全面預(yù)算管理

內(nèi)容概要

《全面預(yù)算管理》由李明編著，從全面預(yù)算管理的概念及發(fā)展歷程人手，闡述了全面預(yù)算管理與公司治理、內(nèi)部控制以及企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，著重介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定，全面預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控以及考核。同時(shí)，結(jié)合具體案例說(shuō)明全面預(yù)算管理在企業(yè)中的具體實(shí)踐與解決辦法?！度骖A(yù)算管理》的特點(diǎn)在于：
1．內(nèi)容新穎?！度骖A(yù)算管理》不是簡(jiǎn)單地論述全面預(yù)算管理的一般性問(wèn)題，而是將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理與公司治理、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制結(jié)合起來(lái)討論，強(qiáng)調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)性。
2．可操作性強(qiáng)?！度骖A(yù)算管理》在介紹相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，著重闡述全面預(yù)算管理各流程、各環(huán)節(jié)的工作；同時(shí)，用大量圖表與實(shí)際案例來(lái)對(duì)文字加以說(shuō)明，如同一本企業(yè)預(yù)算管理的操作指南。
《全面預(yù)算管理》適合企業(yè)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)管理人員職業(yè)培訓(xùn)與提高業(yè)務(wù)素質(zhì)之用，同時(shí)也可作為大專院校mba、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)生的學(xué)習(xí)參考書。

作者簡(jiǎn)介

李明：男，1966生。經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、現(xiàn)任職：財(cái)政部科研所財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究室主任、研究員，財(cái)政部科研所研究生部會(huì)計(jì)學(xué)碩士研究生導(dǎo)師、財(cái)政部科研所MPAcc教育委員會(huì)委員，中國(guó)審計(jì)學(xué)會(huì)理事、中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)理事、中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)新會(huì)計(jì)領(lǐng)域委員會(huì)副主任、中國(guó)中青年財(cái)務(wù)研究會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)處置委員會(huì)專家委員、天津工業(yè)大學(xué)兼職教授。
主要研究領(lǐng)域：財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)；審計(jì)理論與實(shí)務(wù)；資本市場(chǎng)會(huì)計(jì)監(jiān)管；公司治理與公司控制；公共支出績(jī)效評(píng)價(jià)；公益產(chǎn)品定價(jià)。
主要學(xué)術(shù)成果：主持重要研究課題六個(gè)；主持編寫的著作八部；參與編寫的著作八部：主持翻譯的著作：主要有《美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則141—142號(hào)——企業(yè)合并與無(wú)形資產(chǎn)》等；在國(guó)家級(jí)刊物上發(fā)表論文20余篇。

