shù)廠商集中的趨勢。這種集中過程以跨國公司為主導，以資金為引擎，研發(fā)和品牌為輪子，已經形成了一個西方主導、嚴絲合縫、壁壘森嚴的產業(yè)金字塔體系。中國這樣的發(fā)展中國家的企業(yè)，即使有幸進入這個金字塔，往往也只是處于金字塔的底層。路在何方？諾倫其實是中國30多年經濟改革的一個熱切關注者，與那些心照不宣向中國傾灑廉價夸獎，換取物質和非物質利益的西方政客型學者相比，他的理論顯得不那么討巧，但不得不承認，良藥苦口，這正是中國企業(yè)下一步發(fā)展所必須正視的嚴酷局面。    P7-11

后記

管理學教授也許是這個世界上最奇怪的職業(yè)之一，在這個時代的中國做管理學教授，更是奇怪中的奇怪。一方面是理論與實踐的鴻溝，帶來研究與教學的分裂；另一方面是東西方文化之間、中外學術體制之間的巨大差別，足以讓心思最縝密、邏輯最清楚的大腦為之死機。我回望這些年自己走過的這條崎嶇的路，好幾次差點掉到懸崖下面、連回音都沒有一個的種種曲折，不禁感到一陣陣后怕。    《中國人為什么組織不起來》之于我，好比是高空走鋼絲的人手中那根平衡桿，幫助我在理論和實踐、研究和教學、東方和西方之間尋找平衡。從生存戰(zhàn)略上講，努力避開那些鴻溝、分裂和差別，偏安一方，死心投靠，自然是最簡單的辦法，可惜，對于我這個半路出家的做學問的人來說，那幾乎是從來沒有考慮過的選項。寧可冒職業(yè)發(fā)展上的風險，我也一定要把這些事情真正理清楚，否則，怎么對得起我當年的選擇？    把這些事情理清楚，這就是我寫這本書的第一個出發(fā)點，所以，規(guī)制、形式、包裝、銷量、評價等，都不是我真正關心的事情。當然，也有一些讓我高興的事情。比如，一個咨詢公司的合伙人告訴我，他們公司的咨詢師們幾乎人手一本《中國人為什么組織不起來》；比如，一個大學的組織學教授感慨地對我說，他們要招的教授就是能寫這種書的人；再比如，有讀者在網上發(fā)表讀后感，是4首文辭雅順、功底深厚的五律；又比如，有讀者告訴我，他們按照我書里的邏輯，如何把企業(yè)做上了一個又一個全新的臺階……    本書的一些章節(jié)，我在念博士期間就開始構思和撰寫，主體部分是2004年秋我在美國亞利桑那州立大學(ASU)訪問期間寫的。雖然當時我博士已經畢業(yè)，但那次訪問，感覺上卻是換了一種方式，再做了一次學生。亞利桑那州立大學位于鳳凰城郊區(qū)小鎮(zhèn)坦佩，雖不是新英格蘭地區(qū)有數(shù)百年歷史的學術重鎮(zhèn)，卻也是非常有代表性的美式精英大學。至今難以忘懷的是在學校圖書館的中文館藏部里坐擁書城、左摟右抱的快活，除了一架一架的古籍、線裝書、港臺書目不暇接之外，居然還有整套的20世紀80年代大陸出版的“走向未來叢書”！我好比他鄉(xiāng)遇到了舊知，一本一本拿起來，摩挲不已。一個沙漠中建起的西南小城，居然有這等深厚的文風，實在令人驚嘆！    坦佩一副熱帶小城的風貌，到處是高高的棕櫚樹和掛滿果實的柑橘樹，冬天也很暖和。沿著17號公路一路向北，便是著名的科羅拉多大峽谷。有意思的是，一路上，從沙漠到草甸，到灌木，再到森林的豐富地貌變化，幾乎是打開了一本地理教科書。到了大峽谷，我們參加了一個小型的旅游團，一輛中巴，司機兼導游，除了我們之外，還有兩對上了年紀的普通美國夫婦，一整天的互動過程中，我們第一次體會了普通美國人的淳樸、開朗和善良，這與中國類似旅游團的算計、自私和冷漠形成了鮮明的對比。在能看到科羅拉多河的東望點，年紀大些的夫婦宣布那天是他們的金婚紀念日，到這個地方來，是為了紀念他們的這個日子而特意故地重游的！同行的游客一起衷心地為他們鼓掌歡呼，我們一邊羨慕，一邊也只當這是對我們的祝福。    2005年年初，我回到中國，繼續(xù)書稿的寫作。2006年過年前后結稿，交給出版社，9月，這本書和另外兩本書就一起順利出版了。在此，我要感謝為它們的出版付出勞動的韓焱、張曉卿、張渝娟、王磊，還有和我一起撰寫三個案例的張生、陳雪頻和葉麗雅。這次再版，還要謝謝領教工坊的朱小斌、葉慧和中信出版社的黃維益、王景婷。    當然，我還要感謝我的妻子Annie(安妮)，從亞洲，到歐洲，到美洲，一路走來，有你同行。還有，thank God(感謝上帝)，寫這本書的過程中，我們獲得了我們生命中最大的收成：我們的小仙女Isabelle(伊莎貝爾)，愿你的如花笑靨，一生永存。    2012年3月于京西

