即將來(lái)臨的印度制造

前言

　　本書源于25年前的一次私人旅行。我成長(zhǎng)于印度“許可管制”的時(shí)代，父母是職業(yè)經(jīng)理人，像那時(shí)印度許多有抱負(fù)的年輕學(xué)生一樣，我做著美國(guó)夢(mèng)。1983年，我有機(jī)會(huì)到芝加哥的伊利諾伊大學(xué)攻讀MBA。之后，我取得了西北大學(xué)的營(yíng)銷學(xué)博士學(xué)位?！　∫泼衩绹?guó)，一直到取得美國(guó)國(guó)籍，我深刻感受到美國(guó)為所有人提供了無(wú)限的機(jī)遇。美國(guó)的融合過(guò)程值得注意，其最突出的方面是它在新移民中激起了成為“美國(guó)人”的渴望。在美國(guó)的前10年，我試圖擺脫“印度人”的味道，而去尋找“美國(guó)人”的感覺(jué)，但經(jīng)歷的全都是深刻的文化沖突。有一段時(shí)間，意識(shí)到自己明顯的印度面孔不可能改變，而且觀察到印度在20世紀(jì)90年代初發(fā)生的深刻變化，我又做回了印度人。但是，對(duì)于一個(gè)渴望成為世界級(jí)商業(yè)學(xué)者的人來(lái)說(shuō)，印度還不是一個(gè)適宜之地。作為妥協(xié)，在移民美國(guó)12年后，我動(dòng)身來(lái)到日內(nèi)瓦湖邊的洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院，這不僅使我得以進(jìn)入世界級(jí)的商學(xué)院，而且從瑞士到印度的航程也相對(duì)較短，處在美國(guó)學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和我的出生地的中間位置。　　1996年，為了寫一個(gè)新興連鎖超市的案例，我首次回到印度進(jìn)行商務(wù)旅行。該連鎖超市名為“美食世界”，由RPG集團(tuán)（羅摩普拉薩德高恩卡集團(tuán)）建立。這個(gè)讓人激動(dòng)不已的企業(yè)是印度第一個(gè)現(xiàn)代連鎖超市，普拉蒂普塔莫哈帕特拉時(shí)任公司首席執(zhí)行官。隨著案例寫作的進(jìn)行，我們成為摯友，普拉蒂普塔幫助我了解印度商業(yè)，他是少數(shù)可以將分析和情商結(jié)合在一起并且能夠?qū)ι虡I(yè)進(jìn)行概念性思考的人之一。2001年，他幫助我從仍薩科技公司得到我在印度的第一個(gè)董事會(huì)職位。在那個(gè)時(shí)期，我決定搬到倫敦，那里幾乎每半小時(shí)就有一個(gè)航班直達(dá)印度?！　哪菚r(shí)起，每年我都期盼著8次左右的印度之行，去參加董事會(huì)會(huì)議、提供咨詢和出席各種會(huì)議。結(jié)果，我享受到了采訪許多高級(jí)經(jīng)理人的特權(quán)，他們有的是印度人，有的不是印度人，使我能了解到這個(gè)國(guó)家正在發(fā)生的事情。2006年年初，我受邀為愛(ài)索爾寶柏包裝公司舉辦一場(chǎng)研討會(huì)，可我并不了解這個(gè)公司。在郭學(xué)客（Ashok Goel）的領(lǐng)導(dǎo)下，愛(ài)索爾寶柏包裝公司在復(fù)合軟管方面做到了世界領(lǐng)先，成為寶潔和聯(lián)合利華等公司的供應(yīng)商。是否還有其他像愛(ài)索爾集團(tuán)這樣的印度公司存在嗎這引起了我的興趣。那時(shí)，撰寫一本書來(lái)介紹印度全球性公司的想法在我腦海里油然而生?！　”緯v述了印度公司如何走向世界的故事。為此進(jìn)行的研究使我確信我們現(xiàn)在看到的只是冰山一角。的確，前進(jìn)的道路上充滿挑戰(zhàn)，但隨著中國(guó)的崛起，毫無(wú)疑問(wèn)，我還是建議未來(lái)的年輕人應(yīng)該“去東方”。在今后的幾十年中，大多數(shù)的百萬(wàn)富翁和巨型跨國(guó)公司將在那里誕生。機(jī)遇之地已經(jīng)有了驚人的改變。世界退回到了500年前，當(dāng)時(shí)，受到馬可波羅的激勵(lì)，哥倫布、麥哲倫和達(dá)伽馬等探險(xiǎn)家離開歐洲到東方尋求財(cái)富。是的，當(dāng)我一心想成為一個(gè)世界公民的時(shí)候，我將永遠(yuǎn)是一個(gè)印度人，更準(zhǔn)確地說(shuō)，我將永遠(yuǎn)是一個(gè)加爾各答人。對(duì)此，我欣然接受。很榮幸，通過(guò)本書，我又回到了闊別25年的故鄉(xiāng)。

內(nèi)容概要

《即將來(lái)臨的印度制造》揭示了推動(dòng)印度公司成為全球商業(yè)巨頭的力量和雄心壯志。當(dāng)印度于1991年向世界敞開大門時(shí)，很少有人能想象印度的公司會(huì)真正走向世界?！都磳?lái)臨的印度制造》記錄了它們?nèi)〉玫捏@人成就。
印度跨國(guó)企業(yè)憑借自己獨(dú)特的商業(yè)智慧，深深融入全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，在許多行業(yè)成為全球領(lǐng)頭軍。《即將來(lái)臨的印度制造》涉及眾多行業(yè)?具有代表性的公司，深入分析了實(shí)力雄厚的印度公司在全球化過(guò)程中所具有的獨(dú)特愿景和商業(yè)謀略。

作者簡(jiǎn)介

