即將來臨的印度制造

前言

　　本書源于25年前的一次私人旅行。我成長于印度“許可管制”的時代，父母是職業(yè)經(jīng)理人，像那時印度許多有抱負(fù)的年輕學(xué)生一樣，我做著美國夢。1983年，我有機會到芝加哥的伊利諾伊大學(xué)攻讀MBA。之后，我取得了西北大學(xué)的營銷學(xué)博士學(xué)位。　　移民美國，一直到取得美國國籍，我深刻感受到美國為所有人提供了無限的機遇。美國的融合過程值得注意，其最突出的方面是它在新移民中激起了成為“美國人”的渴望。在美國的前10年，我試圖擺脫“印度人”的味道，而去尋找“美國人”的感覺，但經(jīng)歷的全都是深刻的文化沖突。有一段時間，意識到自己明顯的印度面孔不可能改變，而且觀察到印度在20世紀(jì)90年代初發(fā)生的深刻變化，我又做回了印度人。但是，對于一個渴望成為世界級商業(yè)學(xué)者的人來說，印度還不是一個適宜之地。作為妥協(xié)，在移民美國12年后，我動身來到日內(nèi)瓦湖邊的洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院，這不僅使我得以進入世界級的商學(xué)院，而且從瑞士到印度的航程也相對較短，處在美國學(xué)術(shù)研究機構(gòu)和我的出生地的中間位置?！　?996年，為了寫一個新興連鎖超市的案例，我首次回到印度進行商務(wù)旅行。該連鎖超市名為“美食世界”，由RPG集團（羅摩普拉薩德高恩卡集團）建立。這個讓人激動不已的企業(yè)是印度第一個現(xiàn)代連鎖超市，普拉蒂普塔莫哈帕特拉時任公司首席執(zhí)行官。隨著案例寫作的進行，我們成為摯友，普拉蒂普塔幫助我了解印度商業(yè)，他是少數(shù)可以將分析和情商結(jié)合在一起并且能夠?qū)ι虡I(yè)進行概念性思考的人之一。2001年，他幫助我從仍薩科技公司得到我在印度的第一個董事會職位。在那個時期，我決定搬到倫敦，那里幾乎每半小時就有一個航班直達(dá)印度。　　從那時起，每年我都期盼著8次左右的印度之行，去參加董事會會議、提供咨詢和出席各種會議。結(jié)果，我享受到了采訪許多高級經(jīng)理人的特權(quán)，他們有的是印度人，有的不是印度人，使我能了解到這個國家正在發(fā)生的事情。2006年年初，我受邀為愛索爾寶柏包裝公司舉辦一場研討會，可我并不了解這個公司。在郭學(xué)客（Ashok Goel）的領(lǐng)導(dǎo)下，愛索爾寶柏包裝公司在復(fù)合軟管方面做到了世界領(lǐng)先，成為寶潔和聯(lián)合利華等公司的供應(yīng)商。是否還有其他像愛索爾集團這樣的印度公司存在嗎這引起了我的興趣。那時，撰寫一本書來介紹印度全球性公司的想法在我腦海里油然而生?！　”緯v述了印度公司如何走向世界的故事。為此進行的研究使我確信我們現(xiàn)在看到的只是冰山一角。的確，前進的道路上充滿挑戰(zhàn)，但隨著中國的崛起，毫無疑問，我還是建議未來的年輕人應(yīng)該“去東方”。在今后的幾十年中，大多數(shù)的百萬富翁和巨型跨國公司將在那里誕生。機遇之地已經(jīng)有了驚人的改變。世界退回到了500年前，當(dāng)時，受到馬可波羅的激勵，哥倫布、麥哲倫和達(dá)伽馬等探險家離開歐洲到東方尋求財富。是的，當(dāng)我一心想成為一個世界公民的時候，我將永遠(yuǎn)是一個印度人，更準(zhǔn)確地說，我將永遠(yuǎn)是一個加爾各答人。對此，我欣然接受。很榮幸，通過本書，我又回到了闊別25年的故鄉(xiāng)。

內(nèi)容概要

《即將來臨的印度制造》揭示了推動印度公司成為全球商業(yè)巨頭的力量和雄心壯志。當(dāng)印度于1991年向世界敞開大門時，很少有人能想象印度的公司會真正走向世界。《即將來臨的印度制造》記錄了它們?nèi)〉玫捏@人成就。
