零售業(yè)的新規(guī)則

前言

　  序言　  經(jīng)濟(jì)海嘯　  2010年4月美國服飾品牌吉姆·克魯（杰克魯）CEO米拉·米奇·德雷克斯勒（Millard Mickey  Drexler）表示，我們即將目睹所處時代“大型零售商的重整旗鼓。”1盡管事實清晰地表明，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇初期，消費者消費信心依舊低迷，但是德雷克斯勒注意到部分零售商再度重整山河，其商業(yè)模式、策略及消費者定位足以使其安然渡過經(jīng)濟(jì)蕭條期、并且迅速恢復(fù)元氣獲得商業(yè)增長與市場份額。 然而，其他的一些零售商和消費者對商家模式的傳統(tǒng)企業(yè)步履維艱、市場份額喪失、面臨破產(chǎn)危險。他們無法再次重整復(fù)蘇的原因在于商業(yè)模式乏善可陳，無法對迅速變化的消費需求做出反應(yīng)。那么，零售商從此次經(jīng)濟(jì)蕭條中能汲取什么教訓(xùn)呢？　  零售商高層峰會　  2008年10月29日，典型的紐約秋季氣候——天氣陰沉，狂風(fēng)呼嘯。21家領(lǐng)軍美國零售業(yè)公司的CEO史無前例地召開緊急會議，緊急程度恰如當(dāng)天的天氣。清晨的會議在紐約時裝學(xué)院舉行。以經(jīng)營奢侈品為主的高端百貨商店內(nèi)曼·馬庫斯CEO波特·坦斯基（Burt Tansky）出席并協(xié)辦此次會議。內(nèi)曼·馬庫斯公司是一家享譽(yù)全球的奢侈品零售商，為眾多零售商、設(shè)計師以及奢侈品企業(yè)所敬重。與波特一道出席會議的其它零售業(yè)大亨包括：美國服飾品牌吉姆·克魯（杰克魯）CEO米奇·德雷克斯勒、他也是美國最大的服裝零售商蓋璞（Gap）前任CEO，20世紀(jì)90年代蓋璞在他的引領(lǐng)下迅速成為全球最大的服裝零售商，而他自己也成為《財富》封面人物，此后由于蓋璞的衰落而淡出此公司；奢侈品零售商寇茲（Coach）CEO雷·弗蘭克福特（Lew Frankfort），　  他成功地從美國食品企業(yè)沙拉李（Sara Lee）手中回購多年來沉寂的寇茲品牌，并使其成為全球最具影響力的配飾品牌之一；美國老百貨公司勞德&泰勒（Lord & Taylor）CEO布蘭達(dá)·霍夫曼（Brendan Hoffman），在他的領(lǐng)導(dǎo)下長期蟄伏、默默無聞的勞德&泰勒品牌正在重新煥發(fā)往日風(fēng)采，成為零售業(yè)冉冉升起的新星；蜚聲國際的品牌布魯克斯兄弟（Brooks Brothers）CEO克勞迪奧· 德爾· 維奇（ Claudio Del Vecchio），一位對于此品牌而言救世主般的人物，他使布魯克斯兄弟重新成為男士服裝及運動服的標(biāo)桿；家庭購物公司（Home Shopping Network， Inc）CEO麥蒂·  格羅斯曼（Mindy Grossman ），他使家庭購物網(wǎng)從單純的電視銷售轉(zhuǎn)型為邀請觀眾參與展示廚藝的沃夫?qū)?middot;帕克（Wolfgang Puck）廚房節(jié)目，并使之成為家庭購物網(wǎng)公司極受歡迎的節(jié)目之一；艾璞（Express）CEO邁克爾·維斯（Michael Weiss），他于暮年隱退之際重返江湖，重塑親手創(chuàng)立的美國第一服飾連鎖品牌；卡爾文·克萊（Calvin Klein）CEO湯姆 ·穆雷，他為此品牌在全球設(shè)計師中不可動搖的地位立下汗馬功勞； 沃納克公司（Warnaco）CEO喬 ·格洛米克（Joe Gromek），他使瀕臨倒閉的公司重獲盈利，并大力拓展全球范圍的卡爾文·克萊品牌零售銷售；全球鞋業(yè)零售先驅(qū)聯(lián)合品牌（Collective Brands）CEO馬特·魯貝爾（Matt Rubel），雖然新入此公司，但他已然使品牌更為豐富，引入多個自有品牌的同時進(jìn)行銷售革新、加速品牌的電子商務(wù)；美國著名時尚傳統(tǒng)百貨公司波道夫·古德曼（Bergdorf Goodman）CEO吉姆·果德（Jim Gold），波特·坦斯基的崇拜者，因其杰出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和對奢侈品的獨到眼光而聞名?！? CEO們參會目的旨在弄清楚并解決正在席卷全球的經(jīng)濟(jì)海嘯。它已經(jīng)對消費支出產(chǎn)生嚴(yán)重影響，波及到整個零售業(yè)。因此，此次高層峰會可以被看作最具實力的零售業(yè)競爭對手間的一次極不尋常的會面?！? 然而，非常時期需要非常手段?！? 在曼哈頓這個決定生死的清晨，不難發(fā)現(xiàn)為數(shù)眾多人的生活受到了經(jīng)濟(jì)衰退的強(qiáng)烈影響，他們的生活狀況也反映了CEO們即將解決的難題。下面是三組采訪對象要求匿名的訪談?！? 首先進(jìn)行訪談的是一名剛剛失業(yè)的地區(qū)經(jīng)理，曾任職于家居裝修零售商靈動公司（Linens 'n Things）。她曾在零售業(yè)工作20年，失業(yè)對她而言無異于毀滅性的損失。看到公司破產(chǎn)公告的那一刻，她極力控制自己不哭出聲來。“我知道我們或許能做的更好，但是當(dāng)私募股權(quán)收購我們時，我以為公司保住了。因為如果我們果真工作很低效、很糟糕的話，他們就不會收購我們。”她柔聲說到，聲音因為情緒激動而顫抖。“誰能預(yù)見這一切呢？為什么我們必須離職？要是還可以從事零售業(yè)工作，我會努力.......”類似的場景在全國不斷上演，成千上萬的員工從破產(chǎn)的零售公司收到相似的消息?，旣惏咽盏降男欧旁谧郎希懔吮Х?，她正在為如何償付各種帳單而憂心忡忡。　  另外一位是名勤奮工作，具有上進(jìn)心的零售投資經(jīng)理。在過去的5年里，她為自己的公司賺取了巨額利潤。 可是，現(xiàn)在回想起來，所有的利潤又因為一系列錯誤的投資決定而完全耗盡。 市值達(dá)到101.2億美元、聲名顯赫的美國知名電子產(chǎn)品零售商電路都市（Circuit City）引發(fā)了此次投資失利。當(dāng)時不斷下挫的股價似乎為所有人提供了亟待讓管理層做出正確變革的購買機(jī)會。 蘇珊奉行這一策略，在市場浪潮期持續(xù)購進(jìn)，促使公司做出越來越多的激進(jìn)變革。當(dāng)時，唯一的跌價風(fēng)險似乎也只能是某家私募股權(quán)的接收，但是她也可以拿到數(shù)目可觀的溢價。但是，她所期待的不止如此；她更希望是公司能夠重新組建與競爭對手百思買（Best Buy）一決高下。如果一切如愿，股價將成倍增長。然而，上述兩種期待全部落空。電路都市破產(chǎn)了，所有投資全部打了水漂。挫敗之余，她意識到自己的職業(yè)走到了盡頭。“面對自己公司的合伙人，解釋為何自己一意孤行的原因，這是我有生以來最艱難的時刻。我急于想讓自己和合伙人弄明白這場投資災(zāi)難當(dāng)初能否避免。是否當(dāng)時自己可以避免一意孤行、不持續(xù)購進(jìn)電路都市公司股票？財政危機(jī)加速了投資的失利，但是自己的失誤使投資顆粒無收，盡管我說不清楚導(dǎo)致失誤的具體原因”。“　  最后一位是典型的消費者和購物狂。她翻開自己的信用卡帳單，看了一下新的信用額度 。她發(fā)現(xiàn)自己新的信用額度已經(jīng)從3500美元降至1500美元。這個額度還是她第一次看到。事實上，過去的幾年中，大多數(shù)時候她的郵箱里塞滿了信用卡優(yōu)惠辦理廣告，有些廣告甚至允許延遲本金支付直至畢業(yè)。“盡管我認(rèn)為個人應(yīng)該為自己的支付行為負(fù)責(zé)，但是新的額度還是讓我非常震驚。看到額度的一刻，我知道自己將要不得不減少支出，生活將會發(fā)生轉(zhuǎn)變。”　  當(dāng)被追問到將有何種轉(zhuǎn)變時，她說要減少對非必要商品的購買。看了看堆滿了東西的房間，她說：“比如像這些沒有用的商品。”可是， 隨即她停了下來，身體微微前傾，笑了一下：“可是，每月第一個星期二例行的購買颯拉（Zara）品牌商品還是免不了的。颯拉的東西很有個性，那天總有新款上市，我可不能錯過。”　  正像上面三位女士所面臨的如同海嘯般的個人生活災(zāi)難， 這場災(zāi)難不僅僅預(yù)示著她們生活的巨大變化，事實上全體國民的生活無一幸免。CEO緊急會議將在曼哈頓下城舉行。為了應(yīng)對消費者消費模式的轉(zhuǎn)變，此次會議意味著整個零售業(yè)的瓦解和轉(zhuǎn)型?！? 會議協(xié)辦人波特·坦斯基大步進(jìn)入會場，走到同行之中。坦斯基一度成功引領(lǐng)零售業(yè)風(fēng)范，取得過優(yōu)秀的業(yè)績。可是在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，他的商業(yè)銷售額也減少了30%，這在此前聞所未聞。然而，這一削減額度在與會同行中尚處中游。這充分說明整個零售業(yè)的慘淡境地?！? 除了就召集此次會議發(fā)表建議之外，坦斯基回顧了此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。