五型領(lǐng)導(dǎo)者

前言

前 言我不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)并挖掘自身所具備的領(lǐng)導(dǎo)潛能?！s翰?科特要成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須能在截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活切換?！つ釥?戈爾曼自從19世紀(jì)后半葉領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論出現(xiàn)以來，在過去的一個多世紀(jì)中，全世界的學(xué)者一直試圖通過各種定性和定量的研究方法，找出卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“通用模式”，例如，“什么人會成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者，卓越領(lǐng)導(dǎo)者通用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么，他們通用的性格特點以及行為特征又是什么”等等，但這些努力似乎都不那么成功，至今也沒有人找到這個“通用模式”。每個人都是獨一無二的個體，每個人成功的動力、路徑和方式都不會相同，這不禁讓人產(chǎn)生疑問：真有這樣的“通用模式”嗎？杰克?韋爾奇的追隨者遍布世界每個角落，但地球上永遠(yuǎn)只有一個杰克?韋爾奇。哈佛商學(xué)院的比爾?喬治教授及另外3位專家對100多位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了深度采訪和研究，并在《修煉你的真誠領(lǐng)導(dǎo)力》一文中分享了他們的研究結(jié)果。他們的研究發(fā)現(xiàn)，許多卓越領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力都來自他們各不相同的人生經(jīng)歷—這或許可以視為一種對“通用模式”的否定。這些領(lǐng)導(dǎo)者通過對自己人生經(jīng)歷的深刻解讀與感悟，更深入地了解自我，并看清自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的意義所在。了解自我的確非常重要。推動一個人前行的動力不外乎來自外部和內(nèi)部，金錢、名譽、權(quán)力和地位等外部動力可能對許許多多的人都有效，而對每一個人來說，自我的認(rèn)知、對生命意義的感悟以及價值觀與原則等內(nèi)部動力卻是獨特的。因此，主要由內(nèi)部動力驅(qū)動的成功更能帶來成就感。而認(rèn)知自身的內(nèi)部動力正是了解自我的一個重要部分。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是那些企業(yè)還處在成長初期、個人職業(yè)生涯也處于起步階段的領(lǐng)導(dǎo)者，終日忙于應(yīng)對企業(yè)生存所面臨的各種挑戰(zhàn)，沒有時間和精力靜下心來去深入了解自我、了解自己的內(nèi)部動力。推動他們奮勇向前的，更多的是外部動力。畢竟，誰不喜歡財富增加或者職位提升所帶來的認(rèn)同感和社會地位呢？但這種成就感難以持續(xù)下去。隨著企業(yè)的成長及個人年齡的增長，這些領(lǐng)導(dǎo)者可能會發(fā)現(xiàn)，他們的人生好像缺失了什么東西。他們雖然擁有了財富和地位，卻會有身不由己的感受，而且，可能離自己最初的理想也越來越遠(yuǎn)。人只有真實地面對自我、了解自我，了解自己的天賦特質(zhì)，弄清楚自己的潛質(zhì)和內(nèi)在動力，才能在合適的環(huán)境中將潛力充分發(fā)揮出來，并獲得持久的成就感。然而，了解自我是一件說易行難的事，完全通過反省與感悟人生經(jīng)歷來達(dá)成自我認(rèn)知，既需要時日，也需要相當(dāng)?shù)奈蛐?。有鑒于此，我們不妨借助一些外在的工具，比如本書所使用的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)把人分為五大類型：老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型和變色龍型。你也許會問，地球上的蕓蕓眾生難道只有五種類型？答案在于，這五大類型是根據(jù)一個人最主要的幾大個性特質(zhì)—支配性、表達(dá)性、耐心性或精確性來劃分的，因為一個人50%左右的行為由其最主要的行為特質(zhì)決定；但同時，即使是最不重要的個性特質(zhì)也能決定一個人至少20%的行為，不同的人各種個性特質(zhì)的組合是不一樣的，即使同一類型的人也會表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個性。事實上，正是這些個性特質(zhì)的主次地位及強弱表現(xiàn)的排列組合，才造就了大千世界的繽紛多彩。另一方面，人的行為在不同情境下也會有所不同。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)把人的行為風(fēng)格分成三大類：自然本我（沒有任何外界影響情況下的自然行為風(fēng)格）、工作角色的我（為了適應(yīng)外界環(huán)境進(jìn)行自我調(diào)整而形成的行為風(fēng)格），以及別人眼里的我（在他人眼里的行為風(fēng)格）。舉例來說，一個自然本我是考拉型的領(lǐng)導(dǎo)者為了適應(yīng)環(huán)境和任務(wù)的要求而調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因而，在別人眼里他成了老虎型。哈佛大學(xué)心理學(xué)博士丹尼爾?戈爾曼曾在《卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》一書中分析了六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并指出最有效的領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)實際需要在不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活切換，領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多樣化，其領(lǐng)導(dǎo)就越見成效。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)的三大類行為風(fēng)格與此有異曲同工之妙，領(lǐng)導(dǎo)者如果能根據(jù)環(huán)境和任務(wù)要求調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就能創(chuàng)造出更好的工作氛圍，發(fā)揮員工的潛能，最終提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。本書所列舉的多位知名企業(yè)家都曾參加領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)的測試，我們試圖將他們的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格及決策思維實例與測試結(jié)果相聯(lián)系，分析他們的天賦特質(zhì)，驗證他們的價值觀，剖析和解讀各種行為特質(zhì)和行為風(fēng)格在不同情境下對領(lǐng)導(dǎo)力的影響，并以求證的態(tài)度描繪他們的成功軌跡。本書提到的另一些古代職場人物雖不曾作過測試，我們也嘗試從他們一貫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去推斷。我們希望本書的案例能為讀者提供一些線索，使大家能夠由人及己，從成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上有所收獲。值得一提的是，無論是人的類型還是個性特質(zhì)的類型，并不存在好與壞、對與錯之分，也不能一概而論，認(rèn)為哪種類型的人一定能成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者，或者哪種個性特質(zhì)是卓越領(lǐng)導(dǎo)者所必備的。不同行業(yè)與背景的企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能不同；同一家企業(yè)在不同成長階段，所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能也不同；不同的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，更需要不同的組合。而且，中國有句話叫“成也蕭何，敗也蕭何”，在當(dāng)前情境下有利于企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在另一情境下可能會變?yōu)橐环N羈絆。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是在了解自己天賦特質(zhì)和競爭優(yōu)勢的前提下，揚長避短，通過有針對性地調(diào)整行為風(fēng)格與決策思維，讓自己的工作角色更游刃有余。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要對自己呈現(xiàn)給別人的形象和風(fēng)格有客觀的了解，從而更有效地與同僚及下屬溝通，提升領(lǐng)導(dǎo)力。最后，衷心感謝所有曾經(jīng)參加領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)測試的企業(yè)界朋友們！同樣感謝PDP China合伙人羅永新及其團(tuán)隊給予的大力支持！

