不加班，搞定所有工作

內(nèi)容概要

　　沒(méi)時(shí)間鍛煉、沒(méi)時(shí)間約會(huì)，沒(méi)時(shí)間陪家人，你給自己找到一個(gè)萬(wàn)能的借口：工作忙。
　　是真的日理萬(wàn)機(jī)，還是工作方法出了問(wèn)題？
　　上班時(shí)拖拖拉拉，下班后兢兢業(yè)業(yè)，看上去比誰(shuí)都忙，業(yè)績(jī)卻總不見(jiàn)漲。少睡覺(jué)就能多干活？總加班就說(shuō)明你敬業(yè)？別再自欺欺人了！
　　你的工作方式大有問(wèn)題！現(xiàn)代社會(huì)的工作標(biāo)準(zhǔn)是"更多、更快、更強(qiáng)"，它讓我們疲于應(yīng)付，奔波不停，它正在抬高各種工作成本，正在破壞我們的能量、專注力、創(chuàng)造性和激情。在全球各地，近75%的工作者難以專心致志地從事每天的工作。
　　本書(shū)作者通過(guò)對(duì)全球上千家企業(yè)的深入采訪和調(diào)研，結(jié)合多學(xué)科對(duì)高效能的研究成果，指出我們忽略了四種能激發(fā)高效能的核心需求：身體的可持續(xù)性；情感的安全感；心智的自我表達(dá)；以及精神上的價(jià)值感，告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)合理平衡使用四種能量的支出和補(bǔ)給，讓效率最大化。

作者簡(jiǎn)介

　　托尼?施瓦茨，精力管理專家、現(xiàn)任能量項(xiàng)目公司總裁兼CEO。該公司以完善個(gè)人和組織的績(jī)效為宗旨。托尼與吉姆?洛爾合著的《全力以赴：高效能人士的精力管理手冊(cè)》曾榮登《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書(shū)榜首、在《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書(shū)榜單上榜四個(gè)月、被翻譯成28種語(yǔ)言。托尼還曾與唐納德?特朗普合著世界級(jí)暢銷書(shū)《交易的藝術(shù)》。作為企業(yè)顧問(wèn)，曾為索尼、福特、谷歌等頂尖公司，眾多領(lǐng)導(dǎo)者提供精力管理咨詢。

書(shū)籍目錄

第一部分 你的工作方式大有問(wèn)題
　第一章 工作越來(lái)越多，效率越來(lái)越低
　第二章 新挑戰(zhàn)：對(duì)內(nèi)在世界的關(guān)注
　第三章 意志力要足夠強(qiáng)大：改變習(xí)慣有多難
第二部分 身體：少睡覺(jué)，就能多干活？
　第四章 身體效能最大化
　第五章 少睡覺(jué)，就能多干活？
　第六章 工作越繁重，勞逸結(jié)合越重要
　第七章 運(yùn)動(dòng)：有效提高抗壓能力
　第八章 營(yíng)養(yǎng)：吃多吃少大有講究
　第九章 活力文化：讓你的團(tuán)隊(duì)朝氣蓬勃
第三部分 情感：快樂(lè)的人創(chuàng)造更多價(jià)值
　第十章 正向情緒：獲得最佳工作狀態(tài)
　第十一章 尊嚴(yán)和價(jià)值感：懂得員工最需要什么
　第十二章 不責(zé)備的法則：正面思維的力量
　第十三章 信任與透明：公司價(jià)值新主張
第四部分 腦力：專注的人更成功
　第十四章 注意力稀缺：多任務(wù)處理之弊
　第十五章 一時(shí)一事：專注力決定效率
　第十六章 培育全腦：提升創(chuàng)造力
　第十七章 自發(fā)負(fù)責(zé)：別把員工當(dāng)小孩
第五部分 心靈：工作的激情源于使命
　第十八章 生命的意義：我們?yōu)楹味?br />　第十九章 讓工作重要起來(lái)
　第二十章 激情源于使命