他認(rèn)為這是自己從業(yè)以來曾經(jīng)遭遇過四次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但此次危機(jī)行業(yè)下滑最嚴(yán)重，并且至今不知何時終結(jié)。 波特的觀點得到了協(xié)辦方金融證券公司（Financo　 Securities　 LLC）CEO及創(chuàng)始人吉爾伯特·哈里森（Gilbert Harrison）的支持。金融證券公司是一家專注于精品零售業(yè)并引領(lǐng)潮流的獨立投資銀行。會議以對經(jīng)濟(jì)的整體回顧展開議題。各項數(shù)據(jù)令人憂慮?！? 家庭負(fù)債是家庭收入的1.4倍，達(dá)到有史以來的最高值。房貸違約率不斷提高，達(dá)到優(yōu)級抵押貸款的15%。在過去的12個月中，全國整體一直處于衰退期。失業(yè)率加速，預(yù)計超過10%。盡管近期銀行利率下調(diào)，利率幾近為零，然而依舊對極度失望的消費意欲沒有明顯效果。事實上，消費者信心指數(shù)達(dá)到了有史以來的最低值。　  大家都在考慮度量體系的影響、可預(yù)見的無情破產(chǎn)風(fēng)潮以及前所未有的零售業(yè)崩潰，整個會場鴉雀無聲?！? 為了化解僵局，波特·坦斯基開玩笑說：“此時此刻讓我想到了自己去大學(xué)報到的日子，所有新生聚集在禮堂聽系主任致入學(xué)歡迎詞。當(dāng)時他說‘大家看看身邊的同學(xué)，你們?nèi)酥?，將有兩人將無法完成學(xué)業(yè)，相信嗎？’”　  米奇德雷克斯勒回應(yīng)道：“此種情況不會出現(xiàn)在參會的同行身上，我沒說錯吧，波特？”　  眾人笑了起來，諷刺的意味非常明顯；表面的鎮(zhèn)靜之下，恐慌在與會人群里彌漫，畢竟無人能夠從即將面對的災(zāi)難性衰退中幸免?！? 在談到經(jīng)濟(jì)衰退對零售商業(yè)的短期及長期影響時，眾人達(dá)成的共識是：此次經(jīng)濟(jì)衰退不僅僅是一次簡單的行業(yè)蕭條，并且在此過程中所有公司不應(yīng)該像以往一樣期待消費者迅速重拾狂熱的購物行為習(xí)慣。此次行業(yè)蕭條極有可能是歷史性的，引發(fā)消費者在價值取向和消費行為模式上的真正轉(zhuǎn)變。　  另外一位具有傳奇色彩的人物，雖然他缺席紐約時裝學(xué)院峰會，但是完全接受這種觀點。這更加深了此觀點的可信度。一天前，艾倫 ·卡斯塔姆（Allen Questrom）在日常女裝CEO峰會上發(fā)言。他曾使包括聯(lián)合百貨公司（Federated Department Stores）、巴尼斯紐約精品店，杰西潘尼等多家零售公司起死回生。會上他警告說“此次蕭條有可能成為繼20世紀(jì)初經(jīng)濟(jì)大蕭條以來延續(xù)時間最長、影響最為深遠(yuǎn)的一次經(jīng)濟(jì)衰退……復(fù)蘇之日難以預(yù)計……或許可能在5年或者10年以后才有轉(zhuǎn)機(jī)……并且如果想擺脫危機(jī)，所有人必須以與以往不同的角度理解價值觀。”　  “與以往不同的角度理解價值觀”  這句話道出了經(jīng)濟(jì)衰落后即將呈現(xiàn)的全球新局勢以及消費者價值導(dǎo)向?qū)⒁院畏N方式迫使整個零售業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整、促使零售業(yè)，批發(fā)業(yè)以及生產(chǎn)制造業(yè)模式的轉(zhuǎn)型?！? 盡管即使是經(jīng)濟(jì)環(huán)境保持正常態(tài)勢，這種價值調(diào)整也遲早都會出現(xiàn)。可是，經(jīng)濟(jì)的衰退大大加劇了這種轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)的衰退使得長達(dá)幾近30年之久的消費狂潮以及追求消費數(shù)量的風(fēng)尚（即對更為廉價，更為快速、更為繁多的商品追求）嘎然而止；與此同時，經(jīng)濟(jì)的衰退也促成了消費者更加注重商品的質(zhì)量而非數(shù)量（即追求優(yōu)秀廠商的特供商品和新品），更加注重購物體驗而非不加思考的肆意購物。　  在不為人覺察的層面上，經(jīng)濟(jì)衰退已潛在地促使了文化轉(zhuǎn)軌。文化從要求當(dāng)下即時的滿足轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)歷辛苦積攢進(jìn)而得到滿足的理解。 人們不再進(jìn)行差強(qiáng)人意的支出與消費，而是開始為了獲得更優(yōu)質(zhì)的商品而儲蓄、或者為了資產(chǎn)的增值以及促進(jìn)生產(chǎn)力而投資?！? CEO峰會討論了價值調(diào)整所引發(fā)的潛在議題和情況。針對內(nèi)曼·馬庫斯和波道夫·古德曼，米奇·德雷克斯勒警告，如果消費者了解到一個名牌手提包只值700美元，即使是內(nèi)曼最富有的忠實主顧也不會繼續(xù)花費1000美元去買此包?！? 德雷克斯勒認(rèn)為商品的價格與價值將發(fā)生偏離、商品價值不再由價格作為量度。相反，現(xiàn)在精明的消費者能夠弄清楚商品的內(nèi)在品質(zhì)，生產(chǎn)商品所需的工藝水平和生產(chǎn)成本。因此，從波道夫·古德曼公司到沃爾瑪超市，合理的定價才是無所不通，神通廣大的消費者最關(guān)注的因素。從1962年創(chuàng)立伊始，沃爾瑪超市就一直對此了然于心； 德雷克斯勒宣稱高端奢侈品廠商也將被迫進(jìn)行合理定價。　  假如德雷克斯勒對消費者價值觀思維模式轉(zhuǎn)變的說法尚需支撐的話，在兩個月后的12月份，沃爾瑪超市CEO李·斯各特（Lee Scott）在全國零售業(yè)聯(lián)盟大型年會上發(fā)表了主旨性開幕致詞。針對消費者行為，斯各特講道：“消費者生活習(xí)慣正在發(fā)生變化。我想弄明白的是消費者購物習(xí)慣是否已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。對于期望消費者馬上重返購物、負(fù)債模式的說法，我不敢認(rèn)同。”　  第二天他的開幕致詞出現(xiàn)在《女性服飾日報》首頁，標(biāo)題是——《購物行為日暮途窮，沃爾瑪CEO發(fā)表全新消費傾向》?！? 紐約時裝學(xué)院峰會即將閉幕之際，以下三種結(jié)論浮出水面：其一，所有CEO將面臨一次時間長、影響深的經(jīng)濟(jì)亂局，在此過程中所有零售業(yè)公司將勉力度日，別無奢求；其二，正如所有人幾月前所知，全球經(jīng)濟(jì)衰變條件下，巨變必將發(fā)生；其三也是切身相關(guān)的結(jié)論，所有零售業(yè)將進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)型?！? 實際上，“根本性”一詞的使用尚不足以概括時局的嚴(yán)重性?！? 引言　  內(nèi)容梗概　  本書的序幕在全球經(jīng)濟(jì)大海嘯的背景下和與零售業(yè)領(lǐng)軍人物命運攸關(guān)的會議中徐徐拉開。然而，在和各位CEO和其它零售業(yè)領(lǐng)袖討論的過程中，我們認(rèn)為這一背景成為此次影響范圍廣泛的零售業(yè)浪潮的發(fā)肇點。而且，早在經(jīng)濟(jì)大蕭條發(fā)生之前，這一浪潮就蓄勢待發(fā)?！? 早先，在卡萊爾集團(tuán)（CarlyleGroup’s）舉辦的消費者及零售行為的會議上，我們相談甚歡并一致認(rèn)為消費者及零售業(yè)將要出現(xiàn)劃時代的轉(zhuǎn)型。綜合采用各種方法，我們決定共同研究并詮釋這一零售業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)象?！? 本書作者介紹　  本書兩位作者在零售業(yè)浸淫多年，一直以來為零售行業(yè)提供戰(zhàn)略性咨詢服務(wù)，歷任不同的專業(yè)職務(wù)?！? 羅賓 ·劉易斯在零售業(yè)及相關(guān)消費者產(chǎn)品領(lǐng)域有著四十余年的戰(zhàn)略運作及咨詢經(jīng)驗，曾供職于杜邦公司、威富公司、《女性服飾日報》 （WWD）、高德曼薩克斯公司，并為美國柯爾百貨公司提供咨詢服務(wù)。劉易斯現(xiàn)任美國紐約州立大學(xué)時裝技術(shù)學(xué)院研究生院職業(yè)研究專業(yè)教授，講授零售業(yè)戰(zhàn)略課程，并曾出版發(fā)行《羅賓公司研究報告》?！? 邁克爾·達(dá)特，現(xiàn)居加州三藩市，全球性零售業(yè)咨詢公司克特薩蒙聯(lián)合公司資深合伙人、管理主任，負(fù)責(zé)私募股權(quán)的戰(zhàn)略性操作。加盟零售業(yè)咨詢公司克特薩蒙聯(lián)合公司之前，達(dá)特為貝恩公司合伙人，在貝恩公司供職14年之久，有著20余年的咨詢服務(wù)行業(yè)經(jīng)驗。