目標(biāo)決定成敗

內(nèi)容概要

什么是共同目標(biāo)？它是一種獨特的、近乎可以觸知的體驗。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把自己的小組、團(tuán)隊或群體凝聚成一個敏于創(chuàng)新、生機(jī)勃勃、英勇無畏且近乎戰(zhàn)無不勝的“我們”的時候，這種體驗便會產(chǎn)生。當(dāng)組織的價值觀、手段、目標(biāo)和希望內(nèi)化于員工心中，人人都在為實現(xiàn)目標(biāo)不懈奮斗之時，便是這種體驗產(chǎn)生之日。
共同目標(biāo)的實現(xiàn)絕非易事。但是，考茨曼卻注意到，一旦實現(xiàn)了共同目標(biāo)，產(chǎn)生的效果將是多么異乎尋常、顯而易見而又鼓舞人心。他還向我們闡明，任何企業(yè)管理者都必須懂得可持續(xù)的、健康的組織是如何打造出來的。在這本書中，作者還對企業(yè)的共同利益、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊的同質(zhì)性、企業(yè)的成敗進(jìn)行了深入淺出的闡述。
本書的作者有著豐富的企業(yè)管理和管理咨詢經(jīng)驗，他在這本書中，完全摒棄了純粹管理理論式的闡述，而是突出管理理念的實際操作性。而且，這本書與眾多的企業(yè)成功案例相結(jié)合，道理闡述得清晰透徹，是中國企業(yè)管理者和企業(yè)員工值得學(xué)習(xí)和借鑒的實踐經(jīng)驗。

作者簡介

　　卓爾·考茨曼，考茨曼集團(tuán)總裁、美國密爾肯研究院的資深成員、世界經(jīng)濟(jì)論壇以及美國競爭力委員會的顧問。曾任《哈佛商業(yè)評論》主編，《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志的創(chuàng)始人和主編、《財富》雜志專欄作家，《紐約時報》專欄作家?？即穆?1本商業(yè)和經(jīng)濟(jì)類著作及數(shù)百篇文章。他曾在多家上市公司和私營公司的董事會及一些非營利組織中擔(dān)任職務(wù)。

書籍目錄

序
前言　目標(biāo)是一種力量
第一章　成敗由什么決定
　問題是如何出現(xiàn)的
　為什么無法采取行動
　錯失良機(jī)
　成敗靠什么
　需要有所作為
第二章　目標(biāo)與職業(yè)規(guī)則
　實現(xiàn)共同目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)
　共同利益
　為了目標(biāo)協(xié)調(diào)一致
　員工也可以做主
　目標(biāo)需要持續(xù)
第三章　每個人都是“領(lǐng)導(dǎo)者”
　理解共同目標(biāo)
　如何作出決定
　最高領(lǐng)導(dǎo)者是排頭兵
第四章　共同目標(biāo)型組織
　公司創(chuàng)建之初
　法特瑞公司共同目標(biāo)型公司的典范
　講求實際的價值觀
第五章　一切為了共同目標(biāo)
　個案研究法特瑞公司
　效仿高層
　領(lǐng)導(dǎo)者同時也是教練？
第六章　確定目標(biāo)，共同前進(jìn)
　為了實現(xiàn)更大的目標(biāo)
　團(tuán)隊的同質(zhì)性
　終身為公司服務(wù)
　公司高層的共同目標(biāo)
　使?jié)摿Πl(fā)揮到極致
　學(xué)會傾聽
　信任也是一種力量
　學(xué)習(xí)型公司文化
第七章　目標(biāo)的確立
　恰當(dāng)?shù)孬@取信息
第八章　同舟共濟(jì)
　堅持自己的信念
　錯誤的激勵機(jī)制
　真正的競爭
　激勵自身，滿足客戶
　更好地滿足客戶
　面臨的挑戰(zhàn)
　全然不同的思考
　公司內(nèi)的“我們Vs他們”
　警惕陷阱中的組織
第九章　心往一處想，勁往一處使
　心往一處想
　推動共同目標(biāo)
　共同目標(biāo)的基礎(chǔ)
　不同的意見
第十章　領(lǐng)導(dǎo)是一種智力游戲
　不斷提高
　誰領(lǐng)導(dǎo)？誰服從？
　為什么服從？
　不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者
　三種領(lǐng)導(dǎo)角色的結(jié)合
第十一章　影響共同目標(biāo)形成的因素
　個性對共同目標(biāo)的塑造
　組織就是我們自己
第十二章　用心來領(lǐng)導(dǎo)
　最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣諊徒M織氛圍
第十三章　思想的重要作用
　培育思想
　知識的傳播
　創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者
　思想的差異性
　真正的領(lǐng)導(dǎo)
后記　組織、目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)
附錄　本書作者答疑

章節(jié)摘錄

　　想不到，在安然公司，萊和現(xiàn)已鋃鐺入獄的首席執(zhí)行官杰夫·斯基林當(dāng)年還經(jīng)常說起這一點；即安然是一家實行扁平式管理的公司，在這里，每名員工不是企業(yè)家就是潛在的企業(yè)家。這兩位在接受外界采訪時，包括2000年我和我一本書的合著者接受采訪時，他們都宣稱，按照市場資本化的標(biāo)準(zhǔn)衡量，他們公司會成為世界上最大的公司，因為它的員工在公司內(nèi)擁有充分的自主權(quán)，既可以創(chuàng)辦新企業(yè)，也可以推出新計劃。兩個人將這一模式稱為“松一緊模式”：對員工的控制要松，對資金的控制要緊。假如經(jīng)營公司的首席執(zhí)行官是個誠實的人，或者，假如公司的董事長肯聽從沃特金斯的警告，這種模式原本是可以發(fā)揮作用的?！　≡谒鸭畔⒉?jù)此采取行動的能力方面，金融機(jī)構(gòu)和聯(lián)邦調(diào)查局都自我感覺良好。然而，這些機(jī)構(gòu)自上而下式的組織結(jié)構(gòu)妨礙了至關(guān)重要的信息的傳遞，使人們無法采取行動。為什么會無法采取行動呢？因為盡管這些機(jī)構(gòu)都在夸夸其談，說應(yīng)該實行扁平式管理，但是其組織結(jié)構(gòu)卻是按照傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式設(shè)計和構(gòu)建的，對員工實行褒獎或者授權(quán)也是按照這一模式進(jìn)行的?！　?hellip;…

編輯推薦

　　微軟、通用電氣、蘋果、IBM正在踐行的目標(biāo)戰(zhàn)略，美國總統(tǒng)奧巴馬、克林頓、小布什厲行的目標(biāo)執(zhí)行策略?！　∥④浌?、通用電氣公司、蘋果公司、IBM之所以成功，是因為它們實施了《目標(biāo)決定成敗》所倡導(dǎo)的目標(biāo)戰(zhàn)略；貝爾斯登、雷曼兄弟、美林證券、克萊斯勒之所以失敗，是因為它們背離了《目標(biāo)決定成敗》所闡述的目標(biāo)理念?！　　赌繕?biāo)決定成敗》對我鼓舞很大，因為在這個依然為陳腐的、以我為中心的夢魘統(tǒng)治的世界上，我不知道還有什么書可以驅(qū)散籠罩在我們道路上的黑暗。  同名英文原版書火熱銷售中：Common Purpose: How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary 

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