只有偏執(zhí)狂才能生存

用戶評論 (總計30條)

•   這本書已經(jīng)出版很多年了，以前看書名，我一點也不想購買。最近在藍獅子書評上看到，中文的書名的翻譯為“偏執(zhí)狂”其實是一種誤讀，作者的本意是，做企業(yè)的人，每天都要近乎于焦慮的思考自己的產(chǎn)品或者服務(wù)如何創(chuàng)新，自己新產(chǎn)生了什么問題，自己還有多少問題沒有解決，不能有一日可以高枕無憂，少有停滯，企業(yè)立刻走向下坡
•   我也從來沒有想過公司管理這些問題，所以對這些問題沒有概念看了這本書之后我有了一些概念，如：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點、10倍速變化……這本書適合公司管理層人士和創(chuàng)業(yè)人士閱讀個人認為這本書很好！
•   這版排的，當所有讀者都是老年人了。雖然有兩百余頁面，但俺還是對它標稱的148千字表示懷疑。
•   這里好多的托啊，影響了我的判斷，暫時不買，等到新華書店看過實體書后再決定是否要回來買。
•   書中的十倍影響理論，改變了我對時機和決策的把握
•   看了老羅的演講，他推薦的，邊看邊下訂單，兩天就收到了，好書，還沒看完，但內(nèi)容實用，對于我這個剛剛做上管理崗位的人來說，非常需要。
•   這個老大叔很可愛，說的話很有啟發(fā)性，也簡明易懂。不過我覺得還是應(yīng)該讀一讀英文原版的。
•   只有~~~才~~~的標題讓人感覺不舒服
•   主要是老羅推薦的，書很不錯
•   作者主要講了一個人、一個公司面對情況變化時的處理。適者生存
•   個人回憶錄而已，不值得購買
•   偏執(zhí)而不固執(zhí)，狂而不妄，很受感觸！
•   書收到了，但是還沒看，紙質(zhì)不錯。
•   書的內(nèi)容不錯··速度很給力··下次繼續(xù)在這買·
•   亞馬遜買書不錯，非常滿意的書，給朋友推薦下。
•   可以學(xué)到很多.慢慢繼續(xù)研讀中.
•   買后看了兩遍，每一遍感受都不一樣，值得買的書。
•   書的扉頁有一點小瑕疵，我屬于強迫癥所以比較在意細節(jié)。
•   老羅推薦的書，值得一看
•   感覺譯的一般
•   書是正版 還不錯 比書店便宜
•   書很好,給我很大啟發(fā)
•   包裝完整，速度快
•   還沒看等有時間了看
•   經(jīng)理人應(yīng)該看的書
•   還沒看，但質(zhì)量挺好的
•   　　 最近讀了稻盛和夫的《活法》和安迪格魯夫的這本書，作為世界級頂尖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，兩人給我的感覺是完全不同的：稻盛和夫先生像水，柔和卻又深藏穿石的力量，他體現(xiàn)的是一種東方哲學(xué)：敬天愛人，無私利他，遵循正道；格魯夫先生像火，充滿激情的燃燒，但也擁有洞察戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的慧眼，他體現(xiàn)的是西方特有的競爭式的生存方式：永遠比別人領(lǐng)先一步，及早地發(fā)現(xiàn)十倍速因素，永遠保有創(chuàng)新的精神和勇氣。
  　　 在此只談格魯夫?！兑捉?jīng)》有云：窮則變，變則通，通則久。而格魯夫則認為，不能等到山窮水盡了才想到變革，而應(yīng)該接受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點不可避免這個事實，趕在10倍速因素吸完企業(yè)的元氣之前采取措施。行動越早，越果斷，必要的變革對企業(yè)的損傷就越小。然而，這談何容易啊。
  　　 第一，能帶來根本性變革的10倍速因素在剛出現(xiàn)的時候往往是極其微小的，而且混雜于其他因素之中，如何判斷哪一個在若干年后將會對企業(yè)產(chǎn)生致命的影響呢？
  　　 第二，格魯夫認為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在企業(yè)利潤函數(shù)的“二階導(dǎo)數(shù)”為零的點，即增長速度放緩的點。請注意，增長速度放緩而不是停止增長，那么，在某一項目還能帶來收益只不過收益的增長速度減緩的時候放棄該項目，并且把資源轉(zhuǎn)向另一個前途尚不可知的項目上，這恐怕也難以服眾吧。格魯夫可以放棄存儲器業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向微處理器，因為英特爾可以承受風險，而對于一般的中小企業(yè)，唯一的一項業(yè)務(wù)就是自己的生命。
