鷹的重生

前言

　  從“站起來”到“走出去”　  自從20世紀(jì)70年代末開始改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展過程大致經(jīng)歷了兩個階段：前一個階段是“站起來”，在國內(nèi)市場做到一定的規(guī)模；后一個階段是“走出去”，參與國際市場的競爭。一大批企業(yè)在這個過程的不同階段中涌現(xiàn)了出來。TCL是為數(shù)不多的從頭到尾參與了兩個階段發(fā)展的企業(yè)。從這點講，這家企業(yè)本身就是一個特別值得深入研究的標(biāo)本。因此之故，這次應(yīng)李東生董事長的邀請為TCL30周年企業(yè)史作序，我感到十分有幸?！? 回歸當(dāng)下，TCL作為一家“走出去”的先行者，它的國際化經(jīng)驗無疑更值得我們?nèi)フJ(rèn)真總結(jié)。這一過程雖非一帆風(fēng)順，卻是嘗試“走出去”的中國企業(yè)所必然要經(jīng)歷的?！? 2001年中國加入WTO（世界貿(mào)易組織）之后，中國企業(yè)開始參與全球競爭，關(guān)于如何提高國際競爭力的討論一直綿延至今。對此大家有分歧，有爭議，也有共識。TCL進入國際市場競爭以后，經(jīng)歷過多次成功和失敗，取得了豐富的經(jīng)驗和教訓(xùn)。本書用講歷史故事的方式將這些經(jīng)驗教訓(xùn)呈現(xiàn)在讀者的面前，我認(rèn)為，以下幾點是特別值得注意的：　  第一，“走出去”的必要性和迫切性?！? 這種必要性和迫切性的基本立足點，在于經(jīng)歷30多年的發(fā)展，中國和中國企業(yè)在世界經(jīng)濟舞臺上的角色正在發(fā)生從追趕者向主要競爭者之一的重大轉(zhuǎn)變。一方面，中國的國內(nèi)市場已經(jīng)從商品普遍供不應(yīng)求的賣方市場向物品豐富、競爭加劇，而且和國際市場打成一片的買方市場轉(zhuǎn)變。另一方面，世界市場上的賣方競爭也趨于激化，特別是全球經(jīng)濟危機發(fā)生以后，需求不振，競爭就更加白熱化。各國企業(yè)為了求生存，都必須努力降低成本和在產(chǎn)品設(shè)計及品質(zhì)提升上爭奇斗艷?！? 在這種情況下，中國企業(yè)如果還沉浸在舊日的氛圍之中，滿足于在國內(nèi)的賣方市場中提供“大路貨”產(chǎn)品，或者在政府的某些政策保護下為外國企業(yè)提供初級加工服務(wù)，道路就會越走越窄，甚至遲早會被迫出局?！? 反過來說，“走出去”參與國際競爭才有出路。如果一家企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場或者加工出口市場上經(jīng)過歷練，企業(yè)制度和管理體系也已基本成形，在作出認(rèn)真準(zhǔn)備的條件下沖出世界，放手一搏，完全有可能開辟出一片新天地?！? TCL集團從2004年開始的一系列海外運作，正是在這種背景下展開的。從本書可以看到，他們當(dāng)年作出的“走出去”決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的。雖然6年來他們遇到過許多困難，但并沒有氣餒，而是認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，鼓起勇氣，再接再厲，終至取得了一個又一個的勝利。盡管他們離登頂還有不小的距離，但是“皇天不負(fù)有心人”，曙光已經(jīng)出現(xiàn)他們的前頭，卻是確定無疑的。　  第二，為了“走出去”而且“站得住”，企業(yè)需要進行脫胎換骨的改造。　  為了成功地走出去所必須作好的準(zhǔn)備，與其說是技術(shù)上的，還不如說主要是組織制度上的?！? 中國企業(yè)長期在一個不完善的市場環(huán)境下運作并從事它們的經(jīng)營活動。在中國以人格化交換為主的“熟人市場”上，契約的訂立和執(zhí)行主要靠“關(guān)系”而不是靠法治和規(guī)則。各級政府不但掌握著太大的稀缺資源支配權(quán)，而且掌握著干預(yù)企業(yè)微觀經(jīng)濟活動的巨大權(quán)力。所有這些，都不能不影響中國企業(yè)的組織制度、行為習(xí)慣乃至文化風(fēng)尚。例如在組織制度上，分支機構(gòu)與總部之間的關(guān)系不是基于授權(quán)與問責(zé)的明確規(guī)則，而是采取某種類似于“裂土分封”的辦法。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與下級人員的關(guān)系上，則往往流行某種人身從屬或類似“領(lǐng)袖崇拜”的關(guān)系。在企業(yè)的外部關(guān)系上，有所謂“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”的說法。企業(yè)最為關(guān)注的，往往不是顧客的需求和反應(yīng)，而是與政府和與相關(guān)官員“關(guān)系”的親疏。　  我們必須清醒地認(rèn)識到，存在這類問題的企業(yè)如果不對自己的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織管理、企業(yè)文化等進行脫胎換骨的改造，它們將很難在法治國家規(guī)則明確的市場上立足?！? 與此相關(guān)，政府也應(yīng)當(dāng)努力推進自身和整個體制的改革，以便營造出好的環(huán)境，使企業(yè)在這個環(huán)境下，都有內(nèi)在的自主創(chuàng)新動力和能力，而不必去結(jié)交官員和依附政府。　  在以“鷹的重生”精神義無反顧地改造自身方面，無論是作為企業(yè)集體的TCL，還是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的李東生，都作出了堅韌的努力加以應(yīng)對。對于已經(jīng)習(xí)以為常的老規(guī)則和舊習(xí)慣難于割舍，乃是人之常情。更何況這類改革還牽涉到“人”的問題，其中不少“人”是TCL的“創(chuàng)業(yè)元老”和“有功之臣”，處理起來就有更大的難度。諸如“諸侯文化”、“胸懷第一，規(guī)矩第二” 這類過去曾經(jīng)賴以打天下，后來卻成為建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)絆腳石的老辦法、老機制，曾經(jīng)困住了許多中國企業(yè)。但是TCL和李東生沒有望而卻步，而是采取適當(dāng)?shù)霓k法對這類問題進行妥善處理。這是十分難能可貴的。　  第三，成功地“走出去”，有賴于核心競爭力的提升?！? 盡管前30年中國經(jīng)濟發(fā)展的動力在于由改革開放煥發(fā)解放出來的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，但就經(jīng)濟發(fā)展方式而言，增長主要還是靠資本和資源的投入，而不是靠技術(shù)進步和效率提高。中國本來就不是一個資源豐盛的國家，生態(tài)環(huán)境也歷來十分脆弱。所以這條粗放增長的道路早已崎嶇難行，現(xiàn)在更是走到了盡頭。長期采取粗放增長的模式，資源枯竭和環(huán)境破壞的問題將變得越來越不可忍受?！? 為了改變這種狀況，中國政府在20世紀(jì)后期提出了“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式”的嚴(yán)峻任務(wù)。不過由于舊體制和舊機制的羈絆，就整體而言，中國經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型進行得并不順利?！? 從企業(yè)的視角看，30年來大量中國企業(yè)以加工出口的形式參與國際市場的交易。但無須諱言的是，大多數(shù)中國企業(yè)在核心競爭力上與外國企業(yè)還存在相當(dāng)大的差距。核心競爭力的缺失主要表現(xiàn)在兩個方面：一是缺乏關(guān)鍵領(lǐng)域的原創(chuàng)性技術(shù)；二是缺乏自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。于是往往在產(chǎn)業(yè)鏈附加價值最高的部分，即宏集團創(chuàng)始人施振榮先生所說的“微笑曲線”兩端上受制于人，自己只能賺一點點辛苦錢。如此獨立性都談不上，更遑論參與競爭并取得商戰(zhàn)的勝利了?！? 因此，提升中國企業(yè)的國際競爭力必然要求實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。對于一家制造業(yè)企業(yè)來說，就是要盡量向“微笑曲線”的兩端延伸：一方面要努力掌握核心技術(shù)，生產(chǎn)更能滿足顧客需要的產(chǎn)品；另一方面要努力建設(shè)自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，提升自己的品牌價值，完善自己的售后服務(wù)。從這本書里我們看到，TCL正是這樣做的。這些年來，他們在所有這些方面的轉(zhuǎn)型提升上不遺余力，所取得的成績也很令人欣慰?！? 在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的問題上，有一個問題很值得引起注意。這就是產(chǎn)業(yè)提升要盡量利用企業(yè)原有的優(yōu)勢，而不能輕易地放棄自己熟悉的領(lǐng)域，另搞一套。在中國當(dāng)下的環(huán)境中，由于前些時間流動性泛濫和一些地方政府用低價土地甚至零地價土地“招商引資”，投機的風(fēng)氣變重，一些制造業(yè)企業(yè)也改行從商，把主要的注意力從自己的主業(yè)轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、發(fā)放高息貸款等能夠“賺快錢”的領(lǐng)域。