全面預算管理

內(nèi)容概要

《全面預算管理》由李明編著，從全面預算管理的概念及發(fā)展歷程人手，闡述了全面預算管理與公司治理、內(nèi)部控制以及企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，著重介紹了企業(yè)全面預算管理的目標設(shè)定，全面預算的編制、執(zhí)行監(jiān)控以及考核。同時，結(jié)合具體案例說明全面預算管理在企業(yè)中的具體實踐與解決辦法。《全面預算管理》的特點在于：
1．內(nèi)容新穎?！度骖A算管理》不是簡單地論述全面預算管理的一般性問題，而是將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理與公司治理、全面預算管理與內(nèi)部控制結(jié)合起來討論，強調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)性。
2．可操作性強?！度骖A算管理》在介紹相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，著重闡述全面預算管理各流程、各環(huán)節(jié)的工作；同時，用大量圖表與實際案例來對文字加以說明，如同一本企業(yè)預算管理的操作指南。
《全面預算管理》適合企業(yè)總會計師、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)管理人員職業(yè)培訓與提高業(yè)務(wù)素質(zhì)之用，同時也可作為大專院校mba、財務(wù)會計專業(yè)學生的學習參考書。

作者簡介

李明：男，1966生。經(jīng)濟學博士、現(xiàn)任職：財政部科研所財務(wù)會計研究室主任、研究員，財政部科研所研究生部會計學碩士研究生導師、財政部科研所MPAcc教育委員會委員，中國審計學會理事、中國內(nèi)部審計協(xié)會理事、中國會計學會新會計領(lǐng)域委員會副主任、中國中青年財務(wù)研究會常務(wù)理事、中國長城資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)處置委員會專家委員、天津工業(yè)大學兼職教授。
主要研究領(lǐng)域：財務(wù)、會計理論與實務(wù)；審計理論與實務(wù)；資本市場會計監(jiān)管；公司治理與公司控制；公共支出績效評價；公益產(chǎn)品定價。
主要學術(shù)成果：主持重要研究課題六個；主持編寫的著作八部；參與編寫的著作八部：主持翻譯的著作：主要有《美國財務(wù)會計準則141—142號——企業(yè)合并與無形資產(chǎn)》等；在國家級刊物上發(fā)表論文20余篇。