印度跨國企業(yè)憑借自己獨特的商業(yè)智慧，深深融入全球經(jīng)濟大環(huán)境中，在許多行業(yè)成為全球領(lǐng)頭軍。《即將來臨的印度制造》涉及眾多行業(yè)?具有代表性的公司，深入分析了實力雄厚的印度公司在全球化過程中所具有的獨特愿景和商業(yè)謀略。

作者簡介

尼爾馬利亞?庫馬爾，倫敦商學(xué)院埃迪亞貝拉印度中心海外主任，市場營銷學(xué)教授。庫馬爾著有《戰(zhàn)略營銷：理解首席執(zhí)行官拉動增長和創(chuàng)新的進程》和《全球營銷》等書。

書籍目錄

序
引言
第一章印度商業(yè)轉(zhuǎn)型：從本土到全球
第二章安賽樂米塔爾集團：遍布全球的鋼鐵行業(yè)大合并
第三章印孚瑟斯公司：走向全球的印度軟件業(yè)巨頭
第四章巴拉特鍛造公司：給世界鍛造市場帶來技術(shù)和速度
第五章愛索爾包裝公司：隨一個全球客戶走天下
第六章印度鋁工業(yè)公司：借助轉(zhuǎn)型合并實現(xiàn)全球化
第七章馬欣德拉集團：追求全球規(guī)模
第八章打造全球消費品牌
第九章蘇司蘭公司：孕育全球風(fēng)力發(fā)電產(chǎn)業(yè)
第十章塔塔集團：跨領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)
第十一章雙重身份：作為消費者、競爭者和合作者的印度人
結(jié)論 印度制造面臨的挑戰(zhàn)
致謝

章節(jié)摘錄

　　印度公司的全球并購狂潮　　截至2001年，印度的對外投資不超過10億美元。就像所有的發(fā)展中國家一樣，印度積極地引進外資。2006年，印度出現(xiàn)了投資拐點。印度的對外投資達(dá)到100億美元，歷史上第一次超過外國資本對印度的投資。投資熱潮在2007年仍然勢頭不減。僅僅在2007年１月和２月，印度的公司就達(dá)成了40項交易，引進外資210億美元。截至２00７財年結(jié)束日的3月31日，在印度的外商投資超過了印度從1947年獨立到2005年的58年中所有印度公司引進的外資之和。2007年，印度公司參與并購的價值達(dá)600億美元，較2006年增加了109%，直到2008年的清償危機，并購的腳步才有所放緩?！　∮《裙緦θ蚋偁幜Φ奶角笫瞧湓黾訉ν馔顿Y的動力。由于經(jīng)濟的開放和外國競爭者進入印度市場十分容易，印度本土企業(yè)意識到它們也必須相應(yīng)地強大起來，特別是在制鋁、汽車和鋼鐵等行業(yè)中處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)尤其需要壯大自己。下面是最近的一些大型交易?！　?006年10月，塔塔鋼鐵公司斥資120億美元收購英荷鋼鐵制造商克魯斯集團，一躍成為世界上第五大鋼鐵制造企業(yè)?！　?007年2月，印度鋁工業(yè)公司用60億美元收購了加拿大鋁材生產(chǎn)企業(yè)諾夫利斯工廠，成為世界上最大的軋鋁廠?！　?008年，塔塔汽車公司支付福特汽車公司23億美元，購買了“捷豹”和“路虎”這兩大汽車品牌。　　正如你所看到的，這些大型交易都是最近發(fā)生的事。一擲數(shù)十億美元收購一家發(fā)達(dá)國家的公司或者購買像捷豹這類著名而奢華的品牌在10年前對任何一家印度公司來說都是不可想象的。有些交易非常大膽，比如塔塔鋼鐵公司收購克魯斯集團。收購時，塔塔鋼鐵公司處于世界鋼鐵企業(yè)的第56位，而克魯斯位列第9！印度公司如何能夠突然成功地完成如此大的交易呢？　　如此并購反映出印度經(jīng)濟自1991年以來的迅速增長?？紤]到自那時以來所取得的重組效率，印度公司的平均利潤率在以10%左右的速度增長，遠(yuǎn)高于全球平均水平。印度公司簡直就是在印鈔票。例如，當(dāng)時印度規(guī)模最大的瑞來斯實業(yè)公司在2004～2006年間利潤翻了一番。　　增長和贏利使印度公司的資產(chǎn)負(fù)債狀況良好，因此獲得了較高的市值。