無論對于國家，還是對于企業(yè)，這都是非常危險的?！? TCL從實業(yè)起步，雖然也面臨諸多的誘惑，但一直以來都未曾偏離自己的方向。而且它的實業(yè)之路走得非常扎實，因為他們所理解的實業(yè)并不是舊式的初級加工業(yè)，而是高信息化、高技術(shù)含量和高附加值的現(xiàn)代實業(yè)。他們?yōu)榘炎约旱钠髽I(yè)改造成這樣的企業(yè)付出了令人驚嘆的努力。我希望更多中國的企業(yè)都能在這條道路上做出優(yōu)異的成績?！? TCL是在我國改革開放中成長起來的典型企業(yè)，也是中國企業(yè)國際化的先行者。如今總結(jié)歷史，匯編成書，可喜可賀。　  三十而立。希望TCL未來在企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和更加深入的國際競爭中有更精彩的表現(xiàn)。　  吳敬璉　  2011年12月12日　  真的戰(zhàn)士永遠有無盡的戰(zhàn)場　  2011年9月28日晚，惠州，TCL創(chuàng)立30周年慶典?！? 一直很想?yún)⒓?，卻因為臨時有事，實在走不開。于是，我想到，是不是寫點什么表達祝賀之情。9月25日傍晚，從北京飛往上海的飛機上，我開始動筆，這就是第二天在《第一財經(jīng)日報》上刊出的那篇文字：　  人要走過多少的路，才能找到一個最平靜的歸宿，然后在這個宿命里好好活著？　  沒有誰不希望早點找到歸宿感。無論它是遙遠西天的經(jīng)書，還是快樂老家的枕頭，抑或只是一枚隨風(fēng)滑翔的紙飛機。只要是確定的，心就安下了?！? 和李東生相識近20年，曾經(jīng)以為，以他作為廣東商人的聰明和商業(yè)敏感，以他的判斷力和資源整合能力，應(yīng)該可以早點把企業(yè)放下，把工業(yè)放下，把實體經(jīng)濟放下，活得更簡單更瀟灑?！? 想想吧，20世紀(jì)90年代中期“彩電大戰(zhàn)”的四個主角，長虹倪潤峰、康佳陳偉榮、TCL李東生、創(chuàng)維黃宏生，相比起來，李東生的風(fēng)格是從容放權(quán)、氣定神閑的，他沒有倪潤峰那么“霸”，陳偉榮那么“執(zhí)”，黃宏生那么“苦”。他應(yīng)該最有條件，能夠早一點跳出“中國制造”這個充分競爭、永不止息的紅海。跳出去，或者升上去?！? 他敏感，看到了大屏幕彩電進入中國普通家庭的巨大商機；他借力，沒有生產(chǎn)線，沒有生產(chǎn)許可證，他去租；他主動，靠著“有計劃的市場推廣”，迅速形成了渠道優(yōu)勢；他仁厚，不拘一格用人才，旗下一時戰(zhàn)將如云?！? 彈指一揮間。如今呢，倪潤峰早已退休，陳偉榮早已辭別，黃宏生早已退居幕后，連比李東生小一輩的段永平們也早已轉(zhuǎn)換了人生角色，只有李東生還在戰(zhàn)場上，還是主帥。他似乎成了希臘神話中被眾神所罰要把巨石推上山頂，而巨石又因太重、未達山頂就又滾下山去的西緒福斯，永不解脫?！? 李東生和西緒福斯不同，因為沒有誰要罰他推石上山。而他們的相同之處，正如法國文學(xué)家加繆所描寫的，“西緒福斯無聲的全部快樂就在于：他的命運是屬于他的，他的巖石是他的事情……他是自己生活的主人，最高的虔誠是否認(rèn)諸神并且搬掉石頭。他也認(rèn)為自己是幸福的……這塊巨石上的每一顆粒，這黑黝黝的高山上的每一礦砂，唯有對西緒福斯才形成一個世界。他爬上山頂所要進行的斗爭本身就足以使一個人心里感到充實”?！? 在TCL的舞臺上，也許是責(zé)任使然，也許是天命使然，也許是性格使然，李東生給自己設(shè)定了山的高度。那高度不斷上升。他要爬，他要推，任勞，任怨，認(rèn)命，不避，不懼，不退，不悔?！? 他要TCL改制，他要TCL國際化，他要TCL做液晶面板，他要TCL重塑產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，他要TCL再造文化、隊伍與管理——而他選擇的主戰(zhàn)場，則是全球競爭最慘烈、競爭壁壘奇高、洗牌速度超快、而中國企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢卻很容易被蠶食的消費類電子。　  中國企業(yè)能否創(chuàng)造出全球品牌？中國企業(yè)能否擺脫缺芯少屏的命運？國外的眾神說No，李東生說，不去試，哪里有機會？哪里知道行不行？“否認(rèn)諸神并且搬掉石頭”，這成了李東生內(nèi)心“最高的虔誠”。　  人生憂患識字始。對一個企業(yè)家來說，真正的憂患，可能始于一個真實的理想。如果做企業(yè)只是等于賺錢，機會主義常常是不錯的選擇，但企業(yè)家一旦有了理想，他就再也回不去、放不下、丟不掉了?！? 他注定要走向一個更加博大、也注定更加艱苦的世界。而結(jié)果，往往充滿了不確定。挑戰(zhàn)無邊，風(fēng)險隨時，注定了努力無極限，創(chuàng)新無極限，超越無極限?！? 一切都是命運，而命運的跌宕起伏、艱難險阻、無休無止，恐怕李東生在選擇之初，不會像今天這樣感同身受吧。　  今天看起來依然從容大氣的李東生，這七八年來的心路歷程，誰又能真的知曉？　  和李東生相識之初，我曾寫過一篇文章，題目叫《誠商李東生》，蓋因在廣東商界，李東生向以信達坦誠著稱。因為守信，所以即使沒有資源、資本，總有人愿意借給他，李東生當(dāng)年的很多部下都說他是“福將”。今天，如果還有機會再寫的話，或許會把題目定為《韌商李東生》，或者借用《挺經(jīng)》的說法，寫《挺商李東生》，“躬自入局，挺膺負(fù)責(zé)，乃有成事之可冀”?！? 我祝愿TCL終有一日能成為世界級的、源自中國的品牌，這是一條艱難的路，仿佛一場“無盡的下半場”。在改革開放后中國市場經(jīng)濟的大潮中，TCL是“不做先烈的先驅(qū)”，“不被后浪淹沒的前浪”，其生命力異常旺盛，但坦率地說，誰也無法保證，在競爭的下半場，TCL一定能成為和三星比肩的企業(yè)?！? 但是中國，中國需要，也一定能產(chǎn)生屬于她同時也屬于世界的品牌。一個國家的企業(yè)能夠走多遠，一個國家的經(jīng)濟才能走多遠?！? 我們需要這樣大寫的企業(yè)，大寫的品牌，大寫的企業(yè)人，大寫的企業(yè)家?！? 我們?yōu)樗羞@些不退場、不言敗，而且不斷創(chuàng)新與超越的奮斗者、勞動者、創(chuàng)造者加油?！? “舊雨三年精化碧，孤燈五夜眼常青。”當(dāng)你有了無盡的理想，你就擁抱了無盡的戰(zhàn)場和無盡的辛勞。而我們，將永遠給你支持的期待、關(guān)注的目光?！? 本來以為，我對TCL和李東生的感想，已經(jīng)胸臆盡抒了。沒想到在讀完《鷹的重生》這本翔實、完整而全面的企業(yè)史之后，我覺得自己過去對TCL和李東生的了解還“不及格”，對中國商業(yè)環(huán)境的認(rèn)識也不夠充分（例如，地方政府特別是開明官員對企業(yè)的發(fā)展助力甚多，而這一點往往被忽略）。這本書的確讓我獲益良多?！? 這里，只想分享一點讀書心得，就是在轉(zhuǎn)型期的市場經(jīng)濟環(huán)境下，究竟應(yīng)該以財富論英雄，以成敗論英雄，還是以價值論英雄？我們已經(jīng)習(xí)慣了“富豪榜”，習(xí)慣了“論成敗”，但卻很少真正去比較和思考：每個富豪的財富究竟是靠什么賺來的？每家企業(yè)成敗順逆的原因究竟是什么？一個企業(yè)家和一家企業(yè)，在起起伏伏的征程中，其所帶給地方、國家、社會、經(jīng)濟、員工、伙伴的東西，究竟什么才更有價值、更值得珍惜？　  以財富論，李東生前面有很多人；以成敗論，TCL也經(jīng)歷過許多挫折和磨難；但是，以價值論，TCL和李東生所走過的路，所探索過的世界，所收獲和體驗到的知識、技術(shù)、經(jīng)驗與教訓(xùn)，在這個永遠進取、永不懈怠、永存抗?fàn)幍倪^程中所展示的力量與選擇，所帶給我們的啟發(fā)，要比很多富豪和那些看似光鮮的企業(yè)多得多。這就是企業(yè)和企業(yè)家的“價值外溢”?！? 為什么說TCL是高價值的企業(yè)，李東生是高價值的企業(yè)家？因為其從事的是依靠扎扎實實勞動的“生產(chǎn)型活動”（productive），是通過創(chuàng)新而提高人們生活水平并由此獲利的“利他型活動”（helpful），是在開放公平的全球市場上持續(xù)改進的“競爭性活動”（competitive）。所有這些活動，都有助于形成陽光下的、可學(xué)習(xí)、可借鑒的社會資本，讓企業(yè)之外的更廣大的商界和社會因之而受益?！? 價值型的企業(yè)和企業(yè)家，一定是追求真善美的。所謂“真”，就是誠信和透明；所謂“善”，就是對所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)；所謂“美”，就是無止境的對消費者需求的探索與滿足，追求完美，臻于至善而為美?！? 在我看來，只有追求真善美的企業(yè)和企業(yè)家，才能留下真正的價值被傳承、延續(xù)、擴散，從而讓價值永恒，并積淀成商業(yè)文明。　  在社會經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期，堅守真善美的價值選擇并非易事，往往要經(jīng)歷“在清水里泡三次，在血水里浴三次，在堿水里煮三次”的磨難。俄羅斯作家陀思妥耶夫斯基說過：“我只怕一件事，就是我配不上我所受的痛苦。”在TCL和李東生的成長過程中，所有那些為真善美而承受的極限般的壓力，那些為愛與責(zé)任而流淌的血淚，為向更偉大的目標(biāo)前進而付出的學(xué)費、代價與委屈，放在一個更寬廣和長遠的視野中，都是值得的?！? 值得，就有價值。價值，就是值得?！? 30年，李東生和他的所有前輩、所有同事、所有伙伴與朋友的付出，仿佛都是為了未來，為了中國必定會收獲的那一刻，而先行邁出的步伐?！? 對這樣永在創(chuàng)造和擔(dān)當(dāng)?shù)膬r值英雄們，有什么理由不向他們致禮，不為他們祝福呢！　  秦朔　  2011年12月1日