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未完成的探詢：“這不是柏楊說的那一套?！毙ぶd講話時，像是一個研究生三年級的學生，單純、熱情、書生氣十足。他是中國最受尊敬的商業(yè)教育機構—中歐國際工商學院的年輕、廣受歡迎的教授，之前他在法國的INSEAD（歐洲工商管理學院）讀了5年書，可能也是第一位在權威管理學雜志《管理科學季刊》發(fā)表論文的中國人。我們坐在圓明園的單向街書店里談論他的新書《中國人為什么組織不起來》。他知道這個題目可能引起的聯(lián)想。恰好20年前，臺灣作家柏楊出版了那本雜文集《丑陋的中國人》。在我們這一代人的記憶中，柏楊的這本書、龍應臺的《野火集》、李敖在20世紀60年代的“全盤西化論”，還有政論片《河殤》都是最令人難忘的聲音。思想的流動真是個奇怪的東西，前三位都是臺灣作家，他們對于臺灣社會的批評卻在隔絕了30年的中國大陸引發(fā)了更廣闊的共鳴?，F(xiàn)在看來《河殤》像是“文革”語體和情緒化的產物，卻激起了整個社會的熱情辯論，并成為20世紀80年代中國最重要的文化事件。它們的本質是一致的，柏楊和龍應臺對于中國人日常生活的那些令人生厭細節(jié)的批評，與李敖和《河殤》對華夏文明本身的否定，都是探尋中國民族性與傳統(tǒng)的努力。這股思潮足以追尋到19世紀末，在日益加深的外來挑戰(zhàn)面前，中國人發(fā)現(xiàn)自身的一切都可疑，不管是儒家倫理、政治制度還是隨地吐痰。20世紀80年代中國再度興起的對傳統(tǒng)的批評，像是五四時期的延續(xù)，臺灣地區(qū)正處在漫長的蔣家王朝的晚期，而中國大陸則剛經過從“反右”到“文革”的一連串政治運動和高壓統(tǒng)治，在經過30年不同的政治、社會制度的實驗，告別了帝國主義、封建主義壓迫之后，卻發(fā)現(xiàn)中國人依舊那樣一盤散沙，冷漠、容易嫉妒、敵視新事物……就像龍應臺日后感慨的那樣，她依舊在呼吁著梁啟超100年前的呼吁。在肖知興智力成熟的20世紀90年代，中國依舊像70年前一樣，對來自西方世界的觀念、物質如饑似渴、充滿迷信，只不過伯特蘭?羅素、泰戈爾，換成了杰克?韋爾奇和邁克爾?波特；科學與民主，演變成利潤和市場份額。肖知興在楓丹白露的INSEAD學習管理知識，就像20年代的知識青年在紐約哥倫比亞大學學習哲學一樣，是各自時代的知識風尚。我是對著紫竹院的湖水閱讀《中國為什么組織不起來》的，它給我?guī)砹艘馔獾男老?。一方面，對于中國人的特性探討早已不是知識分子熱衷的話題，這個題目顯得熟悉而陌生；另一方面，我對于管理學著作的胃口早已敗壞，機場書店里排列著那些設計丑陋、語調粗俗的作品，那些一臉唯利是圖的推銷員模樣的人在電視里聲嘶力竭地宣講“中國式管理”、“砍掉成本”、“狼性總經理”，管理學被庸俗化為消化不良的西方概念、小商小販式的精明與權謀斗爭的結合體，每一家大小不等的公司都像是雍正王朝的一個縮影。