出版時(shí)間:2011-6 出版社:中信 作者:劉瀾 頁(yè)數(shù):291
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前言
序言 商學(xué)院不教的管理法則 這是幾年前的事情,發(fā)生在我主持的題為“自我管理與自我領(lǐng)導(dǎo)”的工作坊上。一個(gè)學(xué)員剛剛聽完第一個(gè)單元,就在課間休息的時(shí)候來(lái)對(duì)我說(shuō):太有收獲了!她自我介紹說(shuō)自己在國(guó)外讀MBA畢業(yè),當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)某知名商學(xué)院擔(dān)任部門主任,在該商學(xué)院也聽了很多課。但是,她說(shuō)不管在國(guó)外還是國(guó)內(nèi),她聽過(guò)的那些課都不能解決她工作中的實(shí)際問(wèn)題。而聽了這一個(gè)單元,她認(rèn)為已經(jīng)找到了癥結(jié)所在:沒(méi)有管理好自己?、佟 ∷f(shuō)商學(xué)院課程不能解決經(jīng)理人的實(shí)際問(wèn)題,并不讓我特別驚訝。通過(guò)跟眾多經(jīng)理人的接觸,加上以前在哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)(以及后來(lái)自己在長(zhǎng)江商學(xué)院工作時(shí))的觀察,我發(fā)現(xiàn)了這樣一條“悖論”:商學(xué)院往往不教管理。對(duì)于經(jīng)理人所需要的最實(shí)際、最關(guān)鍵的那些管理法則,商學(xué)院往往是不教的。因此,許多人雖然讀了MBA,其實(shí)并不懂得管理?! ∩虒W(xué)院不教的管理問(wèn)題 那么,商學(xué)院教什么?美國(guó)商學(xué)院教的絕大部分東西,屬于“商”。雖然叫“工商管理碩士”,但是只側(cè)重于“工商”,也就是MBA中的B,既忽略了“管理”的部分,也忽略了其中的“碩士”層面,即研究生教育所應(yīng)該注重的對(duì)思想的塑造。中國(guó)很多商學(xué)院則側(cè)重于經(jīng)濟(jì)學(xué)。不管是側(cè)重工商還是經(jīng)濟(jì)學(xué),商學(xué)院至少忽視了對(duì)于管理者非常重要的三大類 內(nèi)容?! 〉谝活愂侨魏谓M織中的管理者,不管是企業(yè)中的財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)主管,還是醫(yī)院的科室主任、大學(xué)里的系主任,都需要掌握的關(guān)于怎么管理人的內(nèi)容。既包括怎么管理下級(jí)、團(tuán)隊(duì),也包括怎么管理上級(jí)、平級(jí),尤其關(guān)鍵的是怎么管理自己?! 〉诙愂?ldquo;組織為什么存在”這樣的終極問(wèn)題。企業(yè)存在的目的是什么?員工是資源還是人?我是誰(shuí)?我們是誰(shuí)?我們向何處去?這些問(wèn)題超越了單純的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯,進(jìn)入哲學(xué)的范疇,商學(xué)院要么難以作答,要么給出錯(cuò)誤的回答。然而并不只有哲學(xué)愛好者才需要思考這些問(wèn)題。企業(yè)和管理者的行事方式,歸根到底是由對(duì)這些問(wèn)題的回答決定的?! 〉谌愂穷I(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力同時(shí)具有上述兩類問(wèn)題的特征。一方面,每個(gè)組織管理者,不論行業(yè)和職能,在具體工作中都有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任。另一方面,領(lǐng)導(dǎo)力跟認(rèn)識(shí)自己、成為自己,以及組織的目的是什么這些終極問(wèn)題密切相關(guān)。 商學(xué)院為什么不教管理 那么,商學(xué)院為什么不教管理? 在中國(guó),首先是因?yàn)?ldquo;無(wú)能”—商學(xué)院或者管理學(xué)院不懂管理。這聽起來(lái)像諷刺,但在很大程度上就是實(shí)情。商學(xué)院在中國(guó)是新生事物,經(jīng)濟(jì)學(xué)者往往近水樓臺(tái)先得月,成為商學(xué)院的主宰。而來(lái)自西方的經(jīng)濟(jì)學(xué),傳統(tǒng)上是把組織看做一個(gè)黑匣子,不關(guān)心也不懂得其中的管理問(wèn)題。 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)創(chuàng)設(shè)幾十年來(lái),只有一個(gè)研究組織的經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲獎(jiǎng),就是赫伯特?西蒙,這可以作為經(jīng)濟(jì)學(xué)者不關(guān)心管理的旁證。而擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院黨委書記的陸正飛,在2007年評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的院長(zhǎng)張維迎引發(fā)的多起風(fēng)波時(shí)說(shuō),北大和其他高校的管理學(xué)院,管理問(wèn)題往往是各個(gè)院系中最多的,管理水平也總是落后的,這可以作為經(jīng)濟(jì)學(xué)者不懂得管理的旁證?! ‘?dāng)然,還有個(gè)原因,就是“無(wú)為”。非不能也,是不為也。不為,可能是因?yàn)橹貙W(xué)術(shù)、輕實(shí)用。美國(guó)的商學(xué)院,一直存在“經(jīng)驗(yàn)知識(shí)”與“學(xué)術(shù)知識(shí)”這兩條路線的斗爭(zhēng)。早期的商學(xué)院被認(rèn)為學(xué)術(shù)性不強(qiáng),于是美國(guó)商學(xué)院從20世紀(jì)五六十年代起大力發(fā)展學(xué)術(shù)知識(shí)。現(xiàn)在的商學(xué)院又被認(rèn)為矯枉過(guò)正,脫離實(shí)際太遠(yuǎn),南加州大學(xué)商學(xué)院教授、著名領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫?本尼斯就持這樣的觀點(diǎn)。 然而,在終極問(wèn)題上的不為,則更多是重市場(chǎng)、重實(shí)用造成的。舉個(gè)例子,在2010年哈佛商學(xué)院第三屆年度領(lǐng)導(dǎo)力論壇上,我和哈佛商學(xué)院的拉凱什?庫(kù)拉納教授以及即將就任西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院院長(zhǎng)的莎莉?布勞恩特教授同組交流,討論在商學(xué)院進(jìn)行價(jià)值觀教育的問(wèn)題。布勞恩特說(shuō),關(guān)于商學(xué)院該怎么對(duì)學(xué)生進(jìn)行倫理道德教育,還沒(méi)有很好的研究,而她很懷疑是否能改變一個(gè)成年人的價(jià)值觀(我對(duì)她的說(shuō)法的解讀是:教價(jià)值觀不夠?qū)嵱茫?。?kù)拉納則說(shuō),很難在商學(xué)院傳授價(jià)值觀,因?yàn)閷W(xué)生會(huì)說(shuō)我們是顧客,我們交錢上商學(xué)院不是來(lái)學(xué)這個(gè)的?;氐介_頭那個(gè)經(jīng)理人的例子,為什么商學(xué)院不教她自我管理?因?yàn)閷W(xué)生很可能說(shuō),我們交錢上商學(xué)院不是為了學(xué)會(huì)管理自己,而是為了學(xué)會(huì)怎么管理別人的?! ≡跓o(wú)能與無(wú)為之上,還有個(gè)更深層次的原因是對(duì)教育的本質(zhì)和大學(xué)的功能的“無(wú)知”。組織領(lǐng)域的學(xué)術(shù)大師、斯坦福大學(xué)商學(xué)院(以及教育學(xué)院、政治學(xué)系、社會(huì)學(xué)系)教授詹姆斯?馬奇說(shuō),教育的本質(zhì)有三個(gè)要素:第一,對(duì)學(xué)習(xí)的信念。這是對(duì)知識(shí)的美感與優(yōu)雅、受過(guò)訓(xùn)練的智力和學(xué)術(shù)勝任力的信仰。第二,對(duì)成人的追求。教育的追求就是讓兒童脫離幼稚,成為成人。第三,樂(lè)觀主義精神。教育與其說(shuō)是為了成功的結(jié)果,不如說(shuō)是展現(xiàn)人性意志的人生歷程?! ∫虼?,馬奇說(shuō),大學(xué)只是偶爾是個(gè)市場(chǎng),它更像是寺廟。高等教育是愿景而非算計(jì),是獻(xiàn)身而非選擇。學(xué)生不是顧客,而是侍僧。教書不是工作,而是圣禮。研究不是投資,而是見證。請(qǐng)?jiān)试S我接著馬奇的話加一句:歸根到底,工商管理碩士要培養(yǎng)的是碩士,而非碩鼠?! 」芾淼氖畻l黃金法則 馬奇并不完全反對(duì)把商學(xué)院比做市場(chǎng),他認(rèn)為這樣比喻也能夠提供有益的啟發(fā),只是那不是教育的本質(zhì)。同樣,管理者所處的職場(chǎng),或者說(shuō)人生,就跟馬奇所說(shuō)的大學(xué)一樣,它是一個(gè)市場(chǎng),更是一所寺廟。因此,我所說(shuō)的管理的十條黃金法則,盡管可以包裝為職場(chǎng)成功指南,但它們更像是僧侶的修行法則,所以也稱為“管理十律”?! 」芾碚咦裱@十律,最重要的理由是因?yàn)檫@是管理者應(yīng)該做的?;浇痰狞S金法則是“己之所欲,施之于人”,儒家的黃金法則是“己所不欲,勿施于人”,都不是說(shuō)你這么做能得到什么好處,而是說(shuō)這是做人的本分。所謂管理的黃金法則,也作如是解:這是管理者的本分?! 」芾碚叩谋痉?,來(lái)自管理者的定義。我一般舉三個(gè)關(guān)于管理者的定義。第一個(gè)來(lái)自《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》,管理者是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”的人。第二個(gè)來(lái)自管理大師德魯克,管理者是“對(duì)影響自己業(yè)績(jī)的所有人的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的人”。第三個(gè)也來(lái)自德魯克,“在一個(gè)現(xiàn)代組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果,那么他就是一位管理者”。這三個(gè)定義都說(shuō)明,管理者追求成果,而非成功;管理首先是責(zé)任,而非權(quán)力。管理十律,就是管理者追求成果、承擔(dān)責(zé)任的十條守則?! 」芾碜约骸 」芾硎芍械那叭?,是關(guān)于怎么管理自己?! 〉谝宦桑鹤鲎约旱腃EO。也就是說(shuō),管理者首先要管理自己。