第五項(xiàng)修煉變革篇（上）

前言

　　序 言 在組織變革實(shí)踐中促進(jìn)管理創(chuàng)新　　管理學(xué)作為一門獨(dú)立的學(xué)科，主要是在20世紀(jì)發(fā)展起來的。就其發(fā)展軌跡來看，經(jīng)歷了從泰勒式的科學(xué)管理到以運(yùn)籌學(xué)為代表的著重于數(shù)量分析的管理科學(xué)的階段。20世紀(jì)80年代以后，隨著行為科學(xué)研究的深入以及企業(yè)組織變革的加劇，管理學(xué)也進(jìn)入了一個全新的發(fā)展階段——文化管理階段。重點(diǎn)是在組織內(nèi)部建立共同的價值觀，其中最具代表性的研究和實(shí)踐之一便是學(xué)習(xí)型組織理論?！　∽钤鐚W(xué)習(xí)型組織理論系統(tǒng)化、學(xué)說化，并賦予其強(qiáng)烈實(shí)踐精神的是美國麻省理工學(xué)院管理學(xué)家彼得·圣吉博士。1990年，他在自己的代表性著作《第五項(xiàng)修煉》中，首次對學(xué)習(xí)型組織理論進(jìn)行了全面而深入的闡述。1994年開始，彼得·圣吉等美國一些管理學(xué)家基于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的工具和方法在實(shí)踐中的運(yùn)用，又共同出版了《第五項(xiàng)修煉·實(shí)踐篇——創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略和方法》、《第五項(xiàng)修煉·變革篇——學(xué)習(xí)型組織如何面對持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)》，以及后來的《學(xué)習(xí)型學(xué)?！?、《第五項(xiàng)修煉·心靈篇》和最近的可持續(xù)發(fā)展篇《必要的革命》。自去年開始，中信出版社開始陸續(xù)出版，形成中文版的學(xué)習(xí)型組織經(jīng)典著作系列?！　≡凇兜谖屙?xiàng)修煉》之后的這些著作中，作者將關(guān)注的焦點(diǎn)從觀念突破轉(zhuǎn)向具體實(shí)踐，并以集體智慧的結(jié)晶，描繪出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略、方法、工具及實(shí)踐案例，從而使學(xué)習(xí)型組織理論具有了更強(qiáng)的實(shí)踐性和可操作性，為包括企業(yè)在內(nèi)的各類組織的可持續(xù)變革和管理創(chuàng)新提供了一種全新的思路與方法。近年來，圣吉先生致力于可持續(xù)發(fā)展的大背景下組織變革的實(shí)踐，著力探索未來的新型組織的發(fā)展，這在《必要的革命》一書中有豐富的描述?！　」芾碜鳛楣芾碚咴诙嘧兊目陀^環(huán)境下設(shè)法運(yùn)用各種資源來達(dá)到既定目標(biāo)的各種活動和全部過程，既有科學(xué)的規(guī)律可循，又有藝術(shù)的運(yùn)用之妙?？梢哉f，這兩點(diǎn)在彼得·圣吉的系列著作中結(jié)合得恰到好處。我這幾年曾多次與彼得及其中國伙伴朋友見面，探討這些理論和實(shí)踐方法在中國的運(yùn)用，既包括了組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的層面，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的能力建設(shè)培訓(xùn)，也包括如何與彼得創(chuàng)立的國際組織學(xué)習(xí)學(xué)會（SoL）和“索奧中國”（SoL China）及其國內(nèi)外的合作伙伴，共同探討針對不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者的可持續(xù)發(fā)展跨界協(xié)作能力開發(fā)合作?！　‘?dāng)前，隨著我國進(jìn)入十二五開局之年，中國的改革開放已經(jīng)進(jìn)入了一個關(guān)鍵的時期。中國各級政府、各類企業(yè)和民間組織都面臨巨大機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種背景下，對于國內(nèi)的各類組織，尤其是企業(yè)來說，加快改革步伐，加強(qiáng)管理變革創(chuàng)新已成為一條不可回避的選擇和必由之路、振興之路、制勝之路。因此，學(xué)習(xí)型組織理論作為一個新興的管理科學(xué)學(xué)派，在我國的深入實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)共享，對于促進(jìn)國內(nèi)各類組織，特別是迫切尋找改革思路與方法的企業(yè)，在管理方式的轉(zhuǎn)變和管理水平的提升方面的確是非常及時和大有裨益的?！　∵@也正是中信出版社出版《第五項(xiàng)修煉·變革篇》等彼得·圣吉經(jīng)典著作的最佳時機(jī)。成思危　　2011年3月24日于北京　?。ㄗ髡呦等舜蟪Ｎ瘯蔽瘑T長）