尼爾馬利亞?庫(kù)馬爾，倫敦商學(xué)院埃迪亞貝拉印度中心海外主任，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授。庫(kù)馬爾著有《戰(zhàn)略營(yíng)銷：理解首席執(zhí)行官拉動(dòng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新的進(jìn)程》和《全球營(yíng)銷》等書。

書籍目錄

序
引言
第一章印度商業(yè)轉(zhuǎn)型：從本土到全球
第二章安賽樂(lè)米塔爾集團(tuán)：遍布全球的鋼鐵行業(yè)大合并
第三章印孚瑟斯公司：走向全球的印度軟件業(yè)巨頭
第四章巴拉特鍛造公司：給世界鍛造市場(chǎng)帶來(lái)技術(shù)和速度
第五章愛(ài)索爾包裝公司：隨一個(gè)全球客戶走天下
第六章印度鋁工業(yè)公司：借助轉(zhuǎn)型合并實(shí)現(xiàn)全球化
第七章馬欣德拉集團(tuán)：追求全球規(guī)模
第八章打造全球消費(fèi)品牌
第九章蘇司蘭公司：孕育全球風(fēng)力發(fā)電產(chǎn)業(yè)
第十章塔塔集團(tuán)：跨領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)
第十一章雙重身份：作為消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和合作者的印度人
結(jié)論 印度制造面臨的挑戰(zhàn)
致謝

章節(jié)摘錄

　　印度公司的全球并購(gòu)狂潮　　截至2001年，印度的對(duì)外投資不超過(guò)10億美元。就像所有的發(fā)展中國(guó)家一樣，印度積極地引進(jìn)外資。2006年，印度出現(xiàn)了投資拐點(diǎn)。印度的對(duì)外投資達(dá)到100億美元，歷史上第一次超過(guò)外國(guó)資本對(duì)印度的投資。投資熱潮在2007年仍然勢(shì)頭不減。僅僅在2007年１月和２月，印度的公司就達(dá)成了40項(xiàng)交易，引進(jìn)外資210億美元。截至２00７財(cái)年結(jié)束日的3月31日，在印度的外商投資超過(guò)了印度從1947年獨(dú)立到2005年的58年中所有印度公司引進(jìn)的外資之和。2007年，印度公司參與并購(gòu)的價(jià)值達(dá)600億美元，較2006年增加了109%，直到2008年的清償危機(jī)，并購(gòu)的腳步才有所放緩?！　∮《裙緦?duì)全球競(jìng)爭(zhēng)力的探求是其增加對(duì)外投資的動(dòng)力。由于經(jīng)濟(jì)的開放和外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入印度市場(chǎng)十分容易，印度本土企業(yè)意識(shí)到它們也必須相應(yīng)地強(qiáng)大起來(lái)，特別是在制鋁、汽車和鋼鐵等行業(yè)中處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)尤其需要壯大自己。下面是最近的一些大型交易。　　2006年10月，塔塔鋼鐵公司斥資120億美元收購(gòu)英荷鋼鐵制造商克魯斯集團(tuán)，一躍成為世界上第五大鋼鐵制造企業(yè)?！　?007年2月，印度鋁工業(yè)公司用60億美元收購(gòu)了加拿大鋁材生產(chǎn)企業(yè)諾夫利斯工廠，成為世界上最大的軋鋁廠?！　?008年，塔塔汽車公司支付福特汽車公司23億美元，購(gòu)買了“捷豹”和“路虎”這兩大汽車品牌?！　≌缒闼吹降?，這些大型交易都是最近發(fā)生的事。一擲數(shù)十億美元收購(gòu)一家發(fā)達(dá)國(guó)家的公司或者購(gòu)買像捷豹這類著名而奢華的品牌在10年前對(duì)任何一家印度公司來(lái)說(shuō)都是不可想象的。有些交易非常大膽，比如塔塔鋼鐵公司收購(gòu)克魯斯集團(tuán)。收購(gòu)時(shí)，塔塔鋼鐵公司處于世界鋼鐵企業(yè)的第56位，而克魯斯位列第9！印度公司如何能夠突然成功地完成如此大的交易呢？　　如此并購(gòu)反映出印度經(jīng)濟(jì)自1991年以來(lái)的迅速增長(zhǎng)?？紤]到自那時(shí)以來(lái)所取得的重組效率，印度公司的平均利潤(rùn)率在以10%左右的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)高于全球平均水平。印度公司簡(jiǎn)直就是在印鈔票。例如，當(dāng)時(shí)印度規(guī)模最大的瑞來(lái)斯實(shí)業(yè)公司在2004～2006年間利潤(rùn)翻了一番?！　≡鲩L(zhǎng)和贏利使印度公司的資產(chǎn)負(fù)債狀況良好，因此獲得了較高的市值。據(jù)估計(jì)，印度60%的排名前200位的公司正在尋求海外收購(gòu)和投資以花掉這些新得來(lái)的財(cái)富。比如我們可以看看韋丹塔，它是印度最大的鋅、銅、鋁的生產(chǎn)企業(yè)之一，它是世界上產(chǎn)鋅成本最低的企業(yè)。除了在印度，它還在贊比亞和澳大利亞開辦企業(yè)。2007年，韋丹塔創(chuàng)收65億美元，較上年增長(zhǎng)了76%，并且利潤(rùn)幾乎占了一半。當(dāng)時(shí)在印度公司進(jìn)行的最大的海外股份銷售中，韋丹塔集團(tuán)的龍頭企業(yè)斯特里特實(shí)業(yè)公司2007年在紐約證券交易所出售了20%的股份，籌資超過(guò)20億美元。　　除了可以獲得高收益的股權(quán)交易外，如此快速致富也刺激了印度眾多較小的公司尋求海外并購(gòu)。