  　　 第三，任何變革都將帶來組織內(nèi)資源的重新分配，在官僚體制內(nèi)不存在著“日漸保守定律”，即隨著時間的推移，組織內(nèi)所有的人都將變?yōu)椤氨Ｊ卣摺?，因為他們滿足于已有的地位和權(quán)力，深恐一點變革會損害其已有的利益，有這些人的存在，這樣，也許真的是只有“偏執(zhí)狂”型的領(lǐng)導(dǎo)者才能將變革推行下去了。
  　　 因此，在實際的工作中，更普遍的不是及早發(fā)現(xiàn)并防微杜漸，而是問題取向的“運動式治理”，只有一些重大事件的發(fā)生才能打開“政策之窗”，從而促使領(lǐng)導(dǎo)者開啟變革之路。珍珠港事件使得美國的孤立主義者徹底閉嘴，孫志剛事件使得存在十年之久的“收容遣送”制度被廢止，在事件發(fā)生之后，才傾盡全力去解決它，已成星火燎原之勢，勢必要耗費更多的資源，但是，這樣的處理辦法有一個最為重要的理由：那就是師出有名，或者說是行為的合法性。
  　　 有的時候，經(jīng)驗告訴你，某一種因素目前還很微弱，在數(shù)據(jù)分析中顯得無足輕重，但它卻有著巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢頃淖兡愕钠髽I(yè)的經(jīng)營規(guī)則，格魯夫說，數(shù)據(jù)說明過去，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點則預(yù)示著未來。那么究竟是應(yīng)該依靠嚴密的數(shù)學(xué)分析還是管理者敏銳的直覺和豐富的經(jīng)驗來做決定呢？望有識之士賜教。
•   　　《只有偏執(zhí)狂才能生存》（一下以“偏執(zhí)”來替代）一書聽起來就像是某個大牛的布道式自傳，要告訴你需要怎么偏執(zhí)才能生存，自己又是怎么通過偏執(zhí)成功的，其實，真正講的是與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點到來時，企業(yè)的應(yīng)對之道。就像書上封面上寫的那樣：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點來的時候，如果你不想被摧毀，就只能快速反應(yīng)、適應(yīng)、并且改變?！?br /> 　　
  　　“偏執(zhí)”一書，最重要的是提出了所謂的10X倍速變化，并且提出了必須應(yīng)對可能發(fā)生10X倍速變化的6大因素，包括競爭，技術(shù)，用戶，供應(yīng)商，互補企業(yè)，營運規(guī)則。我所說的“偏執(zhí)”境界是在“窘境”之上的意思是，“窘境”的結(jié)論更像是“偏執(zhí)”要表達意思的一個子集（即技術(shù)方面的10X倍數(shù)變化），起碼我先閱讀“窘境”然后馬上讀的“偏執(zhí)”，是這樣感受的。
  　　
  　　在談到這些變化的時候，總體而言，是提倡提前做決定，主動適應(yīng)變化，而且書中也舉了一些各行業(yè)相關(guān)的事例，但是總給人感覺不痛不癢，其實最最主要的事例和最具說服力的事例應(yīng)該就是Intel相關(guān)的兩個了。畢竟作者安迪 · 格魯夫是Intel的聯(lián)合創(chuàng)始人，前董事長，首席執(zhí)行官，他從親歷者的身份，講的這些例子，細節(jié)更加具體，也更加讓人信服。
  　　
  　　全部書評見：
  　　http://www.jtianling.com/articles/1231.html
•   　　印象最深的一個場景是20世紀80年代中期，日本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角，作者同他的同伴一次在商討對策的時候，問“如果你是他們新?lián)Q的管理人員，你會怎么做？”，他的同伴回答：“放棄存儲器?！弊髡哒f：“那為什么我們現(xiàn)在不先做他們會做的呢？”于是英特爾退出內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)入另一塊比較新的領(lǐng)地，即微處理器的開發(fā)。在所有人都認為英特爾就是存儲器的時候，他們拋下領(lǐng)導(dǎo)者常有的成功的惰性——留戀自己以往的成就，毅然開辟藍海領(lǐng)域，在華麗而艱難的轉(zhuǎn)身之后，他們終于擺脫困境，涅槃重生。