管理大師德魯克說(shuō),知識(shí)工作者要做自己的CEO。實(shí)際上,一切組織的工作者,即使你只是一個(gè)普通的文員或者銷售員,也可以做自己的CEO;而即使你已經(jīng)是一家大公司的CEO,你也需要先做自己的CEO?! ∮⑻貭柟厩癈EO安迪?格魯夫勸告經(jīng)理人說(shuō):“無(wú)論你從事哪一行,你都不只是別人的員工—你還是自己的職業(yè)生涯的員工。”格魯夫自己也是這么做的。他說(shuō):“我的背景是工程師,而現(xiàn)在是高科技公司的經(jīng)理人。但同時(shí)我也和你一樣,是我自己職業(yè)生涯的老板,每天都得提高自己的產(chǎn)能,提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足我的客戶。”你是自己的員工,更是自己的老板,要對(duì)自己的人生負(fù)責(zé),為自己制定戰(zhàn)略并執(zhí)行?! 〉诙桑杭纫?jì)劃,又要夢(mèng)想。管理者的四大職能中,第一項(xiàng)就是計(jì)劃。管理者做計(jì)劃、做預(yù)算、做方案,不僅設(shè)定結(jié)果目標(biāo),而且要設(shè)定過(guò)程目標(biāo)。但是,管理者常常忽視了夢(mèng)想,管理文獻(xiàn)也忽視了夢(mèng)想。有哪一所商學(xué)院開課,教大家“管理夢(mèng)想”(沃倫?本尼斯有一本書以此命名)呢?大師馬奇指出:夢(mèng)想、愿景,以及其他的想象,是把我們從現(xiàn)實(shí)中解放出來(lái)的一種手段?! ?duì)自己的人生負(fù)責(zé),既要計(jì)劃,又要夢(mèng)想。夢(mèng)想幫助我們?yōu)樽兓鲇?jì)劃。計(jì)劃是地圖,夢(mèng)想是指南針。計(jì)劃讓我們腳踏實(shí)地,夢(mèng)想讓我們仰望星空。沒(méi)有計(jì)劃可能走不動(dòng),沒(méi)有夢(mèng)想肯定走不遠(yuǎn)。只會(huì)計(jì)劃而沒(méi)有遠(yuǎn)大的夢(mèng)想的人,不管職位多高,也只能稱之為“打工者”。只有夢(mèng)想而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的計(jì)劃的人,那他只是一個(gè)空想者。既有夢(mèng)想,又能把夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃的人,是積極的夢(mèng)想者。長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功,屬于積極的夢(mèng)想者。 第三律:學(xué)而時(shí)習(xí)之。這句話有三個(gè)關(guān)鍵詞:學(xué)、習(xí)和時(shí)。學(xué)指的是模仿、效法,習(xí)指的是實(shí)習(xí)、實(shí)踐,時(shí)指的是適時(shí)、合時(shí)。首先,經(jīng)理人要學(xué)。所謂的管理者的三大能力(技術(shù)能力、人際能力、概念能力),除了天生的部分,都靠后天學(xué)習(xí)而來(lái)。其次,學(xué)習(xí)是學(xué)加上習(xí),習(xí)并非復(fù)習(xí)、溫習(xí),而是實(shí)習(xí)、練習(xí),是實(shí)踐。再次,學(xué)習(xí)要適時(shí),要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)嵺`,不要學(xué)而亂習(xí),不要因?yàn)橹粚W(xué)會(huì)了使用錘子,就把任何時(shí)候遇到的問(wèn)題都看做釘子?! 墩撜Z(yǔ)》的第一句話是:“子曰:學(xué)而時(shí)習(xí)之,不亦說(shuō)乎!”第二句話是:“有朋自遠(yuǎn)方來(lái),不亦樂(lè)乎!” 學(xué)者李澤厚在注釋這句話時(shí)特別指出:“在古希臘,‘朋友’也是關(guān)于哲學(xué)、智慧的討論者。”美國(guó)著名哲學(xué)家愛默生就是這種傳統(tǒng)的發(fā)揚(yáng)者,據(jù)說(shuō)他見到久未謀面的朋友,喜歡問(wèn)這么一個(gè)問(wèn)題:“自從我們上次見面,你又搞清楚了什么?” 也就是說(shuō),管理者不僅要自己“學(xué)而時(shí)習(xí)之”,還要與人分享,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)?! 」芾硭恕 」芾硎傻牡谒穆珊偷谖迓桑顷P(guān)于怎么管理他人。 第四律:用人之長(zhǎng)。管理大師德魯克經(jīng)常舉林肯任用格蘭特的例子。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí),林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說(shuō)格蘭特嗜酒貪杯,難當(dāng)大任。林肯說(shuō):“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長(zhǎng)說(shuō)起來(lái)只有簡(jiǎn)單的四個(gè)字,但是其內(nèi)涵相當(dāng)豐富,要求我們見人之長(zhǎng)(因此也要容人之短)、識(shí)人之異,還要求我們見團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)、識(shí)團(tuán)隊(duì)之異?! ∮萌酥L(zhǎng),還要求我們育人之長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)家曾經(jīng)很流行學(xué)杰克?韋爾奇,有人學(xué)多元化,有人學(xué)“數(shù)一數(shù)二”,有人學(xué)強(qiáng)制排名,其實(shí)都是在學(xué)皮毛。韋爾奇的精髓,在于育人。韋爾奇之所以了不起,之所以被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”,是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了幾十個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO。不管你是總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任,還是大學(xué)校長(zhǎng)、醫(yī)院院長(zhǎng)、政府機(jī)關(guān)的處長(zhǎng),要學(xué)韋爾奇,首先要學(xué)他的育人?! 〉谖迓桑汗芾砟愕纳纤?。不要讓你的上司管理你,而要讓他被你管理。但是,你還不能讓他有“被管理”的感覺(jué)。過(guò)于天真的經(jīng)理人認(rèn)為只要埋頭苦干就行,過(guò)于世故的經(jīng)理人認(rèn)為只要拍好馬屁就靈,都是對(duì)管理上司的誤讀。管理上司,是為了更好地創(chuàng)造成果?! 」芾砩纤?,也要用上司之長(zhǎng)。具體說(shuō)來(lái),要見上司之長(zhǎng)、識(shí)上司之異、急上司之急。就拿識(shí)上司之異來(lái)說(shuō),你一定要發(fā)現(xiàn)上司獨(dú)特的工作風(fēng)格。他是喜歡下屬口頭匯報(bào),還是書面匯報(bào)?如果他是閱讀型的,你就不要老是給他打電話,而是寫書面報(bào)告。如果他是傾聽型的,你就不要老是給他發(fā)郵件,卻為等不來(lái)回復(fù)而苦惱,而是找他當(dāng)面匯報(bào),或者打電話。 管理組織 管理者三大能力中概念能力的主要表現(xiàn),就是能夠在組織的層面思考問(wèn)題。有三個(gè)問(wèn)題在組織的層面至關(guān)重要:怎么對(duì)待顧客?怎么對(duì)待員工?企業(yè)的目的是什么?管理十律中的第六、七、八律,就是對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的回答。 第六律:別把顧客當(dāng)上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客,因?yàn)楣芾泶髱煹卖斂苏f(shuō),企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。第二層則是不要過(guò)分重視顧客,把顧客當(dāng)上帝,就是過(guò)分了。要重視顧客,就要進(jìn)行向外走動(dòng)式管理,要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客,要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客,就要知道顧客有時(shí)是錯(cuò)的,有些顧客需求不能滿足,要重視顧客之外的非顧客,還要區(qū)分顧客與客戶。偉大的公司,是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的公司,走在顧客的前面?! 〉谄呗桑喊褑T工當(dāng)人。員工不是人力資源,也不是人力資本,更不是人力成本,而是人。管理學(xué)者亨利?明茨伯格說(shuō),人力資源是管理中最糟糕的詞匯,因?yàn)檫@個(gè)詞把人“非人化”。明茨伯格說(shuō):“一種資源是一件東西。我是一個(gè)人,不是一個(gè)人力資源。我認(rèn)為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)則更糟。” 這不只是怎么叫的問(wèn)題,更是怎么做的問(wèn)題。如果把員工當(dāng)成本,動(dòng)詞就該是節(jié)約;把員工當(dāng)資源,動(dòng)詞就該是利用;把員工當(dāng)資本,動(dòng)詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人,動(dòng)詞應(yīng)該是什么?在2008年,我針對(duì)一個(gè)管理網(wǎng)站的用戶做了三次調(diào)查,問(wèn)的是同一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)對(duì)員工的動(dòng)詞應(yīng)該是什么?三次得到的結(jié)果幾乎一模一樣,排在前四位的動(dòng)詞都是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。也就是說(shuō),把員工當(dāng)人,應(yīng)該激勵(lì)他們、尊重他們、培養(yǎng)他們、關(guān)心他們。 第八律:超越利潤(rùn)。怎么對(duì)待員工,從一個(gè)側(cè)面反映了對(duì)企業(yè)的目的是怎么看的。如果認(rèn)為企業(yè)的目的就是創(chuàng)造利潤(rùn),那么員工肯定會(huì)被當(dāng)做成本、資源或者資本。的確,企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)不可能長(zhǎng)期生存。但是,利潤(rùn)不是企業(yè)的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存,但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣?! 