例如，貝內(nèi)特?科爾曼公司在2008年以1億美元的價(jià)格收購(gòu)了維珍電臺(tái)控股公司。正當(dāng)西方媒體苦于廣告收入下降和讀者流失的時(shí)候，印度媒體卻因?yàn)樵鲩L(zhǎng)率達(dá)兩位數(shù)而資金充裕。瑞恩集團(tuán)并不怎么出名，卻在2007年以5?95億美元買下了總部在美國(guó)的興艾碳素公司，此次收購(gòu)幫助瑞恩集團(tuán)成為世界上煅燒石油焦的領(lǐng)先制造商。煅燒石油焦是重要的原料，鋁的冶煉和二氧化鈦的生產(chǎn)缺它不可?！　〗Y(jié)果，印度人成為英國(guó)人的第二大雇主，僅次于美國(guó)，僅塔塔集團(tuán)就在英國(guó)雇用了近5萬(wàn)人。對(duì)于外部觀察者來(lái)說(shuō)，某些收購(gòu)太過(guò)昂貴。一個(gè)處于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)、背負(fù)沉重的運(yùn)營(yíng)成本且受到衰落的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)束縛的潛在收購(gòu)對(duì)象或許對(duì)西方或日本尋求并購(gòu)企業(yè)的人沒(méi)有什么吸引力，但對(duì)印度企業(yè)卻意義非凡，因?yàn)檫@些公司有自己的品牌、客戶群或者技術(shù)，這正是一個(gè)積極進(jìn)取的印度跨國(guó)公司渴望得到的。目前收購(gòu)對(duì)象高額的運(yùn)營(yíng)成本并沒(méi)有嚇退印度公司，因?yàn)樗鼈兊囊暯遣煌１热缡澜绲诙笮欣钕渲圃焐藤F賓實(shí)業(yè)公司將英國(guó)卡爾頓公司的生產(chǎn)線全部拆除，運(yùn)回印度重新安裝。　　蘇司蘭能源公司是印度風(fēng)能公司中的佼佼者，它發(fā)起了一場(chǎng)針對(duì)瑞能公司的收購(gòu)戰(zhàn)，成為印度創(chuàng)業(yè)模式所具能量的最有力的證明。為了收購(gòu)瑞能這個(gè)領(lǐng)先的風(fēng)力渦輪機(jī)制造商，蘇司蘭能源公司的創(chuàng)始人圖爾西?坦提與阿海琺公司展開了競(jìng)爭(zhēng)，阿?，m是一家受法國(guó)政府控制的公司，年收入超過(guò)130億美元。盡管擁有瑞能30%的股權(quán)，阿海琺公司最終還是認(rèn)輸，被迫以17億美元的價(jià)格將瑞能86%的股權(quán)出售給蘇司蘭。因?yàn)槠涑杀窘Y(jié)構(gòu)，蘇司蘭能源自信可以收購(gòu)一個(gè)利潤(rùn)率為4%的公司并使之變成利潤(rùn)率高達(dá)20%的公司，而阿海琺卻做不到。于是，當(dāng)坦提回顧自己的勝利時(shí)評(píng)論說(shuō)：“從一開始我就知道，無(wú)論他們出價(jià)多少，我都會(huì)出更高的價(jià)。”　　本書所描述的印度跨國(guó)公司都是在印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)角逐多年的巨頭。然而，直到現(xiàn)在，它們還沒(méi)有自信或能力登上世界舞臺(tái)。經(jīng)歷過(guò)印度艱苦環(huán)境的磨煉，這些公司現(xiàn)在逐漸開始尋求來(lái)自兩個(gè)世界的雙重收益，既在歐洲和美國(guó)擁有自己的公司從而進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的高回報(bào)市場(chǎng)，又在印度擁有低成本的制造基地。今天，印度公司給人留下深刻印象的是它們要做全球性公司的雄心壯志，并且對(duì)于收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司和將它們與在印度的公司整合到一起表現(xiàn)出了超強(qiáng)的自信，也許甚至有點(diǎn)過(guò)于自信?！　≡诔晒Σ①?gòu)方面，印度公司表現(xiàn)出了三個(gè)特點(diǎn)。第一，許多印度公司是集團(tuán)公司（比如阿蒂亞?比拉集團(tuán)和塔塔集團(tuán)）的一部分，它們可以利用集團(tuán)的資產(chǎn)完成交易，這是任何一個(gè)獨(dú)立的公司難以做到的。一個(gè)或者多個(gè)集團(tuán)公司可以借錢給準(zhǔn)備實(shí)施并購(gòu)的子公司或者出資換取子公司的股權(quán)，或者利用整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)來(lái)籌措所需的資金。　　第二，印度公司向來(lái)?yè)碛泻芨叩膫鶆?wù)權(quán)益比。這意味著印度的企業(yè)家可以安然地生活在債務(wù)的重壓下，而許多西方公司卻會(huì)坐立不安。增添新債是否可取值得商榷。以前，印度公司是從國(guó)有銀行中獲得資金，而這些國(guó)有銀行的任務(wù)就是支持印度經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，銀行對(duì)于利率、貸款回收或抵押估價(jià)和再估價(jià)沒(méi)有多大的積極性?，F(xiàn)在，印度公司將要叩擊世界金融市場(chǎng)的大門，這讓銀行家們興奮異常。大量舉債增加了風(fēng)險(xiǎn)。然而，對(duì)于靠借債度日不以為然的傳統(tǒng)使這些并購(gòu)得以順利進(jìn)行。　　