據(jù)估計，印度60%的排名前200位的公司正在尋求海外收購和投資以花掉這些新得來的財富。比如我們可以看看韋丹塔，它是印度最大的鋅、銅、鋁的生產(chǎn)企業(yè)之一，它是世界上產(chǎn)鋅成本最低的企業(yè)。除了在印度，它還在贊比亞和澳大利亞開辦企業(yè)。2007年，韋丹塔創(chuàng)收65億美元，較上年增長了76%，并且利潤幾乎占了一半。當(dāng)時在印度公司進行的最大的海外股份銷售中，韋丹塔集團的龍頭企業(yè)斯特里特實業(yè)公司2007年在紐約證券交易所出售了20%的股份，籌資超過20億美元?！　〕丝梢垣@得高收益的股權(quán)交易外，如此快速致富也刺激了印度眾多較小的公司尋求海外并購。例如，貝內(nèi)特?科爾曼公司在2008年以1億美元的價格收購了維珍電臺控股公司。正當(dāng)西方媒體苦于廣告收入下降和讀者流失的時候，印度媒體卻因為增長率達(dá)兩位數(shù)而資金充裕。瑞恩集團并不怎么出名，卻在2007年以5?95億美元買下了總部在美國的興艾碳素公司，此次收購幫助瑞恩集團成為世界上煅燒石油焦的領(lǐng)先制造商。煅燒石油焦是重要的原料，鋁的冶煉和二氧化鈦的生產(chǎn)缺它不可。　　結(jié)果，印度人成為英國人的第二大雇主，僅次于美國，僅塔塔集團就在英國雇用了近5萬人。對于外部觀察者來說，某些收購太過昂貴。一個處于發(fā)達(dá)國家市場、背負(fù)沉重的運營成本且受到衰落的國內(nèi)市場束縛的潛在收購對象或許對西方或日本尋求并購企業(yè)的人沒有什么吸引力，但對印度企業(yè)卻意義非凡，因為這些公司有自己的品牌、客戶群或者技術(shù)，這正是一個積極進取的印度跨國公司渴望得到的。目前收購對象高額的運營成本并沒有嚇退印度公司，因為它們的視角不同。比如世界第二大行李箱制造商貴賓實業(yè)公司將英國卡爾頓公司的生產(chǎn)線全部拆除，運回印度重新安裝。　　蘇司蘭能源公司是印度風(fēng)能公司中的佼佼者，它發(fā)起了一場針對瑞能公司的收購戰(zhàn)，成為印度創(chuàng)業(yè)模式所具能量的最有力的證明。為了收購瑞能這個領(lǐng)先的風(fēng)力渦輪機制造商，蘇司蘭能源公司的創(chuàng)始人圖爾西?坦提與阿海琺公司展開了競爭，阿海琺是一家受法國政府控制的公司，年收入超過130億美元。盡管擁有瑞能30%的股權(quán)，阿?，m公司最終還是認(rèn)輸，被迫以17億美元的價格將瑞能86%的股權(quán)出售給蘇司蘭。因為其成本結(jié)構(gòu)，蘇司蘭能源自信可以收購一個利潤率為4%的公司并使之變成利潤率高達(dá)20%的公司，而阿?，m卻做不到。于是，當(dāng)坦提回顧自己的勝利時評論說：“從一開始我就知道，無論他們出價多少，我都會出更高的價?！薄　”緯枋龅挠《瓤鐕径际窃谟《葒鴥?nèi)市場角逐多年的巨頭。然而，直到現(xiàn)在，它們還沒有自信或能力登上世界舞臺。經(jīng)歷過印度艱苦環(huán)境的磨煉，這些公司現(xiàn)在逐漸開始尋求來自兩個世界的雙重收益，既在歐洲和美國擁有自己的公司從而進入發(fā)達(dá)國家的高回報市場，又在印度擁有低成本的制造基地。今天，印度公司給人留下深刻印象的是它們要做全球性公司的雄心壯志，并且對于收購?fù)鈬竞蛯⑺鼈兣c在印度的公司整合到一起表現(xiàn)出了超強的自信，也許甚至有點過于自信?！　≡诔晒Σ①彿矫?，印度公司表現(xiàn)出了三個特點。第一，許多印度公司是集團公司（比如阿蒂亞?比拉集團和塔塔集團）的一部分，它們可以利用集團的資產(chǎn)完成交易，這是任何一個獨立的公司難以做到的。一個或者多個集團公司可以借錢給準(zhǔn)備實施并購的子公司或者出資換取子公司的股權(quán)，或者利用整個集團的資產(chǎn)來籌措所需的資金?！　〉诙?，印度公司向來擁有很高的債務(wù)權(quán)益比。