微公司，我第一！

內(nèi)容概要

　　本書詳細敘述了2007年日本企業(yè)家獎獲得者、“a-one精密”公司創(chuàng)始人兼董事長梅原勝彥的企業(yè)經(jīng)營理念以及獨特的人才管理理念，道出了中小企業(yè)的生存之道和成功奧秘。a-one精密是一家微公司，但它占據(jù)了日本國內(nèi)60%的市場份額；頂住大公司的價格沖擊，保持了30年的銷售價格穩(wěn)定；是第一家上市的微公司。梅原勝彥兒時飽嘗家人離散之苦，中學(xué)畢業(yè)后歷盡艱辛，最終打拼出屬于自己的一片天下。2007年，他獲得日本企業(yè)家獎，成為備受矚目的知名企業(yè)家。因此，本書也是一位成功企業(yè)家的人生勵志書。
　　讀者對象：中小企業(yè)經(jīng)營者、創(chuàng)業(yè)者

作者簡介

　　梅原勝彥，知名企業(yè)家。1939年生于東京，12歲開始邊在工廠里工作邊在夜間中學(xué)上學(xué)，并順利畢業(yè)。1965年開始獨自創(chuàng)業(yè)，1970年設(shè)立A-one精密，主要從事彈簧夾頭的制造。A-one精密自創(chuàng)立以來，連續(xù)37年保持著毛利潤率超35%的盈利紀錄。2003年，公司在大阪證券交易所上市。2007年，梅原勝彥獲得日本企業(yè)家獎。

書籍目錄

前言
第一章　驚人的記錄——連續(xù)37年毛利潤超35%
　利益的源泉在于“基本”
　　雖然沒有最新的經(jīng)營手法與財務(wù)戰(zhàn)略……
　　一直堅守“三個基本”
　給圖紙就能出成品？
　　注重短交貨期
　　約70%的訂貨都在當天配送
　經(jīng)營者應(yīng)當重視利益
　　做好工作并不等于取得盈利
　　必須以公道價接活
　　創(chuàng)業(yè)以來的37年間，價格不變
第二章　微公司就是我的人生
　當上老板，復(fù)興全家
　　小學(xué)二年級時一家離散
　　12歲時成為技工
　　有一個“成為老板”的夢想
　與自動車床命中注定的相遇
　　23歲成為熟手技工
　一次相遇成為我獨立門戶的契機
　只要有市場有技術(shù)就能成事
　　新婚旅行后決心自立門戶
　　實現(xiàn)了當老板的心愿
　有志者事竟成
　　再與命中注定的機器相遇
　　創(chuàng)立a-one精密
　　經(jīng)營者是能認真暢談夢想的浪漫主義者
　　頂峰期的下一步
　先知先行
　　一旦決定就不再猶豫
　　正因為是外行，才有更多的主意
　　堅定的志向與成功相連
　再大干一場
　　為了不故步自封
　　再次喚起創(chuàng)業(yè)時期不斷追求的精神
　我不討厭稅收的理由
　　應(yīng)該愉快地交稅
　　在夜間中學(xué)上學(xué)
　　對稅金產(chǎn)生好感的那個瞬間
　微公司也能上市
　　決定上市的理由
　　上市后得到意想不到的好處
　不讓孩子繼承公司
　　從董事長的位置上退下來
　　世襲肯定行不通
第三章　短交貨期的秘密
　費時的短交貨期
　　重要的是作業(yè)前的時間
　　從訂貨到作業(yè)的流程
　其他公司學(xué)不來的短交貨期的理由
　　制造業(yè)不需要多余的管理
　并非所有的庫存都不好
　　好庫存與壞庫存
　　讓機器運轉(zhuǎn)率留有3成的富余
　　員工的動力是實現(xiàn)短交貨期的最大原因
　擁有自己付費的銷售網(wǎng)
　　連發(fā)貨都自己做
第四章　這才是盈利的買賣
　終身雇傭是理所當然的
　　干勁源于能讓人安心工作的環(huán)境
　　賺了錢就給員工返利
　員工看著老板的背影
　　重視員工，輕視股東的經(jīng)營
　　輕視員工的想法才是浪費的
　外行比內(nèi)行更好
　　好員工帶來好員工
　　聘用時我所在意的事
　沒組織也沒問題
　　不需要組織和頭銜
　　工作責(zé)任公司負，個人責(zé)任全員負
　站著說話代替開會
　　全年的會議時間低于30分鐘
　不需要工作記錄卡
　　不管理，而是全憑員工的良心
　　如果有人偷懶，那是老板的責(zé)任
　工資按年資，獎賞憑實力
　　工資按年功序列發(fā)放的理由
　　發(fā)工資的前一天辭職也付獎金
　在蕭條期為下次到來的繁榮做準備
　　在賣價中加入挺過蕭條期的費用
　　蕭條期不要輕易降價
　離開公司就成為獨立個人
　　不要在公司之外打招呼
　　就算老板，也沒有權(quán)利剝奪員工的私人時間
第五章　成功的必備事項
　能創(chuàng)業(yè)者與不能創(chuàng)業(yè)者
　　能否創(chuàng)業(yè)的判斷標準在于是否有堅定的志向
　　有志者才能發(fā)現(xiàn)機遇
　現(xiàn)代年輕人是脆弱的？
　　身處不得不做的狀況就什么都能做。
　　優(yōu)先招聘年輕、有妻室的人
　不為五斗米折腰的生存方法
　　有用金錢不能買到的東西
　　首先建立起作為人的基礎(chǔ)
　勸學(xué)
　　磨礪出能忍耐苦難的能力
　　將來當老板所需要的準備
　讀書與早起
　　為磨礪自我而讀書
　　有效運用早上的時間
　我的成功是妻子的功勞
　　不管娘家反對耐心支持我的妻子
　　對工作的事不插嘴不埋怨
第六章　日本制造的再生計劃
　危機中的日本微公司
　　到達極限的微公司
　　50％的微公司處于停業(yè)待業(yè)狀態(tài)
　中國和東南亞等地的微公司無法替代
　　日本微公司的品質(zhì)世界第一
　　外國制造并不便宜
　日本的中小企業(yè)應(yīng)該更注重利益
　　日本微公司唯一比不上世界的一點
　　相互拉扯的日本微公司
　日本應(yīng)該接受移民
　　人手不足的解決辦法
　　引入外國勞動力就會讓技術(shù)被盜？
　得企業(yè)家獎后知名度大增
　　不當會長的原因
　　獲得企業(yè)家獎
　設(shè)立梅原制造財團（暫）
　　對制造業(yè)的返恩
　讓制造業(yè)成為對年輕人有魅力的產(chǎn)業(yè)
　　培育擔(dān)負下一代的繼承者
譯后記