第三，無(wú)論印度公司是否是上市公司，通常都被有實(shí)力的家族或者一位“推手”式的人物控制，在管理上他們有相當(dāng)?shù)淖杂啥?。即使知道股票價(jià)格在短期內(nèi)會(huì)有所下降，這個(gè)老板也會(huì)迅速地作出收購(gòu)決定。這對(duì)于由較為謹(jǐn)慎的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的公司來(lái)說(shuō)是不可能做到的，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬與股票價(jià)格的上漲緊緊地捆綁在一起。而且，這些“推手”們?cè)谂c被收購(gòu)企業(yè)的管理層商談并購(gòu)后的控制權(quán)問(wèn)題上有相當(dāng)?shù)撵`活性。結(jié)果是，斯蒂芬?斯皮爾伯格和夢(mèng)工廠就與瑞來(lái)斯ADA集團(tuán)達(dá)成了協(xié)議，而沒(méi)有選擇好萊塢，因?yàn)槲鞣降耐顿Y商需要較快的投資回報(bào)、較好的票房保證，甚至對(duì)電影如何制作都要有發(fā)言權(quán)?！　‘?dāng)人們預(yù)料部分印度的并購(gòu)者會(huì)因付價(jià)過(guò)高或者負(fù)債過(guò)大而失足跌倒時(shí)，總體趨勢(shì)卻沒(méi)有改變。對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家及其公司來(lái)說(shuō)，印度作為主要的海外投資者的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。問(wèn)題不是如何阻止這種趨勢(shì)，而是如何應(yīng)對(duì)。過(guò)去，西方人曾想當(dāng)然地認(rèn)為跨國(guó)公司或者西方公司總部辦公室里的印度人要么是個(gè)會(huì)計(jì)，要么是個(gè)電腦癡。今天，那個(gè)人很有可能就是老板?！　∮《裙镜囊?guī)模和成本優(yōu)勢(shì)　　在海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)給印度公司帶來(lái)了某些優(yōu)勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及更多的印度人步入中產(chǎn)階層，在印度市場(chǎng)上一路領(lǐng)先的公司開始具有全球規(guī)模。再加上相對(duì)較低的成本，它們要在國(guó)際市場(chǎng)上尋求進(jìn)一步發(fā)展自然是順理成章的。一些公司利用其在印度本土市場(chǎng)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)確立了在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位?！　?ài)索爾?寶柏包裝公司，其復(fù)合軟管世界領(lǐng)先，占據(jù)了全世界30%的市場(chǎng)份額，其全球客戶有寶潔、聯(lián)合利華和高露潔?！　∷枞~公司，世界第二大品牌茶葉公司，擁有泰特利品牌?！　●R辛德拉集團(tuán)位列世界拖拉機(jī)制造商的前三名，在澳大利亞、中國(guó)和美國(guó)均開設(shè)有工廠?！　∪饋?lái)斯實(shí)業(yè)公司，一家在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位的印度公司，其聚酯纖維和紗產(chǎn)量排名世界第一，對(duì)二甲苯和精對(duì)苯二甲酸產(chǎn)量排名世界第四，單乙烯乙二醇產(chǎn)量排名世界第六，聚丙烯產(chǎn)量排名世界第七?！　∧獫?貝爾公司是世界第二大DVD光盤生產(chǎn)商（僅次于中國(guó)臺(tái)灣的中環(huán)股份有限公司），其產(chǎn)品的85%用于出口。　　其他幾家領(lǐng)先的印度公司也正在敲開全球化的大門。拉森?特博洛集團(tuán)是印度領(lǐng)先的工程機(jī)械制造商，現(xiàn)正在中國(guó)建設(shè)10個(gè)煤氣廠。巴賈杰汽車公司和TVS摩托車公司是印度領(lǐng)先的兩輪踏板小型摩托車與摩托車制造商，也是出口大戶，它們也在積極地尋求拓展全球業(yè)務(wù)。TVS摩托車公司已經(jīng)投資5 000萬(wàn)美元在印度尼西亞修建生產(chǎn)廠，在印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上備受日本競(jìng)爭(zhēng)廠商擠壓的巴賈杰汽車公司現(xiàn)在正在印度尼西亞、埃及和巴西等市場(chǎng)上與來(lái)自日本和中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開較量。　　因?yàn)樘幱谫I方市場(chǎng)，為了能夠讓大眾接受并且還有利潤(rùn)可賺，印度公司被迫進(jìn)行創(chuàng)新和選擇低成本的商業(yè)模式。雷諾汽車公司首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩在談到印度的“簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)”時(shí)充滿敬佩，與歐洲相比，印度公司的成本控制更多是出于本能。