領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和果敢造就了管理傳奇。而這種神奇的力量也并非與生俱來。在企業(yè)成長的過程中，他們始終保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。重視中層管理者的意見，傾聽基層員工的“擔憂”，總結(jié)歸納管理經(jīng)驗。面對新的戰(zhàn)略目標，他們也勇于拋卻情感包袱，執(zhí)著完成戰(zhàn)略行動。管理者并不是高高在上的，而是一名舵手，在企業(yè)這艘大船航行的時候，把握方向，辨別航道。
  　　管理就是一門特別藝術(shù)的學(xué)問。當你身處其中的時候，可能覺得誰的經(jīng)驗都不適合所處的實際，但是經(jīng)歷一切之后總結(jié)的經(jīng)驗又是一同其他的凝練、理論化。安迪?格魯夫是從一個高級管理者的角度去回顧和思考企業(yè)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的，或許有相似的經(jīng)歷會有更深的體會。但其在描述英特爾所面臨的危機，及危機處理的過程以及之后所做的總結(jié)，還是有作為教材的價值。
  　　下面是我看到的比較有感觸的一些段落，先貼著存起，希望以后時間沉淀和經(jīng)驗累積之后，會有不一樣的體會。
  　　?風向變了，老板總是最晚得知真相。
  　　?如果你在這些企業(yè)中的一家工作，并且負責中層管理，你就很可能比整個公司和高層管理人員更早感覺到風向的變化。中層經(jīng)理，尤其是那些與外界打交道頻繁的人，比如銷售人員，通常是意識到規(guī)則變化的第一批人。但是，他們卻很難如實地把這些變化向高層領(lǐng)導(dǎo)人解釋清楚。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人有時直到很晚才明白周遭世界的改變——老板則是最后得知真相的一個人。
  　　?這次的教訓(xùn)就是，我們所有的人，都必須親自去接觸變化的風向。
  　　?我們要深入我們的客戶，不論是那些現(xiàn)在已有的客戶還是那些有可能因為我們目光短淺而失去的未來的客戶。
  　　?我們要深入基層的雇員，鼓勵他們告訴我們我們應(yīng)該知道的情況。
  　　?我們要征求那些以評估和評論我們?yōu)槁殬I(yè)的人的意見，比如記者，還有金融界的人物。把地位顛倒一下，反過來問他們一些我們最關(guān)心的問題，比如有關(guān)競爭對手或工業(yè)發(fā)展趨勢的問題。
  　　
  　　?影響企業(yè)競爭力的六大因素&10倍速變化
  　　1公司現(xiàn)有競爭對手的實力、活力和能力
  　　2公司的供應(yīng)商的實力、活力和能力
  　　3公司的企業(yè)客戶的實力、活力和能力
  　　4公司潛在競爭對手的實力、活力和能力
  　　5你的產(chǎn)品或者服務(wù)項目采用其他方式投產(chǎn)或發(fā)送的可能性
  　　6互補企業(yè)因素
  　　?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點
  　　企業(yè)上的戰(zhàn)略問題也是一樣。在轉(zhuǎn)折點上，就的戰(zhàn)略圖被新的所替代，使企業(yè)能夠上升到新的高度。但是，如果你不經(jīng)歷轉(zhuǎn)折點，你的企業(yè)就會上升到一個高峰，然后滑向低谷。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時候，經(jīng)營者們迷惑不解地觀察到，“形勢不同了，有些東西起了變化”。
  　　?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的“點”字是誤用。它不是一個點，而是漫長的，艱辛的奮斗。
  　　?雖然戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點對所有身處其中的人都是一次慘痛的經(jīng)歷，它卻有助于我們打破僵局，飛躍到一個新高度。
  　　?戰(zhàn)壕里的士兵總是更早地得知戰(zhàn)局即將發(fā)生的變化。銷售人員比管理人員更快看到顧客需求的變化，財務(wù)分析人員是看到企業(yè)根本轉(zhuǎn)變的第一人。