內(nèi)容概要

　　識人、選人、用人、育人、留人，在以人為本的21世紀(jì)，企業(yè)最難的是如何才能做到人盡其才。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何才能發(fā)揮自己的潛能？如何獲得持續(xù)的成就感？如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)基業(yè)長青？
　　只有了解自己的天賦特質(zhì)和競爭優(yōu)勢，揚長避短，有針對性地調(diào)整行為風(fēng)格與決策思維，才能讓自己的工作角色更游刃有余，從而更有效地與同僚及下屬溝通，提升領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會卓越管理。
　　領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)（PDP）是美國南加州大學(xué)與科羅拉多大學(xué)多位行為科學(xué)家在1978年共同創(chuàng)建的。它把領(lǐng)導(dǎo)者分為五類：老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹和變色龍。1800多萬個案例證明，以正確方法進(jìn)行測試，PDP準(zhǔn)確度高達(dá)96%。
　　《五型領(lǐng)導(dǎo)者:個性化的領(lǐng)導(dǎo)力提升之道》集中闡述PDP系統(tǒng)“個人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析”模塊，詳細(xì)分析五型領(lǐng)導(dǎo)者個性特質(zhì)、管理風(fēng)格、決策方式、溝通模式、領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)劣勢等，并通過知名企業(yè)家案例，剖析和解讀風(fēng)格對具體行為、決策思維等的關(guān)鍵作用。