印度的移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)更是典型。印度國(guó)際電話運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐的首席執(zhí)行官阿倫?薩林注意到歐洲的無(wú)線業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商每月平均收入40歐元，利潤(rùn)率為40%。與此相反，在印度，移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商的平均收入只有8歐元，然而通過(guò)管理卻實(shí)現(xiàn)了50%的利潤(rùn)率。這就是為什么薩林命令他的全球業(yè)務(wù)高管前往印度學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)厥⑿械牡统杀具\(yùn)營(yíng)商業(yè)模式?！　∮《茸畲蟮囊苿?dòng)通信運(yùn)營(yíng)商是巴帝電信公司，擁有6 400多萬(wàn)用戶，名列世界無(wú)線電信運(yùn)營(yíng)商的前10位。擁有電信、金融服務(wù)和能源投資業(yè)務(wù)的瑞來(lái)斯ADA集團(tuán)，其印度客戶的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了1億。毋庸置疑，巴賈杰、巴帝、拉森?特博洛、瑞來(lái)斯和TVS等公司將會(huì)與眾不同，5年內(nèi)它們將擁有更多全球業(yè)務(wù)。因此，發(fā)揮印度的規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)以獲得國(guó)際領(lǐng)先地位的公司名單只會(huì)越來(lái)越長(zhǎng)?！　](méi)有理由跨國(guó)公司巨頭只能在歐洲、美國(guó)和日本產(chǎn)生。直到1996年，依據(jù)市值大小排列的500家最大的全球性公司名單上沒(méi)有來(lái)自印度或中國(guó)的企業(yè)。然而，在2008年的名單中，已經(jīng)出現(xiàn)了13家印度公司和25家中國(guó)公司。在即將出現(xiàn)的世界經(jīng)濟(jì)新秩序中，來(lái)自古老國(guó)度印度和中國(guó)的公司將會(huì)逐步成為舞臺(tái)的主角。與中國(guó)相比，在發(fā)展跨國(guó)公司方面，印度具有某些方面的優(yōu)勢(shì)。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)古老的國(guó)度現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)新世界?！　≈袊?guó)和印度　　不出所料，中國(guó)和印度之間的競(jìng)爭(zhēng)最近引起了媒體的高度關(guān)注?？陀^數(shù)據(jù)表明，中國(guó)在大部分指標(biāo)上已經(jīng)超越了印度。中國(guó)領(lǐng)先印度的指標(biāo)包括，產(chǎn)品出口份額為8%對(duì)3%，服務(wù)出口份額為3?1%對(duì)2?7%，國(guó)際收支經(jīng)常項(xiàng)目余額為3 800億美元對(duì)-230億美元，外匯儲(chǔ)備為14 550億美元對(duì)2 650億美元，外國(guó)直接投資的流入量為960億美元對(duì)190億美元，外國(guó)直接投資的流出量為260億美元對(duì)130億美元，根據(jù)購(gòu)買力平價(jià)計(jì)算的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值為76 420億美元對(duì)33 890億美元，人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值為1 470美元對(duì)640美元。拋開數(shù)據(jù)不談，很明顯，中國(guó)有更優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施、更發(fā)達(dá)的制造能力（全球制造業(yè)產(chǎn)量中印對(duì)比為13%對(duì)2%），以及更高效的執(zhí)行力。我們不得不承認(rèn)這一現(xiàn)實(shí)，并且承認(rèn)中國(guó)公司將會(huì)非常成功這一事實(shí)。但是，印度有4個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)，印度公司在走向國(guó)際化時(shí)經(jīng)常會(huì)忽視它們的存在。　　1?語(yǔ)言和宗教的多樣性促使印度公司采用英語(yǔ)這個(gè)全球商務(wù)語(yǔ)言。另外，印度公司對(duì)迎接跨國(guó)公司雇員多樣性的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備充分?！　??盡管中國(guó)在生產(chǎn)制造上占據(jù)主導(dǎo)地位，但印度可在一些特殊領(lǐng)域開展競(jìng)爭(zhēng)。伊頓公司是一家生產(chǎn)汽車配件的美國(guó)制造商，其亞太區(qū)總裁詹姆斯?麥吉爾評(píng)論說(shuō)，印度具有小批量生產(chǎn)制造的巨大潛力，在這種小批量生產(chǎn)制造中，不論是設(shè)計(jì)和施工，還是對(duì)多品種訂購(gòu)的快速反應(yīng)能力都至關(guān)重要。