內(nèi)容概要

　　改革開放的30余年讓中國經(jīng)濟出現(xiàn)了翻天覆地的變化，正如大江春潮之滾滾而來，洗盡鉛華后，有幾家企業(yè)能夠跨越而立之年，又有幾家企業(yè)能從市場經(jīng)濟中脫穎而出？
　　2011年9月28日，從惠州小城起家的TCL隆重慶祝了其成立30周年。正如我們所知，TCL是在我國改革開放成長起來的典型企業(yè)，也是中國企業(yè)國際化的先行者，同時也是企業(yè)制度改革的重要樣本。
　　30年彈指一揮，作為中國最早的合資企業(yè)之一、中國最早的海外上市公司之一、中國最成功的彩電公司、中國最具生命力的手機品牌、中國企業(yè)國際化的領(lǐng)航者之一，除了這些光鮮的頭銜之外，TCL的歷史中更值得關(guān)注的是其在成功背后經(jīng)歷過的那些危機和險象：一窮二白的情況下在倉庫里起步創(chuàng)業(yè)；準(zhǔn)備沖擊三甲企業(yè)之時制造基地被人釜底抽薪；為了授權(quán)經(jīng)營押上了董事長祖宅；創(chuàng)造性成為了集團整體上市第一家；在經(jīng)歷國際化巨虧之后實現(xiàn)“鷹的重生”；上馬245億的8.5代液晶面板生產(chǎn)線成為中國第一家全產(chǎn)業(yè)鏈彩電巨頭……
　　而在那些激蕩的歲月里，懷抱產(chǎn)業(yè)報國之心的TCL的掌舵人李東生以其隱忍和進取的企業(yè)家精神，帶領(lǐng)TCL度過一次又一次坎坷，最終成就了一家以“實業(yè)報國”為己任的中國公司。
　　本書全景式展現(xiàn)了TCL的發(fā)展歷程、變革軌跡以及以李東生為代表的TCL高管團隊的管理思想，讓我們能夠重新了解最真實的TCL。

作者簡介

　　藍獅子創(chuàng)作團隊：
　　林軍：“藍獅子”簽約作家，英鵬蘭德公司執(zhí)行董事
　　陸斌：藍獅子企業(yè)出版中心主編
　　華夏：“藍獅子”簽約作者
　　李雪虎：“藍獅子”創(chuàng)作研究員
　　審定者
　　吳曉波：著名財經(jīng)作家，“藍獅子”財經(jīng)圖書出版人。上海交通大學(xué)、暨南大學(xué)EMBA課程教授，常年從事公司研究。2009年被《南方人物周刊》評為年度“中國青年領(lǐng)袖”。著有《大敗局》、《大敗局Ⅱ》、《激蕩三十年：中國企業(yè)1978-2008》、《跌蕩一百年：中國企業(yè)1870-1977》、《吳敬璉傳：一個中國經(jīng)濟學(xué)家的肖像》等。

書籍目錄

序一　從“站起來”到“走出去”
序二　真的戰(zhàn)士永遠有無盡的戰(zhàn)場　
第一章　TTK：最早的合資企業(yè)
　敲門的大學(xué)生
　曲折成長路
　伯樂與千里馬
　車間里的李主任
第二章　電話大王TCL
　第一次去香港　
　合建電話機廠
　28歲的總經(jīng)理
　成就電話大王
第三章　“新洋務(wù)運動”
　筑巢為引鳳
　“把合資當(dāng)成有收益的學(xué)習(xí)”
　生逢大時代
第四章　渠道為王
　TCL艦隊起航
　“干將”加盟
　“干一個分公司試試看！”
　“TCL不發(fā)工資的？”
　上海經(jīng)驗
　先人一步的全國布局
第五章　“王牌”出世
　“你就是企業(yè)！”
　瞄準(zhǔn)大屏幕彩電
　小馬拉大車
　一張準(zhǔn)生證
　“王牌”誕生
　有計劃的市場推廣
　請劉曉慶“站柜臺”
　改造“諸侯文化”
第六章　彩電初定乾坤
　半路殺出個高路華
　峰回路轉(zhuǎn)牽陸氏
　彩電業(yè)并購的范例
　收購美樂，逐鹿中原　
第七章　少帥的變革與創(chuàng)新
　有驚無險接帥印
　TCL二次創(chuàng)業(yè)
　首提“變革創(chuàng)新”管理理念
　為員工創(chuàng)造機會
第八章　存量與增量的歷史探索
　體制改革不能“碰紅線”
　動增量，不動存量　
　面向未來的契約
　為改制押上父母的房子
　為期5年的授權(quán)經(jīng)營
第九章　彩電爭霸戰(zhàn)
　彩電江湖的恩怨
　借價格戰(zhàn)進入三甲
　內(nèi)外齊發(fā)力
　彩管大戰(zhàn)
　問鼎彩電王者
第十章　手機的崛起
　國產(chǎn)手機的春天
　“鉆石手機”引爆流行
　“金鉆俱樂部”和“保姆式營銷”
第十一章　多元化的嘗試
　妙手偶得國際電工
　PC業(yè)務(wù)的沉浮
　吳士宏與“天地人家”
　家電產(chǎn)業(yè)厚積薄發(fā)
第十二章　集團整體上市第一家
　尋找戰(zhàn)略投資人　
　差點擱淺的“阿波羅計劃”
　四項選擇題
　一價定乾坤
　敲響整體上市的鐘聲
第十三章　拉開國際化的序幕
　成功的第一戰(zhàn)：越南之役
　湯姆遜：一塊“有毒”的甜美蛋糕
　彩電全球第一：被國家主席和總理見證的并購
　阿爾卡特：又一個送上門來的獵物
第十四章　李東生的敦刻爾克
　內(nèi)外交困的手機
　“協(xié)同”為什么這么難
　置于死地而后生
　湯姆遜：“局部獲勝，全局失誤”
第十五章　不是巨浪，是海嘯
　一號人物親上火線
　業(yè)務(wù)模式與團隊的再造
　“無邊界集中模式”
　供應(yīng)鏈的“革命”
第十六章　鷹的重生
　6月14日：《鷹的重生》
　“自我進化”的重要時刻
　什么將讓鷹重新飛翔
　從“贏在中層”到“鷹系工程”
　超越“速度”的系統(tǒng)戰(zhàn)
第十七章　三年涅
　財務(wù)革新：成立財務(wù)公司
　管理再造：TCL全景管理鉆石模型
　品牌重塑：創(chuàng)意感動生活
　模式調(diào)整：TCL通訊扭虧，液晶彩電上量
第十八章　決勝未來的布局
　構(gòu)建核心技術(shù)能力
　“聚龍”下的蛋
　組建“夢之隊”
　打通液晶產(chǎn)業(yè)鏈
第十九章　TCL再出發(fā)
　為什么總是三星？
　持續(xù)成長的基因
　TCL在路上
附：TCL新時期立體戰(zhàn)略模型
后記　一個關(guān)于實業(yè)的中國夢想
TCL30年大事記