內(nèi)容概要

《第五項(xiàng)修煉》的開創(chuàng)性成果使彼得圣吉及其同事經(jīng)常會被商業(yè)界同仁詢問：“我們?nèi)绾纬焦咀兏锏某跫夒A段？如何保持變革的勢頭？”大家都知道，不學(xué)會改變自己的心態(tài)和行為慣例，公司和其他組織今天都無法成功發(fā)展。但啟動了變革計劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，哪怕是最有希望的變革行動，雖然開始有些成功的經(jīng)歷，后來卻無法轉(zhuǎn)變或振興整個組織，盡管并不缺乏資源和興趣。而令人信服的業(yè)務(wù)成果則可能無法長期持續(xù)。這種情況正意味著：組織機(jī)構(gòu)是有發(fā)育良好的、復(fù)雜的免疫排外系統(tǒng)的，其功效就是維持組織的現(xiàn)狀。
應(yīng)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和持久成功變革的新理論，結(jié)合25年的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，本書的作者們在這里展示了如何加速推進(jìn)成功的變革，以及如何克服能消弱變革勢頭的各種障礙。本書是為組織機(jī)構(gòu)中的各級經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者而做。它告訴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何共同認(rèn)知，并準(zhǔn)備應(yīng)對深層變革必然給組織帶來的最終總要面對的挑戰(zhàn)，包括：恐懼和憂慮；跨越組織界限傳播學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的需要；變得非常復(fù)雜的對創(chuàng)新行為的成功評估和測量；公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無法回避的誤解。
本書內(nèi)容非常豐富，有大量的個人和團(tuán)隊(duì)練習(xí)，有負(fù)責(zé)實(shí)際工作的經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者對保持學(xué)習(xí)實(shí)踐勢頭的深度闡釋，有經(jīng)歷過充分實(shí)踐檢驗(yàn)的實(shí)際做法建議。書中提供了實(shí)施學(xué)習(xí)和變革計劃的內(nèi)部知情者的視角，他們來自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國陸軍和施樂公司。書中給一線經(jīng)理、高管、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者、教育工作者和其他努力在實(shí)踐中推動變革的人們，提供了重要的建議。

作者簡介

彼得?圣吉（Peter Senge），麻省理工學(xué)院高級講師，國際組織學(xué)習(xí)學(xué)會（SoL）和索奧中國（SoL
China）的創(chuàng)始主席，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院組織學(xué)習(xí)研究中心主任，波士頓創(chuàng)新伙伴咨詢公司的創(chuàng)始合伙人，多部暢銷書的作者或合著者，著有《第五項(xiàng)修煉》、《必要的革命》、《第五項(xiàng)修煉?心靈篇》、《第五項(xiàng)修煉?實(shí)踐篇》、《第五項(xiàng)修煉?變革篇》等。他被公認(rèn)為管理創(chuàng)新領(lǐng)域的先驅(qū)者、理論家和著作家。阿特?克萊納（Art
Kleiner），專業(yè)作家，紐約大學(xué)教授，麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)研究中心顧問和編輯，《?端時代》作者，1996年布茲年度最佳商業(yè)類書籍獎決賽入選者。夏洛特?羅伯茨（Charlotte
Roberts），作家、演講家和企業(yè)高管的咨詢顧問，是企業(yè)和社群組織建立學(xué)習(xí)型文化方面的專家。喬治?洛斯（Geroge
Roth），麻省理工學(xué)院該項(xiàng)目的研究員。里克?羅斯（Rick Ross），
國際管理咨詢顧問，他把行動學(xué)習(xí)的方法運(yùn)用于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和變革管理領(lǐng)域。布萊恩?史密斯（Bryan
Smith），理特咨詢公司副總裁，專注于戰(zhàn)略實(shí)施、公司治理和可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域。