書籍目錄

第一章 預(yù)算管理發(fā)展概述
 第一節(jié) 預(yù)算管理發(fā)展歷程
 一、預(yù)算管理的概念
 二、預(yù)算的起源與發(fā)展
 三、預(yù)算管理在國(guó)外企業(yè)的演進(jìn)
 四、預(yù)算制度在中國(guó)企業(yè)的發(fā)展
 第二節(jié) 傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算管理的比較
 一、傳統(tǒng)預(yù)算的特征
 二、傳統(tǒng)預(yù)算的局限性
 三、全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中的應(yīng)用
 第三節(jié) 全面預(yù)算管理的特征與作用
 一、全面預(yù)算管理的特征
 二、全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用
第二章 全面預(yù)算與公司治理、內(nèi)部控制
 第一節(jié) 全面預(yù)算與公司治理
 一、公司治理的概念
 二、全面預(yù)算與公司治理的關(guān)系
 第二節(jié) 全面預(yù)算與內(nèi)部控制
 一、內(nèi)部控制的發(fā)展歷程與框架體系
 二、我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系
 三、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的關(guān)系
 第三節(jié) 全面預(yù)算與公司治理、內(nèi)部控制的邏輯關(guān)系
 一、公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算整合系統(tǒng)的形成
 二、整合流程及措施
第三章 全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃
 第一節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算
 一、戰(zhàn)略概述
 二、戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系
 三、從單一目標(biāo)預(yù)算管理模式到戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模式
 第二節(jié) 發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算
 一、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的橋梁
 二、發(fā)展規(guī)劃的制定方法
 三、借助發(fā)展規(guī)劃確定年度預(yù)算應(yīng)考慮的主要因素
 第三節(jié) 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理案例
 一、案例公司(c公司)的背景介紹
 二、c公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系概述
 三、c公司全面預(yù)算管理體系詳解
第四章 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)
 第一節(jié) 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)
 一、組織機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理中的作用和意義
 二、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則
 三、組織機(jī)構(gòu)層次
 第二節(jié) 全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)
 一、《公司法》對(duì)預(yù)算管理職責(zé)的規(guī)定
 二、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的職責(zé)
 三、預(yù)算協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)
 四、預(yù)算責(zé)任管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)
第五章 全面預(yù)算目標(biāo)的確定與分解
 第一節(jié) 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定
 一、股東期望構(gòu)成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的“底線”
 二、董事會(huì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向調(diào)整基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)
 三、總經(jīng)理考慮的是預(yù)算目標(biāo)完成的可行性及客觀限制
 四、三者協(xié)調(diào)形成多方討價(jià)還價(jià)及多因素綜合機(jī)制
 第二節(jié) 單一法人制企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定與分解
 一、預(yù)算目標(biāo)的分解與下達(dá)程序
 二、應(yīng)用標(biāo)桿法確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值
 三、采用倒擠法確定利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)
 四、利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)分解的前期工作
 五、成本預(yù)算目標(biāo)的確定
 六、成本預(yù)算目標(biāo)的分解
 七、預(yù)算目標(biāo)分解的依據(jù)及對(duì)利息的處理
 八、正確處理利潤(rùn)中心與分權(quán)的關(guān)系
 第三節(jié) 多級(jí)法人制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的確定與分解
 一、集團(tuán)公司總部預(yù)算目標(biāo)的確定
 二、子公司或分部預(yù)算目標(biāo)的分解
 三、預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)應(yīng)考慮的其他因素
 第四節(jié) 預(yù)算目標(biāo)管理中應(yīng)注意的主要問(wèn)題
 一、預(yù)算目標(biāo)的，洽當(dāng)定位
 二、預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)導(dǎo)向
 三、預(yù)算目標(biāo)與科學(xué)激勵(lì)機(jī)制相匹配
第六章 全面預(yù)算編制
 第一節(jié) 如何正確理解預(yù)算編制
 一、對(duì)預(yù)算編制的常見錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
 二、如何正確理解預(yù)算編制
 三、預(yù)算編制的原則
 第二節(jié) 全面預(yù)算編制的內(nèi)容體系
 一、預(yù)算指標(biāo)口徑的管理
 二、全面預(yù)算編制內(nèi)容體系
 三、全面預(yù)算編制表格體系
 第三節(jié) 全面預(yù)算編制流程模式及編制邏輯
 一、全面預(yù)算編制流程模式
 二、全面預(yù)算編制邏輯
 三、全面預(yù)算編制的起點(diǎn)
 第四節(jié) 全面預(yù)算編制方法的應(yīng)用
 一、常用的預(yù)算編制方法
 二、預(yù)算編制的改進(jìn)
 第五節(jié) 分行業(yè)預(yù)算編制案例
 一、生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制案例
 二、石油石化行業(yè)預(yù)算編制案例