章節(jié)摘錄

　  第十三章  拉開國際化的序幕　  他是中國企業(yè)崛起于國際市場的旗幟性人物。　  ——《時代》周刊和CNN　  “中國企業(yè)必須走出去，必須實施堅決的國際化戰(zhàn)略，唯有如此，才可能成為世界級的偉大企業(yè)。而TCL，理應(yīng)在這樣的遠征中，扮演先鋒者的角色。”進入新世紀(jì)之后，這段文字如同旗幟一樣飄揚在李東生的心中。在這位“敢死隊長”看來，這似乎是他的使命?！? 這樣的思考當(dāng)然不只是從天而降的“夢想”，而更有著無從選擇的必然性?！? 它首先是市場壓力的結(jié)果。20世紀(jì)90年代后期，中國的家電企業(yè)逐步取得國內(nèi)市場領(lǐng)先的優(yōu)勢。TCL保持了年均增長42.66％的驚人業(yè)績，并在電視、手機兩大領(lǐng)域成為王者。然而，國內(nèi)企業(yè)都擠在本土市場，價格戰(zhàn)此起彼伏，利潤已是“薄如刀片”。如何擴展新的市場空間，成為中國家電企業(yè)的共同命題?！? 其次，國際化又是中國企業(yè)參與全球化競爭的必由之路。隨著中國加入WTO，國內(nèi)市場壁壘將被逐漸拆除，國際企業(yè)將利用國內(nèi)產(chǎn)業(yè)市場開放發(fā)動新的進攻。中國企業(yè)如果只固守本土，勢必難以打持久戰(zhàn)，所以打到敵人的“后方”去，讓中國企業(yè)形成全球化的競爭能力，似乎已是唯一的選擇?！? TCL是最早看到這一趨勢的中國企業(yè)，同時也是最早的實踐者之一。當(dāng)然，李東生沒有預(yù)料到的是，這條道路竟會是如此的艱難，在跨國并購過程中，他和TCL差點被拖入百劫不復(fù)的困境?！? 成功的第一戰(zhàn)：越南之役　  TCL國際化的第一戰(zhàn)在1998年年底就打響了。李東生把戰(zhàn)場選在了新興市場的東南亞，首戰(zhàn)的突破口選在了越南。　  1997年東亞金融風(fēng)暴，使得中國的加工出口貿(mào)易企業(yè)普遍遭受嚴(yán)重打擊。在此次經(jīng)濟危機中，中國企業(yè)的外銷加工訂單大量流失，使李東生認(rèn)識到加工出口貿(mào)易模式太過脆弱，品牌、渠道、市場和客戶都依賴外商，市場環(huán)境好時，利潤微薄，而市場環(huán)境變化，就對訂單影響很大。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在中國以外的更多地區(qū)推廣自己的品牌，很難保持穩(wěn)定成長?！? 李東生的認(rèn)識還得到華人首富李嘉誠親身經(jīng)歷的印證。李嘉誠在一次與包括李東生在內(nèi)的大陸30名企業(yè)家晤談時說過：“中國企業(yè)的機會很多，但要做一家成功的跨國企業(yè)，你的市場必須要靠自己建立。我自己在20世紀(jì)50年代創(chuàng)業(yè)后不久就直接找到國外市場，擺脫了代理商，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)有自己市場的并不太多，這值得深思。”　  爭取掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認(rèn)識。從1999年開始，TCL相繼進入東南亞、中東、東歐、南非等發(fā)展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，并逐步形成完全由自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)?！? 開拓越南李東生親選易春雨領(lǐng)軍。易春雨是TCL最早的博士，他原在政府機關(guān)工作，李東生大力將其招攬至麾下。他先后擔(dān)任南京分公司總經(jīng)理和銷售公司市場部總經(jīng)理，做事很有激情和沖勁，是個“拼命三郎”，適合承擔(dān)開拓性的工作。　  投資越南之初，大家心里都沒有底。當(dāng)時越南彩電市場的容量僅有60萬臺，容量有限，很多人認(rèn)為越南市場已經(jīng)是供大于求了。此外，還有人認(rèn)為越南市場不規(guī)范，風(fēng)險很大，不值得投資?！? 但前往越南的考察人員也發(fā)現(xiàn)，越南家電市場“供大于求”的根本原因是在越南市場占主導(dǎo)地位的國際名牌彩電售價過高。在當(dāng)時市場由日韓品牌控制，產(chǎn)品銷售價格居高不下，市場需求受到一定限制。如能開發(fā)質(zhì)量好、價格低的普及型產(chǎn)品，將會有相當(dāng)大的市場空間。TCL在生產(chǎn)制造與成本控制方面有較強的優(yōu)勢，有機會在日韓之外爭得一席之地?！? 1999年年初，TCL收購了越南原有的一家彩電生產(chǎn)企業(yè)——陸氏同奈電子公司。這是陸擎天1990年在越南投資的彩電工廠，包括一條年產(chǎn)量約為50萬臺的彩電生產(chǎn)線，一條年產(chǎn)量為30萬臺的數(shù)碼影碟機生產(chǎn)線。這家企業(yè)有越南市場內(nèi)銷的許可證。　  越南家電產(chǎn)品進口關(guān)稅很高，企業(yè)在當(dāng)?shù)匾泄S和取得內(nèi)銷許可，才有可能將業(yè)務(wù)做大。同時，擁有自己的生產(chǎn)基地這種投資形式也使得管理及營銷人員在開拓越南市場時保持一種“種田心態(tài)”，而不是“打獵心態(tài)”?！? 然而，在進入越南市場初期，TCL遇到的問題很多。對市場的陌生、溝通的困難、文化的融合、市場的開拓、當(dāng)?shù)卣叩陌盐?、國際供應(yīng)鏈的建立、品牌知名度低等都給他們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。　  日韓品牌已經(jīng)在越南市場經(jīng)營多年，由于部分中國企業(yè)不注重質(zhì)量，當(dāng)時越南消費者對中國的產(chǎn)品評價很低。作為中國最知名的電視生產(chǎn)商之一，TCL越南分公司很長時間內(nèi)只好標(biāo)榜自己是一家香港公司，擁有的是美國技術(shù)和日本零件。即便這樣，前期打開銷路依然非常困難，城市大商場進不去，就先從周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做起。由于銷量不大，越南分公司前兩年嚴(yán)重虧損?！? 持續(xù)虧損令不少人開始質(zhì)疑當(dāng)初的決定?！? 在易春雨回國述職的一次會議上，在是否繼續(xù)加大業(yè)務(wù)投入的問題上，與會者發(fā)生了一場激烈的爭論。由于連續(xù)虧損，企業(yè)內(nèi)部反對繼續(xù)加大投入開拓越南市場的聲音越來越大。面對質(zhì)疑，李東生此時也不免有些猶豫。此時，易春雨站了起來，壯實的身材由于激動而微微發(fā)抖：“我們在越南已經(jīng)付出了那么多，而且我們在越南的決策是經(jīng)過充分調(diào)查與研究的。我已經(jīng)在那里堅守了兩年，我覺得我已經(jīng)了解了那里的市場，請相信我，TCL在越南一定能夠成功，請再給我一年的時間……”易春雨的眼中充滿了淚水，他以真情和決心打動了大家?！? 作為國際化的第一戰(zhàn)，李東生非常關(guān)注越南戰(zhàn)役的進展，從項目選點籌建到經(jīng)營推廣。李東生也多次去到越南前線，他了解越南的市場和經(jīng)營的機會與挑戰(zhàn)，也知道易春雨的團隊是國內(nèi)的業(yè)務(wù)精英，但要了解和適應(yīng)越南環(huán)境還需要一些時間。他決定支持易春雨的意見，繼續(xù)投入越南市場?！? 在隨后的一段時間，易春雨團隊深入市場一線，了解市場的需求、消費形態(tài)、銷售方式，終于摸索出一套應(yīng)對市場的措施。在產(chǎn)品研發(fā)上，他們針對越南彩電的收視方式和多雷雨天氣的特點，推出適合越南市場的具有超強接收能力、防雷等獨特功能的產(chǎn)品。在服務(wù)上，TCL則在越南每個城市都設(shè)了24小時熱線電話，別人修彩電要用戶自己送去維修站，TCL一個電話維修人員就可以上門，并帶上備用機，讓用戶先看著；別人保修期最多兩年，TCL在越南市場最先提出“3年免費保修，終身維護”的承諾?！? 在銷售策略上，易春雨采取了靈活多樣的銷售措施以應(yīng)對市場的變化，以農(nóng)村包圍城市，將其他國際品牌不愿去、不屑去的邊遠市場作為突破口。在質(zhì)量上，易春雨則強化TCL的生產(chǎn)品質(zhì)控制，使產(chǎn)品質(zhì)量在同行業(yè)中處于領(lǐng)先位置，逐步打消了消費者及經(jīng)銷商的顧慮?！? 易春雨所采用的這些競爭策略，基本上是過去在國內(nèi)市場所形成的“TCL戰(zhàn)法”。它在中國市場屢戰(zhàn)屢勝，在特征非常類似的越南也被證明是可行的?！? “戰(zhàn)役”打到2001年9月份，在進入越南市場虧損18個月后，TCL彩電開始止虧，并逐步提高銷售量，兩年后躍居市場第二，成為當(dāng)?shù)氐闹放浦弧Ｅc此同時，彩電業(yè)務(wù)也帶動了TCL手機、視聽產(chǎn)品、空調(diào)等多元化產(chǎn)品的出口。在越南市場上，TCL成為索尼、三星、LG等國際大品牌最強勁的競爭對手。其后，TCL又嘗試著進入了印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場，嫻熟的“TCL戰(zhàn)法”在這些地方都取得了不俗的成效。　  在得知越南贏利的當(dāng)月，李東生很高興，當(dāng)時就寫下一篇題為《屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓》的文章祝賀。他寫道：　  欣聞越南公司上月營業(yè)收支已基本達到盈虧平衡，令我備受鼓舞。越南是TCL開拓國際市場的第一站，也是打得最為艱苦的一仗。由于當(dāng)時我們投資決策考慮得不夠嚴(yán)謹(jǐn)以及其他的各種原因，使越南項目一開始就遇到很大的困難。但令我感到欣慰的是，我們在第一線的主管及其團隊在這樣十分艱苦的條件下還一直保持著旺盛的斗志和信心，就如在戰(zhàn)爭中兩軍相持時，前方指揮員若具有一種死戰(zhàn)不退的精神，就能穩(wěn)定軍心，就能鼓舞士氣，就能贏得戰(zhàn)爭的勝利。企業(yè)經(jīng)營也需要這種精神?！? 盡管越南項目一直處于虧損狀態(tài)，我們也付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r，但畢竟我們已經(jīng)開始站穩(wěn)了腳跟。這確實得益于我們的員工在激烈的競爭中保持著這種屢敗屢戰(zhàn)、百折不撓的拼搏精神，搞企業(yè)就需要這種精神。這就是在挫折中要堅定信心，激勵自己的斗志，在關(guān)鍵時刻能夠死拼到底，打開局面?！? 我們曾經(jīng)幾次遭受到重大挫折而身臨絕境，但我們都咬牙挺過來了。如果沒有當(dāng)年的精神，勇于面對失敗，面對挑戰(zhàn)，就不可能造就我們今天的輝煌。　  在商業(yè)競爭中，沒有永恒的勝利者，挫折和失敗是不可避免的。作為企業(yè)經(jīng)營者要有這種心理素質(zhì)，要學(xué)會在挫折和失敗中汲取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗。　  我相信在企業(yè)的競爭中，決定勝負(fù)的因素是人，而人的精神狀態(tài)是最重要的。一個企業(yè)的員工隊伍若具備一種屢敗屢戰(zhàn)、百折不撓的精神，就能令它的競爭對手望而生畏；一個企業(yè)具有了這種精神，就能不斷地開拓前進，就能在長期的市場競爭中立于不敗之地?！? 我們要為勝利者喝彩，更要為失敗者加油。我們提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神，在困難和挫折面前保持信心，保持動力。經(jīng)得起成功和失敗的考驗，我想這才是一個成熟的企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)具有的風(fēng)范?！? 2002年8月，他在一篇題為《扎硬營，打死仗》的文章，再次談到越南經(jīng)驗。