書籍目錄

序言 在組織變革實(shí)踐中促進(jìn)管理創(chuàng)新Ⅶ
2011年中文版審校說明Ⅸ
第一篇 開篇
 第一章 明確方向
 一、描繪組織變革的作戰(zhàn)圖
 二、典型變革計劃的生命周期
 三、深層變革的領(lǐng)導(dǎo)力——建立領(lǐng)導(dǎo)力生態(tài)學(xué)
 四、深層變革的挑戰(zhàn)
 五、怎樣閱讀本書
 第二章 生成深層變革
 一、建立先導(dǎo)小組
 二、深層變革的成長過程
 三、對時間的再思考
 四、前面的限制因素——用“增長極限”動力機(jī)制來有效應(yīng)對深層變革的挑戰(zhàn)
第二篇 啟動變革的挑戰(zhàn)
 第三章 沒有足夠的時間
 一、挑戰(zhàn)：如何保證時間？
 二、通用電氣公司的文化變革——從“群策群力”到六希格瑪?shù)纳a(chǎn)率和效率提升過程
 三、創(chuàng)造時間的5種方式
 四、最小限度干預(yù)——充分利用先導(dǎo)小組的有限時間
 五、叫和不叫的狗——戰(zhàn)略演練場
 六、維護(hù)演練場
 七、在實(shí)踐中把工作和個人生活結(jié)合起來
 第四章 缺乏幫助（教練和支持）
 一、挑戰(zhàn)：誰支持變革？
 二、從高爾夫球到馬球——對領(lǐng)導(dǎo)者的教練與對教練的領(lǐng)導(dǎo)
 三、核心教練隊(duì)伍
 四、擺脫泥潭亂局——自我反思團(tuán)隊(duì)如何幫你沖出反復(fù)陷入的僵局
 五、導(dǎo)師和弟子都要遵守的守則
 六、培養(yǎng)能力的策略
 七、5種系統(tǒng)思考
 八、變革領(lǐng)導(dǎo)者的“合氣道”
 九、音樂、傾聽和自由——培養(yǎng)感覺能力的原則
 第五章 脫離實(shí)際
 一、挑戰(zhàn)
 二、偉世通公司的變革案例
 三、“我們這樣做究竟是為了什么?”——關(guān)于轉(zhuǎn)化工作焦點(diǎn)規(guī)劃的一些問題
 四、低干涉和長視角——一位網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者看支持變革的業(yè)務(wù)緣由
 五、松果策略——如何通過實(shí)驗(yàn)和行動闡明變革緣由
 六、了解自己的價值——?dú)づ乒就ㄍ鶎?shí)際相關(guān)性之路
 七、公開賬簿管理
 八、危機(jī)解決之后
 九、歷史圖表
 十、變革行動的4種未來
 十一、落實(shí)相關(guān)性
 第六章 言行一致
 一、挑戰(zhàn)
 二、高層領(lǐng)導(dǎo)者的視角——實(shí)施和領(lǐng)導(dǎo)深層變革：1993～1998年殼牌公司案例
 三、如何“言行一致”而又不失去平衡
 四、“……作為南非第一批黑人工程師之一……”
 五、“我們是怎樣阻礙管理層工作的?”——能讓你的老板“言行一致”的杠桿
 六、高層領(lǐng)導(dǎo)者要作的反思
第三篇 重新設(shè)計與重新思考的挑戰(zhàn)（Ⅰ）
 第七章 治理
 一、挑戰(zhàn)
 二、不同公司組成的社區(qū)
 三、殼牌內(nèi)部的相互依存關(guān)系
 四、從控制欲到明晰度——埃利奧特·雅克的“責(zé)任等級制”案例
 五、維薩公司——“混序”設(shè)計的實(shí)例
 六、“學(xué)習(xí)型的股東……”——以及他們試圖影響的公司……
 七、運(yùn)用文化審慎法
 八、一面飛行，一面重新設(shè)計飛機(jī)——寫給一位高層領(lǐng)導(dǎo)者的信