達(dá)特多年來一直為消費者產(chǎn)品和零售業(yè)巨頭、主流私募股權(quán)公司提供協(xié)作服務(wù)，客戶包括微軟、麥克藝術(shù)品公司（Michaels Arts  & Crafts Group）、 Bank One（摩根集團(tuán)）、黑石公司、 TH Lee公司以及卡萊爾公司?！? 達(dá)特的咨詢水平在業(yè)界擁有良好的口碑，他在2010年被美國《咨詢業(yè)雜志》評為美國年度25名頂尖的市場顧問?！? 本書目標(biāo)　  本書旨在縱覽并闡釋過去幾十年中零售和消費者產(chǎn)業(yè)的全局性變革——分析消費者發(fā)生變化的原因；記錄為了應(yīng)對此種變革零售業(yè)所進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性調(diào)整；預(yù)測未來何種零售模式將最終勝出。本書內(nèi)容確定之后，我們將引領(lǐng)讀者縱覽零售和消費產(chǎn)業(yè)全局，分析并評價業(yè)界的發(fā)展軌跡?！? 例如，從美國家居裝修零售商靈動公司和知名電子產(chǎn)品零售商電路都市公司的破產(chǎn)中，我們能夠得到何種啟示？兩家公司與零售業(yè)關(guān)系如何？兩家公司能否采取早期措施來避免破產(chǎn)？兩家公司的破產(chǎn)是否有所預(yù)兆？通過近距離的審視，我們發(fā)現(xiàn)在過去100年中，規(guī)模龐大的零售業(yè)不斷發(fā)展，這兩家公司只是整個行業(yè)發(fā)展過程中的一個微小的構(gòu)成。在2008年，美國不只是電路都市公司慘遭厄運。電路都市公司只是零售業(yè)內(nèi)部的眾多慘淡實例之一。它的破產(chǎn)和整個零售業(yè)、整個文化層以及美國整體經(jīng)濟(jì)的狀況密不可分。　  從20世紀(jì)末電路都市公司一系列戰(zhàn)略、財務(wù)、運營及競爭方面的失誤著眼，我們并不能看清楚它的破產(chǎn)原因。單純分析電路都市公司的失誤，我們將忽視零售業(yè)百年來的巨大變革過程。即使沒有現(xiàn)階段嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，零售業(yè)變革所帶來的沖擊也會將零售商帶入深淵。假如整個零售行業(yè)，包括破產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)，對這一變革趨勢理解片面、繼續(xù)奉行傳統(tǒng)的商業(yè)理念，類似的戰(zhàn)略性失敗將不斷上演?！? 在全球經(jīng)濟(jì)衰退前的25年中，商店遍布、商品泛濫，零售業(yè)整體一派繁榮局面。形成零售業(yè)繁榮的的原因是什么？零售業(yè)將發(fā)生怎樣的轉(zhuǎn)變？轉(zhuǎn)變結(jié)果又會怎樣？　  消費者是否發(fā)生了變化？在此前的許多年中，什么因素造成消費者對購物幾近癡狂？這種瘋狂搶購是否帶來了幸福感和滿足感？當(dāng)今消費者的走向如何、他們所期待的又是什么？　  本書將對上述因素進(jìn)行解釋并力圖剖析這些因素多年來的發(fā)展演進(jìn)過程。同時，本書將分析2008年的經(jīng)濟(jì)大蕭條所引發(fā)并延宕至今的變革加速現(xiàn)象。憑借對變革原的把握，本書將展望包括經(jīng)濟(jì)、文化、零售商及消費者在內(nèi)的未來零售業(yè)的全新面貌?！? 零售業(yè)的三次浪潮　  在150年的演進(jìn)過程中，零售業(yè)經(jīng)歷了三次浪潮，現(xiàn)在正在進(jìn)入轉(zhuǎn)型時期。每一次經(jīng)濟(jì)的增長、消費者權(quán)利的變化及競爭的加劇均會使零售業(yè)被迫調(diào)整其戰(zhàn)略和商業(yè)模式；每一次成長性浪潮都會為消費者帶來更多的商品以及相對應(yīng)的消費選擇權(quán)。因此，每次浪潮均會迫使零售商改善或者改變商業(yè)模式。誠如許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家所言，零售業(yè)的發(fā)展是人類歷史上最重要的經(jīng)濟(jì)變革之一：在零售業(yè)一百年的發(fā)展過程中，決定權(quán)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到了消費者，從生產(chǎn)商、銷售商轉(zhuǎn)移到購買者。事實上，消費者成為商業(yè)社會最有權(quán)利的群體?！? 第一次浪潮從1850年持續(xù)到1950年。這一時期被稱為“生產(chǎn)商權(quán)貴時代”，當(dāng)時商品需求大于商品供應(yīng)。消費者沒有選擇的余地，只能接受商家的定價。當(dāng)時的一句俗語生動的刻畫了這種現(xiàn)象——消費者可以有對各種顏色的喜好，但是福特汽車公司只生產(chǎn)黑色T型汽車。每個消費場所均是生產(chǎn)主導(dǎo)型銷售模式?！? 第二次浪潮開始于1950年，并在1980到2000年達(dá)到影響力的峰值。它是二戰(zhàn)之后的一次經(jīng)濟(jì)增長—商品加速推廣、各種品牌的商品及各式零售業(yè)令人炫目。消費者擁有了可供選擇的眾多服務(wù)和商品。這也促使零售商第一次思考如何滿足消費者的需求。正如電視節(jié)目《瘋狂的人群》（Mad Men）所表現(xiàn)的一樣，大規(guī)模市場銷售的太平盛世開始了、廣告的黃金時代到來了。“奇妙”的創(chuàng)意刺激著消費者，他們對個性化的品牌翹首以待。因此，零售業(yè)的第二次浪潮就是營銷和分銷主導(dǎo)型的經(jīng)濟(jì)?！? 從零售的角度來看，第二次浪潮也是今天許多零售形式的發(fā)軔期：開放式倉儲商店、專營連鎖店、品牌折扣店、綜合性百貨商店、電視銷售（例如HSN和QVC）以及浪潮后期形成的電子商務(wù)。在第二次浪潮的末期，美國約有70%的經(jīng)濟(jì)成為消費主導(dǎo)型?！? 如今的2010年，美國正處于第三次浪潮的痛苦中；這次浪潮也將成為零售業(yè)最重大的一次轉(zhuǎn)型。眾多公司在極力拼奪市場份額的同時，消費者已經(jīng)對隨時隨地選擇理想商品熟視無睹。這種變化讓消費者更多注重購物體驗而不是商品本身，更多注重針對性的產(chǎn)品和服務(wù)而非龐大的市場或者顯赫的品牌，注重商品真正的價值而非商品華麗、新奇的外表、便利性以及商品供應(yīng)商對商品的廣告和宣傳。　  經(jīng)過長時間醞釀的消費觀念已然成熟。雖然人們并沒有透徹理解以顧客為中心、消費權(quán)、消費世紀(jì)等口號的真實意義，但是這些概念卻已經(jīng)大行其道。這一事實表明權(quán)力的天平開始傾斜。所有與消費者產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈有關(guān)的參與者，尤其是批發(fā)和零售商，都必須認(rèn)清并理解這些變化，并做出對應(yīng)的價值鏈調(diào)整。　  即使在這一階段的早期，我們也能夠看到，為了獲得最大程度的掌控，批發(fā)和零售商進(jìn)行了價值鏈的調(diào)整。 同時，我們也看到了沒有做出對應(yīng)調(diào)整的事例（后續(xù)章節(jié)將對此做詳細(xì)介紹）。可喜的是，我們可以清楚地注意到：可持續(xù)競爭優(yōu)勢所必需的戰(zhàn)略商業(yè)模式特征都已經(jīng)在零售商身上表露無遺。　  消費者的變化　  本書以消費者作為最初的分析對象。隨著無以計數(shù)的商品和服務(wù)潮水般的到來，消費者隨之對消費產(chǎn)生了前所未有的期待。因此，傳統(tǒng)商業(yè)模式只能保證在競爭中不落下風(fēng)，無法取得競爭的優(yōu)勢。眾多的商品分銷平臺成為了新的競爭手段，如互聯(lián)網(wǎng)、移動電子技術(shù)、書報亭、居家銷售等等；并且全球化和技術(shù)的進(jìn)步加速了新競爭平臺的形成。最終，新的消費者結(jié)構(gòu)模式和飽和的市場使整個零售業(yè)處于重大變革的邊緣。因此，諳熟此種變化并積極應(yīng)對的零售企業(yè)將脫穎而出；而墨守固有模式、不做調(diào)整的企業(yè)勢必窮途末路。　  然而，雖然消費者價值觀的變化能夠引發(fā)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，但是這種轉(zhuǎn)型不會驟然發(fā)生。 此外，消費者價值觀的變化是一個漸進(jìn)的過程。一切變革性因素都在悄然發(fā)生。價值觀的創(chuàng)造者（零售商、品牌及服務(wù)）都在思考用怎樣的變革來贏得消費者的好感并打敗競爭對手。消費者在接受價值創(chuàng)造者新舉措的同時，他們對消費的期待值也隨之提高。　  盡管消費期待和銷售商之間的互相作用看似簡單，但是我們可以看到在整體慘淡經(jīng)營的背景下，那些脫穎而出的零售商進(jìn)行了某些重大的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)調(diào)整?！? 