他寫道：“曾國藩創(chuàng)建湘軍，將一批文雅的書生和務(wù)農(nóng)的鄉(xiāng)民練就成一支最具戰(zhàn)斗力的軍隊，最重要的一條就是‘扎硬營，打死仗’。我們在越南開拓業(yè)務(wù)之初，危機和困難重重，多數(shù)人主張撤出，我也舉棋不定，而越南公司總經(jīng)理易春雨力主死戰(zhàn)到底……企業(yè)的競爭，就是人的競爭，而人的觀念、精神和勇氣，往往能起到關(guān)鍵的作用。我們?nèi)裟芘囵B(yǎng)出‘扎硬營，打死仗’的隊伍，就能讓對手心存畏懼，就會在競爭中有更多的勝算。”　  從這段文字，分明可以讀出李東生當(dāng)時的興奮和自信。越南之役的成功大大提升了他的國際化信心，他很快把目光放到了真正的主戰(zhàn)場——歐美市場。　  湯姆遜：一塊“有毒”的甜美蛋糕　  “沒有一位中國的企業(yè)家會天真地低估歐美市場的開拓難度。”這是中國學(xué)界的一個共識。在這場充滿了風(fēng)險的高難度戰(zhàn)爭中，中國的制造型企業(yè)走了4條不同的道路：其一是“華為模式”，以運營商渠道切入為主，靠成本優(yōu)勢和靈活的配銷方式逐步蠶食市場；其二是“海爾模式”，自建工廠和品牌，由下而上，小步快跑；其三是“萬向模式”，為終端品牌商配套生產(chǎn)，以產(chǎn)品鏈切入的方式贏得生存權(quán)；其四是TCL和聯(lián)想的模式，以并購為手段，高舉高打，主動參與產(chǎn)業(yè)的頂級整合?！? 這4種模式都是競爭的產(chǎn)物，各有利弊，無所謂優(yōu)劣，在相當(dāng)長的時間里，將是中國企業(yè)國際化并行的探索路徑。　  TCL與聯(lián)想之所以選擇投資最大、難度較高的并購模式，并不是因為李東生和柳傳志更喜歡激進和冒險，而是由于電子信息產(chǎn)業(yè)競爭格局的逼迫。原因主要有兩個：其一，自2001年之后，歐美國家相繼加大對中國商品的反傾銷力度，中國彩電產(chǎn)品在歐洲和美國先后被裁定“傾銷”，被課以高額的反傾銷稅，這使得中國彩電無法按照傳統(tǒng)的方式在中國生產(chǎn)出口到歐美市場；而通過并購擁有國外生產(chǎn)基地，可以避開歐美的貿(mào)易壁壘。其二，彩電、手機屬科技推動型產(chǎn)業(yè)，中國企業(yè)在專利技術(shù)上起步晚、投入少，完全依靠自主研發(fā)，已呈“時不我待”之勢，通過并購可以快速提高技術(shù)能力。正是基于這樣的局勢判斷，李東生認(rèn)為，利用中國經(jīng)濟高速發(fā)展的“時間窗口”，強勢出手，主動展開產(chǎn)業(yè)并購，是一著“險中求勝”的大棋。　  2003年7月，李東生啟動建立跨國企業(yè)的“龍虎計劃”，宣布要成為“明天的世界級企業(yè)”，建立一個全球化的品牌形象。具體的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是：在未來的3～5年內(nèi)，在已經(jīng)取得國內(nèi)競爭優(yōu)勢的兩大領(lǐng)域——多媒體終端顯示和移動信息終端，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力，進入全球前5名，成為騰飛寰宇的“中國龍”。　  就當(dāng)TCL兵行全球之際，一個龐大的并購對象突然出現(xiàn)在了李東生的眼前?！? 2003年7月，香港，李東生攜胡秋生、嚴(yán)勇等人與飛利浦高管洽談業(yè)務(wù)合作之事。飛利浦成為TCL集團股東之后，雙方在彩電貼牌加工業(yè)務(wù)上已經(jīng)有了很好的合作，但在如何進一步加強雙方的合作關(guān)系上，還無法達成共識。此時李東生接到一個邀約，正在香港的法國湯姆遜公司首席執(zhí)行官查爾斯？達哈利希望與他進行一次會談。　  李東生原本以為這不過是一次禮節(jié)性的會面，然而，兩人甫一坐定，達哈利就提出了一個出人意料的話題：TCL有沒有興趣購買湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)？　  在全球電視產(chǎn)業(yè)界，湯姆遜堪稱彩電的鼻祖。這家成立于1892年的企業(yè)曾經(jīng)是法國電子工業(yè)的標(biāo)志，它是法國最大的電子產(chǎn)品制造商，并在密特朗執(zhí)政期間成為第一批被國有化的大企業(yè)。整個20世紀(jì)80年代，湯姆遜公司都是法國對抗日本電子產(chǎn)品進入的橋頭堡。1988年，湯姆遜公司成功收購了美國通用電氣公司（GE）旗下的消費電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，其中便包括著名的美國無線電公司的RCA品牌彩電，成為當(dāng)時全球最大的彩電廠商。而正是RCA的原主人——愛迪生創(chuàng)立的美國無線電公司（在1985年被美國通用電氣公司收購）發(fā)明了世界上第一臺黑白電視機、第一只全電子彩色電視機顯像管。所以，就淵源而言，湯姆遜公司是產(chǎn)權(quán)意義上的“彩電之母”?！? 就在達哈利對李東生發(fā)出并購邀約的時候，湯姆遜公司看上去仍然是一個比TCL大得多的龐然大物。它在DVD光盤復(fù)制業(yè)務(wù)生產(chǎn)領(lǐng)域占據(jù)世界首位，是最大的高頻調(diào)諧器生產(chǎn)廠商，也是全球第二大電視機顯像管廠商。在電視機業(yè)務(wù)方面，湯姆遜公司具備年產(chǎn)740萬臺電視機的能力，并占有12％的美國市場和8％的歐洲市場，2002年銷售額達102億歐元。此外，湯姆遜在彩電、彩管和數(shù)字技術(shù)及影像顯示技術(shù)等方面有34 000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM?！? 任何一個稍具算術(shù)能力的人，只要把湯姆遜公司和TCL的彩電產(chǎn)量相加起來，就可以得出一個讓人眼睛一亮的結(jié)果：全球第一的彩電制造企業(yè)。　  這是一個足以讓任何中國企業(yè)家都亢奮不已的結(jié)果?！? 在李東生的眼里，湯姆遜的兩塊資產(chǎn)是難以拒絕的誘惑?！? 第一是湯姆遜的專利資源庫和產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力?！? 在彩電業(yè)浸淫數(shù)十年的湯姆遜公司擁有眾多的技術(shù)專利，它在美國印第安納的研發(fā)中心被很多人認(rèn)為是一座彩電技術(shù)的圣殿，是工程師們夢寐以求的搖籃。在那里你可以看到人類發(fā)明彩電技術(shù)的歷程和不同階段的產(chǎn)品設(shè)計，走進去就像到了一個彩電技術(shù)博物館?！? 日后，李東生多次情不自禁地講起他進入這個研發(fā)中心時的震撼：“當(dāng)我第一次走進去的時候我很震驚，湯姆遜擁有的技術(shù)歷史使它擁有了深厚的技術(shù)積累和技術(shù)管理積累。它擁有一種用技術(shù)去支撐企業(yè)發(fā)展的文化，企業(yè)的核心和靈魂就在這個地方。而一直以來我們中國的企業(yè)只能講我們的技術(shù)模仿，卻沒有技術(shù)文化。我們對技術(shù)的重視和產(chǎn)生專利的能力不夠，盡管在技術(shù)商品化上我們可以通過快速的技術(shù)模仿將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，但在核心技術(shù)和技術(shù)管理上卻相差甚遠。”　  湯姆遜公司在法國的技術(shù)中心也同樣讓人羨慕。位于巴黎的工業(yè)設(shè)計中心每年都有一到兩個產(chǎn)品進入“全球最風(fēng)行的100電子時尚產(chǎn)品”的排名。設(shè)在昂熱的結(jié)構(gòu)設(shè)計中心，在彩電結(jié)構(gòu)設(shè)計及優(yōu)化上處于世界一流的地位?！? 對于TCL來說，一旦收購?fù)瓿桑土⒖虛碛辛艘粋€世界級的全球研發(fā)體系。長期以來，TCL都在與國內(nèi)對手進行苦戰(zhàn)，雖然形成了局部領(lǐng)先，但難以真正超越。TCL也在持續(xù)做研發(fā)投入，但缺乏積累也是不爭的事實。在這種心有不甘、力有不逮的尷尬中，遇到一個有著豐富專利技術(shù)的主兒，能讓自己完成技術(shù)創(chuàng)新體系構(gòu)建的藍圖提前實現(xiàn)，李東生不可能不心花怒放?！? 第二是沒有任何進入障礙的歐美營銷渠道?！? 湯姆遜公司在歐洲和美國市場擁有完善的銷售服務(wù)體系和生產(chǎn)基地，通過并購，TCL立即可進入歐美市場，那將是TCL國際化的一大步。此前，TCL的海外拓展也已進行多年，但業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在東南亞、中東、東歐及俄羅斯、南非等新興國家及地區(qū)市場；歐洲市場空白，北美市場主要是為飛利浦代工生產(chǎn)。這種渠道整合，無論從任何角度來看都具備天然的互補性，也將會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。TCL的最終理想，是在全球范圍賣自己品牌的電視。而今，這個愿望成為可能。　  同時，產(chǎn)業(yè)布局的互補性也很明顯，TCL在中國和越南、菲律賓、印度尼西亞有工廠，湯姆遜在北美的墨西哥、歐洲的波蘭有工廠，可以規(guī)避當(dāng)時歐洲和美國對中國彩電產(chǎn)品的高額反傾銷稅（直到今天，歐盟和美國的彩電進口關(guān)稅依然分別是14%和5%）。而在墨西哥生產(chǎn)和在波蘭生產(chǎn)的產(chǎn)品進入美國和歐盟市場，都不用繳關(guān)稅，這無疑能讓TCL的產(chǎn)品更加有競爭力?！? 當(dāng)然，李東生也非常清楚地知道，現(xiàn)在被達哈利拿來出售的湯姆遜彩電絕對不是一塊優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。　  在過去的幾年里，歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭使湯姆遜公司的日子變得越來越不那么好過，彩電業(yè)務(wù)成為集團所有業(yè)務(wù)板塊中虧損最為嚴(yán)重的一部分。在阿蘭？朱佩（Alain Juppe）擔(dān)任法國總理期間，政府曾經(jīng)謀求將湯姆遜多媒體公司賣給韓國的大宇公司。最后這一方案在社會強烈反對下沒能實現(xiàn)，法國政府不得不向湯姆遜公司再次注資109億法郎重組業(yè)務(wù)以緩解它的困局?！? 所以，在達哈利看來，環(huán)顧全球，能夠出手購買湯姆遜彩電的，也許只剩下雄心勃勃的中國家電企業(yè)了，而擁有中國最高市場占有率的TCL無疑是最佳買家。　  擺在李東生面前的，是一塊“有毒”的甜美蛋糕。李東生拿到湯姆遜公司的基本財務(wù)數(shù)據(jù)之后，和嚴(yán)勇一起認(rèn)真研究分析，并咨詢了項目介紹人摩根士丹利的意見。嚴(yán)勇認(rèn)為湯姆遜公司提出的收購方案風(fēng)險太大?！? 嚴(yán)勇是1978年入校的北京大學(xué)計算機博士，后赴美國斯坦福大學(xué)深造，主修管理學(xué)，具有理工和財經(jīng)雙重專業(yè)背景，并在國外企業(yè)工作多年；1999年加入TCL，負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略和投資業(yè)務(wù)。他精通英語，思路敏捷，做事嚴(yán)謹(jǐn)，基本功扎實，李東生評價他是TCL團隊中腦瓜最好使的，他是李東生開拓國際業(yè)務(wù)的得力助手?！? 李東生同意嚴(yán)勇的分析意見，如果以現(xiàn)金收購其業(yè)務(wù)，會給自身帶來巨大的財務(wù)壓力，而且TCL也無法在短時間內(nèi)評估清楚湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險。