章節(jié)摘錄

　　三、深層變革的領(lǐng)導(dǎo)力　　——建立領(lǐng)導(dǎo)力生態(tài)學(xué) 彼得·圣吉　　英雄式首席執(zhí)行官的神話　　“只有在上級領(lǐng)導(dǎo)的指揮下，重大的變革才能發(fā)生。”　　“除非首席執(zhí)行官參與，否則往前走是毫無意義的。”　　“沒有高管層的‘認(rèn)同’，什么事情也不會發(fā)生。”這種耳熟能詳?shù)恼f法，我們已經(jīng)聽過多少遍了？又有多少次我們就簡單地把它們作為“事情就該如此”而默默接受了？大概已經(jīng)很多次了。然而我們有足夠的理由挑戰(zhàn)這些古老的、不言而喻的真理。從最好的方面說，通過高管層的權(quán)力來推動大型組織進(jìn)行變革的證據(jù)，是微乎其微的。我們隨處都可以聽到首席執(zhí)行官們需要“改變”他們的組織的說法，然而成功的持續(xù)改變的事例卻寥寥無幾。此外，在如今“向下授權(quán)的時代”，讓我們毫無條件地接受高管們的中心權(quán)力機(jī)制，難道不顯得有點(diǎn)兒怪嗎？我們?nèi)羰侵灰揽康燃夡w系的權(quán)威，那又如何才能建立等級差別較少的組織呢？　　實(shí)際上，無所不能的首席執(zhí)行官的神話僅僅是深層文化偶像崇拜的一個特例，是對英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的神話的深層信仰的表現(xiàn)。根據(jù)這種流行信仰，領(lǐng)導(dǎo)者是為數(shù)不多的一些特殊人才，被賦予指揮別人和影響別人的能力。他們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄兩砩暇哂歇?dú)特的素質(zhì)，即綜合了技巧、抱負(fù)、遠(yuǎn)見和領(lǐng)袖魅力，同時還非常傲慢自恃。他們能排除使別人裹足不前的障礙，他們可以帶來偉大的創(chuàng)舉。這里的潛臺詞非常清楚：假如你也想與眾不同，就最好成為這些特殊人物中的一分子。　　在今天各種組織機(jī)構(gòu)的世界里，這種把偉大的領(lǐng)導(dǎo)者理想化的現(xiàn)象，使我們沒完沒了地尋找著英雄人物，希望他們把我們從難以管理和缺乏競爭能力的機(jī)構(gòu)中解救出來。然而這種思維不正是現(xiàn)存機(jī)構(gòu)普遍處于這種狀態(tài)的主要原因嗎？這種不斷尋求英雄式式領(lǐng)導(dǎo)者的做法本身，難道不正是這樣的關(guān)鍵因素嗎？它把我們的注意力引開，使我們無法建立更加理想的組織：在那里，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不僅僅屬于上層，而是處于不同位置的很多人都可以共同參與領(lǐng)導(dǎo)；這樣的組織才可以不斷地適應(yīng)環(huán)境，并進(jìn)行自我重組，而這正是組織機(jī)構(gòu)的本質(zhì)?！　∥乙呀?jīng)把我們對英雄式首席執(zhí)行官的迷戀看做是一個文化成癮（cultural addiction）的類型。我們由于面臨著進(jìn)行重大改革的實(shí)際需要，便選擇英雄式領(lǐng)導(dǎo)者，而不是在整個組織范圍之內(nèi)尋找和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力。一個新的英雄式首席執(zhí)行官從天而降，把新的生命注入正在遭受不幸的組織中。今天典型的做法是，新的領(lǐng)導(dǎo)者能降低成本（通常指的是人力）、促進(jìn)生產(chǎn)力和利潤增長。但這種改善并不能維持長久。領(lǐng)導(dǎo)者許多遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略設(shè)想從來沒有被付諸實(shí)施；恰恰相反，人們還在固守舊習(xí)。處在一線的人頭腦里產(chǎn)生不出新的想法，因?yàn)樗麄兎浅峙旅凹狻?chuàng)造新產(chǎn)品和新方法的能量沒有被釋放出來，去滿足客戶的需求，因?yàn)槿藗兌荚诿χM(jìn)行相互競爭，以便取悅自己的老板。新的危機(jī)遲早又將出現(xiàn)，然后大家開始尋找新的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的神話制造出一種從上層強(qiáng)加下來的戲劇性變化的惡性循環(huán)，而組織整體卻降低了領(lǐng)導(dǎo)能力，最終導(dǎo)致新的危機(jī)，然而也招來了更多的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者?！　τ⑿凼筋I(lǐng)導(dǎo)者頂禮膜拜，是組織機(jī)構(gòu)維持現(xiàn)狀、避免變革的一種安全做法。其實(shí)，為了達(dá)到這一目標(biāo)，實(shí)在想不出比這更好的策略了。從長遠(yuǎn)來看，我們所有人付出的代價將是無法估計的：企業(yè)在一個一個的危機(jī)中蹣跚行走，持續(xù)不斷地給這些企業(yè)的成員帶來壓力，長期平庸的（往好里說）財務(wù)表現(xiàn)，以及微妙的、無處不在的固執(zhí)看法，即“普通人”是沒有能力進(jìn)行改革的?！　≡谏探?，這種陷入惡性循環(huán)的傾向還蔓延到投資集團(tuán)。投資者要求在短期內(nèi)改善財務(wù)表現(xiàn)的壓力，使人們更加賣力地尋找更加咄咄逼人的高管。于是可以促進(jìn)短期成效的新的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)了。然而他們的策略往往不是發(fā)展集體進(jìn)行創(chuàng)新的能力，因而就會阻礙長期的投資，反而確保了長期的財務(wù)業(yè)績平平。