资昵埃萜展竟餐瑒?chuàng)始人、前CEO戴維?帕卡德就說(shuō):“一群人結(jié)合到一起,以我們稱之為公司的機(jī)構(gòu)存在,是為了能夠合力完成一己之力無(wú)法做到的事情—為社會(huì)作出貢獻(xiàn)。”惠普公司是入選《基業(yè)長(zhǎng)青》一書的18家“基業(yè)長(zhǎng)青”的公司之一。該書發(fā)現(xiàn),這18家為眾人景仰的公司都有超越利潤(rùn)的目的。 領(lǐng)導(dǎo)力 經(jīng)理人有兩個(gè)責(zé)任:管理的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。管理十律的最后兩律,是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。 第九律:動(dòng)員群眾解決難題。經(jīng)理人要解決兩種問(wèn)題:技術(shù)性問(wèn)題和變革性難題。這也是經(jīng)理人的兩種責(zé)任:管理和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰?科特這樣評(píng)價(jià)美國(guó)的許多企業(yè):“組織中有很多人擅長(zhǎng)管理,但是他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力。”對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),更準(zhǔn)確的表述也許是:組織中有很多人不僅不擅長(zhǎng)管理,而且缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。 管理是解決技術(shù)性問(wèn)題,是維持現(xiàn)狀,維持一個(gè)組織、一個(gè)事物的正常運(yùn)轉(zhuǎn);領(lǐng)導(dǎo)是解決變革性難題,是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,實(shí)現(xiàn)變革。因此,領(lǐng)導(dǎo)力的核心是動(dòng)員群眾解決難題。難題之難,在于必須變革,必須依靠群眾改變現(xiàn)有的思想、行為方式、價(jià)值觀才能實(shí)現(xiàn),而群眾的改變不是輕而易舉的,所以必須動(dòng)員、激勵(lì)和鼓舞,不能靠命令和控制?! 〉谑桑盒逕掝I(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力不是一種可以教的技能,而是長(zhǎng)期的一點(diǎn)一滴的修煉。修煉是困難的,甚至是痛苦的,因?yàn)樾逕挼膬?nèi)容往往是違背我們本性的。比如,人的本性是喜歡聽贊揚(yáng)、聽好話,而領(lǐng)導(dǎo)力的修煉要求我們聽逆耳忠言,甚至要培養(yǎng)唱反調(diào)的人。人的本性是遇到失敗覺(jué)得灰心喪氣,而領(lǐng)導(dǎo)力的修煉要求我們把失敗當(dāng)做財(cái)富,遇到失敗依然從容,甚至為失敗而高興?! @動(dòng)員群眾解決難題這個(gè)核心,我概括了八項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力的修煉。其中包括三項(xiàng)動(dòng)員群眾的修煉:密切聯(lián)系群眾、講故事、當(dāng)老師;三項(xiàng)解決難題的修煉:從失敗中學(xué)習(xí)、反思、深思;還有兩項(xiàng)自我修煉:認(rèn)識(shí)自己和成為自己,這是前面六項(xiàng)修煉的基石。 領(lǐng)導(dǎo)力的修煉,也就是人生的修煉。而最重要的領(lǐng)導(dǎo)力修煉也許是最后一項(xiàng):成為自己。在本書中,我強(qiáng)調(diào)了三個(gè)成為自己的要點(diǎn),最重要的也許是最后一個(gè):堅(jiān)守自己的身份。對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō),堅(jiān)守自己的身份就是問(wèn)自己:作為一個(gè)經(jīng)理人,我該怎么做?管理十律,就是我提供給你的參考答案。
內(nèi)容概要
商學(xué)院不教管理,聽起來(lái)是很矛盾的一句話。但作者認(rèn)為,在中國(guó)的很多商學(xué)院,這卻是實(shí)情——對(duì)于經(jīng)理人所需要的最實(shí)際、最關(guān)鍵的那些管理法則,商學(xué)院往往是不教的。那么,中國(guó)的經(jīng)理人如何才能掌握管理技巧?這本《管理十律》也許可以為你提供一個(gè)切實(shí)可行的解決方案。
在《管理十律:商學(xué)院不教的管理法則》中,作者為我們系統(tǒng)闡述了管理的十條黃金法則。這十律包括:
關(guān)于如何管理自己的三律,“做自己的CEO”、“既要計(jì)劃,又要夢(mèng)想”、“學(xué)而時(shí)習(xí)之”。
管理他人的兩律,“用人之長(zhǎng)”、“管理你的上司”。
管理組織的三律,“別把顧客當(dāng)上帝”、“把員工當(dāng)人”、“超越利潤(rùn)”。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的兩律,“動(dòng)員群眾解決難題”、“修煉領(lǐng)導(dǎo)力”。
管理是藝術(shù),更是學(xué)問(wèn);管理需要實(shí)踐,更需要學(xué)習(xí)。如果你是一位重視管理、想要超越管理瓶頸的管理者,如果你是一位上下求索而始終不得管理要領(lǐng)的管理者,相信這本書所提供的管理法則一定會(huì)讓你受益匪淺。
作者簡(jiǎn)介
劉瀾,管理學(xué)者,北京大學(xué)中國(guó)戰(zhàn)略研究中心研究員,曾經(jīng)擔(dān)任長(zhǎng)江商學(xué)院案例研究中心副主任、《世界經(jīng)理人》雜志和世界經(jīng)理人網(wǎng)站總編輯、某廣告公司副總經(jīng)理等職務(wù)。2010和2011年連續(xù)獲邀參加哈佛商學(xué)院年度領(lǐng)導(dǎo)力論壇,是該論壇創(chuàng)辦以來(lái)唯一邀請(qǐng)的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專家。
出版有英文著作Conversations on
Leadership和《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》、《在哈佛學(xué)管理》等多本中文著作。
哈佛大學(xué)碩士、北京大學(xué)碩士和學(xué)士。
書籍目錄
前言 商學(xué)院不教的管理法則
第一篇 管理自己
第一律 做自己的CEO
經(jīng)理人的普遍誤區(qū)
管理是什么
“哭”是不是管理
管理者不一定有下屬
有下屬不一定是管理者
管理者的三層境界
管理有五個(gè)維度
五個(gè)維度不簡(jiǎn)單
偉大首先在于管理自己
帝王思想的基因
積極的自我認(rèn)識(shí)
沃倫達(dá)因素
長(zhǎng)處、做事方式與價(jià)值觀
去哪里工作與貢獻(xiàn)什么
四位美國(guó)總統(tǒng)的自我管理
CEO照鏡子
CEO的“自我審計(jì)”
傳不習(xí)乎
管理學(xué)院管理水平最落后?
管理學(xué)院“傳不習(xí)”
處理、管理與領(lǐng)導(dǎo)
從自我處理到自我領(lǐng)導(dǎo)
時(shí)間管理是自我管理的起點(diǎn)
計(jì)劃時(shí)間
組織時(shí)間
整合時(shí)間
控制時(shí)間
要事的標(biāo)準(zhǔn)
要事管理三原則
俞敏洪的案例
格魯夫的忠告
第二律 既要計(jì)劃,又要夢(mèng)想
管理首先是做計(jì)劃
按照SMART法則設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定結(jié)果目標(biāo)與行動(dòng)目標(biāo)
把結(jié)果目標(biāo)化為行動(dòng)目標(biāo)
取得對(duì)方的認(rèn)同
10%法則與50%法則
自信誤區(qū)
克服自信誤區(qū)
“電梯法則”
“笨蛋法則”
玫琳凱的收獲
把你的計(jì)劃說(shuō)出來(lái)
福特的失敗
為變化做計(jì)劃
情境規(guī)劃法
規(guī)劃第二條曲線
你現(xiàn)在就在A點(diǎn)!
保持偏執(zhí)狂的心態(tài)
成功帶來(lái)的惰性
花15%的時(shí)間進(jìn)行探索
人生的第二條曲線
夢(mèng)想的意義
兩個(gè)夢(mèng)想家
夢(mèng)想的特點(diǎn)
積極的夢(mèng)想
夢(mèng)想是用來(lái)行動(dòng)的
刺猬理念
人生愿景的三環(huán)
哪一環(huán)優(yōu)先
柯林斯本人的回答
三環(huán)之間的循環(huán)
夢(mèng)想+計(jì)劃=色+戒
第三律 學(xué)而時(shí)習(xí)之
知識(shí)、見識(shí)與膽識(shí)
管理者的元能力
中國(guó)第一所“管理學(xué)院”
學(xué)習(xí)的兩大原則
“習(xí)”的兩個(gè)陷阱
經(jīng)驗(yàn)+反思=知識(shí)
直覺(jué)也是反思形成的知識(shí)
自己制造反思的環(huán)境
愛默生的問(wèn)題
朋友是用來(lái)學(xué)習(xí)的
帕卡德的學(xué)習(xí)力
向帕卡德學(xué)習(xí)做奶牛
心的能力—情商
練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)
與世界同步的危險(xiǎn)
馮國(guó)經(jīng)的體會(huì)
咨詢顧問(wèn)是庸醫(yī)
“臨床管理學(xué)”的教訓(xùn)
為什么是皮薩羅俘虜阿塔瓦爾帕
技術(shù)、知識(shí)、組織和病菌
當(dāng)心來(lái)自西方的“病菌”
向德魯克學(xué)習(xí)
韋爾奇之師
發(fā)明了管理學(xué)的旁觀者
樹木之外,要見森林
整合思考與無(wú)知
流暢而雄辯的作家
管理的十本必讀書
第二篇 管理他人
第四律 用人之長(zhǎng)
第五律 管理你的上司
第三篇 管理組織
第六律 別把顧客當(dāng)上帝
第七律 把員工當(dāng)人
第八律 超越利潤(rùn)
第四篇 領(lǐng)導(dǎo)力
第九律 動(dòng)員群眾解決難題
章節(jié)摘錄