這些調(diào)整具有共同的特點，但是共同點很難用語言進(jìn)行清晰地描述。通過對這些調(diào)整進(jìn)行整體性的綜合分析，我們將會得到一個全新的成功商業(yè)模式。　  企業(yè)共有特征　  我們對服務(wù)于各類消費者部門的零售商、品牌及服務(wù)進(jìn)行了觀察。通過對消費者以及管理層的調(diào)查研究、訪談，我們對他們?yōu)榱藵M足消費者需求所采取的戰(zhàn)略性和結(jié)構(gòu)性調(diào)整進(jìn)行了研究和分析?！? 以下是部分受訪零售商及品牌的名錄：好市多（Costco）、沃爾瑪、柯爾百貨、扎珀斯（Zappos）、星巴克、家庭購物網(wǎng)公司、威富公司（樂斯菲斯（The North Face）， 萬斯（Van）， 暗礁（Reef），流浪者（Wrangler）及其它旗下品牌）、拉爾夫.勞倫、杰克魯（J. Crew）、露露檸檬、梅西、西爾斯、杰西潘尼、蘋果公司、寶潔公司、百事可樂、百思買、電路都市公司、靈動公司、卡貝拉公司（Cabella’s）、阿貝克隆比·費奇公司 （Abercrombie & Fitch）、無線電工作室公司（RadioShack）、蓋璞、全食食品公司（Whole Foods）、貿(mào)易商喬（Trader Joes）、塔吉特百貨公司（Target）以及颯拉?！? 每一個案例的道理其實一目了然、并不深刻。包括破產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的眾家公司堅持“以顧客為中心”。顯然，每家受訪企業(yè)均稱他們熟知目標(biāo)消費者統(tǒng)計數(shù)據(jù)、進(jìn)行過基于消費心理態(tài)度的消費人群劃分和對重點顧客群調(diào)查并對顧客的需求進(jìn)行過對應(yīng)的調(diào)整?！? 核心消費者的期待值與品牌影響力息息相關(guān)。對核心消費者的期望值調(diào)查表明，上述調(diào)查企業(yè)的確了解并一直不斷滿足顧客的期望值。例如：好市多采用了“每日新發(fā)現(xiàn)”、沃爾瑪推行了“少花錢、多辦事”、柯爾公司推行“便利”、扎珀斯奉行“服務(wù)”、星巴克講求“生活第三空間”、家庭購物網(wǎng)公司宣傳“隨時隨地”、樂斯菲斯信奉“探索無止境”、拉爾夫勞倫講求“帥氣體面”、杰克魯注重“個性”、露露檸檬（Lululemon）張揚“讓生活健康、精彩”、梅西百貨突出“多變”以及杰西潘尼彰顯“休閑隨意”?！? 對核心消費群的認(rèn)識是企業(yè)共同的戰(zhàn)略性特征。所有公司都宣布，他們將在實體店和網(wǎng)上商店不斷進(jìn)行購物體驗的改善和改進(jìn)。此外，另一個共同的理念是，他們都將網(wǎng)絡(luò)銷售視作戰(zhàn)略性的首要任務(wù)?！? 事實上，每家公司，包括電路都市公司和靈動公司在內(nèi)，都強(qiáng)調(diào)品牌定位的重要性，雖然認(rèn)識程度有所不同。各公司均擁有清晰的價值主張、清楚自己的成本競爭優(yōu)勢、掌握自己高效的生產(chǎn)、優(yōu)越的供應(yīng)鏈管理人才及市場拓展人才的構(gòu)成因素?！? 對多家企業(yè)的觀察說明了一個不言自明的真理，即在以消費者主導(dǎo)的零售業(yè)第三次浪潮中，所有企業(yè)必須在各個層面擅于運營；否則他們將走向破產(chǎn)?！? 每一本商業(yè)書籍和專業(yè)都涉及到了企業(yè)的共同特點。如果作者不能對企業(yè)的共同點進(jìn)行更為深入的總結(jié)，本書就失去了出版的必要，沒有必要出版一本道理淺顯的商業(yè)性圖書?！? 然而，我們不應(yīng)該對淺顯的道理不予關(guān)注。至少，成功的企業(yè)必須善于將這些淺顯的道理應(yīng)用于實踐。因此，從理論上來說，這些道理非常重要。但是，我們所要強(qiáng)調(diào)的是，所有這些道理僅僅能夠使企業(yè)在競爭中獲得與對手對等的地位。必須依靠強(qiáng)有力的戰(zhàn)略性舉措，企業(yè)才能在商業(yè)競爭中獲勝。　  此外，電路都市公司和靈動公司一直奉行傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，可是最終走向了破產(chǎn)。這一事實表明：零售業(yè)中的翹楚有著更為深層的共同特點?！? 因此，作者將對此特點進(jìn)行深入剖析?！? 深入解析　  在閱讀整理訪談錄音和紙質(zhì)材料的過程中，我們發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)間存在著兩個不易覺察但重要的特征：首先，為了和消費者建立深層次的感情聯(lián)系，企業(yè)不斷研究消費者的行為與愿望；其次，企業(yè)注重商品的推廣，即在消費產(chǎn)品、服務(wù)及零售競爭日益激烈的環(huán)境世界中，企業(yè)必須找到如何提前接觸消費人群的途徑?！? 事實表明，在這兩方面，成功的零售企業(yè)均優(yōu)于同業(yè)競爭者。然而，我們并沒有得到這些企業(yè)的根本性共同特征。因此，我們有必要對他們的運作模式進(jìn)行近距離觀察。成功企業(yè)、上升期企業(yè)以及失利企業(yè)是否存在著層級性差異？為了找到答案，我們對成功企業(yè)所采用的戰(zhàn)略進(jìn)行了研究。　  在和零售業(yè)領(lǐng)袖的訪談中，一些共同的特點浮現(xiàn)了出來。其中的特點之一是控制。威富公司旗下?lián)碛?0多個品牌（樂斯菲斯， Lee Jeans， 萬斯， 暗礁， 流浪者及Jansport等）。CEO艾里克·韋斯曼在2006年的訪談中說： “威富公司零售的增長速度將超過公司整體的增長速度。以生活類品牌樂斯菲斯、 萬斯和諾蒂卡為例，我們將采用各種辦法不斷加強(qiáng)對威富品牌的掌控。”1　  拉爾夫·勞倫近年來多次提到掌控自身命運。拉爾夫勞倫公司加速零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張、回購大多數(shù)知名品牌生產(chǎn)準(zhǔn)許權(quán)也是為了達(dá)到控制品牌的目的。2003年拉爾夫勞倫公司零售業(yè)給公司帶來近50%的收入。在公司年度會議中，拉爾夫·勞倫講到“一切在我們的掌控之中，這讓我為之興奮；我們把握了自身的命運。”可是，針對銷售拉爾夫勞倫品牌的精品百貨店，他為何要求拉爾夫勞倫品牌在店里要有固定的位置、規(guī)模、商品更換頻率、陳設(shè)方式甚至在店里臨時添加公司員工為顧客服務(wù)呢？　  近些年，杰克魯公司CEO米拉·米奇·德雷克斯勒多次提到掌控，重視程度無以復(fù)加。2010年9月4日，在高德曼薩克斯公司的零售會議上，他談到了自己對品牌掌控重要性的認(rèn)識“無法控制品牌的推廣、時間和結(jié)果，我寧愿改行。”2　  傳統(tǒng)零售商所角逐的自有及專屬性品牌是我們看到的另一共性。品牌的競賽不只是為了差異化和定價的靈活性。杰西潘尼50%多的品牌屬于自己。在旗下的八大主打品牌（愛慕貝拉（Ambrielle）； a.n.a； 亞利桑那（Arizona）； 庫克（Cooks）； 克里斯美登（Chris Madd en）； 圣約翰（St. John’s Bay）； 斯坦福德（Stafford）； 沃斯頓（Worthington））中，五個品牌每年銷售額超過10億美元。梅西百貨、 柯爾百貨，塔吉特百貨公司以及沃爾瑪都在加速自有和專屬性品牌戰(zhàn)略。同樣的現(xiàn)象在喜互惠（Safeway）， 沃爾格林（ Walgreens）和全食食品等公司隨處可見。根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的喜好，梅西公司推出地域化產(chǎn)品用以加強(qiáng)公司的自有及專屬品牌戰(zhàn)略。　  這一現(xiàn)象也出現(xiàn)在電子部門，百思買CEO布萊恩·頓表示“我們認(rèn)為如果顧客接觸到一種體驗，我們必須予以提供。”3　  然而，一些有趣的角度出現(xiàn)了。沃爾瑪總裁艾德拉多 ·卡斯特羅·懷特談到了沃爾瑪全球性電子商務(wù)擴(kuò)張時說“顧客將能夠在任何時間、任何地點擁有品牌購買的體驗。”4除了言辭中咄咄逼人的擴(kuò)張意味之外，這句話是否在戰(zhàn)略層面亦有所指呢？在家庭購物網(wǎng)公司，麥蒂·格羅斯曼說“坐等顧客上門的時代結(jié)束了。我們應(yīng)該隨時、隨地、用一切手段進(jìn)入顧客群中。”5　  為什么百事可樂公司要求擁有自己的瓶裝公司來推廣產(chǎn)品呢？既然這種措施能夠充分配合品牌達(dá)到營銷目的，為何他們將其定義為“品牌力量整合”（“the power of one”）呢？為何寶潔公司正在實施自由零售店模式？為何微軟迅速跟進(jìn)蘋果公司所拓展的零售業(yè)務(wù)呢？　  我們的答案依然呈現(xiàn)，那就是，這一切都有著變革性的潛勢?！? 變革之際　  有些公司對品牌完全掌控、有些公司正在努力實現(xiàn)對品牌的掌控。我們發(fā)現(xiàn)，通過從品牌創(chuàng)造到品牌消費的價值鏈全程控制，企業(yè)實現(xiàn)了成功。