作者簡介

　　忻榕（Katherine
Xin），中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授，《哈佛商業(yè)評論》中文版創(chuàng)刊主編、總策劃。美國加州大學(xué)獲得管理學(xué)博士學(xué)位，曾任教于瑞士洛桑管理學(xué)院、南加州大學(xué)、香港科技大學(xué)等知名學(xué)府。
　　在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化、組織能力和戰(zhàn)略人力資源管理方面卓有成就，為許多知名公司，如寶馬、強生、索尼、豐田、IBM、中國移動、寶鋼等提供服務(wù)，也是兩家企業(yè)的創(chuàng)始人之一。
　　張曼琳（Marie
Chang），現(xiàn)任臺北市成功領(lǐng)袖開發(fā)股份有限公司董事長；美國PDP人力資源診測系統(tǒng)應(yīng)用及管理培訓(xùn)體系大中華區(qū)總代表，美國PDP授權(quán)認(rèn)證培訓(xùn)講師；香港科大EMBA班與中歐工商學(xué)院總經(jīng)理班PDP團(tuán)隊教練；兩岸中華領(lǐng)袖協(xié)會創(chuàng)會會長。
　　在開發(fā)有效領(lǐng)導(dǎo)力、組織變革與發(fā)展、降低員工流動率、提升組織競爭優(yōu)勢、員工生涯發(fā)展、留住組織優(yōu)秀人才等領(lǐng)域很很高的專業(yè)水準(zhǔn)和成功經(jīng)驗，為IBM、花旗銀行、飛利浦、屈臣氏等多家知名企業(yè)提供服務(wù)。
　　張菱，香港科技大學(xué)亞洲企業(yè)家研究中心副研究員。曾為瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）服務(wù)兩年多，任IMD中國研究中心副研究員，協(xié)助IMD的教授撰寫過有關(guān)阿里巴巴、招商銀行、中遠(yuǎn)航運及萬科等諸多優(yōu)秀中國企業(yè)的案例。
　　與忻榕教授共同著有《創(chuàng)業(yè)的軌跡》和《Made in
China》等書。她還曾在經(jīng)濟學(xué)人集團(tuán)旗下的《財務(wù)總監(jiān)》雜志工作兩年，并為道瓊斯中國服務(wù)超過4年。

書籍目錄

前言
第一章　何為“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)”
第二章　愛拼才會贏的“老虎”
　老虎型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析　
　古代職場的“老虎”
　孫子：才略過人的兵家始祖　
　現(xiàn)代商界的“老虎”
　郭廣昌：國際化專業(yè)投資品牌打造者
　潘剛：新乳業(yè)格局的開創(chuàng)者　
　點評
第三章　明天會更好的“孔雀”
　孔雀型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析　
　古代職場的“孔雀”　
　孔子：熱情開創(chuàng)的教育家　
　現(xiàn)代商界的“孔雀”　
　馮侖：地產(chǎn)思想家是怎樣煉成的　
　董明珠：商界鐵娘子的前世今生　
　點評　
第四章　和氣生財?shù)摹翱祭?br />　考拉型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析　
　古代職場的“考拉”　
　老子：耐心隱斂的智者　
　現(xiàn)代商界的“考拉”　
　鄧華：深謀遠(yuǎn)慮的IT新銳　
　吳曉紅：隨遇而安的外包服務(wù)業(yè)后起之秀　
　點評　
第五章　精益求精的“貓頭鷹”
　貓頭鷹型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析　
　古代職場的“貓頭鷹”　
　包公：民間英雄的古今傳奇　
　現(xiàn)代商界的“貓頭鷹”　
　朱新禮：締造民族品牌的果汁教父　
　趙炳賢：致力創(chuàng)建最精致公司的投資人　
　點評　
第六章　適者生存的“變色龍”
　變色龍型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析　
　古代職場的“變色龍”　
　諸葛亮：整合資源的盡忠者　
　現(xiàn)代商界的“變色龍”　
　李東生：浴火重生的家電大佬　
　張英：互聯(lián)網(wǎng)狂人背后的女人　
　點評