另外，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)組織龐雜且虧損巨大，收購其業(yè)務(wù)后，TCL要獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任和風(fēng)險，如果發(fā)生問題，也很難要湯姆遜公司實際負(fù)責(zé)。但李東生又很難抗拒收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后能夠掌握歐美的市場渠道，提升技術(shù)能力，擁有全球產(chǎn)業(yè)布局和規(guī)模的誘惑?！? 在和嚴(yán)勇、胡秋生商量后，他向湯姆遜公司提出了自己的方案：不以現(xiàn)金收購，而是以在香港上市的彩電業(yè)務(wù)經(jīng)營主體——TCL多媒體向湯姆遜公司增發(fā)股權(quán)的方式并購其彩電業(yè)務(wù)；雙方業(yè)務(wù)資產(chǎn)以業(yè)務(wù)利潤和現(xiàn)金流折現(xiàn)結(jié)合的方式估值，而不是以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)估值。因為雖然湯姆遜彩電業(yè)務(wù)虧損較大，但其凈資產(chǎn)依然很高，如果以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)計價，湯姆遜公司的股份就會高于TCL。　  TCL提出的方案用意很明顯：不花現(xiàn)金得到湯姆遜公司的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。雖然增發(fā)股份收購會攤薄自身股權(quán)，但將湯姆遜公司留在合資公司里共同努力能夠降低并購的風(fēng)險，這樣能大大提高項目的成功率。同時，并購的方式不同于收購，它可以增加公司的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)，而且這種估值方式也能使TCL多媒體每份股權(quán)凈值增加?！? 達哈利回應(yīng)說要將TCL方案帶回董事會討論，同時湯姆遜公司也在積極尋找其他買家。達哈利回法國后，雙方通過電話和郵件又溝通多次，他企圖說服TCL能支付部分現(xiàn)金，價格條件可以讓步，但李東生堅持不付現(xiàn)金的底線。嚴(yán)勇分析說估計湯姆遜公司很難找到愿意現(xiàn)金購買其彩電業(yè)務(wù)的廠家。　  一個月后，達哈利再回到香港，同意以TCL提出的交易結(jié)構(gòu)和估值方式為基礎(chǔ)進行談判。于是雙方簽訂保密協(xié)議，中國首個大型的跨國并購項目正式啟動。　  彩電全球第一：被國家主席和總理見證的并購　  很多年后，李東生始終拒絕承認(rèn)，收購湯姆遜彩電是沖動決策的結(jié)果?！? 就在香港正式啟動并購談判后，雙方分別聘請了全球頂級的四大投資和咨詢公司參與到并購案的談判中。TCL聘請了摩根士丹利為投資財務(wù)顧問，波士頓咨詢公司（以下簡稱波士頓）為管理咨詢顧問，而湯姆遜公司則邀請了高盛作為投資顧問，麥肯錫作為咨詢顧問。　  在談判期間，李東生和新招聘的國際事務(wù)助理郝義一起，帶著不同任務(wù)的工作小組多次訪問歐洲和美國?！? 郝義畢業(yè)于北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，后到加拿大留學(xué)和工作多年；是在TCL開始國際并購項目后，啟動全球人才招聘，由嚴(yán)勇嚴(yán)格考核篩選后給李東生配備的助理?，F(xiàn)擔(dān)任TCL多媒體CSO（全球銷售官），主管彩電業(yè)務(wù)的全球銷售，并擔(dān)任集團專務(wù)?！? 在當(dāng)時TCL和湯姆遜的談判拉鋸中，郝義陪同李東生參加了所有的海外訪問和談判，既要做翻譯和文件整理，還得駕車和安排行程，半年多飛了20多萬公里?！? 李東生評價郝義英文好，業(yè)務(wù)能力強，特別是性格達觀，有很好的溝通技巧。遇到談判僵局時，他常常能夠輕松幽默地轉(zhuǎn)移話題，緩和氣氛，對順利完成談判貢獻很大?！? 回想起這次并購，郝義坦言，TCL和湯姆遜之間雖然有著很強的你情我愿，但雙方其實都異常謹(jǐn)慎?！? 與此同時，TCL內(nèi)部也對湯姆遜公司如何扭虧進行了細(xì)致的評估?！? 根據(jù)分析，湯姆遜公司的業(yè)務(wù)主要集中在歐美，其中歐洲業(yè)務(wù)尚有微利，北美業(yè)務(wù)是造成湯姆遜彩電業(yè)務(wù)虧損的主要原因，其他新興市場業(yè)務(wù)也是長期虧損，但相對銷售額不大。李東生和胡秋生經(jīng)過對比研究發(fā)現(xiàn)，這個問題是有可能解決的。　  當(dāng)時TCL正在給飛利浦電視做OEM到北美市場，拿給飛利浦生產(chǎn)的整個供應(yīng)鏈的成本和湯姆遜彩電北美業(yè)務(wù)作比較，可以看出，湯姆遜彩電北美業(yè)務(wù)的成本是非常高的。TCL認(rèn)為，如果把自己這套供應(yīng)鏈管理方式、成本控制搬到湯姆遜北美業(yè)務(wù)去的話，可以把它大部分虧損消除掉。而湯姆遜公司在新興市場的業(yè)務(wù)則考慮逐步收縮并入TCL的海外業(yè)務(wù)體系。之后的事實也證明，李東生的這一判斷基本準(zhǔn)確。　  最后在并購方式上，湯姆遜公司也作出了較大的讓步?！? 一開始TCL就明確了基本原則：完整地接受湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，但不接收湯姆遜法國彩電工廠。因為法國彩電工廠成本過高，湯姆遜公司正準(zhǔn)備關(guān)閉其工廠，TCL堅持其法國工廠由它自行處理，不放入并購計劃。湯姆遜公司曾提出希望保留印第安納數(shù)字技術(shù)設(shè)計所，但在TCL的堅持下也同意轉(zhuǎn)移到合資公司?！? 在摩根士丹利的主導(dǎo)下，雙方的咨詢公司設(shè)計出了一個利于重組能順利實施的交易結(jié)構(gòu)，那就是TCL多媒體和湯姆遜公司將各自的彩電業(yè)務(wù)和相關(guān)資源放在一起成立一家新的合資公司——TCL–湯姆遜電子有限公司，簡稱TTE；并根據(jù)大家約定的比例和放入的業(yè)務(wù)資產(chǎn)價值的多少來動態(tài)調(diào)整雙方的股權(quán)比例。在完成彩電業(yè)務(wù)整合后，TCL多媒體先剝離其擁有的移動通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)，再發(fā)行等值的“TCL多媒體”股權(quán)給湯姆遜的方式完成并購，湯姆遜成為TCL多媒體的股東。根據(jù)這一交易結(jié)構(gòu)，TCL不必出現(xiàn)金收購，就能獲得很大的一塊彩電業(yè)務(wù)資產(chǎn)。這與同期進行的聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM的PC事業(yè)部相比，顯然風(fēng)險要小得多。　  在公司估值上，湯姆遜最初要求以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)估值計算。按照當(dāng)時的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元，TCL多媒體的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣折算下來，新公司里，湯姆遜將占據(jù)45%的股份，而TCL多媒體將占據(jù)55%的股份。但TCL集團在香港上市的“TCL多媒體”中占56%的股權(quán)，合并后湯姆遜在TCL的股權(quán)就會超過TCL集團，顯然這種估值方式對TCL不利。　  李東生不同意這一方案，在他看來，TCL多媒體是一家高成長性的贏利企業(yè)，而湯姆遜彩電已陷入虧損，所以應(yīng)該依據(jù)對未來36個月的贏利能力和現(xiàn)金流折現(xiàn)作重新的資產(chǎn)評估。根據(jù)這一新的估值方式，TCL彩電業(yè)務(wù)被估成6億歐元，而湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)估到2.1億歐元，雙方按照2∶1的比例成立合資公司。為此，湯姆遜公司同意投入9 000萬歐元作為補償，其中7 000萬歐元以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)，另有2 000萬歐元的現(xiàn)金。TCL多媒體在新公司中占2/3股份，湯姆遜公司占1/3。當(dāng)時，TCL多媒體除了彩電業(yè)務(wù)外還有DVD播放機業(yè)務(wù)，并持有TCL移動通訊有限公司部分股權(quán)。按照并購方案，TTE成立后，TCL集團將TCL多媒體持有的TCL移動通訊有限公司的部分股權(quán)剝離，再將DVD播放機業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)整合，使TTE成為TCL多媒體全資子公司，最終湯姆遜占TCL多媒體29%的股權(quán)，派兩人加入董事會，TCL集團占37%股權(quán)，并繼續(xù)控制董事會?！? 這一系列的并購談判是在幾個月的時間內(nèi)密集完成的，雙方均表現(xiàn)出了極大的誠意和積極性。2003年11月3日，在香港會談的三個多月后，李東生與達哈利在廣州白天鵝賓館簽署了并購的諒解備忘錄，廣東省長盧瑞華出席?！? TCL并購湯姆遜彩電的新聞在中國乃至全球家電界都投下了一顆震撼彈。第二天，它幾乎占據(jù)了國內(nèi)和國際主要財經(jīng)媒體的頭版，被認(rèn)為是“中國企業(yè)首次在主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)濟規(guī)模位居世界第一，對中國企業(yè)的崛起具有里程碑式的意義”。通過這筆“蛇吞象”式的并購事件，全世界看到了中國企業(yè)的雄心和能力。它也成為當(dāng)年度最重要的國際公司新聞之一。　  根據(jù)雙方的約定，正式的并購協(xié)定將在2004年1月簽署。而這一年，正是中法文化年，2003年剛剛就任國家主席的胡錦濤將親自赴法訪問，作為中法最大的企業(yè)合作項目，TCL與湯姆遜公司的合資儀式將由兩國最高領(lǐng)導(dǎo)人共同見證。　  法國方面為了表達對李東生的敬意，邀請他出任“法國文化年”中國區(qū)榮譽委員會主席。法國總統(tǒng)希拉克在巴黎愛麗舍宮親自授予其國家榮譽勛章，而在希拉克訪華期間，李東生受邀出席重大的國事活動……這讓李東生儼然已經(jīng)超越了一個企業(yè)家的地位，在迅猛而來的中法交流的政經(jīng)熱潮中，贏得了一份前所未有的尊榮?！? 然而，就當(dāng)榮耀環(huán)身、掌聲響徹四周的時候，李東生仍然心存疑慮?！? 2003年12月，湯姆遜公司向TCL遞交了彩電業(yè)務(wù)的最新財務(wù)報告。財報顯示，2003年第四季度湯姆遜彩電運營收入5.08億歐元，但彩電業(yè)務(wù)全年預(yù)計虧損1.24億歐元（13.06億人民幣）。這一數(shù)據(jù)與幾個月前談判時預(yù)估的虧損8 000萬歐元又惡化了很多。相對應(yīng)地，TCL彩電業(yè)務(wù)2003年在國內(nèi)的贏利約為5.3億元，海外贏利約8 000萬元，合計6.1億元人民幣，不及湯姆遜公司消費電子業(yè)務(wù)虧損額的一半。雖然湯姆遜公司當(dāng)年的虧損不會轉(zhuǎn)入合資公司，但經(jīng)營狀況的惡化對并購之后的經(jīng)營會產(chǎn)生持續(xù)的影響?！? 李東生和嚴(yán)勇及摩根士丹利商議后決定緊急剎車，推遲協(xié)議的草簽?！? 他們的決定讓湯姆遜公司焦急萬分，香港代表在第一時間趕到惠州。很快達哈利的遠洋電話也打了過來，他懇請李東生去一趟巴黎，并明確表示，有什么要求都可以提，湯姆遜公司方面會很積極地進行配合?！? 