章節(jié)摘錄

　　所謂的“將高品質(zhì)產(chǎn)品以公道價快速交貨”，就是做生意的基本。我在思考如何才能成為龍頭老大的過程中，不知不覺就得出了這個簡單的結(jié)論?！　《遥探回浧谶€有一個好處，那就是能夠不斷接到新的訂單。因為假如每天生產(chǎn)50個，把交貨期縮短一半，就能完成100個訂貨，這樣在單價相同的情況下，利潤就可以翻倍?！　≈两駷橹梗叶加X得，短交貨期就是A-one精密的代名詞。　　約70%的訂貨都在當天配送　　那么，所謂的“快速交貨”到底有多快呢？大企業(yè)要制造彈簧夾頭，通常需花費一星期或兩星期的時間，而我們公司只需要1~3天就足夠了。事實上，當天下午3點前所接收的70%的訂貨，我們都會當天內(nèi)完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天整個上午都沒有工作可干了。因此，只能把不是非當天配送不可的30%剩下來。　　反之，雖說是短交貨期，由于在體制上有所富余，因此就算在傍晚5點左右接到“我們這邊的零件壞了，無論如何都希望今天內(nèi)能做出來”這種其他公司絕對不會接收的訂單，我們也能處理。這也是我們公司的優(yōu)勢之一。我們不會像大公司那樣，不接受小批量的訂貨。就算是極少量的訂貨，我們也會愉快地接受。當然，如果是特訂物品，1天內(nèi)也可能做不完。盡管如此，我們公司發(fā)貨時間之短，是其他公司無法比擬的。　　重要的是，雖然短交貨期是我們公司的拿手好戲，但我們絕不犧牲其他要素。我們滿足包括品質(zhì)在內(nèi)的顧客的一切需求，再加上有著其他企業(yè)無法超越的短交貨期， A-one精密才能常年穩(wěn)居高收益企業(yè)之位?！　∥覀兯诘臉I(yè)界并不輕松，所以交貨期越短，能接到的工作就越多。不管哪個行業(yè)恐怕都是這樣吧。　　經(jīng)營者應(yīng)當重視利益　　做好工作并不等于取得盈利　　經(jīng)營者追求利益，那是天經(jīng)地義的。而且要提高盈利，還必須采取相應(yīng)的工作方法和經(jīng)營手段。但是，很多的日本中小企業(yè)者，都誤解了這一點。其實，并不是只要做好了工作，就自然能獲得盈利。如果以不計盈虧的價格取得工作，以此提高營業(yè)額，就不能盈利。　　日本的中小企業(yè)，大部分都是大企業(yè)的承包商。而大企業(yè)經(jīng)常以日元升值、蕭條期東西賣不出去等各種借口迫使承包商降價。特別是泡沫經(jīng)濟破裂后，他們會以人工低廉的海外國家為由，若無其事地提出“你們也按這個價吧”等等無理的降價要求?！　∽寵C器24小時運轉(zhuǎn)來處理訂單，克扣員工的工資與獎金，有的甚至連折舊費都不能算在賬中，部分企業(yè)需要作這些令人心酸的努力才能獲利。但我認為，這些都不能算是正當?shù)美??！　∪绻环N機器一天運轉(zhuǎn)8小時，使用壽命10年，24小時運轉(zhuǎn)的話或許5年后就必須考慮重新購置。但這些折舊費不能算入賬中的話，那重置的資金又從何而來呢？這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，臨時對策雖能躲過眼前的危機，但難以避免情況的惡化。　　必須以公道價格接單　　那么，想要取得盈利又應(yīng)該怎么做呢？