第一篇 管理自己 第一律 做自己的CEO 你是CEO嗎?你可能是,更可能不是。你可能是副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)主管等不同層級(jí)的經(jīng)理人,甚至只是普通的員工。不管你的名片上是否有CEO的頭銜,你都是CEO。這是管理的第一條黃金法則:做自己的CEO! 你是自己的CEO,而且你必須當(dāng)好自己的CEO。即使你現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)企業(yè)的CEO,如果你當(dāng)不好自己的CEO,你也不可能當(dāng)好這個(gè)企業(yè)的CEO。實(shí)際上,要當(dāng)好任何層級(jí)的管理者,甚至要當(dāng)好一個(gè)普通的員工,你都必須當(dāng)好自己的CEO。 經(jīng)理人的普遍誤區(qū) 企業(yè)以及其他組織中的經(jīng)理人存在一個(gè)普遍的誤區(qū),就是認(rèn)為管理就是管理下屬,管理者就是有下屬的人。 這個(gè)誤區(qū)在新經(jīng)理人當(dāng)中更加普遍。我二十歲出頭,研究生還沒(méi)畢業(yè)的時(shí)候,開始了第一份正式工作,在廣告公司做文案策劃,很快就被提拔為部門經(jīng)理。當(dāng)時(shí),我就是這么想的:“我有下屬了,我當(dāng)上管理者了!” 我后來(lái)發(fā)現(xiàn)有同樣想法的人很多。在我的領(lǐng)導(dǎo)力工作坊上,我問(wèn)過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題:在你現(xiàn)在的職位上,哪些人是你管理的對(duì)象?一個(gè)資深的銷售經(jīng)理這么回答:“我管理8個(gè)銷售員,其中5個(gè)是‘雄鷹’,3個(gè)是‘青鳥’。” 他說(shuō)的“雄鷹”是指能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)多、業(yè)績(jī)好的銷售員,“青鳥”是指經(jīng)驗(yàn)少、能力有所欠缺、業(yè)績(jī)也不突出的銷售員。他知道要區(qū)分“雄鷹”和“青鳥”,這是對(duì)的—管理下屬要區(qū)別對(duì)待。但是,他只看到了管理下屬這個(gè)維度,這是經(jīng)理人常犯的錯(cuò)誤。經(jīng)理人之所以會(huì)忽視管理下屬之外的維度,首先來(lái)自對(duì)“管理是什么”的誤解。 管理是什么 那么,管理是什么?如果認(rèn)為管理是憑借職位帶來(lái)的權(quán)威,通過(guò)命令和控制他人來(lái)做事,就會(huì)認(rèn)為管理者只有下屬需要管理,因?yàn)楣芾碚咧挥袑?duì)下屬才可以命令和控制。關(guān)于管理是什么,還有一個(gè)廣為流傳的定義,就是“管理是通過(guò)他人來(lái)做事”。這個(gè)定義也是錯(cuò)的—因?yàn)槿绻@樣定義,那就沒(méi)有自我管理這回事了;還因?yàn)檫@里的“他人”,也往往只是指下屬,只看到了向下管理的維度。 管理是什么呢?管理是有意識(shí)地施加影響來(lái)取得預(yù)期的成果。影響的對(duì)象不僅包括你的下屬,也包括你的上級(jí)、你的平級(jí),還包括你的供應(yīng)商、顧客等外部利益相關(guān)者,還需要把自己也包括進(jìn)去?! 」芾碚邔?duì)上級(jí)和平級(jí),包括對(duì)顧客等外部利益相關(guān)者,都沒(méi)有職務(wù)上的權(quán)力,不可以指示、命令他們一定要怎么做。但是,職務(wù)上的權(quán)力只是影響的一種手段,而且是次要手段。管理者同樣可以對(duì)他們施加影響,造成他們行為上的改變,達(dá)到自己預(yù)期的、想要的結(jié)果?! ”热?,銷售經(jīng)理可以通過(guò)跟財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通,改變財(cái)務(wù)部門收款、開具發(fā)票的流程,達(dá)到更快地為客戶發(fā)貨的目的,這就是水平管理。如果人力資源經(jīng)理認(rèn)為人力資源總監(jiān)過(guò)于忙碌而疏忽了關(guān)注自己負(fù)責(zé)的工作,可以向人力資源總監(jiān)提議建立定期溝通的機(jī)制,比如每個(gè)月約定一次例會(huì),這就是向上管理?! ?ldquo;哭”是不是管理 討論管理是什么,我們一方面不要過(guò)于狹窄地理解管理,把管理等同于命令和控制;另一方面也不要過(guò)于寬泛地理解管理,把管理等同于所有的有影響的行為?! 〔恢挂淮危衣犚娪薪?jīng)理人說(shuō):人一生下來(lái)就會(huì)管理。他們舉的例子都是:嬰兒餓了就會(huì)哇哇大哭,然后大人就知道喂奶。因此,嬰兒哭就是在管理。這是錯(cuò)的?! 」芾硎怯幸獾厥┘佑绊懀斐商囟▽?duì)象的行為改變,達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。嬰兒餓了就哭是本能反應(yīng),而非有意為之,不針對(duì)特定的對(duì)象。而且,嬰兒哭的時(shí)候,并沒(méi)有對(duì)大人喂奶這個(gè)結(jié)果有明確的預(yù)期。而管理是有意而為的、結(jié)果導(dǎo)向的?! ”热?,一個(gè)經(jīng)理人哭就有可能是在管理,如果她是有意為之并且對(duì)結(jié)果有明確的預(yù)期的話。她可能是希望得到顧客的同情,從而改變對(duì)方打算去投訴她的決定。她也可能是希望讓同事聽見自己在上級(jí)的辦公室里哭,從而得出上級(jí)不公正地對(duì)待了自己的印象。如果這個(gè)經(jīng)理人只是因?yàn)橛X(jué)得受了委屈而本能地哭了,那么她的哭和嬰兒哭一樣,不是在管理?! 」芾碚卟灰欢ㄓ邢聦佟 ≌f(shuō)了管理是什么,再說(shuō)管理者是什么。關(guān)于管理者,我一般舉三個(gè)定義?! 〉谝粋€(gè)定義從《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》而來(lái)。這本詞典把管理定義為“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”,那么與之對(duì)應(yīng),管理者就是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行的人”。根據(jù)這個(gè)定義,組織中的每個(gè)成員都應(yīng)該是管理者。因?yàn)槊總€(gè)崗位都需要具體負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作,只要使你的工作順利進(jìn)行,哪怕你是公司的前臺(tái),你也是管理者?! 〉诙€(gè)是管理大師彼得?德魯克的定義。在《如何管理上司》一文中,他說(shuō),管理者不是“對(duì)下屬的工作負(fù)責(zé)的人”,而是“對(duì)影響自己業(yè)績(jī)的所有人的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的人”?! 「鶕?jù)這個(gè)定義,有下屬的人應(yīng)該是管理者,因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)依賴于下屬的業(yè)績(jī)。沒(méi)有下屬的人,如果他的工作業(yè)績(jī)依賴于組織中的其他人,也應(yīng)該是管理者。而今天的組織中,幾乎沒(méi)有人的業(yè)績(jī)能夠不依賴其他人。因此,組織中的絕大多數(shù)成員都應(yīng)該是管理者。只要他或者她做到了對(duì)他人的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),就是管理者?! ∮邢聦俨灰欢ㄊ枪芾碚摺 〉谌齻€(gè)也是德魯克的定義。在《卓有成效的管理者》一書中,他給出了管理者的又一個(gè)定義:“在一個(gè)現(xiàn)代組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果,那么他就是一位管理者。” 根據(jù)這個(gè)定義,有下屬的人不一定是管理者。德魯克舉的例子是制造業(yè)的工廠領(lǐng)班,因?yàn)樗麄儾](méi)有對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響,“對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法,他們既無(wú)責(zé)任,也無(wú)職權(quán)”?! ](méi)有下屬的人卻可能是管理者,比如一些知識(shí)工作者,他們盡管沒(méi)有下屬,但是作出的決策可能極大地影響公司前程。德魯克比較兩家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)研究員,一位可能有200個(gè)下屬,另一位可能只有一個(gè)秘書,“然而就這兩位市場(chǎng)研究員作出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō),卻無(wú)太大差別”,因此都是管 理者?! 」芾碚叩娜龑泳辰纭 ∵@三個(gè)定義至少有兩個(gè)共同點(diǎn):都承認(rèn)沒(méi)有下屬也可以是管理者,都把責(zé)任而非權(quán)力作為管理者的核心特征,都用成果而非職位作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此想當(dāng)管理者的員工,追求的不應(yīng)該是權(quán)力和職位,而是責(zé)任和成果;那些身處所謂“管理層”的經(jīng)理人,如果不承擔(dān)責(zé)任,沒(méi)有創(chuàng)造成果,也不是管理者?! ∵@三個(gè)定義也有不同,它們實(shí)際上是循序漸進(jìn)的,強(qiáng)調(diào)三個(gè)不同層次的成果。第一個(gè)定義關(guān)注任務(wù),強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)。第二個(gè)定義關(guān)注人,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。第三個(gè)定義關(guān)注組織,強(qiáng)調(diào)組織業(yè)績(jī)。從管事到管人,再到管理組織,這是管理者的三層境界。 根據(jù)前兩個(gè)定義,組織中的絕大多數(shù)人,甚至每個(gè)人都應(yīng)該是管理者。而根據(jù)第三個(gè)定義,只有在組織的層面作出貢獻(xiàn)才是管理者—實(shí)際上,德魯克并沒(méi)有自相矛盾,他在第三個(gè)定義中所談?wù)摰膶?shí)際上是“高層管理者”(executive),不是前面所說(shuō)的“管理者”(manager)?! 」芾碚咭龅皆诮M織的層面創(chuàng)造成果的第三層境界,需要從“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”的第一層境界做起。第三層境界的重點(diǎn)是管理組織,第一層境界的重點(diǎn)就是管理自己。公司前臺(tái)的文員不是第三層境界的管理者,但是她可以做一個(gè)優(yōu)秀的第一層境界,乃至第二層境界的管理者?! 」芾碛形鍌€(gè)維度 管理者首先要管理自己,才有可能從管事的第一層境界,上升到管理組織的第三層境界。然而,即使你是第二層甚至第三層境界的管理者,也首先要管理自己。因?yàn)閹缀趺總€(gè)管理者都需要管理五個(gè)維度,而自我管理是這五個(gè)維度的中心?! ≡倩氐轿覇?wèn)經(jīng)理人的問(wèn)題:在你現(xiàn)在的職位上,哪些人是你管理的對(duì)象?在另一次領(lǐng)導(dǎo)力工作坊課程上,我請(qǐng)兩位經(jīng)理人在黑板上寫下答案。一位是電話銷售團(tuán)隊(duì)的主管,她的答案很簡(jiǎn)單,只有“電話銷售員”。另一位是培訓(xùn)經(jīng)理,他的答案是“自己”、“老板”和“下屬團(tuán)隊(duì)成員”。