一些全球性客戶也喜歡將印度作為備選供應(yīng)商，以規(guī)避在中國(guó)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。將部分供應(yīng)鏈定位在印度而不是將全部制造產(chǎn)能放在中國(guó)可減少全球性公司的風(fēng)險(xiǎn)?！　??人們常說(shuō)，人口即是命運(yùn)。雖然有爭(zhēng)議，但印度還是有更為有利的一點(diǎn)，即未來(lái)的人口資源。到2050年，印度將會(huì)有16億人，相比之下，中國(guó)有14億人。但因?yàn)閷?shí)行計(jì)劃生育政策，中國(guó)將會(huì)有更多的老年人口，而其勞動(dòng)力的情況將會(huì)像今天發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，工作的人會(huì)越來(lái)越少，相對(duì)而言，退休人口會(huì)越來(lái)越大。中國(guó)勞動(dòng)人口的總體水平將在2015年后縮減。　　4?較好的民主傳統(tǒng)、宗教自由、英語(yǔ)的便利、私營(yíng)企業(yè)發(fā)達(dá)和更西方化的視角，使印度被歐盟和美國(guó)的大多數(shù)人首先視為“機(jī)遇”，反而，中國(guó)被大多數(shù)西方人認(rèn)為是“潛在的威脅”。這使印度公司更容易在西方發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)企業(yè)和建立公司?！　∨c印度合作以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力　　目前，世界對(duì)印度的關(guān)注大都集中在低成本、高質(zhì)量和大量技術(shù)熟練的勞動(dòng)力上。透過(guò)外包業(yè)務(wù)可以看出，印度給人的感覺(jué)就是世界的后勤車間。遺憾的是，人們對(duì)將發(fā)達(dá)國(guó)家的工作讓給印度人代工褒貶不一，卻對(duì)“印度的勞動(dòng)力增強(qiáng)了跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力”這一事實(shí)視而不見。隨著發(fā)達(dá)國(guó)家出生率的下降和人口老齡化，印度的勞動(dòng)力成了世界的勞動(dòng)力。毫不奇怪，跨國(guó)公司正在將印度納入到它們?nèi)蛞惑w的價(jià)值鏈之中。　　印度的外包公司，特別是前三強(qiáng)的印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司想成為世界級(jí)和全球性企業(yè)的欲望得以釋放。這些公司的年收入超過(guò)了120億美元，并且，它們的平均營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率為20%。相比之下，IBM的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率只是它們的一半。而與美國(guó)最大的６家科技公司（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和埃森哲公司等）相比，IBM的利潤(rùn)率比它們的平均數(shù)還略高一點(diǎn)。難怪，印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司的總市值比埃森哲公司、高知特公司和電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的總和還要多，達(dá)500億美元?！　≡谟^察到印度的外包公司利用技術(shù)熟練員工的優(yōu)勢(shì)取得成功之后，外國(guó)公司一擁而上將印度變成了它們價(jià)值鏈的關(guān)鍵一環(huán)。眾多科技公司為此闖勁十足，希望能夠達(dá)到印度外包公司享有的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率和成本結(jié)構(gòu)。結(jié)果是，埃森哲印度分公司擁有5萬(wàn)名員工，成為比埃森哲美國(guó)分公司還要大的機(jī)構(gòu)。2008年，埃森哲公司將董事會(huì)成員全部召集到印度，顯示出這個(gè)國(guó)家所具有的影響力?！　≡谟《?，IBM的員工從2002年的3 000名一直增加到超過(guò)5萬(wàn)名。2006年，IBM在班加羅爾召開分析師會(huì)議，這是第一次在美國(guó)之外舉行此類會(huì)議。IBM當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官是彭明盛（Sam Palmisano），他宣布了IBM對(duì)印度的長(zhǎng)期承諾，包括計(jì)劃在隨后3年投資60億美元以及雇用成千上萬(wàn)的印度員工。2005年，當(dāng)卡特里娜颶風(fēng)肆意蹂躪美國(guó)墨西哥灣海岸時(shí)，了解這場(chǎng)災(zāi)難的危害程度的首批局外人是班加羅爾的IBM計(jì)算機(jī)工程師。