書籍目錄

第一章 預算管理發(fā)展概述
 第一節(jié) 預算管理發(fā)展歷程
 一、預算管理的概念
 二、預算的起源與發(fā)展
 三、預算管理在國外企業(yè)的演進
 四、預算制度在中國企業(yè)的發(fā)展
 第二節(jié) 傳統(tǒng)預算與全面預算管理的比較
 一、傳統(tǒng)預算的特征
 二、傳統(tǒng)預算的局限性
 三、全面預算管理在國內(nèi)外企業(yè)中的應用
 第三節(jié) 全面預算管理的特征與作用
 一、全面預算管理的特征
 二、全面預算管理在企業(yè)管理中的作用
第二章 全面預算與公司治理、內(nèi)部控制
 第一節(jié) 全面預算與公司治理
 一、公司治理的概念
 二、全面預算與公司治理的關(guān)系
 第二節(jié) 全面預算與內(nèi)部控制
 一、內(nèi)部控制的發(fā)展歷程與框架體系
 二、我國內(nèi)部控制規(guī)范體系
 三、全面預算與內(nèi)部控制的關(guān)系
 第三節(jié) 全面預算與公司治理、內(nèi)部控制的邏輯關(guān)系
 一、公司治理與內(nèi)部控制、全面預算整合系統(tǒng)的形成
 二、整合流程及措施
第三章 全面預算與戰(zhàn)略規(guī)劃
 第一節(jié) 戰(zhàn)略目標與全面預算
 一、戰(zhàn)略概述
 二、戰(zhàn)略與預算的關(guān)系
 三、從單一目標預算管理模式到戰(zhàn)略導向預算管理模式
 第二節(jié) 發(fā)展規(guī)劃與全面預算
 一、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是預算指標與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的橋梁
 二、發(fā)展規(guī)劃的制定方法
 三、借助發(fā)展規(guī)劃確定年度預算應考慮的主要因素
 第三節(jié) 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預算管理案例
 一、案例公司(c公司)的背景介紹
 二、c公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系概述
 三、c公司全面預算管理體系詳解
第四章 全面預算管理的組織機構(gòu)與職責
 第一節(jié) 全面預算管理的組織機構(gòu)
 一、組織機構(gòu)在全面預算管理中的作用和意義
 二、組織機構(gòu)設(shè)計應遵循的原則
 三、組織機構(gòu)層次
 第二節(jié) 全面預算管理機構(gòu)的職責
 一、《公司法》對預算管理職責的規(guī)定
 二、預算決策機構(gòu)的職責
 三、預算協(xié)調(diào)管理機構(gòu)的職責
 四、預算責任管理機構(gòu)的職責
第五章 全面預算目標的確定與分解
 第一節(jié) 企業(yè)預算目標的確定
 一、股東期望構(gòu)成企業(yè)預算目標的“底線”
 二、董事會以戰(zhàn)略為導向調(diào)整基礎(chǔ)預算目標
 三、總經(jīng)理考慮的是預算目標完成的可行性及客觀限制
 四、三者協(xié)調(diào)形成多方討價還價及多因素綜合機制
 第二節(jié) 單一法人制企業(yè)預算目標的確定與分解
 一、預算目標的分解與下達程序
 二、應用標桿法確定預算指標目標值
 三、采用倒擠法確定利潤預算目標
 四、利潤預算目標分解的前期工作
 五、成本預算目標的確定
 六、成本預算目標的分解
 七、預算目標分解的依據(jù)及對利息的處理
 八、正確處理利潤中心與分權(quán)的關(guān)系
 第三節(jié) 多級法人制企業(yè)集團預算目標的確定與分解
 一、集團公司總部預算目標的確定
 二、子公司或分部預算目標的分解
 三、預算目標分解時應考慮的其他因素
 第四節(jié) 預算目標管理中應注意的主要問題
 一、預算目標的，洽當定位
 二、預算目標的指標導向
 三、預算目標與科學激勵機制相匹配
第六章 全面預算編制
 第一節(jié) 如何正確理解預算編制
 一、對預算編制的常見錯誤認識
 二、如何正確理解預算編制
 三、預算編制的原則
 第二節(jié) 全面預算編制的內(nèi)容體系
 一、預算指標口徑的管理
 二、全面預算編制內(nèi)容體系
 三、全面預算編制表格體系
 第三節(jié) 全面預算編制流程模式及編制邏輯
 一、全面預算編制流程模式
 二、全面預算編制邏輯
 三、全面預算編制的起點
 第四節(jié) 全面預算編制方法的應用
 一、常用的預算編制方法
 二、預算編制的改進
 第五節(jié) 分行業(yè)預算編制案例
 一、生產(chǎn)企業(yè)預算編制案例
 二、石油石化行業(yè)預算編制案例
 三、房地產(chǎn)業(yè)預算編制案例
第七章 全面預算執(zhí)行監(jiān)控
 第一節(jié) 全面預算執(zhí)行監(jiān)控概述
 一、企業(yè)全面預算管理存在的兩個誤區(qū)
 二、國內(nèi)外企業(yè)實施全面預算管理的難點問題
 三、正確認識全面預算執(zhí)行監(jiān)控
 四、全面預算管理執(zhí)行監(jiān)控的總體框架
 第二節(jié) 全面預算執(zhí)行監(jiān)控的責任主體及內(nèi)容
 一、全面預算執(zhí)行監(jiān)控的責任主體
 二、全面預算執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容
 三、案例：唐山惠達陶瓷實施全面預算控制的實踐
 第三節(jié) 預算更新
 一、預算增補
 二、滾動預測
 第四節(jié) 全面預算管理的執(zhí)行授權(quán)
 一、責任中心權(quán)限概述
 二、權(quán)限類型
 三、預算授權(quán)體系建設(shè)
 第五節(jié) 全面預算管理信息反饋系統(tǒng)
 一、預算信息反饋的基本要求
 二、預算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)成
 三、預算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建模式
 第六節(jié) 預算差異分析
 一、預算差異分析的內(nèi)容
 二、預算差異分析的基本方法
 三、調(diào)查預算差異產(chǎn)生的原因
 四、調(diào)整經(jīng)營策略
 五、案例：某公用交通設(shè)施運營公司季度成本預算執(zhí)行的差異分析
 第七節(jié) 全面預算管理預警系統(tǒng)
 一、預警指標的選擇
 二、指標權(quán)重的確定
 三、警戒值的設(shè)置
 四、預警計分模型的構(gòu)建
 五、預警信號燈的使用
 第八節(jié) 預算調(diào)整
 一、預算調(diào)整的條件
 二、預算調(diào)整的程序及審批
 三、預算調(diào)整“度”的衡量和把握
 第九節(jié) 全面預算執(zhí)行監(jiān)控案例
 一、A公司案例
 二、兗礦集團案例
 第十節(jié) 小結(jié)
 一、全面預算執(zhí)行監(jiān)控有效實施的前提條件
 二、全面預算控制的寬與嚴：程度問題
 三、全面預算控制方法
第八章 全面預算考評
 第一節(jié) 業(yè)績導向與真實導向的兩難選擇
 一、業(yè)績導向型
 二、真實導向型
 第二節(jié) 預算考評機制的設(shè)計要點
 一、案例：東風汽車“榨油計劃”的愛與哀愁
 二、業(yè)績導向與真實導向預算考評的協(xié)調(diào)
 第三節(jié) 預算考核程序
 一、成立考核機構(gòu)
 二、下發(fā)考核通知
 三、現(xiàn)場考核
 四、分析考核
主要參考文獻