對品牌的控制也回答了前面的種種疑問。雖然對品牌的控制不等于對品牌實際的擁有，但是控制事關(guān)重要?！? 起初，我們會說“失去品牌控制又能怎樣？”　  在深入調(diào)查之后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高級階段的成功取決于和消費者相關(guān)的價值鏈控制：共同創(chuàng)造價值（對消費者進(jìn)行跟蹤回訪及調(diào)研等）、對消費者期望值的不斷調(diào)整和重造、針對消費者的品牌推廣和展示?！? 此時，我們會問“失去品牌控制又能怎樣？”下面的幾個因素關(guān)系密切?！? 體驗優(yōu)勢　  首先，成功的企業(yè)打造了優(yōu)良消費者體驗并對體驗進(jìn)行不斷改進(jìn)。這種體驗并僅僅是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、品牌、服務(wù)或者購物體驗。例如我們注意到，當(dāng)顧客聽到諸如貿(mào)易商喬、全食食品，迪士尼， 蘋果， 阿貝克隆比·費奇等品牌時，他們會非常開心、期待消費和購物的體驗。我們對大腦神經(jīng)系統(tǒng)中能夠影響消費行為的生物化學(xué)進(jìn)行了研究。研究結(jié)果表明上述品牌觸發(fā)了大腦中的化學(xué)反應(yīng)的峰值。因此，當(dāng)消費者聽到這些品牌時，他們會爭先恐后地奔向這些商店?！? 例如，阿貝克隆比·費奇公司和星巴克都能激發(fā)一種神經(jīng)體驗，這種體驗和人的五種感官及“第六感官”（思想及其所觸發(fā)的情感）相連。機(jī)場旁的星巴克門口排著長龍，可是旁邊的麥當(dāng)勞和其它咖啡店卻門可羅雀——這就是星巴克神經(jīng)連接的例證。因此，在為消費者提供產(chǎn)品的同時擁有對目標(biāo)顧客群的深入理解是取勝的不二法門。卓越的競爭者能為消費者提供神經(jīng)連接。　  分銷優(yōu)勢　  其次，成功的公司擁有分銷優(yōu)勢，即隨時、隨地、利用各種途徑為消費者提供品牌價值服務(wù)。H&M， 百思買， 拉爾夫勞倫以及 威富公司旗下品牌 流浪者就是分銷極佳的典范?！? 隨著對消費者購買觸發(fā)點的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)并界定了良好分銷的概念。如前所述，互聯(lián)網(wǎng)以及眾多的產(chǎn)品推廣平臺加速擴(kuò)大了全體消費者的選擇范圍。因此，一個全新的概念“優(yōu)勢分銷”出現(xiàn)了，即通過對消費者愿望的調(diào)查，準(zhǔn)確直銷消費者何時、何地以及對商品的頻次需求，做到比其他競爭者將商品和服務(wù)更快的展現(xiàn)在消費者面前?！? 價值鏈控制優(yōu)勢　  沒有從對品牌創(chuàng)造到品牌消費的價值鏈全過程控制，神經(jīng)連接和分銷優(yōu)勢都無法實現(xiàn)。價值鏈控制能夠使促成神經(jīng)連接的一些微妙因素得以生效，并使企業(yè)與消費者產(chǎn)生互動將關(guān)于產(chǎn)品和體驗的信息反饋給企業(yè)。同樣道理，多種分銷模式的快速演進(jìn)及新技術(shù)的快速整合也離不開價值鏈控制。值得注意的是，對價值鏈的控制不是對價值鏈的擁有。在對成功企業(yè)進(jìn)行分析時發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的價值鏈在產(chǎn)品供應(yīng)商與生產(chǎn)商之間高效協(xié)作。然而，品牌價值的創(chuàng)造者以主動或者被動的方式不斷追求品牌針對消費者的創(chuàng)造、分銷和陳列，借此達(dá)到對價值鏈的掌控。拉爾夫·勞倫公司不厭其煩地要求百貨商店對公司品牌的搭配、規(guī)模，頻次、陳列、銷售及服務(wù)就是良好的例證?！? 運營準(zhǔn)則　  如果零售業(yè)想要在第三次浪潮中取得良好的業(yè)績，我們認(rèn)為下面三個戰(zhàn)略運營準(zhǔn)則的相互配合至關(guān)重要。事實上，三個準(zhǔn)則能夠形成變革性合力，不僅能夠使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，而且能夠促進(jìn)企業(yè)的成長。需要明確的是，三個準(zhǔn)則中的任何獨立因素都無法使企業(yè)獲得成功，必須以價值鏈管理為先導(dǎo)，其它兩個準(zhǔn)則相互配合才能生效?！? ·神經(jīng)連接： 隨著消費者選擇權(quán)的擴(kuò)展，零售商和品牌商的服務(wù)必須高于消費者的預(yù)期。商家必須深刻理解、遵循消費者價值觀念的一個，也可以說是五個變化（后續(xù)章節(jié)將對此五種變化進(jìn)行介紹）并且商家必須與消費者之間建立五大感官及第六感官（即思想）的永久聯(lián)系。神經(jīng)連接是一個整體性體驗過程，包括購物前期預(yù)期、購物興奮感以及消費滿意度。這是一個動態(tài)的過程，需要不斷鞏固和調(diào)整。當(dāng)產(chǎn)品，品牌及服務(wù)成為消費者首選時，神經(jīng)連接能夠使企業(yè)領(lǐng)先于同業(yè)競爭者。　  ·分銷優(yōu)勢：分銷優(yōu)勢是指領(lǐng)先同業(yè)競爭者，能夠提前為消費者提供適時，所需的服務(wù)。分銷領(lǐng)先要求商家能夠快速鞏固與消費者的神經(jīng)連接或者鞏固消費者對品牌的期望。從定義上來看，這就要求擁有一個整體性并可以進(jìn)行快速調(diào)整的分銷平臺（包括針對快速擴(kuò)張的國際市場分銷）。　  ·價值鏈控制：假如失去對整體價值鏈（從價值創(chuàng)造到價值消費）的控制，任何與消費者有關(guān)的企業(yè)都無法實現(xiàn)高層次的神經(jīng)連接和先占式分銷。價值鏈控制指的是一種垂直整合并且能夠控制的企業(yè)模式，并不一定是對企業(yè)的擁有。　  消費者的需求不斷增長。為了滿足這種需求，這三種戰(zhàn)略性運營準(zhǔn)則成為了企業(yè)必須執(zhí)行的規(guī)則。它們能夠使企業(yè)在白熱化的競爭市場中出奇制勝?！? 主要觀點及對未來的預(yù)測　  盡管零售業(yè)的變革性轉(zhuǎn)型才剛剛開始，可是本書將對未來的零售業(yè)進(jìn)行展望?！? 以下是對于未來零售業(yè)的一些預(yù)測：　  ·  未來，50%的零售企業(yè)和品牌將被淘汰　  我們認(rèn)為未來大量的零售企業(yè)和品牌無法實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而在第三次零售業(yè)浪潮中破產(chǎn)。從整體上來看，我們預(yù)計，現(xiàn)有50%的消費企業(yè)將被市場淘汰?！? ·  顯然，傳統(tǒng)零售業(yè)模式和批發(fā)業(yè)模式即將崩潰?！? 為什么貿(mào)易商喬旗下的所有品牌無往不勝？為什么梅西百貨和其它百貨公司加速推進(jìn)自有品牌和專屬品牌策略，實行產(chǎn)品本土化？為什么拉爾夫勞倫， 紐約瓊斯以及威富公司眾多品牌加強(qiáng)直接面對消費者的零售分銷？為什么寶潔公司開始嘗試建立兩家汰漬干洗店（Tide Dry Cleaner）·為什么微軟公司會模仿蘋果公司的零售策略？　  在過去的25年中，經(jīng)典的零售模式已經(jīng)逐步失去了往昔高效的商業(yè)作用。在百貨公司領(lǐng)域，這一現(xiàn)象更為明顯（在商品價值渠道，經(jīng)典零售模式的失效并不明顯，但是商品價值渠道的轉(zhuǎn)型也將逐漸顯現(xiàn)）。一方面，全球化進(jìn)程及技術(shù)發(fā)展促進(jìn)了對商品和服務(wù)的整合；另一方面，消費者的需求不斷增長。具有戰(zhàn)略前瞻眼光的零售商、批發(fā)商意識到—他們必須直接針對消費者進(jìn)行價值的創(chuàng)造、分銷和展示。　  我們預(yù)計，在未來傳統(tǒng)百貨公司，80%到90%的的收益將來源于自有品牌和專屬性品牌。同時我們認(rèn)為，對于未來的零售業(yè)，同樣比例的收入將來自零售商店的設(shè)計師品牌以及具有全球性影響力的品牌?！? 在對傳統(tǒng)商業(yè)模式即將崩潰作出預(yù)測的同時，我們認(rèn)為，能夠洞見這一困境的零售商和品牌批發(fā)商將安然度過險境、成功轉(zhuǎn)型。固守傳統(tǒng)商業(yè)模式的企業(yè)將被淘汰?！? ·百貨公司，折扣店以及倉儲式商店將加速建立獨立運作的小型、本土化社區(qū)便利店。　  消費者需求的不斷增長有利于各種產(chǎn)品的先占式分銷。并且，這將為消費者提供更多，更便捷、快速的商品選擇?？聽柊儇浌臼状螄L試在社區(qū)設(shè)立完整的企業(yè)運作模式，為上班族母親提供便捷服務(wù)；隨后，百思買、杰西潘尼、 布隆代爾斯和沃爾瑪都在拓展各自的小型社區(qū)商業(yè)模式。而且，大多數(shù)商家針對消費者偏好推出本土化的產(chǎn)品和服務(wù)。