這意味著印度的企業(yè)家可以安然地生活在債務(wù)的重壓下，而許多西方公司卻會坐立不安。增添新債是否可取值得商榷。以前，印度公司是從國有銀行中獲得資金，而這些國有銀行的任務(wù)就是支持印度經(jīng)濟的發(fā)展。因此，銀行對于利率、貸款回收或抵押估價和再估價沒有多大的積極性?，F(xiàn)在，印度公司將要叩擊世界金融市場的大門，這讓銀行家們興奮異常。大量舉債增加了風(fēng)險。然而，對于靠借債度日不以為然的傳統(tǒng)使這些并購得以順利進行?！　〉谌瑹o論印度公司是否是上市公司，通常都被有實力的家族或者一位“推手”式的人物控制，在管理上他們有相當(dāng)?shù)淖杂啥?。即使知道股票價格在短期內(nèi)會有所下降，這個老板也會迅速地作出收購決定。這對于由較為謹(jǐn)慎的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的公司來說是不可能做到的，因為他們的報酬與股票價格的上漲緊緊地捆綁在一起。而且，這些“推手”們在與被收購企業(yè)的管理層商談并購后的控制權(quán)問題上有相當(dāng)?shù)撵`活性。結(jié)果是，斯蒂芬?斯皮爾伯格和夢工廠就與瑞來斯ADA集團達(dá)成了協(xié)議，而沒有選擇好萊塢，因為西方的投資商需要較快的投資回報、較好的票房保證，甚至對電影如何制作都要有發(fā)言權(quán)?！　‘?dāng)人們預(yù)料部分印度的并購者會因付價過高或者負(fù)債過大而失足跌倒時，總體趨勢卻沒有改變。對于發(fā)達(dá)國家及其公司來說，印度作為主要的海外投資者的時代已經(jīng)來臨。問題不是如何阻止這種趨勢，而是如何應(yīng)對。過去，西方人曾想當(dāng)然地認(rèn)為跨國公司或者西方公司總部辦公室里的印度人要么是個會計，要么是個電腦癡。今天，那個人很有可能就是老板。　　印度公司的規(guī)模和成本優(yōu)勢　　在海外經(jīng)營企業(yè)給印度公司帶來了某些優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及更多的印度人步入中產(chǎn)階層，在印度市場上一路領(lǐng)先的公司開始具有全球規(guī)模。再加上相對較低的成本，它們要在國際市場上尋求進一步發(fā)展自然是順理成章的。一些公司利用其在印度本土市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢確立了在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位?！　鬯鳡?寶柏包裝公司，其復(fù)合軟管世界領(lǐng)先，占據(jù)了全世界30%的市場份額，其全球客戶有寶潔、聯(lián)合利華和高露潔?！　∷枞~公司，世界第二大品牌茶葉公司，擁有泰特利品牌?！　●R辛德拉集團位列世界拖拉機制造商的前三名，在澳大利亞、中國和美國均開設(shè)有工廠?！　∪饋硭箤崢I(yè)公司，一家在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位的印度公司，其聚酯纖維和紗產(chǎn)量排名世界第一，對二甲苯和精對苯二甲酸產(chǎn)量排名世界第四，單乙烯乙二醇產(chǎn)量排名世界第六，聚丙烯產(chǎn)量排名世界第七?！　∧獫?貝爾公司是世界第二大DVD光盤生產(chǎn)商（僅次于中國臺灣的中環(huán)股份有限公司），其產(chǎn)品的85%用于出口。　　其他幾家領(lǐng)先的印度公司也正在敲開全球化的大門。拉森?特博洛集團是印度領(lǐng)先的工程機械制造商，現(xiàn)正在中國建設(shè)10個煤氣廠。巴賈杰汽車公司和TVS摩托車公司是印度領(lǐng)先的兩輪踏板小型摩托車與摩托車制造商，也是出口大戶，它們也在積極地尋求拓展全球業(yè)務(wù)。