章節(jié)摘錄

現(xiàn)代商界的“孔雀”馮侖：地產(chǎn)思想家是怎樣煉成的公眾和媒體稱他為“地產(chǎn)界思想家”，以前的合作伙伴、如今的競爭對手潘石屹說他像個導(dǎo)演，而按他自己的說法，他是“職業(yè)董事長”。同時代的民營企業(yè)倒下了一大批，他是如何帶領(lǐng)他的公司頑強地生存下來，并且“野蠻生長”的？20世紀(jì)90年代初，馮侖棄政從商，與5位合作伙伴在海南成立了萬通的前身。90年代中期，萬通進(jìn)入迅速擴張階段，涉足房地產(chǎn)、通信、服裝、商業(yè)、信息咨詢、銀行、保險和證券等領(lǐng)域，總資產(chǎn)一度達(dá)到70億元。90年代后期，5位合伙人相繼離去。2002年，萬通成為上市公司先鋒股份大股東；2003年，先鋒股份更名為萬通先鋒；2007年，萬通先鋒更名為萬通地產(chǎn)。截至2008年年底，萬通地產(chǎn)總資產(chǎn)接近74億元。2009年，萬通地產(chǎn)躋身中歐國際工商學(xué)院與Wind資訊聯(lián)合發(fā)布的“中國民營上市公司百強排行榜”，名列第76位。根據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)的分析結(jié)果，馮侖的“自然本我”是“孔雀”，其特點是具有良好的溝通能力和說服能力，熱忱、樂觀且富有同理心，是很好的激勵者，有個人魅力。馮侖的第二個性特質(zhì)是低精確性（高精確性是“貓頭鷹”的主要特質(zhì)），他有創(chuàng)意、不拘于傳統(tǒng)、關(guān)注大方向和不拘小節(jié)，給人以“自由思考者”的印象。馮侖的另外兩個個性特質(zhì)是：高支配性（“老虎”的主要特質(zhì)），有決斷力、自信心強、志向和目標(biāo)遠(yuǎn)大；高耐心性（“考拉”的主要特質(zhì)），個性隨和、具合作傾向，容易相處。個人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)的分析結(jié)果還顯示，馮侖“自然本我”的決策風(fēng)格是直覺型，他通常會依據(jù)經(jīng)驗和現(xiàn)有的事實，在與團(tuán)隊成員互動后很快作出決策。他的工作風(fēng)格是開拓型，爆發(fā)力強、自發(fā)性高、富靈活性，工作中擅長臨場發(fā)揮，表明他的“自然本我”適合從事一線或開拓性的工作。精神領(lǐng)袖孔雀型的人當(dāng)中有不少是天生的社會活動家，他們樂于并擅長宣傳理想與愿景，馮侖在非常年輕時就顯露出這種天賦：他曾是中央黨校最年輕的學(xué)員，畢業(yè)后在中央黨校當(dāng)過講師，20多歲就在中宣部和國家體改委等機構(gòu)工作過。1991年，馮侖與5位合作伙伴開始創(chuàng)業(yè)之時，就提出了一個口號—以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自我。這個口號事實上描繪了企業(yè)的理想與愿景，對于今天的企業(yè)來說，在創(chuàng)業(yè)之初就確立使命與愿景也許并沒什么了不起，但那可是“10萬大軍下海南”的拓荒淘金年代，“企業(yè)文化”對于中國人來說還是一個新名詞。6位伙伴根據(jù)年齡及原來職務(wù)的高低決定在新創(chuàng)公司中的職位，馮侖因此成為董事長。但是，從第一天起，馮侖就是萬通的精神領(lǐng)袖，這是他的“孔雀”特質(zhì)所決定的。“孔雀”樂觀、充滿激情、富有同理心，加上其擅長激勵的特點，能讓所處的團(tuán)隊始終保持高度積極向上的精神。1991至1997年是萬通初創(chuàng)及迅速擴張的時期，也是馮侖作為萬通精神領(lǐng)袖嶄露頭角的階段。1992年9月3日是萬通的第一個生日，已經(jīng)掘得第一桶金的萬通并沒有大擺排場以示慶賀，馮侖反而提議將這一天定為萬通的“反省日”。因為這一年的第一個反省會，所以誕生了《披荊斬棘，共赴未來》一文，在那個《公司法》尚未出臺的草莽年代，6位年輕的伙伴試圖探尋現(xiàn)代企業(yè)的治理、組織、行為以及未來之路。而延續(xù)至今、每年一度的“反省會”如同一種宗教儀式，已成為萬通企業(yè)文化的核心。1993年，公司改制為股份制企業(yè)，正式更名為萬通。作為萬通企業(yè)文化象征和傳播載體的內(nèi)刊《萬通報》開始發(fā)行，馮侖撰寫了發(fā)刊詞《擊楫誓中流》，指出“毋忘在莒”是萬通人的座右銘，“冷眼看世界，擊楫誓中流”是萬通人的信念。1995年，萬通開始快速擴張，馮侖在《萬通報》撰文《守正出奇  以拙勝巧》說，萬通要老老實實做生意，不茍且，不媚俗。1996年，馮侖提出“四化”理念：資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化以及發(fā)展本土化，與此同時，萬通開始收縮和調(diào)整業(yè)務(wù)?！?dāng)其他民營企業(yè)忙著掘金而無暇顧及什么理念和文化時，馮侖卻一路反思，一路表達(dá)，他所宣揚的種種理念，在當(dāng)時的許多年輕知識分子中間傳播，賦予了萬通一道道文化光環(huán)，也因此為萬通吸引了眾多人才。地產(chǎn)界思想家1997年，萬通開始出售所有非核心業(yè)務(wù)，專注于房地產(chǎn)開發(fā)。同時，其余5位合作伙伴相繼離開。馮侖獨自領(lǐng)軍的萬通經(jīng)歷了三四年時間的調(diào)整期。2000年之后，萬通步入穩(wěn)步成長階段。馮侖繼續(xù)在每年元旦發(fā)表新年獻(xiàn)詞，也繼續(xù)思考并宣揚他的理想。