百年中行新變革

前言

序言萌生寫此書的念頭已經(jīng)好幾年了。把自己親身經(jīng)歷的一場(chǎng)波瀾壯闊的銀行人力資源管理體制改革作為一段歷史記錄下來，讓中國(guó)銀行的員工與社會(huì)讀者更好地理解這場(chǎng)改革，也許是一件有意義的事情。真正促成我動(dòng)手寫作的直接原因要?dú)w功于中央巡視組。2010年中央巡視組對(duì)中行進(jìn)行了為期4個(gè)月的巡視工作，期間，他們從不同角度聽到和看到中行人力資源管理體制改革的情況，給予了正面的評(píng)價(jià)與肯定。他們認(rèn)為，推進(jìn)人力資源管理改革不容易，中行的探索實(shí)踐不僅對(duì)中行是重要的，而且對(duì)國(guó)有企業(yè)改革和人事制度改革也是有借鑒作用的。中央巡視組的負(fù)責(zé)同志鼓勵(lì)我們進(jìn)行總結(jié)，編輯成書。寫作此書，我不想去追求市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)，不打算對(duì)人力資源管理的理論問題進(jìn)行全面深入的論述，也不打算寫成一本對(duì)人力資源管理作一般性介紹的工具書。此書是以中國(guó)銀行在特定歷史條件下所進(jìn)行的人力資源管理體制改革為基礎(chǔ)的敘述與議論，力求展現(xiàn)這場(chǎng)改革的全貌。同時(shí)，對(duì)改革的背景、內(nèi)容、難點(diǎn)和一些有爭(zhēng)議的問題進(jìn)行實(shí)事求是地說明，把改革探索中所思、所做的事情進(jìn)行客觀的闡釋，目的在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足，堅(jiān)定信心，繼續(xù)深化人力資源管理體制改革。另外，也希望能為有志于推進(jìn)人力資源管理制度改革的領(lǐng)導(dǎo)者和有興趣從事人力資源管理研究的讀者提供實(shí)例參考。人力資源是資產(chǎn)負(fù)債表上看不見的最寶貴的資源，也是最有潛力、最可依靠、最需培育的資源。我國(guó)要實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，非常重要的一條是要實(shí)現(xiàn)從人力資源大國(guó)向人才強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變；從“人口紅利”向“人才紅利”轉(zhuǎn)變；從解放生產(chǎn)力向解放人才轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的前提是必須尊重和運(yùn)用人力資源管理的規(guī)律，大膽改革人力資源管理體制，消除人才發(fā)展的障礙。從宏觀方面看，當(dāng)前人口結(jié)構(gòu)的變化、經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)型經(jīng)濟(jì)是推動(dòng)人力資源管理改革的重要驅(qū)動(dòng)因素。隨著老齡社會(huì)的到來，新成長(zhǎng)起來的勞動(dòng)力存在技能不足的缺陷，導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)不合理：一方面，難以實(shí)現(xiàn)充分就業(yè)，新增就業(yè)人口超過就業(yè)崗位，就業(yè)壓力巨大；另一方面，不少領(lǐng)域、不少崗位卻找不到合適的人才，人才不夠用、不適用、不被用的現(xiàn)象相當(dāng)突出。發(fā)展中國(guó)家，特別是處在工業(yè)化中期階段的發(fā)展中國(guó)家，社會(huì)人力資本存量較低，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍然過多地依賴物質(zhì)資本，人力資本的投資水平較低，投資效率不高。如何自覺地、主動(dòng)地加大對(duì)人力資本的投入，加快人力資本積累，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平衡、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，已成為發(fā)展中國(guó)家的必然選擇。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息科技的進(jìn)步，勞動(dòng)者的跨國(guó)、跨區(qū)域流動(dòng)越來越普遍，擇業(yè)的廣闊度、靈活度和自由度空前提高，勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響力明顯增強(qiáng)，勢(shì)必給人才管理帶來新的巨大挑戰(zhàn)。從微觀方面看，很多機(jī)構(gòu)組織內(nèi)部對(duì)人力資源管理重視不夠，不少領(lǐng)導(dǎo)、管理者仍然把主要注意力放在物質(zhì)生產(chǎn)和當(dāng)前績(jī)效上，而對(duì)關(guān)系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理工作實(shí)際投入的時(shí)間和精力不足，有關(guān)政策措施落實(shí)不力，人力資源管理能力與專業(yè)水平不適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)與企業(yè)戰(zhàn)略需要。因此，加快推進(jìn)人力資源管理體制改革，創(chuàng)新人才開發(fā)機(jī)制，具有十分重要的意義。國(guó)以才立，政以才治，業(yè)以才興。辦好銀行，關(guān)鍵在人才。銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底就是人力資源管理體制機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)銀行的人力資源管理體制改革，始終貫穿著市場(chǎng)化與人本化的主線，體現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向與以人為本的原則。