TVS摩托車公司已經(jīng)投資5 000萬美元在印度尼西亞修建生產(chǎn)廠，在印度國內(nèi)市場上備受日本競爭廠商擠壓的巴賈杰汽車公司現(xiàn)在正在印度尼西亞、埃及和巴西等市場上與來自日本和中國的競爭對手展開較量?！　∫驗樘幱谫I方市場，為了能夠讓大眾接受并且還有利潤可賺，印度公司被迫進行創(chuàng)新和選擇低成本的商業(yè)模式。雷諾汽車公司首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩在談到印度的“簡約設(shè)計”時充滿敬佩，與歐洲相比，印度公司的成本控制更多是出于本能。印度的移動通信產(chǎn)業(yè)更是典型。印度國際電話運營商沃達(dá)豐的首席執(zhí)行官阿倫?薩林注意到歐洲的無線業(yè)務(wù)運營商每月平均收入40歐元，利潤率為40%。與此相反，在印度，移動通信運營商的平均收入只有8歐元，然而通過管理卻實現(xiàn)了50%的利潤率。這就是為什么薩林命令他的全球業(yè)務(wù)高管前往印度學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)厥⑿械牡统杀具\營商業(yè)模式?！　∮《茸畲蟮囊苿油ㄐ胚\營商是巴帝電信公司，擁有6 400多萬用戶，名列世界無線電信運營商的前10位。擁有電信、金融服務(wù)和能源投資業(yè)務(wù)的瑞來斯ADA集團，其印度客戶的數(shù)量已經(jīng)超過了1億。毋庸置疑，巴賈杰、巴帝、拉森?特博洛、瑞來斯和TVS等公司將會與眾不同，5年內(nèi)它們將擁有更多全球業(yè)務(wù)。因此，發(fā)揮印度的規(guī)模和成本優(yōu)勢以獲得國際領(lǐng)先地位的公司名單只會越來越長?！　]有理由跨國公司巨頭只能在歐洲、美國和日本產(chǎn)生。直到1996年，依據(jù)市值大小排列的500家最大的全球性公司名單上沒有來自印度或中國的企業(yè)。然而，在2008年的名單中，已經(jīng)出現(xiàn)了13家印度公司和25家中國公司。在即將出現(xiàn)的世界經(jīng)濟新秩序中，來自古老國度印度和中國的公司將會逐步成為舞臺的主角。與中國相比，在發(fā)展跨國公司方面，印度具有某些方面的優(yōu)勢。毫無疑問，這個古老的國度現(xiàn)在已經(jīng)成為一個新世界?！　≈袊陀《取　〔怀鏊?，中國和印度之間的競爭最近引起了媒體的高度關(guān)注?？陀^數(shù)據(jù)表明，中國在大部分指標(biāo)上已經(jīng)超越了印度。中國領(lǐng)先印度的指標(biāo)包括，產(chǎn)品出口份額為8%對3%，服務(wù)出口份額為3?1%對2?7%，國際收支經(jīng)常項目余額為3 800億美元對-230億美元，外匯儲備為14 550億美元對2 650億美元，外國直接投資的流入量為960億美元對190億美元，外國直接投資的流出量為260億美元對130億美元，根據(jù)購買力平價計算的國內(nèi)生產(chǎn)總值為76 420億美元對33 890億美元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值為1 470美元對640美元。拋開數(shù)據(jù)不談，很明顯，中國有更優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施、更發(fā)達(dá)的制造能力（全球制造業(yè)產(chǎn)量中印對比為13%對2%），以及更高效的執(zhí)行力。我們不得不承認(rèn)這一現(xiàn)實，并且承認(rèn)中國公司將會非常成功這一事實。但是，印度有4個相對優(yōu)勢，印度公司在走向國際化時經(jīng)常會忽視它們的存在?！　??語言和宗教的多樣性促使印度公司采用英語這個全球商務(wù)語言。另外，印度公司對迎接跨國公司雇員多樣性的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備充分?！　