反過來，這一做法又招致了來自投資者方面的更大壓力，于是更多的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者又相繼出現(xiàn)。換句話說，投資集團(tuán)與這種領(lǐng)導(dǎo)者正令人難以置信地合謀保證著一種體系的存在，這種體系從長遠(yuǎn)的角度來看破壞了財富的創(chuàng)造?！　Ω吖茴I(lǐng)導(dǎo)力的不同看法　　現(xiàn)在請考慮一組不同的說法：“假如僅依靠高層推動，就不會產(chǎn)生什么重大的變革。”　　“從公司總部發(fā)出來的首席執(zhí)行官宣言和計劃，最容易導(dǎo)致玩世不恭的態(tài)度，而且還會干擾每個人真正去進(jìn)行變革的努力。”　　“高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同無法代替真正的獻(xiàn)身精神和組織中各層次的學(xué)習(xí)能力。事實(shí)上，倘若管理權(quán)力運(yùn)用不當(dāng)，還可能使這種獻(xiàn)身精神和能力無法發(fā)展。”這些觀點(diǎn)不僅能在一個企業(yè)的底層聽到，而且一些取得了持續(xù)成功的企業(yè)高管們也認(rèn)同?！　?ldquo;當(dāng)我就任首席執(zhí)行官時，”殼牌石油公司的菲爾·卡羅爾（Phil Carroll）說，“每個人都覺得‘菲爾將告訴我們該做什么’。但感謝上帝，我根本就沒有現(xiàn)成的答案。假如我有的話，肯定會釀成災(zāi)難。”　　哈雷-戴維森的董事長里奇·蒂爾林克（Rich Teerlink）也說：“任何認(rèn)為首席執(zhí)行官可以駕馭這種變革的想法都是錯誤的。”　　福特汽車公司偉世通（Visteon）自動系統(tǒng)的前總裁查爾斯·蘇拉克（Charles Szulak）說：“在一個有82 000名職工的組織里進(jìn)行重大的改革，光靠上面的一小部分人是不可能的。”　　這些高管們對高層領(lǐng)導(dǎo)力的看法如此謙卑，完全有他們的理由。首先，他們知道人們已經(jīng)對“每月精品”（flavor of the month）的管理時尚抱有懷疑的態(tài)度，特別是那些在大型企業(yè)中的人。　　其次，他們完全明白順從和承諾投入之間的根本差別。“承諾投入”（commitment）一詞已經(jīng)變得很時髦，因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為“高度投入”的工作環(huán)境富有創(chuàng)造力，此外大概也因?yàn)樵S多經(jīng)理在命令人們“順從”管理層的指示時，心里感到很不舒服。然而最簡單的事實(shí)卻是，大多數(shù)由管理層驅(qū)動的變革并不需要承諾投入的精神，它們的核心是順從。人們要么服從新的重組安排，要么——他們知道，自己將和老板作對。聰明的高級經(jīng)理們都知道，當(dāng)命令從上往下傳達(dá)時，人們很難從命令指示中發(fā)現(xiàn)愿景，所以他們在行使自己的權(quán)力地位時，便非常小心謹(jǐn)慎，因?yàn)樗麄兿Ｍ麊T工能超越順從，培養(yǎng)其他方面的素質(zhì)?！　∩疃雀母铮仨毟淖?nèi)藗兊乃伎挤绞?、信念和看世界的方法，僅僅通過順從，即使這是可能的，也將非常困難。退休的漢諾瓦保險公司首席執(zhí)行官比爾·奧布萊恩（Bill O?Brien）曾領(lǐng)導(dǎo)建立以價值為基礎(chǔ)環(huán)境的變革?；仡欉^去的20年，他說：“對管理層施加壓力，希望他們‘駕馭’文化變革的人，不明白一個道理——價值只有在自愿選擇時才能稱其為價值。”　　最后，善于思考的高管們都知道，許多高層的管理行動不僅沒有效果，而且常常使事情變得更糟。這不僅表現(xiàn)在為了短期財務(wù)收益，而引起大家的恐懼和內(nèi)部競爭，還表現(xiàn)在許多試圖改進(jìn)組織效率的管理嘗試中。比如哈佛的克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）就曾告訴我們，改進(jìn)內(nèi)部溝通的一些方法，如雇員調(diào)查、焦點(diǎn)小組和360度績效反饋等，管理層只是讓員工以不記名的方式“告訴管理層出現(xiàn)了什么問題”，而不必為改進(jìn)工作承擔(dān)任何責(zé)任。然而這種反饋的做法卻微妙地加深了大家的成見，即管理層是問題的根源，而且只有管理層才有權(quán)力解決問題?！　〖偃绺吖軐拥臋?quán)力實(shí)際上是有限的，那么為什么組織中的人仍繼續(xù)認(rèn)為只有高層才能推動變革呢？正如阿基里斯所指出的，這一觀點(diǎn)讓我們所有人仍舊把變革是否能產(chǎn)生的責(zé)任，推到最高層身上。它在某種程度上削弱了授權(quán)的概念，但如果真正的目標(biāo)就是保持現(xiàn)狀，那這倒也是個很方便的策略。此外，變革也分為不同的類型，有一些，比如重組或創(chuàng)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，就只能通過最高管理層才能實(shí)現(xiàn)。這種上層推動的變革對我們大多數(shù)人都不陌生，但它不能減弱恐懼和不信任感，不能激發(fā)出想象力和創(chuàng)造力，也無法在組織內(nèi)提高思考的質(zhì)量。當(dāng)人們把由上層推動的改革和深刻變革混為一談時，就容易將最高管理層的能力夸大。這種混亂無疑也固執(zhí)地存在于一些高級經(jīng)理的頭腦之中。最后，我們根本就沒有什么方法來擺脫對英雄式領(lǐng)袖神話的文化執(zhí)迷。特別是在美國，這似乎是我們文化DNA特征的一部分。這本書的目標(biāo)之一，就是試圖對這樣的策略方法展開討論?！　?hellip;…