這個(gè)答案更上了一層樓,但是還沒(méi)有窮盡千里目。 管理最明顯的維度是向下管理,就像銷售經(jīng)理要管理銷售員,但是這還不夠。那位培訓(xùn)經(jīng)理知道還有向上管理老板和向內(nèi)管理自己的兩個(gè)維度,但是仍然不夠?! 」芾硪还灿形鍌€(gè)維度:向下—管理下屬,向上—管理上司,水平—管理平級(jí),向外—管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者,還有向內(nèi)—管理自己。幾乎每一個(gè)經(jīng)理人的工作都包括這五個(gè)維度,重點(diǎn)可能不同,但是五維俱全,相互影響?! ∥鍌€(gè)維度不簡(jiǎn)單 比如銷售經(jīng)理,工作重心通常是對(duì)外的那一維,也就是管理客戶。但是銷售經(jīng)理必須對(duì)營(yíng)銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行有效的水平管理,才能管理好客戶?! ∮直热缗嘤?xùn)經(jīng)理,工作重心其實(shí)是水平的那一維:了解其他部門的培訓(xùn)需求,并有針對(duì)性地為其設(shè)計(jì)或采購(gòu)課程。同時(shí),培訓(xùn)經(jīng)理也要向外管理,管理外部的培訓(xùn)供應(yīng)商,以及管理客戶—只有了解客戶有怎樣的需求,才會(huì)知道員工在滿足客戶需求上有怎樣的欠缺,才會(huì)知道應(yīng)該對(duì)員工做怎樣的培訓(xùn)?! ∵@五個(gè)維度,說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單,做起來(lái)復(fù)雜。首先,五個(gè)維度之間的關(guān)系很復(fù)雜,互相影響。其次,單獨(dú)看任何維度也都不簡(jiǎn)單。在每個(gè)維度上,你管理的都不是具體的人,而是關(guān)系。就說(shuō)向下管理,即使你的下屬只有A、B、C三個(gè)人,你要管理的不僅是你和A、B、C三個(gè)人之間的關(guān)系,還要管理AB之間、BC之間、AC之間的兩兩關(guān)系,甚至還有其中兩個(gè)人形成的組合和另一個(gè)人之間(比如AB之間形成的小團(tuán)體和C)的關(guān)系?! ゴ笫紫仍谟诠芾碜约骸 ≡谶@五個(gè)維度中,最基本的維度是管理自己。如果根據(jù)這五個(gè)維度畫出一幅管理者的地圖,那么,管理者的起點(diǎn)是自我管理。原因很簡(jiǎn)單: 第一,這是每個(gè)管理者都要管理的維度。你可能沒(méi)有下屬,你也可能沒(méi)有上司,但是你一定有自我這個(gè)維度需要管理?! 〉诙@個(gè)維度影響其他所有維度。管理不好自己,絕對(duì)會(huì)影響你對(duì)下屬、上級(jí)、平級(jí)和組織外部的利益相關(guān)者進(jìn)行卓有成效的管理?! 〉谌@是管理者最能控制的維度,或者說(shuō)是投入產(chǎn)出比最大的維度。你在下屬、上級(jí)、平級(jí)上的努力,十分投入可能只有三分收獲;而你在自己身上的努力,十分投入可能會(huì)有八分收獲。 越來(lái)越多的經(jīng)理人開始認(rèn)識(shí)到管理自己的重要性。地產(chǎn)界的經(jīng)理人馮侖就說(shuō):“偉大首先在于管理自己,而不在于領(lǐng)導(dǎo)別人。” 過(guò)去,我們老以為偉大是領(lǐng)導(dǎo)別人,這實(shí)際是錯(cuò)的。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候,你便失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候,千萬(wàn)先把自己管理好,管理自己的金錢、自己周邊的人脈關(guān)系,管理自己的行為。你管理好了自己,我們稱之為自律,稱之為守法,很多類似的美德就有了。管理好你自己的時(shí)候,才取得了領(lǐng)導(dǎo)別人的資格,在組織中成為最好的成員。其他成員多少有些放縱,而你是最好的成員,所以大家會(huì)信任你,大家才敢把命運(yùn)寄托在你—一個(gè)首先管理好自己的人身上。 馮侖很推崇地產(chǎn)界另一位經(jīng)理人王石,認(rèn)為王石是自我管理的榜樣。他經(jīng)常舉王石非常自律和善于學(xué)習(xí)的例子。這兩點(diǎn)可以概括為自制心態(tài)和學(xué)習(xí)心態(tài),屬于自我管理中的積極心態(tài)?! 〉弁跛枷氲幕颉 ≈袊?guó)的管理者,因?yàn)槲幕c傳統(tǒng)的關(guān)系,相對(duì)西方管理者,可能更容易忽視自我管理。有人說(shuō)“帝王思想是中國(guó)企業(yè)家的精神母乳”,王石深表贊同,他說(shuō):“中國(guó)有兩千多年的專制史,社會(huì)上層是君主專制,基層是‘家族本位’。在這種傳統(tǒng)文化中長(zhǎng)大的每個(gè)人,頭腦里或多或少都會(huì)有帝王思想的‘基因’,企業(yè)家也不例外。” 帝王思想,就是普天之下都是為我服務(wù)、唯我獨(dú)尊的思想,就是我管理別人而我不被任何人管理的思想。擁有這樣基因的企業(yè)家,很難有自我管理的意識(shí)。王石希望市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展能夠消解帝王思想,但是即使在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì),擁有帝王思想的企業(yè)家、管理者也不少見。 德魯克這樣總結(jié)自己對(duì)管理學(xué)的貢獻(xiàn):“管理人員的傳統(tǒng)定義是擁有下屬的人,而我的貢獻(xiàn)是,我把管理定義為取得成果的人。”但是,顯然美國(guó)的管理者同樣有著管理者管理下屬的誤解,因此德魯克感慨地說(shuō):“但我的定義并沒(méi)有被廣泛接受。” 積極的自我認(rèn)識(shí) 不過(guò),眾多管理大師都像德魯克一樣,認(rèn)識(shí)到了管理自己的重要性。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫?本尼斯在跟伯特?納努斯合著的《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中,通過(guò)對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者的研究,總結(jié)出四種領(lǐng)導(dǎo)力策略:通過(guò)愿景管理注意力,通過(guò)溝通管理意義,通過(guò)定位管理信任,通過(guò)積極的自我認(rèn)識(shí)和沃倫達(dá)因素來(lái)管理自己。第四點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的就是領(lǐng)導(dǎo)者要管理自己?! ”灸崴拐J(rèn)為,管理自己有兩個(gè)方面,第一是積極的自我認(rèn)識(shí)。這包括三個(gè)要素:第一,認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和短處。要認(rèn)識(shí)到自己的短處,但是要強(qiáng)調(diào)自己的長(zhǎng)處。第二,對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé),通過(guò)尋求反饋等方式,嚴(yán)格地培養(yǎng)、發(fā)展自己的長(zhǎng)處。同時(shí),要彌補(bǔ)一些至關(guān)重要的短處,比如人際技能。第三,認(rèn)清自己的技能和工作的要求之間的匹配程度,知道自己適合什么工作,不適合什么工作,能夠建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)補(bǔ)自己之短?! ”灸崴惯€指出,對(duì)自我的積極認(rèn)識(shí)還應(yīng)該自然而然地引出對(duì)他人的積極認(rèn)識(shí)。本尼斯把這稱為“情感智慧”,也就是今天廣為人知的情商。情感智慧包括五種技能: 接受人們現(xiàn)在的樣子,而不是你希望他們成為的樣子。 面對(duì)當(dāng)下而非沉迷過(guò)去地處理關(guān)系和問(wèn)題的能力?! ∫詫?duì)待陌生人和不太熟的人同樣的禮貌性注意力來(lái)對(duì)待身邊的人的能力。也就是說(shuō),我們對(duì)于同事和家人可能反而疏忽了?! ⌒湃嗡说哪芰?,即使風(fēng)險(xiǎn)很高?! ∽咦约旱穆返哪芰?,不需要不停地得到他人的贊同和認(rèn)可?! ∥謧愡_(dá)因素 本尼斯認(rèn)為管理自己的第二個(gè)方面是沃倫達(dá)因素,“專注于積極的目標(biāo)的能力,把精力傾注在任務(wù)上的能力,而非向后看、為過(guò)去的事件尋找借口”,也就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。本尼斯訪談的領(lǐng)導(dǎo)者們不把失敗看做失敗,而看做學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)的必經(jīng)步驟,因此他們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),勇于行動(dòng)。沃倫達(dá)因素說(shuō)的其實(shí)是學(xué)習(xí),因?yàn)槿魏螌W(xué)習(xí)都要經(jīng)歷一定程度的“失敗”。 本尼斯把它叫做沃倫達(dá)因素,是因?yàn)楫?dāng)時(shí)著名的高空雜技表演家卡爾?沃倫達(dá)在一次表演中失足,從高空摔下身亡。他的妻子回憶說(shuō),在這次表演前三個(gè)月,沃倫達(dá)腦子里想到的都是失足摔下,“在我看來(lái),他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走鋼絲上了”?! ☆I(lǐng)導(dǎo)者專注于積極的后果,而非失敗的風(fēng)險(xiǎn)。本尼斯曾經(jīng)問(wèn)一個(gè)著名的棒球教練,對(duì)他的球隊(duì)在連續(xù)29場(chǎng)主場(chǎng)不敗之后遭遇失利有何感想。這位教練說(shuō):“太棒了!現(xiàn)在我們可以專注在贏球上,而非專注在不輸球上了。” 積極的自我認(rèn)識(shí)和沃倫達(dá)因素是一致的,前者使人們相信自己具有創(chuàng)造成果所要求的能力,后者使人們相信自己的付出將會(huì)創(chuàng)造成果。我把這些內(nèi)容稱為自我管理中的積極心態(tài)?! ¢L(zhǎng)處、做事方式與價(jià)值觀 管理大師德魯克說(shuō),自我管理需要問(wèn)自己五個(gè)問(wèn)題?! 〉谝粋€(gè)問(wèn)題是:我的長(zhǎng)處是什么?很少有人真正知道正確答案。你應(yīng)該向周圍的人尋求反饋并加以分析,發(fā)現(xiàn)自己真正的長(zhǎng)處,然后努力發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。同時(shí),找到那些妨礙自己發(fā)揮長(zhǎng)處的地方,比如輕視自己專業(yè)領(lǐng)域之外的某種重要的技能,或者在人際交往中缺乏應(yīng)有的禮貌,然后把它們改掉。 