??盡管中國在生產(chǎn)制造上占據(jù)主導(dǎo)地位，但印度可在一些特殊領(lǐng)域開展競爭。伊頓公司是一家生產(chǎn)汽車配件的美國制造商，其亞太區(qū)總裁詹姆斯?麥吉爾評論說，印度具有小批量生產(chǎn)制造的巨大潛力，在這種小批量生產(chǎn)制造中，不論是設(shè)計和施工，還是對多品種訂購的快速反應(yīng)能力都至關(guān)重要。一些全球性客戶也喜歡將印度作為備選供應(yīng)商，以規(guī)避在中國產(chǎn)生的風(fēng)險問題。將部分供應(yīng)鏈定位在印度而不是將全部制造產(chǎn)能放在中國可減少全球性公司的風(fēng)險。　　3?人們常說，人口即是命運。雖然有爭議，但印度還是有更為有利的一點，即未來的人口資源。到2050年，印度將會有16億人，相比之下，中國有14億人。但因為實行計劃生育政策，中國將會有更多的老年人口，而其勞動力的情況將會像今天發(fā)達(dá)國家一樣，工作的人會越來越少，相對而言，退休人口會越來越大。中國勞動人口的總體水平將在2015年后縮減。　　4?較好的民主傳統(tǒng)、宗教自由、英語的便利、私營企業(yè)發(fā)達(dá)和更西方化的視角，使印度被歐盟和美國的大多數(shù)人首先視為“機遇”，反而，中國被大多數(shù)西方人認(rèn)為是“潛在的威脅”。這使印度公司更容易在西方發(fā)達(dá)國家收購企業(yè)和建立公司。　　與印度合作以增強競爭力　　目前，世界對印度的關(guān)注大都集中在低成本、高質(zhì)量和大量技術(shù)熟練的勞動力上。透過外包業(yè)務(wù)可以看出，印度給人的感覺就是世界的后勤車間。遺憾的是，人們對將發(fā)達(dá)國家的工作讓給印度人代工褒貶不一，卻對“印度的勞動力增強了跨國公司的競爭力”這一事實視而不見。隨著發(fā)達(dá)國家出生率的下降和人口老齡化，印度的勞動力成了世界的勞動力。毫不奇怪，跨國公司正在將印度納入到它們?nèi)蛞惑w的價值鏈之中?！　∮《鹊耐獍?，特別是前三強的印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司想成為世界級和全球性企業(yè)的欲望得以釋放。這些公司的年收入超過了120億美元，并且，它們的平均營運利潤率為20%。相比之下，IBM的營運利潤率只是它們的一半。而與美國最大的６家科技公司（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和埃森哲公司等）相比，IBM的利潤率比它們的平均數(shù)還略高一點。難怪，印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司的總市值比埃森哲公司、高知特公司和電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的總和還要多，達(dá)500億美元?！　≡谟^察到印度的外包公司利用技術(shù)熟練員工的優(yōu)勢取得成功之后，外國公司一擁而上將印度變成了它們價值鏈的關(guān)鍵一環(huán)。眾多科技公司為此闖勁十足，希望能夠達(dá)到印度外包公司享有的運營利潤率和成本結(jié)構(gòu)。結(jié)果是，埃森哲印度分公司擁有5萬名員工，成為比埃森哲美國分公司還要大的機構(gòu)。2008年，埃森哲公司將董事會成員全部召集到印度，顯示出這個國家所具有的影響力?！　≡谟《?，IBM的員工從2002年的3 000名一直增加到超過5萬名。2006年，IBM在班加羅爾召開分析師會議，這是第一次在美國之外舉行此類會議。IBM當(dāng)時的首席執(zhí)行官是彭明盛（Sam Palmisano），他宣布了IBM對印度的長期承諾，包括計劃在隨后3年投資60億美元以及雇用成千上萬的印度員工。