改革的目的在于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們開創(chuàng)事業(yè)的熱情和干勁，開發(fā)他們的潛能，并不斷滿足他們的需求。中行的改革，沒有生硬照搬別人的經(jīng)驗(yàn)和模式，而是堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，在大膽探索中形成了自身特色。比如，我們把人力資源管理改革放在股份制改革的首位，率先攻克難關(guān)；我們不搞分拆重組，而是進(jìn)行整體改造，在境內(nèi)外同時(shí)上市；我們堅(jiān)持不搞大規(guī)模裁員，不用經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償手段買斷工齡，在保持干部員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的同時(shí)，大刀闊斧地推進(jìn)了人力資源管理改革；我們堅(jiān)持不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，本著人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的精神，按照公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，實(shí)行全員崗位競(jìng)聘制；根據(jù)銀行人力資源的市場(chǎng)稀缺性和可替代性，重新建立職位序列、績(jī)效考核、薪酬制度和人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制?？梢哉f，市場(chǎng)化與人本化的有機(jī)融合，是中行這場(chǎng)改革的最大特點(diǎn)。改革措施和操作辦法既突出反映了商業(yè)原則、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及績(jī)效與能力導(dǎo)向，又切實(shí)體現(xiàn)了以人為本的精神，具有較強(qiáng)的人性化、民主化的特點(diǎn)。人力資源管理，說到底是一個(gè)文化管理問題。人力資源管理的最高境界是企業(yè)文化管理，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是人力資源管理的基石，對(duì)于企業(yè)興衰有著十分重要的作用。只有廣大干部員工對(duì)企業(yè)愿景和目標(biāo)有切實(shí)感受，有強(qiáng)烈的使命感、認(rèn)同感、責(zé)任感，他們才能齊心協(xié)力、追求卓越、銳意創(chuàng)新、開拓進(jìn)取，在工作與奮斗中享受成就、體驗(yàn)快樂和愉悅。企業(yè)文化最終是人的文化，是人力資源管理的基礎(chǔ)，因此，推動(dòng)人力資源管理改革也是建設(shè)企業(yè)文化的重要內(nèi)容。只有把企業(yè)的價(jià)值觀念和戰(zhàn)略目標(biāo)融入到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到人才的吸引、保留、使用和培養(yǎng)之中，才能真正使企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處。中國(guó)銀行誕生于辛亥革命時(shí)期，是國(guó)內(nèi)唯一一家經(jīng)營(yíng)百年的銀行。中國(guó)銀行見證了近百年來中國(guó)波瀾壯闊、跌宕起伏的歷史風(fēng)云，經(jīng)歷了近現(xiàn)代中國(guó)金融業(yè)發(fā)展的曲折歷程，積淀了深厚的文化底蘊(yùn)。在新的歷史時(shí)期，如何繼承和發(fā)揚(yáng)優(yōu)良的傳統(tǒng)、豐富和創(chuàng)新現(xiàn)代文化，是保持百年品牌、基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。我們?cè)谕七M(jìn)改革中，要特別關(guān)注重視企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的良性互動(dòng)，把兩者緊密結(jié)合起來，共同發(fā)揮好銀行的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵(lì)約束的作用。人力資源管理體制改革觸及每個(gè)人的心靈，涉及每個(gè)人的利益，批評(píng)、非議、阻力在所難免。這項(xiàng)改革屬于“一把手”工程，作為站在第一線的領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有堅(jiān)定的信心和決心，沒有大無畏的勇氣與魄力，沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?，是不可能啟?dòng)和堅(jiān)持這項(xiàng)改革的?；仡櫢母锏臍v程，當(dāng)初我們?cè)诟母镏胁扇∶裰骷兄频霓k法，走群眾路線，是完全正確和有效的。把改革方案交給群眾充分討論，幾上幾下，領(lǐng)導(dǎo)干部深入群眾、敢于面對(duì)面解疑釋惑，說服教育；同時(shí)集思廣益，根據(jù)群眾的意見修改完善改革方案，最終取得廣大干部員工的理解與支持。我已記不得曾經(jīng)多少次修改改革的具體措施和辦法，在反復(fù)溝通、討論的過程中又作了多少妥協(xié)和調(diào)整，但所幸的是，改革的基本方向和原則——市場(chǎng)化和人本化，始終沒有動(dòng)搖，一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。在改革方案逐步落地的過程中，越來越多的管理者已經(jīng)和正在完成自身角色的重要轉(zhuǎn)變，即從一個(gè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理者，從整天忙于具體事務(wù)轉(zhuǎn)變到學(xué)會(huì)管人、用人、發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人和激勵(lì)人。