第二個(gè)問(wèn)題是:我做事的方式是什么?就像人的長(zhǎng)處各有不同,做事方式也各有不同。比如,你是“讀者”還是“聽者”?“讀者”喜歡看書面資料,“聽者”習(xí)慣聽口頭匯報(bào)。又比如,你用什么方式學(xué)習(xí)?最常見的是“聽”和“讀”,但是也有許多人的主要學(xué)習(xí)方式是“寫”或“說(shuō)”。比如政治家丘吉爾通過(guò)寫作學(xué)習(xí),而音樂(lè)家貝多芬通過(guò)寫筆記來(lái)學(xué)習(xí)?! ≡谧鍪路绞竭@個(gè)大問(wèn)題下,要問(wèn)的小問(wèn)題還有很多。比如,你是擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作,還是習(xí)慣單打獨(dú)斗?你是擅長(zhǎng)做一把手,還是習(xí)慣做副手?你適合當(dāng)決策者還是軍師?你是在高壓之下越戰(zhàn)越勇,還是在和平有序的環(huán)境下才能出色發(fā)揮?你是在大公司還是在小企業(yè)更能取得績(jī)效?關(guān)鍵不在于回答這些問(wèn)題,而在于回答問(wèn)題后并采取相應(yīng)的行動(dòng)?! 〉谌齻€(gè)問(wèn)題是:我的價(jià)值觀是什么?人和企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀,如果二者沖突,你就難以發(fā)揮績(jī)效。比如,如果你信仰內(nèi)部培養(yǎng)人才而企業(yè)喜歡空降外援,你追求長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而企業(yè)追求短期結(jié)果,你倡導(dǎo)突破性創(chuàng)新而企業(yè)愿意持續(xù)改善,這就是價(jià)值觀的沖突,而不是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)的問(wèn)題?! ∪ツ睦锕ぷ髋c貢獻(xiàn)什么 在詢問(wèn)并回答前三個(gè)問(wèn)題后,你該問(wèn)第四個(gè)問(wèn)題:我該去哪里工作?或者,你至少知道你不該去哪里工作,知道該對(duì)什么樣的工作機(jī)會(huì)說(shuō)不,知道自己將以怎樣的方式做一項(xiàng)新工作,并要求相應(yīng)的預(yù)期和配合。德魯克說(shuō):“成功的職業(yè)生涯不是計(jì)劃出來(lái)的。它們是發(fā)展出來(lái)的,因?yàn)槿藗兞私庾约旱拈L(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀,已經(jīng)為機(jī)會(huì)做好了準(zhǔn)備。” 這時(shí)該問(wèn)第五個(gè)問(wèn)題了:我該貢獻(xiàn)什么?不是問(wèn)我想貢獻(xiàn)什么,也不是問(wèn)組織要我貢獻(xiàn)什么,而是問(wèn)我該貢獻(xiàn)什么。要考慮到三方面的因素:一是形勢(shì)的要求;二是基于自己的長(zhǎng)處、做事方式和價(jià)值觀,怎樣能作出最大貢獻(xiàn);三是什么樣的結(jié)果影響深遠(yuǎn)?! 〉卖斂伺e了兩個(gè)美國(guó)總統(tǒng)做例子。在“二戰(zhàn)”末期,富蘭克林·羅斯福總統(tǒng)突然辭世,把副總統(tǒng)哈里·杜魯門推上了前臺(tái)。他以前主要關(guān)注的是國(guó)內(nèi)事務(wù),對(duì)外交并無(wú)興趣。但是在波茨坦會(huì)議上,他認(rèn)識(shí)到了外交的重要性,也認(rèn)識(shí)到了自己對(duì)外交的無(wú)知。在從波茨坦回國(guó)后,他放棄了自己想做的事情,將精力集中在他該做的事情,即外交上。他在幾個(gè)月內(nèi)成了外交專家,并主導(dǎo)締造了戰(zhàn)后新格局。而同樣由副總統(tǒng)繼任總統(tǒng)的林登?約翰遜,由于不想放棄他想做的事情—在國(guó)內(nèi)事務(wù)上延續(xù)羅斯福新政的未竟事業(yè),因此無(wú)法集中精力對(duì)付他該做的事情—應(yīng)對(duì)越南戰(zhàn)爭(zhēng),最終兩件事都沒(méi)有做好?! ∷奈幻绹?guó)總統(tǒng)的自我管理 美國(guó)總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是人們探討最廣泛、研究最深入的領(lǐng)導(dǎo)力話題。下面介紹一位跟四位美國(guó)總統(tǒng)都有過(guò)密切接觸的親歷者對(duì)他們的評(píng)價(jià)。他們?cè)谧晕夜芾砩系牡檬В卖斂颂岢龅奈鍌€(gè)問(wèn)題都有關(guān)系。 戴維·格根曾經(jīng)是美國(guó)政壇的風(fēng)云人物,為四位美國(guó)總統(tǒng)工作過(guò),現(xiàn)在哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)力教授。他說(shuō),尼克松是偉大的戰(zhàn)略家,但是他沒(méi)有能夠約束自己心中的黑暗面。比爾·克林頓的“心智和口頭表達(dá)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)代國(guó)際舞臺(tái)上的任何一個(gè)人”,但是他也沒(méi)有能夠約束自己,不僅如此— 如果說(shuō)尼克松一直都在光明與黑暗之間掙扎的話,我感覺(jué)克林頓的核心問(wèn)題是:他的內(nèi)心沒(méi)有一個(gè)明確的指針。他擁有360度的視角,卻沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)定的真北。他的內(nèi)心不夠強(qiáng)大……他不清楚自己到底是誰(shuí),總是希望通過(guò)別人的視角來(lái)定義自己。這讓他變成了一個(gè)充滿沖突和矛盾的人,而在其他人看來(lái),他似乎也是一個(gè)矛盾的結(jié)合體,給人一種忽強(qiáng)忽弱的感覺(jué)?! ∨c這兩位相比,不算聰明的福特和里根卻是自我管理的典范。 尼克松離開白宮之后,我的上司變成了杰里·福特,然后是羅納德·里根。兩人都不及尼克松聰明,但他們最終取得的成就卻遠(yuǎn)比尼克松出色,尤其是里根。福特非常了解自己,非常清楚自己的長(zhǎng)項(xiàng)和弱項(xiàng),而且由于他有著很清醒的意識(shí),所以他很愿意請(qǐng)一些比自己更加聰明的人擔(dān)任內(nèi)閣成員。因此,雖然擔(dān)任總統(tǒng)的時(shí)間不長(zhǎng),但他卻成功地組建了美國(guó)現(xiàn)代史上最出色的內(nèi)閣;雖然先后經(jīng)歷了多次失敗,但他能夠從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),最終以自己的人格魅力給白宮帶來(lái)了榮耀,并拯救了整個(gè)國(guó)家。 里根跟福特一樣,也是一個(gè)非常了解自己的人,并且能夠坦然接受自己的一切。他不僅在生活中有著明確的指針,在政治上也有著非常明確的信念,并且他還將自己那極富感染力的樂(lè)觀精神傳遍整個(gè)美國(guó)。不管他的政策是否得到認(rèn)同,他都無(wú)疑是自富蘭克林·羅斯福以來(lái)最優(yōu)秀的美國(guó)總統(tǒng)。里根并沒(méi)有自以為是,他非常清楚自己應(yīng)該怎么做。讓他走向成功的關(guān)鍵就是奧利佛?溫德爾?霍姆斯曾經(jīng)用來(lái)評(píng)價(jià)富蘭克林·羅斯福的那句名言:“他只有一個(gè)二流的大腦,但有一種一流的性格。” 尼克松和克林頓盡管了解了自己的長(zhǎng)處是什么,但是他們沒(méi)有像德魯克建議的那樣,改掉那些妨礙了自己發(fā)揮長(zhǎng)處的短處,而福特和里根則更清楚地了解自己的長(zhǎng)處和短處,并相應(yīng)地采取了行動(dòng)。對(duì)于克林頓來(lái)說(shuō),還有一個(gè)大問(wèn)題,他沒(méi)有問(wèn)自己“我該貢獻(xiàn)什么”,而是問(wèn)“別人想要我貢獻(xiàn)什么”?! EO照鏡子 德魯克說(shuō):“管理自己要求每個(gè)知識(shí)工作者都要像一個(gè)CEO那樣思考和行動(dòng)。”管理自己,就是做自己的CEO。反過(guò)來(lái),當(dāng)CEO,同樣要管理自己。德魯克前面提到的五個(gè)自我管理問(wèn)題,同樣適用于CEO。CEO向自己提問(wèn),可以比喻為照鏡子?! 〔┭殴P(guān)公司前CEO柯偉思曾經(jīng)鄭重其事地建議其他CEO買一面鏡子。博雅公司當(dāng)時(shí)所作的題為“CEO資本”的研究發(fā)現(xiàn):企業(yè)最大的無(wú)形資產(chǎn)就是CEO,其聲譽(yù)占了企業(yè)聲譽(yù)的48%。而且聲譽(yù)可以轉(zhuǎn)化為效益—“非常受推崇的CEO”領(lǐng)導(dǎo)的公司,在三年內(nèi)對(duì)股東的復(fù)合年度回報(bào)是13%,而不受推崇的CEO領(lǐng)導(dǎo)的公司則是虧損的。柯偉思對(duì)于想提高聲譽(yù)的CEO的建議很簡(jiǎn)單,就是每天照一照鏡子。如果不喜歡鏡子中的自己,就改?! 」芾泶髱熂?middot;柯林斯也發(fā)現(xiàn)了CEO照鏡子的重要性。他查閱了1965年到1995年間入圍“財(cái)富500強(qiáng)”的所有1435家公司的數(shù)據(jù),找出那些業(yè)績(jī)連續(xù)15年等于或低于市場(chǎng)平均水準(zhǔn),而在某一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后,業(yè)績(jī)卻連續(xù)15年至少是市場(chǎng)平均水準(zhǔn)3倍以上的公司。他從所有1435家公司中,只找到了11家實(shí)現(xiàn)了這樣的飛躍的公司—“從平庸到卓越”的公司,而且找到了六條“從平庸到卓越”的秘訣。他把這六條秘密寫成一本書,成為全球暢銷書。中文版譯為《從優(yōu)秀到卓越》,更準(zhǔn)確的翻譯其實(shí)應(yīng)該是《從平庸到卓越》。 “從平庸到卓越”的公司的六條秘訣之一,就是它們都在“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)了飛躍??铝炙共⒉皇钦f(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人有五個(gè)級(jí)別,根據(jù)柯林斯的劃分,在第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下有四個(gè)級(jí)別: 第一級(jí)是能力強(qiáng)的個(gè)人,通過(guò)才華、知識(shí)、技能和良好的工作習(xí)慣作出積極的貢獻(xiàn)?! 〉诙?jí)是作出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員,通過(guò)個(gè)人能力為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出貢獻(xiàn),在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中和他人一起有效地共事?! 