章節(jié)摘錄

第一章  工作越來(lái)越多，效率越來(lái)越低我們的工作方式大有問(wèn)題當(dāng)代職場(chǎng)的典型準(zhǔn)則是“更多、更快、更強(qiáng)”。可獲取信息空前豐富，交易速度極速增長(zhǎng)，我們處于永久的緊迫感和無(wú)盡的紛擾之中。更多客戶要去取悅，更多郵件要去回復(fù)，更多電話要去接打，更多任務(wù)要去應(yīng)付，更多會(huì)議要去參加，更多地方要去親臨，所以我們覺(jué)得，我們必須花更多時(shí)間才不至于更落后。各種技術(shù)的發(fā)展使隨時(shí)隨地的即時(shí)通信成為可能，使決策速度提升，使工作效率提高，從而催生了一個(gè)真正的全球市場(chǎng)。然而物極必反，好事最終可能成為壞事。因?yàn)槿狈芾怼⑷鄙僖?guī)范，這些技術(shù)同樣有淹沒(méi)我們的可能。無(wú)休止的緊迫感成為多數(shù)公司文化上的特點(diǎn)，它損害了審慎態(tài)度、創(chuàng)造性、投入程度和可持續(xù)的高效能。今天，無(wú)論我們創(chuàng)造多少價(jià)值—以金額、銷量、商品或產(chǎn)品去衡量—它永遠(yuǎn)不夠多。我們行動(dòng)更快，顧及更多，工作更久，收工更晚。我們埋頭于追趕，卻未曾停下來(lái)注意到：我們正陷入一場(chǎng)西西弗斯式的競(jìng)賽，永遠(yuǎn)不可能勝出。所有這些匆匆忙忙的活動(dòng)造成一系列沉默成本：專心做事的空間少了，完成每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間少了，深謀遠(yuǎn)慮的機(jī)會(huì)少了；夜晚終于回到家時(shí)，我們留給家人的精力少了，平靜放松的時(shí)間少了，睡眠的時(shí)間也少了；早晨回到工作場(chǎng)所，我們?nèi)杂X(jué)休息不足，可投入的精力不足，可使用的專注力不足。這是一種自我強(qiáng)化式的惡性循環(huán)。有些人雖能奮力支撐，但總體的滿意度和成功率也會(huì)下降。準(zhǔn)則是“更多、更快、更強(qiáng)”，但它是短視的，所產(chǎn)生的價(jià)值是有限而短暫的。似非而是地，“越來(lái)越多”造成了“越來(lái)越少”。第二章 新挑戰(zhàn)：對(duì)內(nèi)在世界的關(guān)注這是你想要的生活嗎？你能做到飲食得當(dāng)、定期鍛煉、睡眠充足嗎？你每天早晨開(kāi)始工作時(shí)是否精力充沛、滿懷熱忱？你能否專注于最重要的事？能否發(fā)揮自己的最大潛力？你在工作中是否有明確的使命感——超出你切身利益的某種東西——在激勵(lì)著自己？你能否有效地激發(fā)和啟發(fā)自己的團(tuán)隊(duì)？在多數(shù)情況中，我們會(huì)對(duì)自己給出的答案感到不自在、不滿意。這并非因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)了什么新東西。感到別扭是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到他們一直在“做空”自己，但他們不愿將生活中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴連線成面，他們拒絕看到全貌。領(lǐng)導(dǎo)者也一樣。在過(guò)去10年間，我們?cè)鴨?wèn)過(guò)數(shù)百位領(lǐng)導(dǎo)者如下問(wèn)題：“你認(rèn)為當(dāng)你更健康、更快樂(lè)時(shí)，你的下屬會(huì)表現(xiàn)得更好嗎？”答案幾乎總是“是的”。然后我們會(huì)接著問(wèn)：“你的組織時(shí)常為了員工的健康和快樂(lè)進(jìn)行投資嗎？”答案幾乎總是“沒(méi)有”。在為普通人和領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)這兩組問(wèn)題時(shí)，我們的初衷就是讓他們感到別扭。當(dāng)人們開(kāi)始連線成面時(shí)，所呈現(xiàn)的圖景極少有賞心悅目的。許多人長(zhǎng)時(shí)間地工作，經(jīng)常感覺(jué)到無(wú)窮無(wú)盡的緊迫感。我們努力應(yīng)付各種各樣的要求，無(wú)法投入足夠時(shí)間去做最重要的工作。我們拖著疲憊的身體夜晚回到家時(shí)，已無(wú)多少精力留給家人。我們很少花時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，很少花時(shí)間照顧自己，很少花時(shí)間享受生活。在很多情況下，客戶花30分鐘回答我們的問(wèn)題時(shí)，他們才首次停下來(lái)、花足夠的時(shí)間審視他們所作的選擇有何利弊。