這是非常值得欣喜的，它的意義也許比改革方案本身要大得多，體現(xiàn)了改革的初衷目標(biāo)。人力資源管理是一門綜合性學(xué)科，也是一門藝術(shù)。作為一個(gè)管理者，首要的任務(wù)是做好人的工作，因此他需要掌握人力資源管理的基本理論，充實(shí)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和常用的工具與技術(shù)，支持人力資源部門和人員開發(fā)、借鑒和運(yùn)用相關(guān)的專業(yè)模型，比如，領(lǐng)導(dǎo)力模型、職位評(píng)估方法、績(jī)效評(píng)估技術(shù)、專業(yè)測(cè)評(píng)技術(shù)等，以逐步提高人力資源管理的規(guī)范化和科學(xué)化。同時(shí)，必須看到人力資源工作的復(fù)雜性，人的情況千差萬別，不能只是簡(jiǎn)單地依賴專業(yè)模型和工具來做好人的工作，還需要管理者掌握好這門藝術(shù)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)智慧與才干，與時(shí)俱進(jìn)。人力資源管理改革是一個(gè)持續(xù)探索、逐步完善的過程，不可能畢其功于一役，特別是要把握好時(shí)機(jī)和階段性，循序漸進(jìn)，既要堅(jiān)持深化改革，又要周密穩(wěn)妥，正確處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，維護(hù)好大局，統(tǒng)籌平衡和協(xié)調(diào)好各方面的利益訴求。本書共分10章。第一章簡(jiǎn)要回顧了中行百年發(fā)展歷史，也是我對(duì)中行史研讀的一些心得體會(huì)，同時(shí)分析了全球銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況，揭示了國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的歷史必然。第二章是對(duì)人力資源管理改革的總論，對(duì)這場(chǎng)改革的背景、內(nèi)容、過程以及爭(zhēng)論進(jìn)行了如實(shí)的描述，同時(shí)總結(jié)了改革的基本經(jīng)驗(yàn)。第三章至第六章，著重談了4個(gè)重要問題。一是黨管人才與市場(chǎng)化選人用人，這是一個(gè)有爭(zhēng)議的敏感話題，也是推進(jìn)改革必須處理好的重大問題。二是新的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，因?yàn)楦骷?jí)管理者既是改革的組織者、推動(dòng)者，又是改革的首要對(duì)象，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，不僅是改革成功的關(guān)鍵，也是銀行持續(xù)健康發(fā)展的保障。三是提升專業(yè)技術(shù)人才地位，這是改變“官本位”思想，開辟人才成長(zhǎng)通道的根本途徑，也是以人為本的最重要體現(xiàn)。四是人力資源管理轉(zhuǎn)型，就是要把人力資源管理部門由過去的權(quán)力部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型、服務(wù)型和專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，這是提高銀行人力資源管理能力與水平的重要舉措。從第七章到第九章，分別講述了職位評(píng)估、薪酬體系、績(jī)效考核和海外雇員管理的幾個(gè)要害問題，針對(duì)改革中遇到的一些實(shí)際困難，探討解決辦法。既有中行的特色，也是越來越多的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所共同面臨的挑戰(zhàn)。第十章作為結(jié)尾，分析了當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)金融格局新變化，探討了我國(guó)加快建設(shè)大型跨國(guó)銀行的戰(zhàn)略選擇、核心能力建設(shè)和人才培養(yǎng)開發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)變革最終是釋放人的潛能。在此我要特別感謝中國(guó)銀行總行人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)同志對(duì)本書所作的重要貢獻(xiàn)。他們是：丁向群、邱恒昌、陳志能、方羽、李海霞、章林、竺豐平、羅華明、吳曉煜和廖張鋒。這些同志大多都親身參與了中行人力資源管理體制改革，有切身的體會(huì)和感受，又有著豐富的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，他們幫我搜集整理了很多資料，查閱了大量檔案。特別是方羽、吳曉煜同志自始至終參與討論修改，根據(jù)出版社的意見，作了若干補(bǔ)充，為本書完稿做了大量工作。謹(jǐn)此致以誠(chéng)摯的謝意！在本書出版之際，我要特別提到翰威特咨詢公司（現(xiàn)為“怡安翰威特咨詢公司”）。翰威特咨詢公司為我們提供了先進(jìn)的人力資源管理理念、技術(shù)和方法，幫助我們?cè)O(shè)計(jì)了改革的方案、步驟和方法，見證了中行人力資源管理改革的全過程，在改革中發(fā)揮了獨(dú)特的作用。對(duì)此，我深表謝意！本書的出版發(fā)行得到了中信出版社的大力指導(dǎo)和支持。中信出版社副總編輯、財(cái)經(jīng)資訊研究中心主編季紅同志，多次審閱了書稿，對(duì)全書的指導(dǎo)思想、主要脈絡(luò)、寫作內(nèi)容與篇章結(jié)構(gòu)等提出了重要的修改意見，特別是她站在讀者的角度，以豐富的編輯經(jīng)驗(yàn)，幫助調(diào)整了本書的視角，以便讓“局外人”更好地理解我們所從事的改革。在此，我謹(jǐn)表示衷心的感謝！由于作者的水平有限，書中錯(cuò)誤紕漏在所難免，敬請(qǐng)讀者批評(píng)指正。2011年9月27日