此時，作為投資顧問的摩根士丹利擬訂出了一份可以“讓湯姆遜公司主動提出拒絕”的方案，其中的很多附加條件都是在前期談判中對方所堅決不愿意接受的內(nèi)容。1月23日，李東生帶著這份方案親赴巴黎。雙方談了幾天，在預(yù)定簽約的前一天27日從下午談到凌晨三點多，多番拉鋸之后，湯姆遜公司幾乎接受了全部條款，雙方握手草簽文本，并讓各自律師的團隊準(zhǔn)備正式文件?！? 雙方最終達成的協(xié)議是：湯姆遜公司以不同形式再支付重組費用5 000萬歐元。至此，湯姆遜公司在合資公司內(nèi)投入資源總價值超過3億歐元，獲得TTE33％的股份。而TCL多媒體沒有支付任何現(xiàn)金，拿回了估值超過3億歐元的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)資產(chǎn)，其中有7 000萬歐元的現(xiàn)金。當(dāng)時李東生和團隊對這份協(xié)議是滿意的，摩根士丹利和波士頓團隊也舉杯相慶。　  2004年巴黎時間1月28日晚，在法國總理府，李東生與達哈利正式簽署了合資協(xié)議，TCL–湯姆遜電子有限公司（以下簡稱TTE）正式成立。站在李東生背后，見證簽約儀式的是中國國家主席胡錦濤和法國總理拉法蘭。據(jù)預(yù)測，TTE在2004年的彩電產(chǎn)銷量將達2 000萬臺，把第二、第三位的索尼、三星（1 700萬～1 800萬臺）拋在后面?！? 雙方約定，5月前完成所有合同和協(xié)議的談判，7月1日合資公司正式運作?！? 第二天，TCL多媒體的股價在香港聯(lián)交所應(yīng)聲上漲?！? 在當(dāng)時，沒有任何人懷疑，這是一個受到政府和資本市場共同祝福的“世紀(jì)合約”。　  阿爾卡特：又一個送上門來的獵物　  就當(dāng)TCL準(zhǔn)備一口吃下湯姆遜彩電的同時，又一個“法國獵物”送到了門口，它看上去竟也是那么的誘人?！? 李東生在巴黎期間，湯姆遜公司的前任CEO、時任法國電訊董事長的布頓登門拜訪，他給李東生介紹了另一樁生意：阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。布頓是法國政商兩界的能人，在湯姆遜公司任職期間和李東生見過，此次并購談判，他也在當(dāng)中斡旋撮合。他當(dāng)時擔(dān)任法國最大的國營公司法國電訊的董事長，是阿爾卡特最重要的合作伙伴?！? 阿爾卡特是一家與湯姆遜公司有著同樣悠久歷史的法國電子業(yè)巨頭，它創(chuàng)建于1898年，是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家，擁有12萬名員工。5年前，阿爾卡特拓展了手機業(yè)務(wù)，但作為系統(tǒng)設(shè)備的廠商，它的終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)表現(xiàn)始終不盡如人意，董事會決定將其出售?！? 對于這項并購，TCL內(nèi)部似乎沒有多大的分歧。當(dāng)時，TCL的手機業(yè)務(wù)正處在前所未有的頂峰，通訊團隊雄心勃勃，早有海外并購的需求。國內(nèi)的手機市場如火如荼，但是也隱約出現(xiàn)了成長的瓶頸，手機產(chǎn)品的生命周期非常短，企業(yè)要想生存或者很快適應(yīng)市場變化，必須不斷研發(fā)換代新產(chǎn)品，但每一款產(chǎn)品都需要巨大的研發(fā)投入，必須在產(chǎn)品生命周期達到更大的銷量才能獲得較好的收益。而要解決這個問題，通過業(yè)務(wù)國際化擴大銷量是在當(dāng)時最可行的辦法。在過去的一段時間，TCL已著手篩選潛在的并購對象。萬明堅相中了西門子，它既有GSM專利，同時手機非其主業(yè)，本身也有出售的欲望，但西門子開出了令人無法接受的價碼，并購一事只能作罷?！? 此時，阿爾卡特的出現(xiàn)無疑令人喜出望外，在與布頓見面時，李東生當(dāng)場表示有意向考慮并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)?！? 阿爾卡特表現(xiàn)得與湯姆遜一樣積極。阿爾卡特董事長提出，因為也有其他談判對象已經(jīng)進行，此交易必須速戰(zhàn)速決，并給出3個月內(nèi)談判達成意向的時間表。李東生在了解阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的基本情況和對方的合作條件之后，承諾兩周之后就派員赴巴黎談判?！? 據(jù)安永會計師事務(wù)所出具的合并財務(wù)報告，在2001年和2002年這兩年中，阿爾卡特移動電話部門凈虧損分別為4億歐元和1 972萬歐元；2003年，阿爾卡特的手機產(chǎn)量為770萬部，銷售額為8億歐元，產(chǎn)生了7 440萬歐元的虧損。這讓它在競爭白熱化的手機市場上舉步維艱。事實上，TCL并非阿爾卡特第一個談判對象。因為與LG、摩托羅拉等國際巨鱷無法達成保留員工和品牌的協(xié)議，阿爾卡特才轉(zhuǎn)向中國企業(yè)?！? 李東生回國后，立即將此計劃和TCL移動通訊有限公司團隊及合作伙伴王道源先生商量（他擁有TCL移動通訊有限公司約30%的股權(quán)）。聽了李東生的介紹，他對此很感興趣，答應(yīng)自己帶一個小組赴法談判。王道源是香港最早的電子工業(yè)家，擔(dān)任過香港早期最大的康力電子公司的董事，后自己創(chuàng)辦了香港“港華電子”，投資過康佳，和李東生相交20多年。王道源帶著郭愛平等人春節(jié)期間奔赴巴黎談判。初步交流分析后，他們對這一項目的判斷是：阿爾卡特雖然在中國市場上擠不進前20名，但這個品牌還有700萬部的海外市場，而且主要在歐洲、拉美市場發(fā)展；而TCL的市場95%在中國，渠道互補效應(yīng)很明顯，兩家企業(yè)的年產(chǎn)能相加，可達到1 800萬部，與LG當(dāng)年的銷量差別不大，有希望進入第一方陣。而更誘人的是阿爾卡特在2G、2.5G等領(lǐng)域的技術(shù)積累，如果單靠TCL自身發(fā)展，恐怕至少要5年才能達到阿爾卡特目前的技術(shù)水平。至于對方的業(yè)務(wù)虧損，并購之后如能利用TCL移動通訊有限公司工廠的效率成本優(yōu)勢及市場的協(xié)同效應(yīng)，能夠減少虧損，增加收益?！? 相對收購湯姆遜公司的多媒體業(yè)務(wù)，收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)這個項目交易結(jié)構(gòu)比較簡單。對方?jīng)]有工廠，只有銷售服務(wù)機構(gòu)和法國巴黎、中國上海兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大。阿爾卡特在歐美市場是一個口碑非常好的品牌，特別是在法國市場，有很高的認(rèn)同感，通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于TCL手機的國際化發(fā)展有很大幫助?！? 種種分析表明，這看上去同樣是一場不錯的聯(lián)姻。當(dāng)時李東生正忙于和湯姆遜公司的正式合資合同及商標(biāo)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、業(yè)務(wù)接收、員工雇用等協(xié)議的談判，他就將阿爾卡特的談判全權(quán)交給了王道源和郭愛平?！? 郭愛平畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，工程博士，后在美國斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)投資和企業(yè)管理并在美國企業(yè)工作多年，2001年回國就加入TCL移動通訊公司。他有良好的教育背景和海外工作經(jīng)驗，工作勤勉盡職?！? 由于雙方合作意愿強烈，加之競爭對手虎視眈眈，TCL 未委托咨詢公司開展盡職調(diào)查，只派出自己的團隊進行了業(yè)務(wù)調(diào)查，并聘請摩根士丹利和安永協(xié)助談判。談判進展順利?！? 最終雙方的協(xié)商結(jié)果是：成立一家新公司——TCL–阿爾卡特移動通訊公司（簡稱T&A），阿爾卡特注入4 500萬歐元和2G、2.5G的專利知識產(chǎn)權(quán)，包括600多名在歐洲的研發(fā)人員和業(yè)務(wù)人員，以及在拉美和中國的業(yè)務(wù)團隊及上海研發(fā)中心約500名工程師一起轉(zhuǎn)入，并獲得新公司45%的股份。按約定，這一股份可以在3年后根據(jù)當(dāng)時的價值換為TCL通訊①的股份，上不封頂，下限為5%。當(dāng)時TCL移動通訊有限公司正在籌備分立上市，原設(shè)想在公司上市之后再吸并T&A。這意味著一定時期內(nèi)，將存在兩個獨立的法人實體：TCL通訊，以及TCL通訊附屬的合資子公司“T&A”。這種安排為日后的整合埋下了“地雷”——TCL通訊和T&A依然各有自己獨立的管理系統(tǒng)、銷售渠道及兩個品牌。　  2004年4月底，就在收購湯姆遜彩電的三個月后，TCL與阿爾卡特在巴黎簽訂合作備忘錄，籌建手機合資公司TCL–阿爾卡特（T&A）。TCL通訊投入5 500萬歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機業(yè)務(wù)作價共4 500萬歐元，占45%的股權(quán)。阿爾卡特手機部門的雇員全部轉(zhuǎn)入合資公司。5個月后合資公司正式成立運行，總部設(shè)在香港。　  2004年9月，合資公司如約正式投入運營。根據(jù)此前的諒解備忘錄，阿爾卡特作價4 500萬歐元的資產(chǎn)包括兩個研發(fā)中心的固定資產(chǎn)凈值作價加現(xiàn)金；其客戶網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗豐富的銷售與營銷管理團隊、知識產(chǎn)權(quán)以及擁有幾百名成員的歐洲巴黎的研發(fā)團隊、中國上海的研發(fā)團隊不作價轉(zhuǎn)入合資公司；TCL通訊投入5 500萬歐元現(xiàn)金，合資公司的凈資產(chǎn)約為1億歐元?！? 交易雙方都樂觀預(yù)期，合資之后的T&A將大有可為——按照新團隊提供的經(jīng)營預(yù)算，從2004年9月份到年底，新公司可實現(xiàn)盈虧平衡，而到了2005年，就可以贏利?！? 匆匆過去的2004年，對于李東生而言是繁忙而快樂的。兩次重大的并購行動讓TCL的國際化戰(zhàn)略躍上了一個新的平臺，他的名聲走出國門，成為最受歐洲產(chǎn)業(yè)界關(guān)注和歡迎的中國企業(yè)家。他被美國《時代》周刊和CNN（美國有線電視新聞網(wǎng)）評為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”；被美國《財富》雜志授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號，上了當(dāng)期雜志的封面；他還被中央電視臺評為2004年的“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”；中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會還授予他年度“最受關(guān)注企業(yè)家”的稱號?！? TCL在這一年的大膽并購也同樣鼓舞了其他的中國企業(yè)。2004年7月，上海汽車斥資5.6億美元收購韓國雙龍。12月8日，國內(nèi)最大的電腦制造商聯(lián)想集團宣布以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)?！? 那是一個騷動亢奮的年份，世界讓中國企業(yè)展開了新的想象。然而，對于李東生和柳傳志等人來說，國際化的考驗才剛剛開始，而未來的局勢變幻，比他們想象的要嚴(yán)峻得多?！? ……