在結(jié)束練習(xí)之時(shí)，我們會(huì)讓他們反復(fù)思考如下問(wèn)題：你付出這些代價(jià)去過(guò)目前的生活，值嗎？現(xiàn)在的生活是你想要的嗎？幾年前，我遇到一位50多歲、某大公司的高管，他說(shuō)，他們公司對(duì)咨詢顧問(wèn)的要求越來(lái)越高，尤其在出差和工作時(shí)間方面。這位高管（我們稱他為卡爾）興高采烈地談到他能讓出差變得更輕松的方法：如何在恰當(dāng)時(shí)間趕到機(jī)場(chǎng)，如何住最好的酒店、吃上最好的菜肴，如何一天內(nèi)趕上兩個(gè)城市的會(huì)議。很明顯，他為了自己的工作投入了很多。然而，卡爾顯然也屬于“重量級(jí)”人士。在我們談話期間，他承認(rèn)自己很少去鍛煉，經(jīng)常錯(cuò)過(guò)用餐時(shí)間，之后又暴飲暴食，幾乎沒(méi)睡過(guò)一個(gè)囫圇覺(jué)兒，而且工作周里極少有完整的一天待在家里。那天下午，他正巧要比平時(shí)提前一天飛回家，以便送他唯一的孩子去上大學(xué)，因?yàn)槟且恢苁撬_(kāi)學(xué)的日子?！澳憬?jīng)常這樣出差，家里人怎么想？”我問(wèn)?？栂肓艘粫?huì)兒，開(kāi)始回答時(shí)，他聲音哽咽，眼淚在他眼眶里打轉(zhuǎn)。在那個(gè)短暫的瞬間，就像他女兒準(zhǔn)備離開(kāi)家時(shí)那樣，卡爾前所未有地認(rèn)識(shí)到，他曾為自己的生活付出了多大代價(jià)。兩周后，我來(lái)到了卡爾供職的公司。在一間大會(huì)議室里，我看到他們公司的首席執(zhí)行官正向前來(lái)參加會(huì)議的幾百名員工致歡迎詞。這位魅力不凡的首席執(zhí)行官（讓我們稱他為比爾）對(duì)他每年幾十萬(wàn)英里的飛行里程很是自豪，開(kāi)場(chǎng)就講到一個(gè)出差歸來(lái)的故事。在經(jīng)過(guò)一次長(zhǎng)長(zhǎng)的國(guó)外旅行后，他乘坐飛機(jī)在凌晨4點(diǎn)降落在機(jī)場(chǎng)?！巴饷嫣爝€黑著，我本可以回家睡會(huì)兒覺(jué)，洗個(gè)澡，換換衣服，”比爾聲情并茂地說(shuō)，“但是我想到，這是個(gè)難得的機(jī)會(huì)，我可以直接到辦公室，在別人上班之前，不受干擾地干幾個(gè)小時(shí)的活兒，于是就這么做了。”卡爾就是這種文化的產(chǎn)物，而且就像他的首席執(zhí)行官一樣，他對(duì)這種做法的后果都已麻痹了。比爾沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，在長(zhǎng)達(dá)一周的出差后，通過(guò)多睡幾個(gè)小時(shí)，通過(guò)在家放松地吃早餐，或通過(guò)與妻子兒女團(tuán)聚，他本可以為自己補(bǔ)給能量。他更沒(méi)想到，通過(guò)花時(shí)間去修整身心，他還可以變得更加警覺(jué)、更富成效、更有創(chuàng)造性，甚至可以啟發(fā)他人。最后，無(wú)論他是否有意為之，比爾通過(guò)講故事向員工傳遞了一條信息，在這家公司，成功的路徑就是以他為榜樣—即使那意味著大量耗費(fèi)能量與精力。在畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，尤金?奧凱利（EugeneO’Kelly）就曾像比爾那樣度過(guò)自己的一生?！拔业娜粘瘫碛肋h(yuǎn)都是排到18個(gè)月之后，”奧凱利寫(xiě)道，“我總是在運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中，每小時(shí)幾百英里。我一直在工作，每個(gè)周末都在工作，而且很多個(gè)夜晚工作到很晚。保守地說(shuō)，我每年平均的出差里程為15萬(wàn)英里。在公司的最后10年間，我確曾擠出時(shí)間在工作日與妻子共進(jìn)午餐，但總共只有兩次?！?004年，54歲的奧凱利被診斷為腦癌晚期。在生命的最后幾個(gè)月里，他寫(xiě)了一本書(shū)—《追逐日光》（Chasing Day-light）①，記錄了他患病后的心路?！叭绻覜](méi)有如此努力地生活，那會(huì)怎樣？”他發(fā)出疑問(wèn)?！叭绻?，除了把工作做好，我還用自己獨(dú)一無(wú)二的位置去做一個(gè)平衡工作與生活的模范，那會(huì)怎樣？如果我用心這么做，誰(shuí)能說(shuō)，除了有更多時(shí)間與家人在一起，我就不能在工作中更專注？更有創(chuàng)造性？更富有成效？……但是，我沒(méi)那樣做。在一路奮勇向前的這么多年里，我沒(méi)那樣做。直到身患難以治愈的晚期腦癌，我才得以從這個(gè)角度審視問(wèn)題?！睂?xiě)下這些文字后不久，奧凱利與世長(zhǎng)辭。我們遇到的很多人都有一種局限性，他們?nèi)狈τX(jué)知，認(rèn)識(shí)不到他們所作的選擇對(duì)自己的生活、對(duì)自己所愛(ài)的人有什么影響。