內(nèi)容概要

　　人力資源是第一資源，中行改革的重頭戲是人力資源改革，在改革中啟動(dòng)最早、力度最大、持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是人力資源機(jī)制的改革?！栋倌曛行行伦兏?市場(chǎng)化與人本化的人力資源管理》以中行的股份制改造、整體上市為背景，為我們呈現(xiàn)了中行人力資源改革的全貌。國(guó)以才立，政以才治，業(yè)以才興。辦好銀行，關(guān)鍵在人才。銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底就是人力資源管理體制機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)銀行的人力資源管理體制改革，始終貫穿著市場(chǎng)化與人本化的主線，體現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向與以人為本的原則。

作者簡(jiǎn)介

　　肖鋼，1958年8月出生于湖南長(zhǎng)沙，籍貫江西吉安，中共黨員。中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)法專業(yè)研究生畢業(yè)，法學(xué)碩士，副研究員?，F(xiàn)任中國(guó)銀行股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委書記。1981年7月至2003年3月在中國(guó)人民銀行工作，在此期間擔(dān)任過的主要職務(wù)有：中國(guó)人民銀行政策研究室副主任、主任，中國(guó)外匯交易中心總經(jīng)理，中國(guó)人民銀行計(jì)劃資金司司長(zhǎng)，中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)助理(其間曾先后兼任計(jì)劃資金司司長(zhǎng)，貨幣政策司司長(zhǎng)，廣東省分行行長(zhǎng)、黨委書記，國(guó)家外匯管理局廣東分局局長(zhǎng))，中國(guó)人民銀行副行長(zhǎng)、黨委委員。2003年3月任中國(guó)銀行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、“黨委書記，2004年7月股份制改革后任中國(guó)銀行股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委書記。2003年5月起兼任中國(guó)銀行(香港)有限公司董事長(zhǎng)。