正當(dāng)他們從印度某個(gè)城市為遠(yuǎn)在美國(guó)的客戶管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，在他們印度控制中心的超大屏幕上，報(bào)警信號(hào)頻閃，顯示暴風(fēng)正在摧毀世界另一端的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)?！　≈匾氖?，要看到印度逐漸形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅僅是簡(jiǎn)單的低成本和源源不斷的呼叫中心員工。隨著印度人工成本的逐漸上升，作為應(yīng)對(duì)之策，無(wú)論是印度公司還是西方跨國(guó)公司漸漸選擇讓印度人去做高附加值和技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目。HCL科技公司是印度專注于研發(fā)的外包公司，它現(xiàn)在正與大型航空客戶（比如波音和歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)）簽署協(xié)議。HCL科技公司密切參與波音787夢(mèng)幻客機(jī)的研發(fā)，為其設(shè)計(jì)了兩套“緊急任務(wù)”系統(tǒng)，一套是空中防撞系統(tǒng)，另一套是零能見度降落系統(tǒng)。據(jù)報(bào)道，波音印度公司的總裁伊恩?托馬斯曾經(jīng)說(shuō)道：“理論上，我們可以將工作放到任何地方。我們之所以選擇這里，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)他們擁有我們所需要的精密制造水平?！薄　?007年，尼古拉斯?皮拉莫印度公司與美國(guó)知名制藥企業(yè)禮來(lái)制藥公司達(dá)成藥品開發(fā)協(xié)議，由尼古拉斯?皮拉莫印度公司在全球進(jìn)行臨床試驗(yàn)，并且在某個(gè)地區(qū)選擇一組禮來(lái)公司未經(jīng)臨床試驗(yàn)的藥品進(jìn)行銷售。對(duì)于在印度實(shí)施臨床試驗(yàn)所具有的速度、質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)，禮來(lái)制藥公司印象深刻?！　缀趺恳患摇敦?cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都正在印度開展或正考慮在印度開展業(yè)務(wù)，以便將印度整合到它們的全球價(jià)值鏈中。2004年，谷歌選擇在班加羅爾設(shè)立其在美國(guó)之外的第一個(gè)研發(fā)中心。谷歌財(cái)經(jīng)網(wǎng)就是在班加羅爾創(chuàng)建的第一個(gè)項(xiàng)目。它始于一個(gè)“20%的時(shí)間的項(xiàng)目”活動(dòng)，這是谷歌公司挖掘員工創(chuàng)新潛能的一種嘗試，即要求員工拿出20%的時(shí)間專心用于個(gè)人感興趣的項(xiàng)目。谷歌聯(lián)合了其他許多在印度設(shè)有總部并且擁有工程師的公司一起為重要項(xiàng)目而協(xié)同工作，這些公司有偉創(chuàng)力、通用電氣、通用汽車、惠普、太陽(yáng)微系統(tǒng)、德州儀器和雅虎。確切地說(shuō)，原先跨國(guó)公司要將業(yè)務(wù)離岸外包到印度，現(xiàn)在則是將業(yè)務(wù)外包到某些跨國(guó)公司設(shè)立的印度公司，二者形成了競(jìng)爭(zhēng)?！　】鐕?guó)公司在印度建立運(yùn)營(yíng)中心的熱潮以及印度服務(wù)外包公司的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致了一場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在印孚瑟斯技術(shù)公司做了12年首席財(cái)務(wù)官及其董事會(huì)成員的莫漢達(dá)斯?帕伊去接替公司的人力資源部經(jīng)理，只不過(guò)是調(diào)動(dòng)了一下工作崗位。但公司卻在一年里雇用了2?5萬(wàn)人，公司的增長(zhǎng)取決于能否吸引和留住最優(yōu)秀的人才?！　∪绱说母?jìng)爭(zhēng)要求跨國(guó)公司徹底改變對(duì)待印度人才的思維定式。他們必須要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，即為什么一個(gè)印度人要加入跨國(guó)公司而不是印度公司？對(duì)許多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，從其母公司的全球計(jì)劃來(lái)看，印度分公司被視為外圍而不是中心。因而，知識(shí)、技能和人才從設(shè)在美國(guó)、歐洲和日本的總部流向印度，但極少反向流動(dòng)。在公司的全球運(yùn)營(yíng)體系中，跨國(guó)公司缺乏為印度員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。相反，在印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司，有潛力的新成員可以成為公司的首席執(zhí)行官并且領(lǐng)導(dǎo)全球業(yè)務(wù)。