媒體關(guān)注與評論

　  目前尚無其他中國企業(yè)比TCL更有機會成為中國第一個真正意義上的國際化企業(yè)?！? ——2004年，李東生登上美國《財富》雜志封面　  30年來，他曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌，也曾經(jīng)內(nèi)外交困，在這殘酷的戰(zhàn)場上，他背負(fù)著沉重的理想和責(zé)任，一步步獨自向前，他在心里默默喊道“讓所有的磨難都來吧”，這個堅強的男人，他的名字叫李東生?！? ——2009年，李東生獲評“CCTV中國經(jīng)濟十年商業(yè)領(lǐng)袖”　  生生不息，穿越國際并購風(fēng)浪洗禮的重生之鷹?！? ——2011年，李東生獲評“2011年度華人經(jīng)濟領(lǐng)袖”　  TCL從實業(yè)起步，雖然也面臨諸多的誘惑，但一直以來都未曾偏離自己的方向。而且它的實業(yè)之路走得非常扎實，因為他們所理解的實業(yè)并不是舊式的初級加工業(yè)，而是高信息化、高技術(shù)含量和高附加值的現(xiàn)代實業(yè)。我希望更多中國的企業(yè)都能在這條路上做出優(yōu)異的成績?！? ——著名經(jīng)濟學(xué)家 吳敬璉　  中國需要，也一定能產(chǎn)生屬于她、同時也屬于世界的品牌。一個國家的企業(yè)能夠走多遠，一個國家的經(jīng)濟才能走多遠。我祝愿TCL終有一日能成為世界級的、源自中國的品牌，這是一條艱難的路，仿佛一場“無盡的下半場”。　  ——《第一財經(jīng)日報》總編輯 秦朔

編輯推薦

　  改革開放30余年，有幾家中國企業(yè)能跨越而立之年？而TCL正是其中之一。　  從倉庫里的小車間起家，到如今擁有三家上市公司，成為中國最大、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，TCL的30年正是中國制造業(yè)騰飛的縮影。30年間，TCL經(jīng)歷了無數(shù)次驚心動魄、險象環(huán)生，登頂，跌落，再崛起，其歷史遠比虛構(gòu)作品精彩?！耳椀闹厣篢CL追夢三十年1981-2011》全面回顧TCL 30年企業(yè)史，從卷帙浩繁的第一手資料和近百名親歷者的口述中，還原一個真實的TCL—— 一家以“實業(yè)報國”為己任、值得尊重的中國公司?！? 作為關(guān)注TCL近20年的歷史見證人，吳敬璉、秦朔深情作序推薦。

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