有一點(diǎn)幾乎是不言自明的：我們?cè)绞浅掷m(xù)不斷地工作，就越不會(huì)注意自己的感受。覺(jué)知有多個(gè)維度。一般我們會(huì)讓客戶從三個(gè)角度考慮問(wèn)題：你的視角有多么長(zhǎng)遠(yuǎn)？你的視野有多么寬廣？還有，或許是最重要的，你愿意多么深入地看？長(zhǎng)遠(yuǎn)看待問(wèn)題，就要求我們超越我們本能的即時(shí)滿足感。更寬廣的視野，常常意味著我們超越狹隘的個(gè)人利益，去考慮我們的日常行為對(duì)他人的影響。深入看問(wèn)題，則要求我們向內(nèi)看—愿意毫不畏縮地誠(chéng)實(shí)觀察自己。覺(jué)知增進(jìn)我們的知識(shí)，知識(shí)使我們的人生更加豐富。我們?cè)敢饪吹脑蕉?，我們的世界就變得越大。?dāng)我們的感覺(jué)升起之時(shí)，不要直接將它們表現(xiàn)出來(lái)，而是要學(xué)會(huì)觀察它們；這樣在決定向世界展示何種面貌時(shí)，我們就能作出深思熟慮、合乎本心的選擇。我們每個(gè)人都有自我欺騙的無(wú)限能力。我們之所以善于拒絕，是因?yàn)檫@有助于我們逃避不安的感覺(jué)?！白晕肄q護(hù)是為了服務(wù)于我們的一種需要：對(duì)于我們所做的事、我們所相信的東西、我們所作為的人，我們擁有良好的自我感覺(jué)?！笨_爾?塔夫瑞斯（Carol Tavris）和埃利奧特?阿倫森（Elliot Aronson）在他們合著的書(shū)中說(shuō)，書(shū)有個(gè)很絕的名字，叫做《誰(shuí)會(huì)認(rèn)錯(cuò)》?！胺彩侨硕紩?huì)犯錯(cuò)，”他們接著說(shuō)，“而犯錯(cuò)后面臨兩種選擇：極力掩蓋或坦率承認(rèn)。人們一直說(shuō)，應(yīng)該在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；可是，如果我們根本就不承認(rèn)曾經(jīng)犯錯(cuò)，那還學(xué)習(xí)什么？”或者如心理學(xué)家桑德拉?施奈德（Sandra Schneider）所說(shuō)：“自我欺騙有一個(gè)標(biāo)志，那就是毫不打算作真實(shí)性驗(yàn)證。它依賴于一種完全獨(dú)斷的信息處理方式。”因?yàn)閼峙聦⒖吹降臇|西，我們都不敢正視自己?！懊看芜`反個(gè)人準(zhǔn)則都帶來(lái)消極情緒，它使自我覺(jué)知成為不愉快的體驗(yàn)，”心理學(xué)家羅伊?鮑邁斯特（Roy Baumeister）說(shuō)，“一個(gè)人開(kāi)始逃避檢視自己的行為，使得他更容易去違反自己的準(zhǔn)則。時(shí)間越長(zhǎng)，自我檢視的做法就越難恢復(fù)，因?yàn)檫@個(gè)人必須承認(rèn)，他已經(jīng)嚴(yán)重違反了自己本來(lái)想要的行為方式。”同時(shí)，在對(duì)自己的利己行為進(jìn)行合理化、最小化、合法化時(shí)，我們總是不遺余力。最近的金融危機(jī)中就有鮮明的例證。那些大腕的決策造成了災(zāi)難性后果，但幾乎沒(méi)人站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。“最大的錯(cuò)誤，就是意識(shí)不到任何錯(cuò)誤?！闭軐W(xué)家托馬斯?卡萊爾（Thomas Carlyle）說(shuō)。相比之下，勇于為自己的過(guò)失和缺點(diǎn)承擔(dān)責(zé)任，則可以釋放出我們的能量，有利于我們的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)。注意力稀缺上一次聽(tīng)到新郵件提示音是什么時(shí)候？你多快作出了反應(yīng)？你電腦上現(xiàn)在開(kāi)著幾個(gè)窗口？在剛才的一兩小時(shí)里，你用過(guò)谷歌搜索嗎？查看過(guò)自己在Twitter、Facebook或LinkedIn的賬戶嗎？看過(guò)YouTube上的視頻嗎？在網(wǎng)上買過(guò)東西嗎？查看過(guò)股價(jià)嗎？瀏覽過(guò)新聞標(biāo)題嗎？上一次在“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”不同會(huì)議的途中發(fā)送文件是什么時(shí)候？上個(gè)月你最長(zhǎng)間隔多長(zhǎng)時(shí)間查收郵件？你能專注于一件事情多長(zhǎng)時(shí)間？你上一次花一小時(shí)持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)造性、長(zhǎng)期性的思考是在何時(shí)？你小憩、深呼吸、平靜頭腦的頻率如何？