2005年，當(dāng)卡特里娜颶風(fēng)肆意蹂躪美國墨西哥灣海岸時，了解這場災(zāi)難的危害程度的首批局外人是班加羅爾的IBM計算機工程師。正當(dāng)他們從印度某個城市為遠(yuǎn)在美國的客戶管理計算機網(wǎng)絡(luò)時，在他們印度控制中心的超大屏幕上，報警信號頻閃，顯示暴風(fēng)正在摧毀世界另一端的計算機系統(tǒng)?！　≈匾氖?，要看到印度逐漸形成的競爭優(yōu)勢不僅僅是簡單的低成本和源源不斷的呼叫中心員工。隨著印度人工成本的逐漸上升，作為應(yīng)對之策，無論是印度公司還是西方跨國公司漸漸選擇讓印度人去做高附加值和技術(shù)復(fù)雜的項目。HCL科技公司是印度專注于研發(fā)的外包公司，它現(xiàn)在正與大型航空客戶（比如波音和歐洲宇航防務(wù)集團）簽署協(xié)議。HCL科技公司密切參與波音787夢幻客機的研發(fā)，為其設(shè)計了兩套“緊急任務(wù)”系統(tǒng)，一套是空中防撞系統(tǒng)，另一套是零能見度降落系統(tǒng)。據(jù)報道，波音印度公司的總裁伊恩?托馬斯曾經(jīng)說道：“理論上，我們可以將工作放到任何地方。我們之所以選擇這里，是因為發(fā)現(xiàn)他們擁有我們所需要的精密制造水平?！薄　?007年，尼古拉斯?皮拉莫印度公司與美國知名制藥企業(yè)禮來制藥公司達(dá)成藥品開發(fā)協(xié)議，由尼古拉斯?皮拉莫印度公司在全球進行臨床試驗，并且在某個地區(qū)選擇一組禮來公司未經(jīng)臨床試驗的藥品進行銷售。對于在印度實施臨床試驗所具有的速度、質(zhì)量和成本優(yōu)勢，禮來制藥公司印象深刻?！　缀趺恳患摇敦敻弧?00強企業(yè)都正在印度開展或正考慮在印度開展業(yè)務(wù)，以便將印度整合到它們的全球價值鏈中。2004年，谷歌選擇在班加羅爾設(shè)立其在美國之外的第一個研發(fā)中心。谷歌財經(jīng)網(wǎng)就是在班加羅爾創(chuàng)建的第一個項目。它始于一個“20%的時間的項目”活動，這是谷歌公司挖掘員工創(chuàng)新潛能的一種嘗試，即要求員工拿出20%的時間專心用于個人感興趣的項目。谷歌聯(lián)合了其他許多在印度設(shè)有總部并且擁有工程師的公司一起為重要項目而協(xié)同工作，這些公司有偉創(chuàng)力、通用電氣、通用汽車、惠普、太陽微系統(tǒng)、德州儀器和雅虎。確切地說，原先跨國公司要將業(yè)務(wù)離岸外包到印度，現(xiàn)在則是將業(yè)務(wù)外包到某些跨國公司設(shè)立的印度公司，二者形成了競爭?！　】鐕驹谟《冉⑦\營中心的熱潮以及印度服務(wù)外包公司的快速增長導(dǎo)致了一場人才爭奪戰(zhàn)。在印孚瑟斯技術(shù)公司做了12年首席財務(wù)官及其董事會成員的莫漢達(dá)斯?帕伊去接替公司的人力資源部經(jīng)理，只不過是調(diào)動了一下工作崗位。但公司卻在一年里雇用了2?5萬人，公司的增長取決于能否吸引和留住最優(yōu)秀的人才。　　如此的競爭要求跨國公司徹底改變對待印度人才的思維定式。他們必須要面對這個問題，即為什么一個印度人要加入跨國公司而不是印度公司？對許多跨國公司來說，從其母公司的全球計劃來看，印度分公司被視為外圍而不是中心。因而，知識、技能和人才從設(shè)在美國、歐洲和日本的總部流向印度，但極少反向流動。在公司的全球運營體系中，跨國公司缺乏為印度員工設(shè)計的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。相反，在印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司，有潛力的新成員可以成為公司的首席執(zhí)行官并且領(lǐng)導(dǎo)全球業(yè)務(wù)。