不過相比過去，他的理念之中理想主義色彩已有所減淡，而代之以更多現(xiàn)代企業(yè)管理概念。2003年，馮侖的新年獻(xiàn)詞標(biāo)題為《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，提出要“學(xué)先進(jìn)，傍大款，走正道”。那一年，萬科將學(xué)習(xí)標(biāo)桿由新鴻基改為美國的帕爾迪，同年，萬通也決定將業(yè)務(wù)模式由香港模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹Ｊ剑瑥膫鹘y(tǒng)的綜合性開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)房地產(chǎn)投資公司。如果說萬科是萬通要學(xué)的“先進(jìn)”，那么，天津泰達(dá)就是萬通所傍的“大款”—2004年，萬通引入國有的泰達(dá)集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，泰達(dá)通過認(rèn)購萬通地產(chǎn)定向增發(fā)的27.8%的股權(quán)，成為萬通的第一大股東。這一交易不僅讓萬通地產(chǎn)的賬面上增加了3個多億的現(xiàn)金，而且，泰達(dá)在天津擁有的超過5 000畝土地儲備和強有力的政府背景，也成了萬通的優(yōu)勢之一。2005年，馮侖的新年獻(xiàn)詞標(biāo)題為《決勝未來的力量》，提出企業(yè)要決勝于未來，需要依靠四種力量：制度、核心價值觀、組織形態(tài)和創(chuàng)新，以及毅力。2006年的新年獻(xiàn)詞標(biāo)題是《傻根精神永放光芒》，在文中，馮侖強調(diào)了創(chuàng)新對于轉(zhuǎn)型之中的萬通的重要性。2008年，馮侖的新年獻(xiàn)詞標(biāo)題是《歡呼企業(yè)公民的時代》，提出了企業(yè)公民三要素：公司戰(zhàn)略、公司治理和核心價值觀。曾有媒體評論說，萬通的規(guī)模與萬通的聲名未成正比?；蛟S這可以解讀為：萬通的聲名遠(yuǎn)播并不完全基于它的業(yè)務(wù)規(guī)模，而是更多地借了馮侖個人的名氣。隨著被稱為“馮子侖語”的馮侖語錄廣為傳播，隨著以馮侖為主打形象的電子雜志《風(fēng)馬?！穭?chuàng)刊，隨著馮侖在新浪寫博客，隨著他所著的《野蠻生長》一書出版，馮侖逐漸完成了從萬通人精神領(lǐng)袖到公眾心目中思想家的升級。而所有這一切，無不彰顯了馮侖的“孔雀”特質(zhì)：擅長表達(dá)思想，樂于宣揚理想，并以此影響周圍的人。的確，“孔雀”很容易因此特質(zhì)脫穎而出，成為登高一呼的領(lǐng)袖。“孔雀”的缺憾有記者問過馮侖，如果不搞房地產(chǎn)開發(fā)，會做什么？馮侖回答：知名文化人。馮侖沒有開玩笑。他對于宣揚理念和理想有極大的熱忱，萬通的內(nèi)刊、新年獻(xiàn)詞、“反省會”這些企業(yè)內(nèi)部的媒介，遠(yuǎn)不足以承載他的這種熱忱，所以才會有電子雜志、博客和《野蠻生長》的問世。所有這些都表明，馮侖對于自身的“孔雀”特質(zhì)非常欣賞，并愿意將這種特質(zhì)發(fā)揮到極致。的確，個人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)的分析結(jié)果顯示，馮侖經(jīng)過調(diào)整的“別人眼里的我”仍然是“孔雀”，而且高表達(dá)性特質(zhì)的強度得到進(jìn)一步加強?！翱兹浮钡奶攸c之一是樂觀，這對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說至關(guān)重要。但在有些情形下，“孔雀”可能理想主義色彩太重，或許會導(dǎo)致“孔雀”的宏大理想在實施過程中受阻；“孔雀”作決策時熱忱而具煽動性，但有時難免流于滔滔雄辯。馮侖的決策模式更多是基于直覺，而且，他的低精確性決定了日常管理不是他的特長，如果沒有執(zhí)行力很強的幕僚幫助他處理日常事務(wù)，他可能就會缺乏實際作為。2000年，萬通推出網(wǎng)上定制住宅業(yè)務(wù)—筑巢網(wǎng)。馮侖宣布，萬通要做房地產(chǎn)業(yè)的戴爾，要用信息時代的模式和技術(shù)手段改變國內(nèi)傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，像戴爾在網(wǎng)上賣電腦那樣在網(wǎng)上賣房子，并為筑巢網(wǎng)定下了5年后銷售額達(dá)到100億元的目標(biāo)。如今，10年已經(jīng)過去，筑巢網(wǎng)的銷售有多少？不得而知。事實上，有關(guān)筑巢網(wǎng)的公開信息，2005年之后已經(jīng)非常稀少。2004年，萬通引入戰(zhàn)略投資者泰達(dá)時，馮侖曾表示，萬通可能不是最大的，但幾年后會成為最具贏利能力的公司。不過，目前看來，萬通離這個目標(biāo)依然遙遠(yuǎn)?！翱谔柨梢援a(chǎn)生激勵，口號可以產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)期特別需要的沖動，但口號不是一個可以正常經(jīng)營和建設(shè)的東西，而正常經(jīng)營和建設(shè)恰恰是企業(yè)最需要的?！边@是馮侖的語錄。馮侖的確具備成為偉大思想家的潛質(zhì)，但選擇成為商人限制了他這種潛質(zhì)的發(fā)揮，對于社會和他個人而言，這可能都是一種缺憾。