〉谌?jí)是有能力的經(jīng)理人,把人力和資源組織起來(lái),既有效力又有效率地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。 第四級(jí)是有效力的領(lǐng)導(dǎo)者,激發(fā)人們投入地追求一個(gè)清晰和大膽的愿景,激發(fā)更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)?! 〉谖寮?jí)領(lǐng)導(dǎo)者的特殊之處在于:他們集個(gè)人的謙卑和職業(yè)的執(zhí)著于一身,打造持久的偉大。柯林斯給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的公式:謙卑+執(zhí)著=第五級(jí)。在第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之上,再加上謙卑和執(zhí)著這兩大要素,就是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者?! 〉谖寮?jí)領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一就是有一面鏡子,在遇到困難和失敗時(shí)就拿出來(lái)照一照,承擔(dān)責(zé)任,從自己身上找原因。而第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也有一面鏡子,他們?cè)谟龅匠晒蛣倮麜r(shí)就拿出來(lái)照,對(duì)著鏡子精心打扮。第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也許也能創(chuàng)造業(yè)績(jī),但是在他們離開公司之后,業(yè)績(jī)也隨之消失;而第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者打造這樣一個(gè)組織:在他們離開之后,業(yè)績(jī)還能持續(xù)?! EO的“自我審計(jì)” 形式上的照鏡子,實(shí)質(zhì)上也是問(wèn)問(wèn)題。比如,柯偉思是這樣照鏡子的:“每天當(dāng)我梳頭或者刷牙的時(shí)候,面對(duì)鏡子里的自己都會(huì)問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題:作為一個(gè)掌管著數(shù)千人的公司CEO,你能對(duì)他們的未來(lái)負(fù)責(zé)嗎?”柯偉思只問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題,在斯坦福大學(xué)教授羅德里克·克萊默看來(lái)還不夠?! 】巳R默基于自己對(duì)失敗CEO的研究,建議CEO每天做“自我審計(jì)”,問(wèn)自己六個(gè)問(wèn)題: 第一,你是否大部分時(shí)間都是在“頭痛醫(yī)頭”? 第二,你如何回應(yīng)組織中的逆耳忠言? 第三,你信任的人中是否有人敢于直言不諱? 第四,你是否覺(jué)得自己高人一等? 第五,你是否在個(gè)人利益上貪心不足? 第六,現(xiàn)在是不是該停下手頭工作,想想是否該做別的事情,或者什么也不做? 這樣的捫心自問(wèn),其實(shí)也是中國(guó)人的傳統(tǒng)。香港企業(yè)家李嘉誠(chéng)就是這樣做的,他說(shuō):“我常常問(wèn)自己,我有否過(guò)分驕傲和自大?我有否拒絕接納逆耳的忠言?我有否不愿意承擔(dān)自己言行所帶來(lái)的后果?我有否缺乏預(yù)見問(wèn)題、結(jié)果和解決辦法的周詳計(jì)劃?” 傳不習(xí)乎 這個(gè)傳統(tǒng),至少可以上溯到孔子的學(xué)生曾子的“吾日三省吾身”。曾子每天多次問(wèn)自己:“為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習(xí)乎?”翻譯成白話文就是:“我?guī)蛣e人做事,有沒(méi)有盡心盡力?我跟朋友交往,有沒(méi)有誠(chéng)信以待?我教別人的東西,自己有沒(méi)有親身實(shí)踐?”最后一句的“傳”是指自己教別人,“習(xí)”指的是實(shí)習(xí)、演習(xí)。 曾子問(wèn)自己的三個(gè)問(wèn)題,同樣適用于今天的CEO和其他管理者:“我?guī)凸蓶|、幫組織辦事,有沒(méi)有盡心盡力?我跟同事、合作伙伴、顧客等打交道,有沒(méi)有誠(chéng)信以待?我教導(dǎo)員工要做到的,自己有沒(méi)有身體力行?”這三個(gè)問(wèn)題,最后一個(gè)最重要。因?yàn)?ldquo;傳”是CEO最重要的任務(wù)之一,而“忠”與“信”已經(jīng)包括在CEO要“傳”的內(nèi)容之中。 因此,當(dāng)CEO每天梳頭或者刷牙的時(shí)候,面對(duì)鏡子里的自己,問(wèn)這樣 一個(gè)問(wèn)題就夠了:傳不習(xí)乎—我教導(dǎo)員工要做到的,自己有沒(méi)有身體力行? 管理學(xué)院管理水平最落后? 管理學(xué)院往往是管理得最差的學(xué)院,這聽起來(lái)相當(dāng)諷刺,不過(guò)這句話不是我說(shuō)的。下這個(gè)結(jié)論的是北京大學(xué)光華管理學(xué)院黨委書記、副院長(zhǎng)陸正飛,他是2007年11月接受記者采訪時(shí)這么說(shuō)的?! 〔稍L的由頭,是該學(xué)院罷免何志毅教授案例中心主任的職務(wù),引起強(qiáng)烈反彈,演化為該學(xué)院在半年內(nèi)的又一起沸沸揚(yáng)揚(yáng)的人事風(fēng)波。上一起風(fēng)波在半年前,因?yàn)楣馊A管理學(xué)院解聘鄒恒甫教授而引起。何志毅和鄒恒甫都把矛頭指向當(dāng)時(shí)的院長(zhǎng)張維迎,認(rèn)為他是泄私憤、搞報(bào)復(fù)。 陸正飛說(shuō),北大和其他高校的管理學(xué)院,管理問(wèn)題往往是各個(gè)院系中最多的,管理水平也總是落后的。陸正飛分析的原因是:“關(guān)鍵在于管理學(xué)院相對(duì)于傳統(tǒng)院系是新生事物,太年輕。管理學(xué)院的管理者遇到的都是新問(wèn)題。” 我不同意這個(gè)分析。太陽(yáng)底下沒(méi)有很多新問(wèn)題。管理這個(gè)學(xué)院或者那個(gè)學(xué)院,沒(méi)有本質(zhì)不同。更進(jìn)一步說(shuō),管理一個(gè)學(xué)院,跟管理一個(gè)醫(yī)院、教會(huì)、企業(yè),盡管有不同,但是區(qū)別不是看上去那么大。實(shí)際上,正是因?yàn)楣芾碇烙衅毡樾?,管理學(xué)院才得以存在?! 」芾韺W(xué)院“傳不習(xí)” 陸正飛說(shuō)其他高校的管理學(xué)院管理差,不知道其他高校是否同意。假設(shè)他說(shuō)光華管理學(xué)院管理差的現(xiàn)象是真的,那么我相信,關(guān)鍵在于,或者關(guān)鍵之一在于:管理學(xué)院講授的東西,院長(zhǎng)和教授們自己有沒(méi)有在實(shí)踐? 張維迎是傳道授業(yè)的教授,同時(shí)也是相當(dāng)于CEO的院長(zhǎng)。據(jù)說(shuō)張維迎要求學(xué)院的老師,每天起床后問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題:中國(guó)沒(méi)有北大行不行?北大沒(méi)有光華行不行?光華沒(méi)有我行不行?其實(shí)如果真要反躬自問(wèn),一個(gè)問(wèn)題就夠了:“傳不習(xí)乎?”—我作為教授傳授給學(xué)生的,我作為院長(zhǎng)要求員工的,我自己有沒(méi)有身體力行? 另有不愿意透露姓名的光華管理學(xué)院教授認(rèn)為,張維迎“是個(gè)不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家,但是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有問(wèn)題”。如果他說(shuō)的是真的,也很正常,有多少人生來(lái)就是領(lǐng)導(dǎo)者呢?教授要求學(xué)生學(xué)習(xí),院長(zhǎng)要求員工進(jìn)步,張維迎自己同樣可以率先垂范,身體力行地學(xué)習(xí)和進(jìn)步?! 埦S迎的前輩金·克拉克就是這樣做的。克拉克擔(dān)任哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)十年,業(yè)績(jī)卓著。他這樣總結(jié)自己的院長(zhǎng)生涯:“這是偉大的工作和緊張的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),經(jīng)常要求新的技能,而你一開始并不必然擁有。你跟人們交談,你從自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí),然后你成長(zhǎng),就像我們希望學(xué)生的 那樣。” 所有的老師都要像克拉克一樣,不僅傳,而且習(xí),不能只是希望學(xué)生那么做。所有的管理者都要像克拉克一樣,不僅傳,而且習(xí),不能只是希望員工那么做?! √幚?、管理與領(lǐng)導(dǎo) 上面強(qiáng)調(diào)的是對(duì)自己提問(wèn)時(shí)自我管理的重要方式,“傳不習(xí)乎”是經(jīng)理人最重要的自我管理問(wèn)題。下面,我用一個(gè)更加正式的自我管理的模型,分三個(gè)層次來(lái)介紹怎么進(jìn)行自我管理。許多人把自我管理等同為時(shí)間管理。實(shí)際上,廣義的自我管理包括自我處理、自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次,而時(shí)間管理只是在自我處理這個(gè)層次上。自我管理大師史蒂芬·柯維舉過(guò)這樣一個(gè)例子: 想象一下,一群工人在叢林里清除灌木。他們是生產(chǎn)者,解決的是實(shí)際問(wèn)題。管理者在他們后面擬定政策,引進(jìn)技術(shù),確定工作進(jìn)程和薪酬計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者則爬上最高的那棵樹,巡視全貌,然后大聲嚷道:“不是這塊叢林!” 忙碌的生產(chǎn)者和管理者常常怎么回答呢?“別說(shuō)了,我們正干得有聲有色呢。” 作為個(gè)人和企業(yè),常常是在埋頭砍矮灌木,甚至沒(méi)有意識(shí)到要砍的并非那塊叢林?! 】戮S指出的生產(chǎn)、管理和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次,相當(dāng)于哈佛商學(xué)院教授丹尼爾?奎因?米爾斯所說(shuō)的處理、管理和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次。