甚至連中國的商學院，看起來都普遍不像學術機構，更像是一個推銷機構，它的領導者所關注的不是創(chuàng)造一流的學術理念，而是如何讓更多的企業(yè)家交納昂貴的學費加入其中。出人意料的是，肖知興自覺地將自己置于一個更漫長和廣闊的傳統(tǒng)之中。管理學像從前的哲學、文學、物理學一樣，是中國人理解自身困境的某種角度。梁啟超一代會對中國在世界上的地位憂心忡忡，擔心她徹底淪為強權的殖民地，而肖知興這一代人則看到了一件在紐約售價120美元的Hugo Boss（波士）襯衫，中國辛辛苦苦的制造商只拿到了12美元，看到了中國成為世界上第二大經濟體，卻沒有相應的世界級公司的出現(xiàn)，看到了在2004年全球個人資產超過10億美元的587人中有39名華人，但華人公司在全球最大的500家企業(yè)的名單中卻少有出現(xiàn)……在商業(yè)競爭主導的新世界里，中國為什么沒能締造富有競爭力的組織？肖知興或許借用了“核心競爭力”、“組織慣例”這些新名詞，但情懷與思維卻是和五四運動時期一代知識分子一脈相承的。和70年前一樣，我們面臨的根本挑戰(zhàn)仍是如何對待自己的傳統(tǒng)。這個傳統(tǒng)中充滿了令人唾棄的東西，從魯迅到柏楊，國民性的弱點一直是最激進的知識分子批判的對象。但一代代中國人經過種種嘗試與挫折最終承認，我們不可能變成別人，不管我們怎樣流暢地使用法語、行為像個英國紳士、在美國股票市場上市，最讓我們舒服的仍是我們自己的語言、習慣和生活態(tài)度，我們的血管里流著中國人的血。同樣的，如果我們試圖建立起強大的商業(yè)組織，從傳統(tǒng)中獲取力量并為其賦予新的意義，仍是我們最重要的精神資源。令肖知興感慨的是，今日中國商業(yè)組織中的大多數(shù)，要么試圖復制西方理論和技術，要么是中國傳統(tǒng)家族與政治生活的延續(xù)，它們未能將新知識融入傳統(tǒng)中進行“創(chuàng)造性的轉化”。從100多年前的洋務運動至今，中國進行了大量技術上的模仿與學習，卻沒有著力于創(chuàng)造新的精神資源。但這種新的精神資源到底是什么？在圓明園的那次談論中，我們都未尋找到答案，但探詢本身對于中國社會來說，變得越來越重要了。我們之前不斷重復的錯誤，正是因為我們缺乏根本的探詢精神，只想找到外服的“靈丹妙藥”來解決所有問題，卻忘記了所有的變革因素都要從自身內生長出來，才會真正富有力量?！S知遠 著名財經記者

編輯推薦

肖知興編寫的《中國人為什么組織不起來》是一本關于中國文化和中國管理的清談性質的書。第一篇主要解決組織中國人的問題，提出了中國企業(yè)組織能力模型。第二篇是從學科背景來看組織問題，包括從經濟學、社會學以及心理學的角度。第三篇探討了組織失敗的三個案例，涵蓋了國家層面的、傳統(tǒng)層面的以及海外華人層面的組織失敗。本書再三強調價值觀、信念和文化的力量，強調了務虛的重要性。語言犀利，思想深邃，是一本將傳統(tǒng)與管理相貫通的力作。

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