令人遺憾的是，只有一小部分跨國(guó)公司明顯例外，比如花旗銀行、麥肯錫和聯(lián)合利華，面對(duì)變動(dòng)中的全球勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，它們已經(jīng)努力克服了進(jìn)退兩難的窘境，再造了富有創(chuàng)新精神的管理流程。　　另外一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)則針對(duì)顧客和商業(yè)模式。印度的外包公司都從低成本起步，但它們慢慢地將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了更為復(fù)雜的項(xiàng)目上。像印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司這樣的公司開始挑戰(zhàn)西方的跨國(guó)公司，與埃森哲、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)和IBM等公司正面交火，爭(zhēng)奪高附加值的全球咨詢業(yè)務(wù)。這些西方IT咨詢公司成本結(jié)構(gòu)起點(diǎn)高，正利用它們?cè)O(shè)在印度的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)以轉(zhuǎn)變成低成本結(jié)構(gòu)，而印度的外包公司正在西方進(jìn)行小規(guī)模的并購(gòu)，以期提高自己的一線咨詢服務(wù)能力?！　∮《裙疽采岬贸饩拶Y用于員工的能力提升。印孚瑟斯技術(shù)公司每1 000美元的收入中有65美元用于培訓(xùn)，而IBM只花費(fèi)6?56美元。目前，西方的競(jìng)爭(zhēng)者要比它們的印度對(duì)手擁有更龐大的規(guī)模、更強(qiáng)大的品牌和更高端的市場(chǎng)。但是，印孚瑟斯技術(shù)有限公司執(zhí)行總裁南丹?尼勒卡尼指出：“它無(wú)關(guān)乎規(guī)模，而關(guān)乎未來(lái)，取決于誰(shuí)能得到動(dòng)力，取決于新的商業(yè)模式取代舊的商業(yè)模式。2000～2007年，我們以近40%的復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，而其他同行的增長(zhǎng)率只是個(gè)位數(shù)。”　　在印度，最常聽到的故事是把日本的汽車制造商用做類比。這些日本企業(yè)在美國(guó)最初采取低成本模式，不過(guò)，當(dāng)它們進(jìn)入豪華汽車市場(chǎng)的時(shí)候，它們?nèi)匀槐３种杀竞唾|(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。這正是印度的跨國(guó)公司所渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。它們不滿足于一直在低成本市場(chǎng)上拼殺，感到在那里看不到未來(lái)。重蹈美國(guó)汽車制造商低估日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的覆轍簡(jiǎn)直愚蠢至極。發(fā)達(dá)國(guó)家的公司若是聰明的話，應(yīng)當(dāng)注意到《商業(yè)周刊》對(duì)新興市場(chǎng)上的全球巨頭進(jìn)行的觀察：“它們饑腸轆轆，想霸占你的顧客。它們正在改變?nèi)虻挠螒蛞?guī)則?？植?，相當(dāng)恐怖。”

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　《即將來(lái)臨的印度制造》關(guān)于印度新興經(jīng)濟(jì)力量的研究?jī)r(jià)值巨大，庫(kù)馬爾教授帶我們走近了那些重塑全球商業(yè)的人物、組織和思想。不論商業(yè)領(lǐng)袖、公共政策制定者，還是從事教育的人，閱讀《即將來(lái)臨的印度制造》對(duì)他們都相當(dāng)必要?！　　绿┛怠】煽诳蓸?lè)公司總裁和首席執(zhí)行官　　庫(kù)馬爾全面掌握了印度跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)所在。每一個(gè)案例研究都凸顯了一個(gè)印度公司走向全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)持有的獨(dú)特愿景和方法?？傊?，對(duì)于所有試圖了解和極為重視印度新生跨國(guó)集團(tuán)的全球經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這是一本必讀書?！　　系つ崂湛帷∮℃谏箍萍脊径麻L(zhǎng)　　在這本見解深刻和具有重要意義的書中，庫(kù)馬爾教授利用他在商業(yè)戰(zhàn)略和印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面的專業(yè)背景，詳細(xì)分析了正在改變?nèi)蚋?jìng)爭(zhēng)力和塑造現(xiàn)代印度經(jīng)濟(jì)的人物、公司和戰(zhàn)略。印度的的確確正在崛起，現(xiàn)在你有機(jī)會(huì)接觸這些新興的全球玩家了。　　——?jiǎng)诶┥∶绹?guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主席

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