米爾斯指出,經(jīng)營(yíng)企業(yè)有三層境界:第一層是“處理”,是制定并且執(zhí)行規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序等;第二層是“管理”,是有效率地取得成果;第三層是“領(lǐng)導(dǎo)”,是設(shè)定愿景并且激勵(lì)員工為之奮斗。這三層境界,雖缺一不可,互為補(bǔ)充,但是仍有高下之分?! 淖晕姨幚淼阶晕翌I(lǐng)導(dǎo) 同樣,經(jīng)營(yíng)自己也有處理、管理和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次。第一個(gè)層次是“自我處理”,第二個(gè)層次是“自我管理”,第三個(gè)層次是“自我領(lǐng)導(dǎo)”。讓我們把人生比喻為一條航船,來(lái)解釋一下自我管理的這三個(gè)層次吧?! ∽晕姨幚砭褪侵贫ê酱系母鞣N規(guī)則、制度,使瞭望、打掃、掌舵等各項(xiàng)操作井井有條地進(jìn)行。自我管理就是保證為了正常航行所必須做的重要的事情通過(guò)這些規(guī)章制度得到了體現(xiàn)和落實(shí)。自我領(lǐng)導(dǎo)就是保證航船方向正確而且動(dòng)力充足,駛向的是正確的終點(diǎn),而且最終能夠到達(dá)正確的 終點(diǎn)。 “時(shí)間管理”在自我處理的層面,是自我管理的起點(diǎn)。“要事管理”在自我管理的層面,是自我管理的核心。“愿景管理”在自我領(lǐng)導(dǎo)的層面,是自我管理的終點(diǎn)。另外還有一個(gè)層面—“心態(tài)管理”,相當(dāng)于航船的燃料,為時(shí)間管理、要事管理和愿景管理提供動(dòng)力(參見圖1–1)。顯然,這四個(gè)層面缺一不可,互相支持。但是愿景管理是自我管理的最高層次。因?yàn)?,一艘處理和管理得很好的人生航船,如果最終到達(dá)的是錯(cuò)誤的終點(diǎn),人生也就失去了意義?! D1–1?自我管理的四個(gè)層面 時(shí)間管理是自我管理的起點(diǎn) 自我管理的起點(diǎn)是時(shí)間管理。為什么這么說(shuō)呢?首先,時(shí)間是我們每個(gè)人都擁有的資源?;蛘哒f(shuō),時(shí)間是管理者最基本的資源。 我們可能沒(méi)有像李嘉誠(chéng)、沃倫·巴菲特那樣的父親以及隨之而來(lái)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),也就是說(shuō),沒(méi)有關(guān)系資源。我們可能沒(méi)有數(shù)以百萬(wàn)、千萬(wàn)計(jì)的資金,也就是說(shuō),沒(méi)有財(cái)產(chǎn)資源。我們可能沒(méi)有全力支持自己的精干團(tuán)隊(duì),也就是說(shuō),沒(méi)有人力資源。我們可能沒(méi)有豐富的專業(yè)知識(shí)、價(jià)值巨大的專利技術(shù),也就是說(shuō),沒(méi)有知識(shí)資源…… 但是,我們每個(gè)人都有時(shí)間資源,都可以通過(guò)管理自己的時(shí)間來(lái)為自己的人生增加價(jià)值。而且,時(shí)間對(duì)每個(gè)人都是公平的。比爾?蓋茨每天擁有24個(gè)小時(shí),你也每天擁有24個(gè)小時(shí)。對(duì)時(shí)間的管理,對(duì)每個(gè)管理者來(lái)說(shuō),是相對(duì)公平的較量?! ∑浯?,時(shí)間是做每件事都要用到的資源?;蛘哒f(shuō),時(shí)間是管理者最常用的資源。不是做每件事,都要用到關(guān)系、資金、人力、知識(shí)這些資源。但是,無(wú)論做什么事情,不管是做一個(gè)計(jì)劃或者總結(jié),是打電話了解一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展,還是在午餐的路上停下來(lái)問(wèn)候一個(gè)同事,也無(wú)論你做得多么有效率,都要用到時(shí)間。因此,時(shí)間管理是管理者的一個(gè)主要任務(wù)?! ∽詈?,時(shí)間是唯一不可再生的資源?;蛘哒f(shuō),時(shí)間是管理者最稀缺的資源。時(shí)間是唯一不可再生的資源。關(guān)系斷了,可以再建立;知識(shí)舊了,可以再更新;金錢沒(méi)了,可以再賺取。只有時(shí)間,如果過(guò)去了,就不會(huì)再回來(lái)。你閱讀這一頁(yè)的時(shí)間,不管是一分鐘還是五分鐘,過(guò)去了就不會(huì)再來(lái)??鬃涌粗铀?,說(shuō):“時(shí)間流逝,就像這河水一樣啊。”實(shí)際上,時(shí)間不像河水,水是循環(huán)再生的資源。而孔子花在感慨上的這五秒鐘,倒是真的一去不復(fù)返了?! ≌?yàn)闀r(shí)間不可再生,再加上做每件事都需要時(shí)間,所以毫不奇怪,時(shí)間成為管理者最稀缺的資源,時(shí)間管理成為管理者最頭痛的問(wèn)題。然而令人吃驚的是,很少管理者在時(shí)間管理上有明確的原則,并在原則的指導(dǎo)下有一套可行的做法。即使是一些身居“成功人士”之列的高級(jí)管理者,也是在讓時(shí)間管理自己,而不是在讓自己管理時(shí)間?! ∮?jì)劃時(shí)間 管理學(xué)的奠基人之一亨利?法約爾總結(jié)了管理的五項(xiàng)職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。后人把指揮和協(xié)調(diào)合并為領(lǐng)導(dǎo),就成為經(jīng)典的管理的四大職能的說(shuō)法:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。不過(guò),德魯克用整合來(lái)代替領(lǐng)導(dǎo)。管理時(shí)間,也需要計(jì)劃、組織、整合和控制,這就是管理時(shí)間的四大原則。管理時(shí)間,也從計(jì)劃開始?! 〉谝唬?jì)劃時(shí)間。具體做法包括: 制定時(shí)間表、日程表?! “咽马?xiàng)按重要程度排序?! 〗y(tǒng)籌計(jì)劃,先“熬湯”。 玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱說(shuō),她每天晚上列出“明天我必須做的六件最重要的事情”,并依它們的重要性順序排列。第二天早上,先從表上最重要的那件事開始做起。我在擔(dān)任雜志總編輯的時(shí)候,提醒手下的編輯、記者不要因?yàn)槊τ诰帉懴缕诘母寮浟颂崆奥?lián)系未來(lái)兩三期雜志選題的受訪者,因?yàn)榻㈥P(guān)系屬于“熬湯”的事情,編寫下期的稿件屬于“炒菜”的事情,應(yīng)該先把湯熬上,再炒菜?! 〗M織時(shí)間 第二,組織時(shí)間。具體做法包括: 集中大塊時(shí)間做專門的事?! 〕浞掷脮r(shí)間,尤其是零碎時(shí)間?! 〗⒊R?guī)和模式?! ≡S多重要的事情,比如學(xué)習(xí)、充電,是需要集中大塊時(shí)間來(lái)專門做的。但是,我們也需要充分利用零碎時(shí)間,比如,如果你每天堅(jiān)持在坐地鐵上班的途中讀幾頁(yè)英語(yǔ)書,一年下來(lái)你也可以讀完一本《新概念英語(yǔ)》。建立常規(guī)和模式是時(shí)間管理的重要內(nèi)容。玫琳凱就在固定時(shí)間處理包括給顧客打電話、寫一周摘要表及支付賬單等在內(nèi)的例行公事?! ∥矣袝r(shí)把建立常規(guī)和模式稱為“時(shí)間錨”,因?yàn)榻?jīng)理人的時(shí)間往往在外力的推動(dòng)下(顧客的要求、上司布置的任務(wù)、同事的求助等)失去控制,而如果建立了“時(shí)間錨”,在固定時(shí)間做固定的事情,就能夠幫助經(jīng)理人的時(shí)間回到既定的軌道上來(lái)。這樣的時(shí)間錨可以是每周一次跟同事的例會(huì)、每周兩次的瑜伽課,甚至只是每天固定時(shí)間的15分鐘的下午茶?! ?hellip;…
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在臺(tái)北、上海、北京參加過(guò)無(wú)數(shù)的培訓(xùn),從一場(chǎng)3小時(shí)的“成功人士”講座,到三天兩夜的“潛能開發(fā)”,或是“幾個(gè)西格瑪”之類的培訓(xùn),但是沒(méi)有幾場(chǎng)培訓(xùn)能夠“余音繞梁、三日不絕”。劉瀾老師的課已經(jīng)結(jié)束4月有余,仍讓我時(shí)時(shí)想起。如果您有多年的高層主管經(jīng)驗(yàn),或是您創(chuàng)辦了自己的公司,我建議您來(lái)聽聽劉老師的課,你會(huì)發(fā)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力”不是你曾經(jīng)以為的那樣?! ?mdash;—于潤(rùn)杰上海龍智文化咨詢有限公司總經(jīng)理 今年以來(lái)最大的收獲是跟隨劉瀾老師做了一次領(lǐng)導(dǎo)力修煉。劉瀾老師的引導(dǎo)和點(diǎn)撥,幫助我徹底反思了創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的得失,于課堂中所學(xué),每天都能在工作中得以運(yùn)用。能成為劉瀾老師的學(xué)生是我的榮幸。 ——潘劍峰幸福網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO 劉瀾老師的課程與許多培訓(xùn)公司的課程不同在于:它以經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期思考和研究的成果為基礎(chǔ),給學(xué)員以非常充實(shí)的管理新知和顛覆性的思維。每個(gè)單元安排的內(nèi)容非常充實(shí),在很短的時(shí)間里為我們濃縮了如何做一個(gè)管理者和如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精華?! ?mdash;—應(yīng)仲秋呷哺呷哺人力資源副總經(jīng)理 劉瀾老師用他獨(dú)特的方式來(lái)闡述和傳授領(lǐng)導(dǎo)力,學(xué)員在不斷的反思中厘清了對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知上的誤區(qū)。普通但印象深刻的案例使學(xué)員較快地理解領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵,通過(guò)使用針對(duì)性的工具又能幫助學(xué)員更好的運(yùn)用和實(shí)施。他的課已經(jīng)超越了培訓(xùn),更像是思想和心靈的一次升華之旅! ——趙曉雄阿特拉斯·科普柯壓縮機(jī)技術(shù)部售后服務(wù)總經(jīng)理 不僅授以具體的技能,更著力啟迪管理者的智慧,這是我在劉瀾老師的課上非常深的感受。變局中的中國(guó),尤其需要這智慧的火種,就此而言,劉瀾老師所作的努力意義深遠(yuǎn)?! ?mdash;—劉建平網(wǎng)易門戶華東市場(chǎng)總監(jiān)
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