媒體關(guān)注與評論

理解他人——發(fā)揮自己優(yōu)勢——提升領(lǐng)導(dǎo)力，這是管理者推動組織進(jìn)步的一般經(jīng)驗。這本書介紹的案例，能幫助讀者深入地理解企業(yè)運作的規(guī)律，找到適合自己的切入方式?！跏?萬科集團(tuán)董事長做企業(yè)最重要的是懂人，但是看懂人需要智慧和歷練。很高興忻榕教授通過PDP分析把我的個性特質(zhì)表述的異常精準(zhǔn)！——馮侖 萬通集團(tuán)董事局主席人人都可以找到成功的路，關(guān)鍵是要發(fā)揮你的優(yōu)勢，選擇好你熱愛的舞臺。本書匯聚了許多企業(yè)家成長的故事，他們都在自己最富熱情的領(lǐng)域取得了成就，值得一讀！——郭廣昌 復(fù)星集團(tuán)董事長蘇格拉底說：“認(rèn)識你自己”， 老子說：“知人者智，自知者明”。但是認(rèn)識自我、擁有“明智”又何其難！ 在探索自我認(rèn)知的過程中，借助科學(xué)有效的工具非常必要，PDP就是其中一個很簡單有效的工具?！獥顕?中歐國際工商學(xué)院教授我是“老虎”型！善用自己的優(yōu)勢、關(guān)注自己的短板、并借力團(tuán)隊的優(yōu)勢組合，這是創(chuàng)業(yè)成功的必要條件。這本書通過豐富生動的案例，展現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者成功的軌跡，剖析了他們的個性特質(zhì)在發(fā)展個人領(lǐng)導(dǎo)力的作用，對每個渴望成功的人士來說都很有借鑒意義， 不可不看！——趙一弘 碧生源控股有限公司董事長在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的過程中，巧用個人天賦來挖掘人才的潛力是一個重要的課題。這本通過個性特質(zhì)來分析領(lǐng)導(dǎo)力的書籍很值得我們在企業(yè)管理中借鑒。——洪杰 華潤萬家總經(jīng)理

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