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：5.銷、管費用預算控制要實施有效的費用管理，必須在“控制過多”與“控制不足”兩者間保持平衡。過多的控制將會危害企業(yè)中各成員的合作精神與工作效率；控制不足則又使管理當局無法及時采取糾正措施，容易使情況惡化。因此，有效的控制應有充分的頻率與對差異的接受度。費用預算控制的充分頻率，隨作業(yè)狀況及管理層次而有所不同。在預算決策中，不應期望能有百分之百的精確度，否則有關(guān)人員在擬訂預算時會預留一些緩沖數(shù)量，而在期末時突擊支出較實際所需更多的費用，以掩飾其預留緩沖余地的行為。因此，最好的方法是指出何種差異是可被接受的，當然差異也會隨企業(yè)活動與管理層次而變化。明確指出可接受的差異范圍后，還應告訴有關(guān)員工，只要費用未超出可接受的差異范圍，就不會產(chǎn)生問題。而在費用超出可接受差異范圍時，也并不一定會受到責罰。例如，一位工頭，因為修理一個損壞的機器而超出加班預算，但若機器修好后，工人在很長一段期間內(nèi)都不需要再加班工作，則該工頭不但不應被責備，反而由于使許多員工避免閑置時間的浪費，替公司節(jié)省許多加班費用，而應被嘉獎。因此，承認某些不可避免的差異也是很重要的。6.資本支出預算控制資本支出控制必須依賴確實的經(jīng)營規(guī)劃，將資本支出限制在合理的基礎(chǔ)上，以防止資本資產(chǎn)的維護、重置及取得的停滯，而不僅僅是向下壓制支出。主要資本支出的第一階段控制，在于正式授權(quán)進行這一項目（包含資金的安排），即使該項目包含在年度計劃內(nèi)也相同。對于主要的資本支出項目，最高經(jīng)營當局應留有最后授權(quán)予以開始的權(quán)利，該項授權(quán)可能是正式或非正式的通知，這需要根據(jù)內(nèi)部的具體情況而定，通常是在資本支出請求單上給予最后的核準。主要資本支出的第二階段控制，關(guān)系到工作進行成本資料的累積。一旦主要的資本支出經(jīng)核準并實施，應立即設(shè)立項目號，記錄成本。此項記錄應提供根據(jù)責任及形式分類的累積成本，以及有關(guān)工作進度的補充資料。每隔一段期間，應將每個項目的資本支出情況向最高經(jīng)營管理當局匯報。

編輯推薦

《全面預算管理》為中國總會計師培訓系列教材之一。

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