你記得最近一次真正感覺(jué)“一切盡在掌握”的情景嗎？“每個(gè)人都知道什么是注意力，”威廉?詹姆斯（William James）早在1890年就道，“在幾個(gè)可能同時(shí)出現(xiàn)的思路中，有一個(gè)以生動(dòng)明確的方式完全占領(lǐng)了頭腦……注意力說(shuō)明，頭腦為了有效處理某些事務(wù)而從其他事務(wù)中撤退?！蔽覀兊淖⒁饬?jīng)常處于被圍困的狀態(tài)，這應(yīng)該沒(méi)有疑問(wèn)吧？全世界人每天發(fā)出的電子郵件超過(guò)20億份。2009年，據(jù)估計(jì)寫(xiě)博客的人有7 500萬(wàn)，網(wǎng)站有5 000萬(wàn)個(gè)?，F(xiàn)在每年出版新書(shū)50萬(wàn)種，另有40萬(wàn)學(xué)術(shù)期刊和1.8萬(wàn)種雜志。2005年，當(dāng)Google決定停止更新其經(jīng)常搜索的網(wǎng)頁(yè)的數(shù)量時(shí)，那個(gè)數(shù)字已達(dá)到8 168 684 336?！坝袝r(shí)候我覺(jué)得自己就像彈球機(jī)里的一個(gè)球，”某大銀行的一位高管說(shuō)，“我總是被這事那事彈來(lái)彈去。每天一上班，我就看到辦公桌上的電腦屏幕正在盯著我，里面有前一晚進(jìn)來(lái)的所有郵件。我開(kāi)始答復(fù)郵件，然后電話鈴響起來(lái)，人們開(kāi)始帶著各種問(wèn)題和要求陸續(xù)來(lái)到我辦公室。我只能給他們一半的注意力，因?yàn)槊媲斑€有兩臺(tái)顯示器在告訴我市場(chǎng)和世界的情況。如果往外看交易大廳，我能看見(jiàn)幾百名交易員一個(gè)挨一個(gè)坐在那里，他們做著類似的事情：一邊盯著電腦屏幕，一邊敲打著鍵盤，一邊還在接電話。整天都是如此—事情一件接一件，中間穿插著會(huì)議，但開(kāi)會(huì)時(shí)每個(gè)人花一半時(shí)間用黑莓回郵件?；直У氖?，有很多夜晚當(dāng)結(jié)束了12小時(shí)的工作在七八點(diǎn)鐘下班時(shí)，我根本想不起來(lái)一天都做了什么?！迸喔?597年時(shí)說(shuō)過(guò)，“知識(shí)就是力量”，然而，在我們可獲得信息的數(shù)量與我們的理解能力之間，或許存在一種反比關(guān)系。博學(xué)多才的赫伯特?西蒙（Herbert Simon）曾寫(xiě)過(guò)1 000多篇科研論文并獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，他在40年前就預(yù)見(jiàn)到我們當(dāng)前的注意力危機(jī)。“信息所消耗的東西是很明顯的，”他在1971年寫(xiě)道，“它消耗信息接收者的注意力。因此信息的豐富就會(huì)造成注意力的匱乏?！蹦愀胍膫€(gè)：一天中，是在一系列任務(wù)上都前進(jìn)一小步，還是在一個(gè)重要項(xiàng)目上前進(jìn)一大步？大多數(shù)人告訴我們，他們更想要深度而非廣度、質(zhì)量而非數(shù)量。然而，現(xiàn)實(shí)中我們很少這樣去生活。父母?jìng)冎?，孩子們很少一時(shí)專注于一事。在14~21歲的學(xué)生中間，1/3以上的人做家庭作業(yè)的同時(shí)擺弄5~8樣?xùn)|西—聽(tīng)音樂(lè)、查看Facebook、發(fā)短信、收發(fā)微博、瀏覽網(wǎng)站等。其實(shí)大多數(shù)人也差不多這樣。加州大學(xué)歐文分校研究員格洛麗亞?馬克（Gloria Mark）的一項(xiàng)研究成果常被引用。她對(duì)兩家高科技公司的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們花在任一項(xiàng)目上的時(shí)間平均為11分鐘。而且，就連那11分鐘也被分配給多項(xiàng)任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)得到的時(shí)間不到3分鐘。研究員瑪麗?切爾文斯基（Mary Czerwinski）在微軟公司發(fā)現(xiàn)，那里的程序員都是在電腦上的8個(gè)窗口間跳來(lái)跳去，花在一個(gè)窗口上的時(shí)間不超過(guò)20秒。切爾文斯基自己都認(rèn)為，如果能20分鐘不間斷地工作，那真是巨大勝利。結(jié)果就是，我們生活中的關(guān)注力一份一份被分得越來(lái)越小。我們所做的事情多了，但失去了對(duì)注意力的控制。美國(guó)超過(guò)50%的工作者說(shuō)，他們經(jīng)常被打擾，所以很難順利完成工作。我們總是疲于應(yīng)付，甚至都無(wú)力去關(guān)注這樣的事實(shí)—我們的工作方式大有問(wèn)題。