  　　?生產(chǎn)策劃人員和財務(wù)分析人員在客觀的世界里，面對嚴格的資源系統(tǒng)和大量數(shù)字，而我們高層領(lǐng)導(dǎo)卻蒙蔽在過去的勝利之中，對外界變化一無所知。只有當遭遇周期性的經(jīng)濟危機，目睹毫不留情的財政赤字時，我們高層領(lǐng)導(dǎo)才能鼓足勇氣，告別過去，開始未來。
  　　?如何覺察他們
  　　要從噪聲中分辨出信號，請嘗試回答下列問題：
  　　1.你的主要競爭對手是否就要發(fā)生某種變化？（銀彈測試）
  　　2.你的互補企業(yè)是否就要發(fā)生某種變化？
  　　3.你周圍的人是否顯得迷惑不知所從？那些從前非常精明強干的人，如今是否忽然顯得主次不分？
  　　?有益的卡桑德拉
  　　卡桑德拉是語言特洛伊城陷落的那個女祭師的名字?？ㄉ５吕瓊児ぷ髟诠镜拿總€部門，但是中層管理者居多。
  　　?避開最初模型的陷阱
  　　?辯論大戰(zhàn)
  　　應(yīng)當包括技術(shù)討論、市場討論。應(yīng)有愈多管理層人員加入討論。因為來自不同管理層的人們有著根本不同的觀點和專長，他們的“基因組成”也不一樣。辯論還應(yīng)該有公司外的人士參與，比如客戶和合作伙伴。辯論不是最終大家達成一致的意見，而是通過表述各自的觀點，參與辯論的人會漸漸完善他們的觀點和論據(jù)，使之對問題的焦點更加清晰。
  　　?只有在人們擺脫因說話不當而受懲罰的后顧之憂，暢所欲言時，帶有可能在一起有效討論難題，得出解決的方案。
  　　?一個公司如何走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，首先取決于一個軟性的，有些敏感的問題：管理層怎樣從情感上看待危機。成功帶來的惰性，戰(zhàn)略矛盾（言行不一），實驗，保護罩（高層領(lǐng)導(dǎo)最好盡早接受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點不可避免這個事實，趕在10倍速因素吸完企業(yè)的元氣之前采取措施。行動越早，越果斷，必要的改革對企業(yè)的損傷越小。我們應(yīng)該訓(xùn)練自己克服行動太少太遲的毛病。）產(chǎn)業(yè)新圖（日常業(yè)務(wù)的背后，有著一張隱而不顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖，由許多約定俗稱的規(guī)則和各種各樣的相互關(guān)系構(gòu)成，還包括經(jīng)營企業(yè)的方式方法，已完成的任務(wù)，未完成的任務(wù)，重要的事件，次要的事件，哪些人的觀點可取，哪些人通常犯錯等。高層管理者和技術(shù)管理者如果在產(chǎn)業(yè)形勢的看法上取得一致，他們承認環(huán)境變化，做出正確反應(yīng)的可能性就大大增加。他們在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖及其動態(tài)上達成共識，是使原有企業(yè)成為適應(yīng)性企業(yè)的關(guān)鍵所在。）
  　　
  　　此外，書中也提到了“空降兵”，就是當管理危機出現(xiàn)時，可能出現(xiàn)的管理層的變動，其實是通過更換一些新的管理人員，除卻對舊體系舊規(guī)劃舊管理模式的情感包袱，更理智更冷靜地針對企業(yè)所處的環(huán)境進行變革，從而帶領(lǐng)企業(yè)走出危機。新的管理人員未必能力過人，也未必創(chuàng)新果敢，只是他們面對變革的時候，不會有情感依賴，不會陷入“戰(zhàn)略矛盾”。
  　　
  　　
•   　　 書名有點標題黨的味道，它的重點是關(guān)于企業(yè)及個人的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的發(fā)現(xiàn)及面對。書中大多數(shù)的篇幅都是在談?wù)撚绊懫髽I(yè)的六大因素：邁克爾.波特戰(zhàn)略分析模型中的影響企業(yè)的五大因素競爭、客戶、供應(yīng)商、潛在進入者與替代者。作者又增加了“互補企業(yè)”。以及“10倍速因素”。而書中最讓自己觸動的是那句每個人都是自己的首席執(zhí)行官，去面對自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。
  　　

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