我們相信零售業(yè)的其它企業(yè)也將大力推行此種模式。　  ·  通過建立專營連鎖店（也被稱為社區(qū)精品店），多數(shù)百貨公司能夠拓展自有品牌?！? 先占式分銷的深層次推進(jìn)將為擁有強(qiáng)勢自有品牌的百貨公司贏得先機(jī)。在亞利桑那商店對了解消費者居住地和消費需求的前提下，為什么杰西潘尼不設(shè)立亞利桑那專營連鎖店呢？同樣，梅西百貨也沒有理由不設(shè)立INC 或者阿爾法尼（Alfani）連鎖店？而塔吉特百貨公司也同樣會為旗下的眾多品牌建立專營連鎖店？　  ·  亞馬遜將開設(shè)實體零售展示店　  2009年《女性服飾日報》首頁頭條報道，沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T在研討會上說到“沃爾瑪公司最大的憂患是亞馬遜實體店的開張。”6 事實確實如此。亞馬遜利用公司龐大的消費者數(shù)據(jù)庫量身定做適合本地的實體展示商店。例如，由于網(wǎng)上購物無法滿足消費者對觸感、試穿的需求，亞馬遜可以通過實體展示店陳列服裝及化妝品。通過對數(shù)據(jù)的挖掘，亞馬遜可以進(jìn)行符合當(dāng)?shù)匦枨蟮纳唐逢惲?。利用新的技術(shù)，亞馬遜公司可以建立與消費者的神經(jīng)連接。消費者可以在網(wǎng)上或者在實體展示店下訂單，隨后公司將送貨上門，這樣消費者可以購買到全套的時裝。此外，我們相信，亞馬遜也將沿襲傳統(tǒng)百貨公司的做法，推進(jìn)自有品牌戰(zhàn)略?！? ·  為了達(dá)到客流量的增加和生產(chǎn)率的提升，零售店轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣⌒唾徫镏行摹? 拉里生活品連鎖店（Raley’s grocery stores）設(shè)立的畢茲咖啡茶社（Peet’s Coffee & Tea shop）能否和拉里連鎖店形成合力？答案是肯定的。那么如果畢茲咖啡茶社和芒果（Mango）、絲芙蘭（Sephora）、杰西潘尼 以及太陽鏡小屋（Sunglass Hut）， LVMH 和 梅西百貨合作，結(jié)果又將如何呢· 究竟何為合力？合力指的是，零售商店以及加盟品牌都是消費者鐘愛的產(chǎn)品，兩者的聯(lián)手能夠帶來各自客流量的增加。商店和其它品牌的聯(lián)營能夠以較低的成本到達(dá)對新區(qū)域消費者的先占式分銷。在百貨公司內(nèi)衣銷售市場份額連年遞減的背景下，內(nèi)衣零售商如維多利亞的秘密（Victoria’s Secret）、蘇馬（Soma）或者卡思奇（Cacique）自然會和傳統(tǒng)的百貨公司進(jìn)行聯(lián)營?！? ·  為了抓住營銷時機(jī)，臨時性商店及其它能夠?qū)崿F(xiàn)先占式分銷的時機(jī)將被大大強(qiáng)化　  20世紀(jì)90年代，塔吉特百貨公司商店最先提出臨時性售貨概念，即通過在假期和節(jié)假日短期租借場地達(dá)到商品營銷和商品推廣的目的。塔吉特百貨公司在度假勝地漢普頓設(shè)立了臨時性商店，在夏季三個月時間的里商店獲利頗豐?，F(xiàn)在，臨時性商店銷售成為眾多品牌和零售商的銷售手段。　  那么居家銷售、上門推銷、電話營銷、書報亭代銷、自動售貨機(jī)以及汽車流動售貨（例如阿貝克隆比·費奇公司卡車在校園流動售貨）的發(fā)展情況又如何呢？　  ·  作為價值鏈上的重要節(jié)點，通訊、廣告以及傳媒業(yè)同樣在進(jìn)行被動的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型　  技術(shù)的進(jìn)步形成了大量的通訊、產(chǎn)品和服務(wù)分銷平臺。許多平臺能夠全天候24小時追蹤、獲取消費者訊息。但是，技術(shù)進(jìn)步同樣也使消費者能夠選擇需要的訊息、屏蔽不想接受的訊息?！? 技術(shù)進(jìn)步促使媒體和廣告行業(yè)進(jìn)行重大轉(zhuǎn)型，在內(nèi)容和分銷渠道方面，媒體和廣告業(yè)能夠?qū)τ嵪①|(zhì)量和效果進(jìn)行測量。因此，未來所有消費者相關(guān)行業(yè)都會轉(zhuǎn)變?yōu)榕c個體消費者之間的關(guān)系。正如威富公司CEO馬克 ·麥當(dāng)勞所言，威富公司的所有消費者將被定義為由個體消費者構(gòu)成的龐大消費群（“universes of one.”）。　  ·  未來小規(guī)模、快速更新的細(xì)分化品牌將戰(zhàn)勝顯赫品牌　  密布的商品分銷渠道，不計其數(shù)的品牌給予了消費者對具有專屬性、針對性商品的充分選擇權(quán)。這改變了零售業(yè)第二次浪潮中分銷渠道稀缺、大品牌稀缺的狀況；彼時，消費者只能在購物行為犧牲自己的偏好，以身穿大眾化的服裝品牌為驕傲。　  ·  中國生產(chǎn)商及其它低成本消費品生產(chǎn)商將戰(zhàn)勝美國品牌、批發(fā)商、零售商　  在以低成本生產(chǎn)為基礎(chǔ)的國家（尤其是中國），人民追求更高的生活及消費水準(zhǔn)，并且這些國家工資的增長助長了人民的要求?？墒?，這種愿望恰恰與發(fā)達(dá)國家希望不斷壓縮成本的愿望背道而馳。因此， 為了保持其全球的競爭優(yōu)勢，一方面，低成本生產(chǎn)商必須滿足本國消費者更高的生活愿望；另一方面，低成本生產(chǎn)商需要壓縮成本并且必須想盡一切辦法促進(jìn)頂點和底點的增長?！? 中國具有遠(yuǎn)見的大型生產(chǎn)商正在破解這一難解之謎。 他們迅速注意到產(chǎn)品的最大利潤產(chǎn)生于與消費直接相關(guān)的價值鏈末端，即消費市場。他們意識到，購買消費市場能夠達(dá)到快速運營市場并獲取最大收益。沒錯，應(yīng)該收購所有市場品牌、零售商和服務(wù)業(yè)。　  大規(guī)模收購正在發(fā)生。香港利豐公司（Li & Fung），全球最大的服裝代理公司斥資150億美元收購了美國16個品牌并對更多的品牌虎視眈眈?！? 數(shù)字世界——永不失效的催化劑　  正在來臨的革命性變革不僅會加快速度，而且將以摩爾定律發(fā)展。按照摩爾定律，到2015年集成電路的配件數(shù)量每年將在原來基礎(chǔ)上翻一番。換句話說，技術(shù)進(jìn)步使消費者很大程度上擁有了無盡的市場決定權(quán)力。Twitter和Facebook等社交網(wǎng)絡(luò)以及移動電話計價應(yīng)用程序只是科技突破性浪潮的開始。這些技術(shù)突破又將有推動本書所闡發(fā)的種種變革?！? 由于這些技術(shù)進(jìn)步，價值鏈的概念需要進(jìn)行重新界定和壓縮。新的分銷平臺即將出現(xiàn)。品牌訊息將由消費者掌控。例如，寶潔公司最近啟動電子商店直接面對消費者。洗發(fā)水潘婷利用在Facebook上的電子商店進(jìn)行特別優(yōu)惠促銷。難道這不是寶潔公司和傳統(tǒng)零售業(yè)消費者之間新的零售/批發(fā)關(guān)系的開始嗎？我們有理由認(rèn)為這種新關(guān)系的產(chǎn)生確有可能。　  Kindle公司進(jìn)行了另一項行業(yè)變革性突破。它與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)手推進(jìn)書籍、報紙、雜志及音樂的出版和發(fā)行。對尋找尺碼合適的服裝和對試穿感到頭疼的購物者而言，未來即將推出網(wǎng)絡(luò)激光掃描身材并量體裁衣的設(shè)計技術(shù)，隨后購物者在幾天內(nèi)就能夠享受到送貨上門服務(wù)?！? 本書并不試圖預(yù)言何種技術(shù)會在未來勝出，但是本書認(rèn)為所有與消費者有關(guān)的企業(yè)都受一種商業(yè)模式和組織原則的控制，并且這種模式能夠有效地利用技術(shù)的進(jìn)步。　  最終構(gòu)想　  我們希望本書獨特的觀察視角、明晰的指導(dǎo)和對零售業(yè)解讀能夠有助于企業(yè)的轉(zhuǎn)型和價值鏈控制。我們希望讀者能夠從本書得到啟發(fā)，將書中的理論應(yīng)用于公司的管理和投資活動、從新的角度觀察日常的購物習(xí)慣。我們深知作者對零售行業(yè)的研究尚待繼續(xù)深入，書中的論點也并非無可辯駁，因為無可辯駁無異于死板和教條。我們期待本書能夠引發(fā)讀者和作者的辯論和對話，能夠?qū)ξ磥淼牟淮_定性進(jìn)行深入探索。正是出于對未來不確定性的好奇，我們才能找到新的機(jī)遇和無盡的可能。

內(nèi)容概要

　　零售業(yè)三次發(fā)展浪潮：《零售業(yè)的新規(guī)則:戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》總結(jié)了零售業(yè)過去一百多年的三次發(fā)展浪潮，旨在縱覽并闡釋零售業(yè)和消費者產(chǎn)業(yè)的全局性變革，分析消費者群體發(fā)生變化的原因。
　　決定零售業(yè)生死的三個關(guān)鍵法則： 《零售業(yè)的新規(guī)則》作者羅賓?