簡單而言，不干吃虧的活就可以了，或者說按公道價格接單或銷售?！　∵@里我所說的“公道”，反映在以下各個項目中：材料費等成本、對認真努力工作的員工給予回報而支付的工資、培養(yǎng)下一代技術(shù)人員所需的費用，以及設(shè)備的投資金等等。因為如果不支付與工作量相應(yīng)的工資，員工的動力就不能提升，優(yōu)秀的人才就不會匯聚到公司。如果忽視對設(shè)備的投資，生產(chǎn)效率早晚都會落后于配備最新設(shè)備的競爭對手?！　∷裕ǖ膬r格再低，也必須要能提供這些費用。在此基礎(chǔ)上加入足夠的盈利，這就是最初的公道價格?！　〗?jīng)濟狀況必定有起伏。繁榮過后會出現(xiàn)蕭條，過一段時間又會迎來繁榮，從長遠來看，這是反反復(fù)復(fù)發(fā)生的。因此，正如螞蟻和蟈蟈的寓言告訴我們的那樣，繁榮期要好好盈利，以備不知什么時候會到來的蕭條期。不然，就無法保證經(jīng)營的長期穩(wěn)定?！　∫虼?，把蕭條時期的“應(yīng)付金”納入繁榮時的盈利當中，是十分必要的?！　×硗?，只要能大量盈利，就可以繳納大量的稅金。這不僅對國家、對地方作出了貢獻，還是企業(yè)重要的作用之一。從這個意義上而言，不能盈利的企業(yè)是不合格的?！　?chuàng)業(yè)以來的37年間，價格不變　　創(chuàng)業(yè)至今，我們公司一直抱著這個理念來定價。所以公司的產(chǎn)品并不比其他公司的便宜，但也絕對沒有貴到引起顧客不滿的程度。因為我們雖然盈利，但仍徹底地避免浪費，節(jié)省成本?！　∽C據(jù)就是，從公司創(chuàng)立之初到現(xiàn)在的37年里，我們一次都沒有漲過價。這期間在生產(chǎn)費用和開銷方面有所降低的只有電話費之類的，但無論是材料費還是工資費用確實都漲價了。　　事實上，僅從工資上看來，每年就漲了2%。去年100日元就能做出來的東西，今年如果不能用98日元做出來，也就是說生產(chǎn)率得不到提高的話，是無論如何也保證不了35%的高利潤率的。為了使之成為可能，就要把能提高生產(chǎn)率的機器盡快買到手，把錢用在必要的方面。反之，不必要的東西連一顆釘子都不要買。　　在我們公司，銷售管理費率是15.5%。就算是一般被稱為經(jīng)營效益較好的公司，能把費用控制在20%之內(nèi)的也不多。15.5%是個相當不錯的數(shù)字，這也是間接部門（人事、品質(zhì)管理等不直接與盈利相關(guān)的部門）的員工們努力的成果?！　∫驗槠綍r在公司，連我在內(nèi)也僅有13個人。這些人負責(zé)包括海外在內(nèi)的每天平均500件的訂貨，同時還得處理經(jīng)營管理和財務(wù)上的工作。所以一人兼二職，甚至三職的情況是再正常不過的。總之，A-one精密中沒有一個閑人?！　o論如何以盈利為重，如果將盈利原封不動地轉(zhuǎn)嫁到銷售價格上，那么價格猛漲、競爭力下降是顯而易見的。另一方面，雖然通過減少盈利來獲得工作也是不正確的，但如果想不在削減成本上努力提高盈利，是絕對做不到的，這一點應(yīng)該牢記?！　碛胁坏陀谄渌镜馁|(zhì)量，不遜色于其他公司的價格，如果能在此前提下提高盈利，微公司就可以成為上市公司。　　……

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