書籍目錄

序言
第一章　百年追求
　中國(guó)金融走向世界的第一步
　　在國(guó)際金融市場(chǎng)上占有一席之地
　　開啟國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體制的先河
　坎坷的國(guó)際化之路
　　在戰(zhàn)爭(zhēng)中繼續(xù)開辟國(guó)際市場(chǎng)
　　國(guó)際化銀行壯志未酬
　現(xiàn)代化、國(guó)際化銀行的新生歷程
　　中國(guó)金融界重要的對(duì)外窗口
　　成為國(guó)家外匯外貿(mào)專業(yè)銀行
　　國(guó)有商業(yè)銀行的新起點(diǎn)
　全球化時(shí)代的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
　　全球銀行業(yè)的角逐
　　傳統(tǒng)體制難以為繼
　　股份制改革是必由之路
第二章　改革人力資源管理體制是關(guān)鍵
　人力資源是第一資源
　　資產(chǎn)負(fù)債表上看不見的最寶貴資產(chǎn)
　　人的觀念轉(zhuǎn)變決定改革的成敗
　　確立股改的首要任務(wù)
　人人都可以成才
　　改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)
　　建立衡量人才的主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
　　建設(shè)滿足不同人才需求的三支隊(duì)伍
　人才競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是機(jī)制之爭(zhēng)
　　發(fā)現(xiàn)人才靠機(jī)制
　　評(píng)價(jià)人才靠機(jī)制
　　激勵(lì)人才靠機(jī)制
　　培養(yǎng)人才靠機(jī)制
　改革是一個(gè)系統(tǒng)工程
　　先總行后分行，先試點(diǎn)后推廣
　　職位能上能下，薪酬能高能低，人員能進(jìn)能出
　改革在爭(zhēng)論中前行
　　要不要請(qǐng)“洋教練”
　　要不要進(jìn)行裁員
　　要不要取消行政職級(jí)，實(shí)行單一主管制
　　要不要全體起立、全員競(jìng)聘
　　人力資源管理改革和業(yè)務(wù)流程再造誰先行
　　“自上而下”還是“自下而上”改革
　　員工身份如何轉(zhuǎn)換
　　薪酬水平如何確定
　改革的基本經(jīng)驗(yàn)
　　市場(chǎng)化與人本化相結(jié)合
　　申長(zhǎng)期目標(biāo)與短期任務(wù)相結(jié)合
　　組織推動(dòng)與心靈溝通相結(jié)合
　　……
第三章　黨管人才與市場(chǎng)化選人用人
第四章　新的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)
第五章　提升專業(yè)技術(shù)人才的地位
第六章　人力資源管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型
第七章　按員工的公允價(jià)值進(jìn)行分配
第八章　潛質(zhì)、能力與績(jī)效
第九章　海外人力資源管理
第十章　百年夢(mèng)想新航程
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：比如，我們?nèi)∠丝偨?jīng)理級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)、正處級(jí)、副處級(jí)等職位，由以往行政化管理轉(zhuǎn)化為以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的職位設(shè)置。這是因?yàn)?，流程一環(huán)扣一環(huán)，職責(zé)、決策權(quán)限和匯報(bào)關(guān)系都要求清晰，如果只有級(jí)別而沒有明確的職責(zé)范圍，很多流程就不能規(guī)范。對(duì)部門的副職按照部門職責(zé)進(jìn)行明確分工，對(duì)分管范圍內(nèi)的事情負(fù)責(zé)，不再籠統(tǒng)設(shè)置沒有明確分工的副總經(jīng)理職位。這一點(diǎn)看似具體，實(shí)質(zhì)上對(duì)管理制度具有很大的變革意義，我們想隨意聘用一個(gè)副總經(jīng)理就不可能，即使我們想照顧某些人，也變得非常困難，因?yàn)橹灰赣靡幻甭?，就必須同時(shí)明確這名副職是分管什么的。又如，我們?nèi)∠颂幨?，改設(shè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不叫處長(zhǎng)，叫主管。而且大多數(shù)團(tuán)隊(duì)只設(shè)一名主管，沒有副主管。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是一個(gè)整體，是業(yè)務(wù)運(yùn)作的單元，團(tuán)隊(duì)之間是協(xié)作關(guān)系，是利益的共同體，這樣有利于提高業(yè)務(wù)效率。職位設(shè)置最大的改變就是按需設(shè)崗，過去這個(gè)“需”的內(nèi)涵基本針對(duì)的是企業(yè)發(fā)展的需求，不涉及員工個(gè)人的需求要素，而在新的理念中，這個(gè)“需”，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的需要、市場(chǎng)的需要、客戶的需要、業(yè)務(wù)流程的需要、成本與效益的需要，還有員工成長(zhǎng)和發(fā)展的需要。中行根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn)，為區(qū)別不同性質(zhì)的工作，改變了過去以單一行政職務(wù)為主的職位體系，建立了經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三大類13個(gè)職位序列。經(jīng)營(yíng)管理職位包括總行部門、一級(jí)分行、二級(jí)分行以及基層分支機(jī)構(gòu)的管理層成員及其內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人，分為高層、中層、基層3個(gè)級(jí)別。專業(yè)技術(shù)職位是指在一個(gè)或多個(gè)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事分析、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、規(guī)劃、科技、運(yùn)營(yíng)等工作并對(duì)專業(yè)理論、知識(shí)技能或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)有一定程度要求的職位，包括首席、資深、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)等5個(gè)層級(jí)。技能操作職位是指從事工作任務(wù)常規(guī)性較大、以基礎(chǔ)操作作業(yè)為主的職位，主要包括柜員、業(yè)務(wù)員、文員、技術(shù)員、助理等，根據(jù)技能水平和經(jīng)驗(yàn)分為6個(gè)層級(jí)。