劉易斯和邁克爾?達(dá)特還注意到了變革背后的驅(qū)動因素，并一一審視現(xiàn)今及將來的零售巨頭在應(yīng)對現(xiàn)代市場環(huán)境時所采用的商業(yè)模式。書中列舉了星巴克、沃爾瑪、蘋果公司、亞馬遜等諸多零售業(yè)巨頭經(jīng)營史上的跌宕起伏，從而得出了決定零售業(yè)生死的三個關(guān)鍵法則：神經(jīng)連接（Neurological
Connectivity）、先占式分銷（Preemptive Distribution）以及價值鏈控制（Value Chain
Control）。
　　未來零售業(yè)的全新面貌：《零售業(yè)的新規(guī)則:戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》還分析了2008年全球經(jīng)濟(jì)大蕭條所引發(fā)并延宕至今的變革。憑借對變革的洞察，本書展望了包括經(jīng)濟(jì)、文化、零售商及消費者在內(nèi)的未來零售業(yè)的全新面貌。

作者簡介

　　羅賓? 劉易斯，在零售業(yè)及相關(guān)消費者產(chǎn)品領(lǐng)域有著四十余年的戰(zhàn)略運作及咨詢經(jīng)驗。羅賓報告公司（The Robin
Report）首席執(zhí)行官；高盛（Goldman Sachs）零售顧問子公司前副總裁；美國權(quán)威時尚媒體《女性服飾日報》(Women’s
Waer
Daily)副總裁、執(zhí)行編輯；美國柯爾百貨公司(Kohl’s)顧問；美國紐約州立大學(xué)時裝技術(shù)學(xué)院(FIT)研究生院職業(yè)研究專業(yè)教授，講授零售業(yè)戰(zhàn)略課程。
　　邁克爾?達(dá)特，牛津大學(xué)文學(xué)士學(xué)位、賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院MBA。全球性管理顧問公司克特薩蒙聯(lián)合公司(Kurt Salmon
Associates)私募股權(quán)和策略部主管；加盟克特薩蒙聯(lián)合公司之前為貝恩公司（Bain &
Co.）合伙人。20多年來一直為零售業(yè)巨頭、主流私募股權(quán)公司提供協(xié)作服務(wù)，客戶包括微軟、Bank
One、黑石公司等。他的咨詢水平在業(yè)界擁有良好的口碑，并于2010年被美國知名雜志《咨詢》（Consulting
Magazine）評為“年度最具影響力的25名咨詢顧問”。

書籍目錄

序言 經(jīng)濟(jì)海嘯帶來的新變革
引言 零售業(yè)的新挑戰(zhàn)與機(jī)遇
第一部分 零售業(yè)的三次浪潮
　第1章 　第一次浪潮 ：生產(chǎn)商大權(quán)在握的時代
　第2章 　第二次浪潮：營銷驅(qū)動的大眾需求
　第3章 　第三次浪潮：絕對買方市場時代的到來
　第4章 風(fēng)起云涌的激變：五大轉(zhuǎn)型
第二部分 零售業(yè)成功遵循的三大戰(zhàn)略原則
　第5章 創(chuàng)建思維連接：神經(jīng)連接
　第6章 重新界定介入原則：先占式分銷
　第7章 價值鏈控制的重要性：底線贏家
　第8章 所有這一切意味著什么：傳統(tǒng)零售模式的崩潰及重建
第三部分 零售業(yè)巨頭的興與衰
　第9章 專營連鎖成功模式：服裝零售專營連鎖店的崛起
　第10章 零售業(yè)巨頭的成功理念：找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢定位
　第11章 轉(zhuǎn)型失敗的零售業(yè)巨頭：摸索前進(jìn)的漫漫長路
　第12章 西爾斯的教訓(xùn)：從昔日的成功到眼前的掙扎前行
結(jié)論 未來的商業(yè)模式

章節(jié)摘錄

經(jīng)濟(jì)海嘯2010年4月美國服飾品牌吉姆?克魯（杰克魯）CEO米拉?米奇?德雷克斯勒（Millard Mickey  Drexler）表示，我們即將目睹所處時代“大型零售商的重整旗鼓。”1盡管事實清晰地表明，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇初期，消費者消費信心依舊低迷，但是德雷克斯勒注意到部分零售商再度重整山河，其商業(yè)模式、策略及消費者定位足以使其安然渡過經(jīng)濟(jì)蕭條期、并且迅速恢復(fù)元氣獲得商業(yè)增長與市場份額。 然而，其他的一些零售商和消費者對商家模式的傳統(tǒng)企業(yè)步履維艱、市場份額喪失、面臨破產(chǎn)危險。他們無法再次重整復(fù)蘇的原因在于商業(yè)模式乏善可陳，無法對迅速變化的消費需求做出反應(yīng)。那么，零售商從此次經(jīng)濟(jì)蕭條中能汲取什么教訓(xùn)呢？零售商高層峰會2008年10月29日，典型的紐約秋季氣候——天氣陰沉，狂風(fēng)呼嘯。21家領(lǐng)軍美國零售業(yè)公司的CEO史無前例地召開緊急會議，緊急程度恰如當(dāng)天的天氣。清晨的會議在紐約時裝學(xué)院舉行。以經(jīng)營奢侈品為主的高端百貨商店內(nèi)曼?馬庫斯CEO波特?坦斯基（Burt Tansky）出席并協(xié)辦此次會議。內(nèi)曼?馬庫斯公司是一家享譽(yù)全球的奢侈品零售商，為眾多零售商、設(shè)計師以及奢侈品企業(yè)所敬重。與波特一道出席會議的其它零售業(yè)大亨包括：美國服飾品牌吉姆?克魯（杰克魯）CEO米奇?德雷克斯勒、他也是美國最大的服裝零售商蓋璞（Gap）前任CEO，20世紀(jì)90年代蓋璞在他的引領(lǐng)下迅速成為全球最大的服裝零售商，而他自己也成為《財富》封面人物，此后由于蓋璞的衰落而淡出此公司；奢侈品零售商寇茲（Coach）CEO雷?弗蘭克福特（Lew Frankfort），他成功地從美國食品企業(yè)沙拉李（Sara Lee）手中回購多年來沉寂的寇茲品牌，并使其成為全球最具影響力的配飾品牌之一；美國老百貨公司勞德&泰勒（Lord & Taylor）CEO布蘭達(dá)?霍夫曼（Brendan Hoffman），在他的領(lǐng)導(dǎo)下長期蟄伏、默默無聞的勞德&泰勒品牌正在重新煥發(fā)往日風(fēng)采，成為零售業(yè)冉冉升起的新星；蜚聲國際的品牌布魯克斯兄弟（Brooks Brothers）CEO克勞迪奧? 德爾? 維奇( Claudio Del Vecchio），一位對于此品牌而言救世主般的人物，他使布魯克斯兄弟重新成為男士服裝及運動服的標(biāo)桿；家庭購物公司（Home Shopping Network, Inc）CEO麥蒂?  格羅斯曼（Mindy Grossman ），他使家庭購物網(wǎng)從單純的電視銷售轉(zhuǎn)型為邀請觀眾參與展示廚藝的沃夫?qū)?帕克（Wolfgang Puck）廚房節(jié)目，并使之成為家庭購物網(wǎng)公司極受歡迎的節(jié)目之一；艾璞（Express）CEO邁克爾?維斯（Michael Weiss），他于暮年隱退之際重返江湖，重塑親手創(chuàng)立的美國第一服飾連鎖品牌；卡爾文?克萊（Calvin Klein）CEO湯姆 ?穆雷，他為此品牌在全球設(shè)計師中不可動搖的地位立下汗馬功勞； 沃納克公司（Warnaco）CEO喬 ?格洛米克（Joe Gromek），他使瀕臨倒閉的公司重獲盈利，并大力拓展全球范圍的卡爾文?克萊品牌零售銷售；全球鞋業(yè)零售先驅(qū)聯(lián)合品牌（Collective Brands）CEO馬特?魯貝爾（Matt Rubel），雖然新入此公司，但他已然使品牌更為豐富，引入多個自有品牌的同時進(jìn)行銷售革新、加速品牌的電子商務(wù)；美國著名時尚傳統(tǒng)百貨公司波道夫?古德曼（Bergdorf Goodman）CEO吉姆?果德（Jim Gold），波特?坦斯基的崇拜者，因其杰出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和對奢侈品的獨到眼光而聞名。CEO們參會目的旨在弄清楚并解決正在席卷全球的經(jīng)濟(jì)海嘯。它已經(jīng)對消費支出產(chǎn)生嚴(yán)重影響，波及到整個零售業(yè)。因此，此次高層峰會可以被看作最具實力的零售業(yè)競爭對手間的一次極不尋常的會面。 然而，非常時期需要非常手段。在曼哈頓這個決定生死的清晨，不難發(fā)現(xiàn)為數(shù)眾多人的生活受到了經(jīng)濟(jì)衰退的強(qiáng)烈影響，他們的生活狀況也反映了CEO們即將解決的難題。下面是三組采訪對象要求匿名的訪談。首先進(jìn)行訪談的是一名剛剛失業(yè)的地區(qū)經(jīng)理，曾任職于家居裝修零售商靈動公司（Linens 'n Things）。她曾在零售業(yè)工作20年，失業(yè)對她而言無異于毀滅性的損失。看到公司破產(chǎn)公告的那一刻，她極力控制自己不哭出聲來?！拔抑牢覀兓蛟S能做的更好，但是當(dāng)私募股權(quán)收購我們時，我以為公司保住了。因為如果我們果真工作很低效、很糟糕的話，他們就不會收購我們?！彼崧曊f到，聲音因為情緒激動而顫抖。“誰能預(yù)見這一切呢？為什么我們必須離職？要是還可以從事零售業(yè)工作，我會努力.......”類似的場景在全國不斷上演，成千上萬的員工從破產(chǎn)的零售公司收到相似的消息?，旣惏咽盏降男欧旁谧郎?，沏了杯咖啡，她正在為如何償付各種帳單而憂心忡忡。另外一位是名勤奮工作，具有上進(jìn)心的零售投資經(jīng)理。在過去的5年里，她為自己的公司賺取了巨額利潤。 可是，現(xiàn)在回想起來，所有的利潤又因為一系列錯誤的投資決定而完全耗盡。 市值達(dá)到101.2億美元、聲名顯赫的美國知名電子產(chǎn)品零售商電路都市（Circuit City）引發(fā)了此次投資失利。當(dāng)時不斷下挫的股價似乎為所有人提供了亟待讓管理層做出正確變革的購買機(jī)會。 蘇珊奉行這一策略，在市場浪潮期持續(xù)購進(jìn)，促使公司做出越來越多的激進(jìn)變革。當(dāng)時，唯一的跌價風(fēng)險似乎也只能是某家私募股權(quán)的接收，但是她也可以拿到數(shù)目可觀的溢價。但是，她所期待的不止如此；她更希望是公司能夠重新組建與競爭對手百思買（Best Buy）一決高下。如果一切如愿，股價將成倍增長。然而，上述兩種期待全部落空。電路都市破產(chǎn)了，所有投資全部打了水漂。挫敗之余，她意識到自己的職業(yè)走到了盡頭。“面對自己公司的合伙人，解釋為何自己一意孤行的原因，這是我有生以來最艱難的時刻。我急于想讓自己和合伙人弄明白這場投資災(zāi)難當(dāng)初能否避免。是否當(dāng)時自己可以避免一意孤行、不持續(xù)購進(jìn)電路都市公司股票？財政危機(jī)加速了投資的失利，但是自己的失誤使投資顆粒無收，盡管我說不清楚導(dǎo)致失誤的具體原因”。"最后一位是典型的消費者和購物狂。她翻開自己的信用卡帳單，看了一下新的信用額度 。她發(fā)現(xiàn)自己新的信用額度已經(jīng)從3500美元降至1500美元。