媒體關(guān)注與評(píng)論

這是一本深刻、全面、權(quán)威的書(shū)，它告訴我們?nèi)绾潍@得最佳績(jī)效和有價(jià)值的生活。托尼?施瓦茨又成功推出了一本企業(yè)人員必讀書(shū)?！肚樯獭纷髡?丹尼爾?戈?duì)柭心?施瓦茨真是我們的“國(guó)寶”，因?yàn)樗谌Τ珜?dǎo)一種新能源——我們自己！這本書(shū)是扎實(shí)的知識(shí)構(gòu)架、有力的研究成果、有效的實(shí)踐指南的完美結(jié)合?！鸫髮W(xué)教育學(xué)院教授 羅伯特?凱根博士整合我們的身體、情感、大腦和心靈，這確實(shí)能使每個(gè)人的“一生”和我們的生命鮮活起來(lái)。托尼，謝謝你！——福特汽車公司總裁兼CEO艾倫?穆拉里杰出領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是自我覺(jué)知與深思熟慮的行動(dòng)，而這本書(shū)真的可以改變生命的這兩個(gè)方面。本書(shū)具有革命性的力量，因?yàn)樗軌驇椭?dāng)今的職場(chǎng)人士改變行為，更高效、更有成就，得到更多的團(tuán)隊(duì)支持?！雀韫救蝾I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展部負(fù)責(zé)人 埃文?威騰博格

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