令人遺憾的是，只有一小部分跨國公司明顯例外，比如花旗銀行、麥肯錫和聯(lián)合利華，面對變動中的全球勞動力市場的現(xiàn)實，它們已經(jīng)努力克服了進退兩難的窘境，再造了富有創(chuàng)新精神的管理流程。　　另外一場競爭則針對顧客和商業(yè)模式。印度的外包公司都從低成本起步，但它們慢慢地將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了更為復(fù)雜的項目上。像印孚瑟斯技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司和威普羅科技公司這樣的公司開始挑戰(zhàn)西方的跨國公司，與埃森哲、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)和IBM等公司正面交火，爭奪高附加值的全球咨詢業(yè)務(wù)。這些西方IT咨詢公司成本結(jié)構(gòu)起點高，正利用它們設(shè)在印度的后臺運營以轉(zhuǎn)變成低成本結(jié)構(gòu)，而印度的外包公司正在西方進行小規(guī)模的并購，以期提高自己的一線咨詢服務(wù)能力?！　∮《裙疽采岬贸饩拶Y用于員工的能力提升。印孚瑟斯技術(shù)公司每1 000美元的收入中有65美元用于培訓(xùn)，而IBM只花費6?56美元。目前，西方的競爭者要比它們的印度對手擁有更龐大的規(guī)模、更強大的品牌和更高端的市場。但是，印孚瑟斯技術(shù)有限公司執(zhí)行總裁南丹?尼勒卡尼指出：“它無關(guān)乎規(guī)模，而關(guān)乎未來，取決于誰能得到動力，取決于新的商業(yè)模式取代舊的商業(yè)模式。2000～2007年，我們以近40%的復(fù)合增長率增長，而其他同行的增長率只是個位數(shù)?！薄　≡谟《?，最常聽到的故事是把日本的汽車制造商用做類比。這些日本企業(yè)在美國最初采取低成本模式，不過，當(dāng)它們進入豪華汽車市場的時候，它們?nèi)匀槐３种杀竞唾|(zhì)量優(yōu)勢。這正是印度的跨國公司所渴望實現(xiàn)的目標(biāo)。它們不滿足于一直在低成本市場上拼殺，感到在那里看不到未來。重蹈美國汽車制造商低估日本競爭對手的覆轍簡直愚蠢至極。發(fā)達(dá)國家的公司若是聰明的話，應(yīng)當(dāng)注意到《商業(yè)周刊》對新興市場上的全球巨頭進行的觀察：“它們饑腸轆轆，想霸占你的顧客。它們正在改變?nèi)虻挠螒蛞?guī)則。恐怖，相當(dāng)恐怖?！?/pre>



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　　《即將來臨的印度制造》關(guān)于印度新興經(jīng)濟力量的研究價值巨大，庫馬爾教授帶我們走近了那些重塑全球商業(yè)的人物、組織和思想。不論商業(yè)領(lǐng)袖、公共政策制定者，還是從事教育的人，閱讀《即將來臨的印度制造》對他們都相當(dāng)必要?！　　绿┛怠】煽诳蓸饭究偛煤褪紫瘓?zhí)行官　　庫馬爾全面掌握了印度跨國公司的優(yōu)勢所在。每一個案例研究都凸顯了一個印度公司走向全球競爭時持有的獨特愿景和方法?？傊瑢τ谒性噲D了解和極為重視印度新生跨國集團的全球經(jīng)理人來說，這是一本必讀書。　　——南丹尼勒卡尼　印孚瑟斯科技公司董事長　　在這本見解深刻和具有重要意義的書中，庫馬爾教授利用他在商業(yè)戰(zhàn)略和印度經(jīng)濟發(fā)展方面的專業(yè)背景，詳細(xì)分析了正在改變?nèi)蚋偁幜退茉飕F(xiàn)代印度經(jīng)濟的人物、公司和戰(zhàn)略。印度的的確確正在崛起，現(xiàn)在你有機會接觸這些新興的全球玩家了?！　　獎诶┥∶绹鴩医?jīng)濟委員會主席






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