這個額度還是她第一次看到。事實上，過去的幾年中，大多數(shù)時候她的郵箱里塞滿了信用卡優(yōu)惠辦理廣告，有些廣告甚至允許延遲本金支付直至畢業(yè)?！氨M管我認(rèn)為個人應(yīng)該為自己的支付行為負(fù)責(zé)，但是新的額度還是讓我非常震驚。看到額度的一刻，我知道自己將要不得不減少支出，生活將會發(fā)生轉(zhuǎn)變?！?當(dāng)被追問到將有何種轉(zhuǎn)變時，她說要減少對非必要商品的購買?？戳丝炊褲M了東西的房間，她說：“比如像這些沒有用的商品?！笨墒? 隨即她停了下來，身體微微前傾，笑了一下：“可是，每月第一個星期二例行的購買颯拉（Zara）品牌商品還是免不了的。颯拉的東西很有個性，那天總有新款上市，我可不能錯過?！闭裆厦嫒慌克媾R的如同海嘯般的個人生活災(zāi)難， 這場災(zāi)難不僅僅預(yù)示著她們生活的巨大變化，事實上全體國民的生活無一幸免。CEO緊急會議將在曼哈頓下城舉行。為了應(yīng)對消費者消費模式的轉(zhuǎn)變，此次會議意味著整個零售業(yè)的瓦解和轉(zhuǎn)型。會議協(xié)辦人波特?坦斯基大步進(jìn)入會場，走到同行之中。坦斯基一度成功引領(lǐng)零售業(yè)風(fēng)范，取得過優(yōu)秀的業(yè)績。可是在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，他的商業(yè)銷售額也減少了30%，這在此前聞所未聞。然而，這一削減額度在與會同行中尚處中游。這充分說明整個零售業(yè)的慘淡境地。除了就召集此次會議發(fā)表建議之外，坦斯基回顧了此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。他認(rèn)為這是自己從業(yè)以來曾經(jīng)遭遇過四次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但此次危機(jī)行業(yè)下滑最嚴(yán)重，并且至今不知何時終結(jié)。 波特的觀點得到了協(xié)辦方金融證券公司（Financo   Securities   LLC）CEO及創(chuàng)始人吉爾伯特?哈里森（Gilbert Harrison）的支持。金融證券公司是一家專注于精品零售業(yè)并引領(lǐng)潮流的獨立投資銀行。會議以對經(jīng)濟(jì)的整體回顧展開議題。各項數(shù)據(jù)令人憂慮。家庭負(fù)債是家庭收入的1.4倍，達(dá)到有史以來的最高值。房貸違約率不斷提高，達(dá)到優(yōu)級抵押貸款的15%。在過去的12個月中，全國整體一直處于衰退期。失業(yè)率加速，預(yù)計超過10%。盡管近期銀行利率下調(diào)，利率幾近為零，然而依舊對極度失望的消費意欲沒有明顯效果。事實上，消費者信心指數(shù)達(dá)到了有史以來的最低值。大家都在考慮度量體系的影響、可預(yù)見的無情破產(chǎn)風(fēng)潮以及前所未有的零售業(yè)崩潰，整個會場鴉雀無聲。為了化解僵局，波特?坦斯基開玩笑說：“此時此刻讓我想到了自己去大學(xué)報到的日子，所有新生聚集在禮堂聽系主任致入學(xué)歡迎詞。當(dāng)時他說‘大家看看身邊的同學(xué)，你們?nèi)酥?，將有兩人將無法完成學(xué)業(yè)，相信嗎？’” 米奇德雷克斯勒回應(yīng)道：“此種情況不會出現(xiàn)在參會的同行身上，我沒說錯吧,波特？”眾人笑了起來，諷刺的意味非常明顯；表面的鎮(zhèn)靜之下，恐慌在與會人群里彌漫，畢竟無人能夠從即將面對的災(zāi)難性衰退中幸免。 在談到經(jīng)濟(jì)衰退對零售商業(yè)的短期及長期影響時，眾人達(dá)成的共識是：此次經(jīng)濟(jì)衰退不僅僅是一次簡單的行業(yè)蕭條，并且在此過程中所有公司不應(yīng)該像以往一樣期待消費者迅速重拾狂熱的購物行為習(xí)慣。此次行業(yè)蕭條極有可能是歷史性的，引發(fā)消費者在價值取向和消費行為模式上的真正轉(zhuǎn)變。另外一位具有傳奇色彩的人物，雖然他缺席紐約時裝學(xué)院峰會，但是完全接受這種觀點。這更加深了此觀點的可信度。一天前，艾倫 ?卡斯塔姆（Allen Questrom）在日常女裝CEO峰會上發(fā)言。他曾使包括聯(lián)合百貨公司（Federated Department Stores）、巴尼斯紐約精品店，杰西潘尼等多家零售公司起死回生。會上他警告說“此次蕭條有可能成為繼20世紀(jì)初經(jīng)濟(jì)大蕭條以來延續(xù)時間最長、影響最為深遠(yuǎn)的一次經(jīng)濟(jì)衰退……復(fù)蘇之日難以預(yù)計……或許可能在5年或者10年以后才有轉(zhuǎn)機(jī)……并且如果想擺脫危機(jī)，所有人必須以與以往不同的角度理解價值觀?！?“與以往不同的角度理解價值觀”  這句話道出了經(jīng)濟(jì)衰落后即將呈現(xiàn)的全球新局勢以及消費者價值導(dǎo)向?qū)⒁院畏N方式迫使整個零售業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整、促使零售業(yè)，批發(fā)業(yè)以及生產(chǎn)制造業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。盡管即使是經(jīng)濟(jì)環(huán)境保持正常態(tài)勢，這種價值調(diào)整也遲早都會出現(xiàn)?？墒?，經(jīng)濟(jì)的衰退大大加劇了這種轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)的衰退使得長達(dá)幾近30年之久的消費狂潮以及追求消費數(shù)量的風(fēng)尚（即對更為廉價，更為快速、更為繁多的商品追求）嘎然而止；與此同時，經(jīng)濟(jì)的衰退也促成了消費者更加注重商品的質(zhì)量而非數(shù)量（即追求優(yōu)秀廠商的特供商品和新品），更加注重購物體驗而非不加思考的肆意購物。在不為人覺察的層面上，經(jīng)濟(jì)衰退已潛在地促使了文化轉(zhuǎn)軌。文化從要求當(dāng)下即時的滿足轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)歷辛苦積攢進(jìn)而得到滿足的理解。 人們不再進(jìn)行差強(qiáng)人意的支出與消費，而是開始為了獲得更優(yōu)質(zhì)的商品而儲蓄、或者為了資產(chǎn)的增值以及促進(jìn)生產(chǎn)力而投資。CEO峰會討論了價值調(diào)整所引發(fā)的潛在議題和情況。針對內(nèi)曼?馬庫斯和波道夫?古德曼，米奇?德雷克斯勒警告，如果消費者了解到一個名牌手提包只值700美元，即使是內(nèi)曼最富有的忠實主顧也不會繼續(xù)花費1000美元去買此包。德雷克斯勒認(rèn)為商品的價格與價值將發(fā)生偏離、商品價值不再由價格作為量度。相反，現(xiàn)在精明的消費者能夠弄清楚商品的內(nèi)在品質(zhì)，生產(chǎn)商品所需的工藝水平和生產(chǎn)成本。因此，從波道夫?古德曼公司到沃爾瑪超市，合理的定價才是無所不通，神通廣大的消費者最關(guān)注的因素。從1962年創(chuàng)立伊始，沃爾瑪超市就一直對此了然于心； 德雷克斯勒宣稱高端奢侈品廠商也將被迫進(jìn)行合理定價。假如德雷克斯勒對消費者價值觀思維模式轉(zhuǎn)變的說法尚需支撐的話，在兩個月后的12月份，沃爾瑪超市CEO李?斯各特（Lee Scott)在全國零售業(yè)聯(lián)盟大型年會上發(fā)表了主旨性開幕致詞。針對消費者行為，斯各特講道：“消費者生活習(xí)慣正在發(fā)生變化。我想弄明白的是消費者購物習(xí)慣是否已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。對于期望消費者馬上重返購物、負(fù)債模式的說法，我不敢認(rèn)同?！?第二天他的開幕致詞出現(xiàn)在《女性服飾日報》首頁，標(biāo)題是——《購物行為日暮途窮，沃爾瑪CEO發(fā)表全新消費傾向》。紐約時裝學(xué)院峰會即將閉幕之際，以下三種結(jié)論浮出水面：其一，所有CEO將面臨一次時間長、影響深的經(jīng)濟(jì)亂局，在此過程中所有零售業(yè)公司將勉力度日，別無奢求；其二，正如所有人幾月前所知，全球經(jīng)濟(jì)衰變條件下，巨變必將發(fā)生；其三也是切身相關(guān)的結(jié)論，所有零售業(yè)將進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)型。實際上，“根本性”一詞的使用尚不足以概括時局的嚴(yán)重性。

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　  《零售業(yè)的新規(guī)則》史無前例地將零售業(yè)的過去、現(xiàn)狀以及未來前景詳細(xì)地呈現(xiàn)在讀者面前，我們強(qiáng)烈推薦給零售商閱讀。　  ——《財富》雜志　  面臨全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，陷入困境的零售業(yè)者如何迅速找準(zhǔn)自己的定位并建立成功的運營模式，本書給出了最為全面且深刻的探討?！? ——《金融時報》　  “作者劉易斯和達(dá)特以機(jī)敏的視角深入亟待研究的零售業(yè)紛紜亂象，為我們提供了一本經(jīng)典的著作。”　  ——威廉 ·P · 勞德（William P. Lauder），雅詩蘭黛公司（The Estee Launder Companies）執(zhí)行主席　  “《零售新規(guī)則》引人入勝，實為睡前的良師益友類書籍。此書以略帶警示但不失精彩的口吻描繪了未來的消費前景。倘或讀者從事商業(yè)或者負(fù)責(zé)市場運營，此書會讓你的思路豁然開朗。”　  ——帕科·昂德希爾（Paco Underhill），環(huán)境銷售公司（Envirosell Inc.）CEO、總裁， 《顧客為什么購買》作者

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《零售業(yè)的新規(guī)則:戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上》編輯推薦：1、清晰概括零售業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，為商業(yè)管理者、創(chuàng)業(yè)者提供宏觀的藍(lán)圖；2、真實講述國內(nèi)外零售企業(yè)案例，為商家提供可借鑒的實踐經(jīng)驗；3、大膽預(yù)測全球零售業(yè)未來前途，為商家和政府決策者提供前瞻性思考。

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