后記

2010年年底，肖鋼董事長(zhǎng)曾跟我們提及將撰寫一本記錄中國(guó)銀行人力資源管理改革的書籍,我們不禁欣喜。中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)人力資源改革的標(biāo)志性案例得以完整書寫并與世人分享，對(duì)于我們回顧其改革歷程提供了完整的素材；同時(shí)，對(duì)于至今仍處于改革進(jìn)程中的各類中國(guó)企業(yè)而言，中國(guó)銀行改革過程中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)必將有實(shí)際的參考價(jià)值。我們有幸成為這部作品的第一位讀者。心隨目行，書中的多處記錄和描述，讓我們?cè)俣壬砼R曾經(jīng)的場(chǎng)景，感動(dòng)，亦有感懷?；叵脞埠餐刈稍児九c中國(guó)銀行的合作，起始于2003年年底中國(guó)銀行全面啟動(dòng)人力資源管理改革，至今已持續(xù)8年。在此過程中，怡安翰威特咨詢公司的顧問團(tuán)隊(duì)，關(guān)注、參與并且見證了中國(guó)銀行進(jìn)行市場(chǎng)化、人本化人力資源管理改革的過程與成果。在中國(guó)市場(chǎng)從事人力資源管理咨詢工作十多年來，我們的顧問團(tuán)隊(duì)親身經(jīng)歷了眾多大型國(guó)有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型與變革的項(xiàng)目，其中中國(guó)銀行之案例堪稱經(jīng)典，無論從變革的廣度、深度抑或是執(zhí)行的力度而言，均不為過。以至于8年來，在眾多場(chǎng)合，許多各行業(yè)客戶經(jīng)常向我們提及中國(guó)銀行人力資源改革的成功案例。這本書的問世，恰好提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，讓大家得以分享這部大型國(guó)企人力資源改革的經(jīng)典之作。中國(guó)銀行人力資源管理改革過程中的亮點(diǎn)很多，在本書詳細(xì)的敘述中均有提及，而且平實(shí)的文字，相信也能夠幫助讀者真實(shí)地去體會(huì)。當(dāng)我們?cè)俅位仡檯⑴c中國(guó)銀行人力資源管理改革的過程，感觸頗多。8年來，在不同階段的體會(huì)各有不同，包括方案探索時(shí)期的辯駁與支持，決策執(zhí)行中的頂浪前行，成功之后的歡欣與反思。我們的顧問團(tuán)隊(duì)深深感到中國(guó)銀行在人力資源改革過程中關(guān)于改革理念的創(chuàng)新、改革執(zhí)行的魄力、改革方向的堅(jiān)持三個(gè)方面，給人留下的印象更為深刻，在此與大家分享我們的體會(huì)。理念先于實(shí)踐、先于變革。市場(chǎng)化、人本化的人力資源管理改革，在中國(guó)銀行并非口號(hào)，股改之初，在中國(guó)銀行已充分體現(xiàn)出來。而且，中國(guó)銀行將人力資源管理體制改革列為股份制改革的第一要?jiǎng)?wù)，在大型國(guó)有企業(yè)股份制改革實(shí)踐中亦屬首例。我們?cè)c中國(guó)銀行合作，以市場(chǎng)化為方向，在全行范圍內(nèi)徹底打破職位的行政級(jí)別制度，導(dǎo)入與市場(chǎng)接軌的現(xiàn)代化的職位與級(jí)別體系，并開發(fā)原有職位向新職位過渡的方案機(jī)制；薪酬方面，中國(guó)銀行對(duì)其原行政級(jí)別特色的工資制度作了徹底變革，建立了以新的職位與職級(jí)為基礎(chǔ)，對(duì)標(biāo)同行業(yè)外部市場(chǎng)的靈活薪酬體系；在具體實(shí)施激勵(lì)體系的步驟中，把握按需設(shè)崗、績(jī)效先行，確保責(zé)、權(quán)、績(jī)、利的有機(jī)統(tǒng)一。此外，中國(guó)銀行在改革之前便思考與探索恰當(dāng)?shù)娜瞬庞^，伴隨改革的啟動(dòng)與推進(jìn)，更是將調(diào)動(dòng)與發(fā)揮人的積極性作為改革的核心價(jià)值，據(jù)此切身思考不同員工的訴求問題、激勵(lì)問題以及發(fā)展問題，并為之不斷探索、優(yōu)化最為適合的人力資源管理體系和機(jī)制。從本書我們也可看到，中國(guó)銀行逐步開發(fā)了員工的績(jī)效管理體系、領(lǐng)導(dǎo)力模型以及職業(yè)發(fā)展通道等多種現(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)制。盡管中途走過曲折道路，但中國(guó)銀行始終堅(jiān)持以人為本的導(dǎo)向，探尋各種能夠真正為其所用并產(chǎn)生價(jià)值的人力資源管理機(jī)制。我們?cè)岬?，中?guó)銀行人力資源管理改革的執(zhí)行力度在業(yè)界是鮮見的。不難想象，一個(gè)具有百年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，機(jī)構(gòu)與人員遍布全球，要進(jìn)行徹底的變革，將會(huì)遭遇怎樣的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。