媒體關(guān)注與評論

　　在關(guān)于如何驅(qū)動你的組織進(jìn)行積極的變革方面，你能在這本書中找到比其他任何地方更多的實(shí)用觀念。本書堪稱是一座建議的聚寶盆，它能將你的組織變成一個真正值得人們?yōu)橹ぷ鞯牡胤??！　?mdash;— 加里·哈默爾（Gary Hamel）　　世界一流的戰(zhàn)略大師，《競爭大未來》（Competing for the Future）共同作者　　這是一本非凡之作。與彼得·圣吉以及公司共舞，激勵我們學(xué)習(xí)新的步驟，并獲得全新的洞察力。有關(guān)變革指導(dǎo)的極具煽動性的、切實(shí)可行的設(shè)計安排和演示，一如其內(nèi)容一樣熠熠生輝。　　——弗朗西絲·赫塞爾本（Frances Hesselbein）　　美國著名領(lǐng)導(dǎo)力專家、總統(tǒng)自由勛章獲得者、美國女童子軍前CEO　　彼得·圣吉關(guān)于成長和繁榮發(fā)展的闡釋，對今天的商業(yè)領(lǐng)袖有強(qiáng)烈的吸引力?！　?mdash;—《財富》雜志　　彼得·圣吉提倡的學(xué)習(xí)型組織理念催生了一場職場的革命，而他的著作的重要性隨著時間的推移還在不斷提升，而不是降低。隨著企業(yè)越來越全球化，克服進(jìn)行必要的組織變革時所面臨的心理障礙的需要也在增加。　　——《現(xiàn)代管理》雜志（Management Today）　　這是一本里程碑式的著作?！　?mdash;—《基督教世紀(jì)》雜志（Christian Century）　　學(xué)習(xí)型組織理論作為一個新興的管理科學(xué)學(xué)派，在我國的深入實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)共享，對于促進(jìn)國內(nèi)各類組織，特別是迫切尋找改革思路與方法的企業(yè)，在管理方式的轉(zhuǎn)變和管理水平的提升方面的確是非常及時和大有裨益的。　　——成思危，人大常委會原副委員長

編輯推薦

　　《第五項(xiàng)修煉》實(shí)戰(zhàn)參考書　　學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展、深層變革的新思路及有益啟示　　建設(shè)應(yīng)對21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)所必須的個人和組織技能的方法。

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