 三、房地產(chǎn)業(yè)預(yù)算編制案例
第七章 全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控
 第一節(jié) 全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控概述
 一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的兩個(gè)誤區(qū)
 二、國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)問(wèn)題
 三、正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控
 四、全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控的總體框架
 第二節(jié) 全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的責(zé)任主體及內(nèi)容
 一、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的責(zé)任主體
 二、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容
 三、案例：唐山惠達(dá)陶瓷實(shí)施全面預(yù)算控制的實(shí)踐
 第三節(jié) 預(yù)算更新
 一、預(yù)算增補(bǔ)
 二、滾動(dòng)預(yù)測(cè)
 第四節(jié) 全面預(yù)算管理的執(zhí)行授權(quán)
 一、責(zé)任中心權(quán)限概述
 二、權(quán)限類型
 三、預(yù)算授權(quán)體系建設(shè)
 第五節(jié) 全面預(yù)算管理信息反饋系統(tǒng)
 一、預(yù)算信息反饋的基本要求
 二、預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)成
 三、預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建模式
 第六節(jié) 預(yù)算差異分析
 一、預(yù)算差異分析的內(nèi)容
 二、預(yù)算差異分析的基本方法
 三、調(diào)查預(yù)算差異產(chǎn)生的原因
 四、調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略
 五、案例：某公用交通設(shè)施運(yùn)營(yíng)公司季度成本預(yù)算執(zhí)行的差異分析
 第七節(jié) 全面預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)
 一、預(yù)警指標(biāo)的選擇
 二、指標(biāo)權(quán)重的確定
 三、警戒值的設(shè)置
 四、預(yù)警計(jì)分模型的構(gòu)建
 五、預(yù)警信號(hào)燈的使用
 第八節(jié) 預(yù)算調(diào)整
 一、預(yù)算調(diào)整的條件
 二、預(yù)算調(diào)整的程序及審批
 三、預(yù)算調(diào)整“度”的衡量和把握
 第九節(jié) 全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控案例
 一、A公司案例
 二、兗礦集團(tuán)案例
 第十節(jié) 小結(jié)
 一、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控有效實(shí)施的前提條件
 二、全面預(yù)算控制的寬與嚴(yán)：程度問(wèn)題
 三、全面預(yù)算控制方法
第八章 全面預(yù)算考評(píng)
 第一節(jié) 業(yè)績(jī)導(dǎo)向與真實(shí)導(dǎo)向的兩難選擇
 一、業(yè)績(jī)導(dǎo)向型
 二、真實(shí)導(dǎo)向型
 第二節(jié) 預(yù)算考評(píng)機(jī)制的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
 一、案例：東風(fēng)汽車“榨油計(jì)劃”的愛(ài)與哀愁
 二、業(yè)績(jī)導(dǎo)向與真實(shí)導(dǎo)向預(yù)算考評(píng)的協(xié)調(diào)
 第三節(jié) 預(yù)算考核程序
 一、成立考核機(jī)構(gòu)
 二、下發(fā)考核通知
 三、現(xiàn)場(chǎng)考核
 四、分析考核
主要參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：5.銷、管費(fèi)用預(yù)算控制要實(shí)施有效的費(fèi)用管理，必須在“控制過(guò)多”與“控制不足”兩者間保持平衡。過(guò)多的控制將會(huì)危害企業(yè)中各成員的合作精神與工作效率；控制不足則又使管理當(dāng)局無(wú)法及時(shí)采取糾正措施，容易使情況惡化。因此，有效的控制應(yīng)有充分的頻率與對(duì)差異的接受度。費(fèi)用預(yù)算控制的充分頻率，隨作業(yè)狀況及管理層次而有所不同。在預(yù)算決策中，不應(yīng)期望能有百分之百的精確度，否則有關(guān)人員在擬訂預(yù)算時(shí)會(huì)預(yù)留一些緩沖數(shù)量，而在期末時(shí)突擊支出較實(shí)際所需更多的費(fèi)用，以掩飾其預(yù)留緩沖余地的行為。因此，最好的方法是指出何種差異是可被接受的，當(dāng)然差異也會(huì)隨企業(yè)活動(dòng)與管理層次而變化。明確指出可接受的差異范圍后，還應(yīng)告訴有關(guān)員工，只要費(fèi)用未超出可接受的差異范圍，就不會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。而在費(fèi)用超出可接受差異范圍時(shí)，也并不一定會(huì)受到責(zé)罰。例如，一位工頭，因?yàn)樾蘩硪粋€(gè)損壞的機(jī)器而超出加班預(yù)算，但若機(jī)器修好后，工人在很長(zhǎng)一段期間內(nèi)都不需要再加班工作，則該工頭不但不應(yīng)被責(zé)備，反而由于使許多員工避免閑置時(shí)間的浪費(fèi)，替公司節(jié)省許多加班費(fèi)用，而應(yīng)被嘉獎(jiǎng)。因此，承認(rèn)某些不可避免的差異也是很重要的。6.資本支出預(yù)算控制資本支出控制必須依賴確實(shí)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，將資本支出限制在合理的基礎(chǔ)上，以防止資本資產(chǎn)的維護(hù)、重置及取得的停滯，而不僅僅是向下壓制支出。主要資本支出的第一階段控制，在于正式授權(quán)進(jìn)行這一項(xiàng)目（包含資金的安排），即使該項(xiàng)目包含在年度計(jì)劃內(nèi)也相同。對(duì)于主要的資本支出項(xiàng)目，最高經(jīng)營(yíng)當(dāng)局應(yīng)留有最后授權(quán)予以開始的權(quán)利，該項(xiàng)授權(quán)可能是正式或非正式的通知，這需要根據(jù)內(nèi)部的具體情況而定，通常是在資本支出請(qǐng)求單上給予最后的核準(zhǔn)。主要資本支出的第二階段控制，關(guān)系到工作進(jìn)行成本資料的累積。一旦主要的資本支出經(jīng)核準(zhǔn)并實(shí)施，應(yīng)立即設(shè)立項(xiàng)目號(hào)，記錄成本。此項(xiàng)記錄應(yīng)提供根據(jù)責(zé)任及形式分類的累積成本，以及有關(guān)工作進(jìn)度的補(bǔ)充資料。每隔一段期間，應(yīng)將每個(gè)項(xiàng)目的資本支出情況向最高經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局匯報(bào)。

編輯推薦

《全面預(yù)算管理》為中國(guó)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)系列教材之一。

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