比如，行政級(jí)別沒有了，員工如何接受自己“身份”的轉(zhuǎn)換？欲實(shí)行“全體起立，競(jìng)聘上崗”，員工對(duì)自己的“飯碗”會(huì)有怎樣的危機(jī)感？原來的工資制度被打破，導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工對(duì)未來的保障和待遇將有怎樣的擔(dān)心？如此種種。如果略失信心和考慮，改革將舉步維艱。事實(shí)上，中國(guó)銀行改革是成功的，就拿“全體起立，競(jìng)聘上崗”這一對(duì)大多企業(yè)而言頗似夢(mèng)想的方案來說，在中國(guó)銀行首次實(shí)現(xiàn)。對(duì)此，我們?cè)偨Y(jié)有三個(gè)主要原因：第一，是中國(guó)銀行人本理念的強(qiáng)大力量。正因?yàn)榇?，中?guó)銀行自始至終沒有將改革定義為單純的制度上的變革，而更多的是希望通過此次契機(jī)，實(shí)現(xiàn)中行員工從觀念上由以往的國(guó)企特質(zhì)向現(xiàn)代化股份制企業(yè)特質(zhì)的徹底轉(zhuǎn)變，真正為股份制改革以及中行新的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，后續(xù)各環(huán)節(jié)執(zhí)行中力度很大，例如員工溝通、落地方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施方面，大家始終都能保持統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和方向。第二，歸功于改革過程中公平公正的氛圍以及自上而下的實(shí)施方式。中國(guó)銀行從總部率先實(shí)施改革，以人力資源部為首，其他部門人員也一視同仁，這一點(diǎn)的確是難能可貴的。第三，主要依賴于中行領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定信心和全力付出。改革之初，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，一家?guī)状谥行械那闆r并不罕見，在改革推行的過程中，各種形式的阻力可想而知。在這樣的壓力下，中行領(lǐng)導(dǎo)依然堅(jiān)定地堅(jiān)持改革的原則、方向和方案，傾力支持改革的各個(gè)環(huán)節(jié)落地實(shí)施，對(duì)此我們的確感到由衷的敬佩。冰凍三尺，非一日之寒。中國(guó)銀行的人力資源管理改革，是“中長(zhǎng)期目標(biāo)與短期任務(wù)相結(jié)合”而推進(jìn)的一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的過程。過去８年，我們持續(xù)與中國(guó)銀行進(jìn)行合作，在不同的方面、不同的階段，不斷協(xié)助推進(jìn)其人力資源管理的優(yōu)化與革新。我們感受較深的是，中行一貫地強(qiáng)調(diào)人力資源的戰(zhàn)略性地位，堅(jiān)定不移地堅(jiān)持市場(chǎng)化、人本化人力資源管理改革的方向，并帶領(lǐng)中行員工持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化機(jī)制。多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)讓我們確信，企業(yè)人力資源管理的狀態(tài)對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞有著至關(guān)重要的影響。中國(guó)銀行持續(xù)的人力資源管理改革與提升，必然支撐其業(yè)務(wù)發(fā)展的輝煌成就。仰望星空，北斗閃亮，方向已定，唯需踏步前行。我們相信，中國(guó)銀行這種對(duì)改革的堅(jiān)持將會(huì)一直持續(xù)下去，因?yàn)槌藨?zhàn)略本身的需求外，時(shí)至今日，中國(guó)銀行經(jīng)過長(zhǎng)期的積淀，持續(xù)創(chuàng)新的精神已經(jīng)成為構(gòu)建組織機(jī)體的基因?！奥仿湫捱h(yuǎn)兮”，中國(guó)銀行已歷經(jīng)百年的變遷與輝煌，此時(shí)此刻，她正在新的征程穩(wěn)步邁進(jìn)。作為中國(guó)銀行的合作伙伴，我們滿懷信心地關(guān)注并支持中行一以貫之的市場(chǎng)化人本化理念，腳踏實(shí)地的踐行風(fēng)格以及不斷創(chuàng)新、追求卓越的企業(yè)品質(zhì)。中國(guó)銀行是中國(guó)的，也是全世界的。我們有理由相信，中國(guó)銀行人力資源管理改革的成功經(jīng)驗(yàn)，必將給眾多的企業(yè)與機(jī)構(gòu)帶去實(shí)際的借鑒與啟示。我們衷心地祝愿，中國(guó)銀行人力資源管理的優(yōu)秀成果伴隨其業(yè)務(wù)的觸角，將延伸并影響世界更多的角落！我們也真誠(chéng)地期待，更多像中國(guó)銀行一樣卓越的企業(yè)會(huì)成就于華夏大地，并且越走越好！怡安翰威特咨詢公司2011年9月30日

媒體關(guān)注與評(píng)論

在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革中，人力資源管理改革難度最大，中行率先大膽探索，取得了很大成功。本書對(duì)改革的總結(jié)和思考，值得一讀?！　　苄〈?中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是變革時(shí)代贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。我們看到，中國(guó)銀行非常重視高管人員領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，他們不是停留在書本上的概念，而是植根于銀行業(yè)的實(shí)踐中，因而是最有成效和生命力的?！　　狣avid Wallace爵士 劍橋大學(xué)丘吉爾學(xué)院院長(zhǎng)管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是我們最偉大的老師。中國(guó)銀行的人力資源管理改革是一個(gè)非常成功的案例。成功之處不僅在于其“做什么”，更在于其“怎么做”——以市場(chǎng)化和人本化為主線，把人力資源管理最新理論、國(guó)際同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與中行實(shí)際緊密結(jié)合，把握改革的方向、步驟和力度。變革之道值得所有企業(yè)借鑒?！　　韯︿h 著名管理咨詢專家 中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

編輯推薦

《百年中行新變革:市場(chǎng)化與人本化的人力資源管理》編輯推薦：中國(guó)銀行作為國(guó)內(nèi)唯一經(jīng)營(yíng)百年的商業(yè)銀行，曾經(jīng)見證和經(jīng)歷百年的歷史風(fēng)云變幻。近年來，作為國(guó)務(wù)院的試點(diǎn)機(jī)構(gòu)，中行站在中國(guó)商業(yè)銀行改革開放的第一線，經(jīng)歷了股份制改造，成為國(guó)有商業(yè)銀行中第一個(gè)A+H股整體上市的銀行。國(guó)以才立，政以才治，業(yè)以才興，辦好銀行，關(guān)鍵在人才，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng).是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源管理體制機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。每一個(gè)人的內(nèi)心都渴望過卓越而有貢獻(xiàn)的生活，找到心聲就是找到了方向。人本化的企業(yè)人力資源管理體制改革，最終是釋放人的潛能，幫助人們找到他們的心聲。

名人推薦

1. 中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)：周小川在國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革中，人力資源管理改革難度最大，中行率先大膽探索，取得了很大成功。本書對(duì)改革的總結(jié)和思考，值得一讀。2. 劍橋大學(xué)丘吉爾學(xué)院院長(zhǎng)：David Wallace 爵士Leadership development is one of the most important ways to gain competitive advantage in an era of transition. As can be seen, Bank of China highly values the leadership development of its Senior Management and distinguishes itself by the importance it attaches to the application of theoretical knowledge in practice. It makes leadership development most effective and vital.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是變革時(shí)代贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。我們看到，中國(guó)銀行非常重視高管人員領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，他們不是停留在書本上的概念，而是植根于銀行業(yè)的實(shí)踐中，因而是最有成效和生命力的。3. 著名管理咨詢專家、中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師：彭劍鋒管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是我們最偉大的老師。中國(guó)銀行的人力資源管理改革是一個(gè)非常成功的案例。成功之處不僅在于其“做什么”，更在于其“怎么做”——以市場(chǎng)化和人本化為主線，把人力資源管理最新理論、國(guó)際同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與中行實(shí)際緊密結(jié)合，把握改革的方向、步驟和力度。變革之道值得所有企業(yè)借鑒。

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