再造卓越

前言

　　推薦序一：中國百年老店的癥結(jié)到底在哪里？　　記得《基業(yè)長青》出版的時(shí)候，我還在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略經(jīng)理，那時(shí)我很高興，因?yàn)槟ν辛_拉是《基業(yè)長青》一書中的榜樣，被稱為“visionarycompany”，中文翻譯為“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”。后來我到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院參與跨國公司的核心競爭力項(xiàng)目研究，接觸了像通用電氣、可口可樂等更多的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”，從中學(xué)到了很多真正的使基業(yè)長青之道?！　』貒?，我寫了一本書——《差距》，把中國的一流公司與世界一流公司作了一個(gè)對比研究，對比了海爾與通用電氣，聯(lián)想與戴爾，娃哈哈與可口可樂，華為與思科，波導(dǎo)與摩托羅拉，TCL與諾基亞，方正與惠普之間的差距，這本書出版之后，引起了很大的反響，我也因此結(jié)識了王石、李東生、柳傳志等中國一流的企業(yè)家。當(dāng)時(shí)我與這些一流企業(yè)家討論的問題只有一個(gè)，那就是中國企業(yè)如何才能夠成長為世界級公司，我們討論的很多理論根據(jù)與內(nèi)容，基本上就是從《基業(yè)長青》中學(xué)習(xí)到的。到現(xiàn)在，讓我印象最深刻的就是，柳傳志總從《基業(yè)長青》中引用的一句話：“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要從內(nèi)部培養(yǎng)，而不是空降兵。”　　十多年過去了，摩托羅拉已經(jīng)從基業(yè)長青的榜樣淪落到被迫要把手機(jī)業(yè)務(wù)分拆出去的地步。而我當(dāng)時(shí)研究的方正、波導(dǎo)這樣的明星企業(yè)，也基本上退出了一線陣營。而像吉利、比亞迪、騰訊、分眾傳媒這樣一些新興公司則成為一線新星。與此對應(yīng)的是，華為、萬科高歌猛進(jìn)，聯(lián)想與TCL經(jīng)歷了國際化業(yè)務(wù)反思之后，進(jìn)入新一輪反攻。一句話，失敗者很快被人遺忘，中國經(jīng)濟(jì)的舞臺上仍然是“成功學(xué)主導(dǎo)”的強(qiáng)者邏輯?！　∷?，讀到柯林斯這本新書，我感到了一種震撼，這種震撼甚至超越了當(dāng)年讀《基業(yè)長青》時(shí)的感覺，因?yàn)檫@是一本研究“如何失敗”而不是研究“如何成功”的書。為什么同樣的兩家公司，經(jīng)營模式相仿，營業(yè)收入和利潤相近，而且都有堅(jiān)定果敢的商業(yè)領(lǐng)袖來掌舵，兩條曲線卻突然分離，一家企業(yè)的曲線拐頭向下急墜，而另一家企業(yè)的曲線則持續(xù)上行？　　《基業(yè)長青》研究的是上行的公司，而本書研究的是向下急墜的公司，這本書要回答的是一個(gè)基本的問題：一流公司為什么在成功之后走向了失??？　　柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司進(jìn)入衰落的必然征兆，或者說是衰落的第一階段。在狂妄自大的自戀性環(huán)境中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會不計(jì)后果地貿(mào)然進(jìn)入新領(lǐng)域；會以犧牲卓越績效為代價(jià)追求增長；會在面臨前后不一致或者對己不利的決策信息時(shí)，依然作出激進(jìn)、冒失的決定；會否認(rèn)企業(yè)因?yàn)橥獠客{或內(nèi)部瓦解而陷入困境的可能性！　　我想，這就是這本書讓我感到震撼的原因，作為一個(gè)關(guān)注與研究中國一流企業(yè)的管理咨詢專家，我?guī)缀趺刻於荚陉P(guān)注這些企業(yè)的走向，就在前幾天，我在博客上寫了自己的感想《萬科應(yīng)當(dāng)放棄爭房地產(chǎn)第一》，在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)與錯(cuò)誤的游戲規(guī)則中去爭第一，不應(yīng)當(dāng)是萬科的戰(zhàn)略。我很喜愛萬科這樣的公司，更尊重王石做公司的邏輯，這是一家最有希望進(jìn)入“偉大”之列的公司。因此，特別不希望萬科成為柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司。目前中國絕大多數(shù)一流公司可以對照一下柯林斯對“狂妄自大”的描述，根據(jù)自己的所作所為判斷自己有沒有患上這種自大癥？　　而事實(shí)上，“自大癥”只是走向衰落五個(gè)階段中的第一個(gè)臺階，柯林斯說，任何一家失敗的公司，都可能從衰落的五個(gè)階段中找到相應(yīng)的解釋，這是因?yàn)槭∮肋h(yuǎn)都是“對規(guī)律的背叛”。過去，我對柳傳志從《基業(yè)長青》中得到結(jié)論，即一定要從企業(yè)內(nèi)部選接班人有些不以為然，但在這本書中，我覺得柯林斯說服了我，這倒不是因?yàn)樗臄?shù)據(jù)分析，他說：“在對公司衰落路徑進(jìn)行研究的過程中我們發(fā)現(xiàn)，‘外來空的降兵’往往更容易把情況搞砸。2/3的從外部聘請首席執(zhí)行官的公司沒有讓公司實(shí)現(xiàn)騰飛。”　　真正說服我的，是柯林斯對“使命”與“價(jià)值觀”的強(qiáng)調(diào)，很多偉大的公司當(dāng)年都是出于比賺錢更崇高的目標(biāo)而創(chuàng)建企業(yè)的。醫(yī)藥巨頭默克公司的創(chuàng)始人喬治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托羅拉之父保羅·高爾文當(dāng)年癡迷于如何通過挖掘人的創(chuàng)造力潛能來實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新?；萜盏膬晌粍?chuàng)始人比爾·休伊特和戴維·帕卡德認(rèn)為惠普存在的目標(biāo)就是要給世界帶來技術(shù)貢獻(xiàn)，而贏利只是衡量這一目標(biāo)的手段而已。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)詞叫“路徑依賴”，意思是我們未來的行為很大程度上依賴于我們過去的歷程，如果一個(gè)人沒有經(jīng)歷共同的打拼，要繼承這種使命與價(jià)值觀是很困難的，而這種使命與價(jià)值觀才是企業(yè)基業(yè)長青之道?！　”热缟侥?middot;沃爾頓選了低調(diào)的戴維·格拉斯做接班人，而戴維·格拉斯從山姆·沃爾頓那里學(xué)到了很重要的一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)拇嬖诓⒉皇亲屗母吖軡M足自我膨脹的欲望，而是為它的顧客而存在的。當(dāng)然，柯林斯沒有忘記IBM的郭士納也是從外部空降的，但柯林斯研究的結(jié)果是，郭士納真正所做到的，恰恰是IBM創(chuàng)始人沃森所強(qiáng)調(diào)的：顧客至上的客戶精神?！　∥矣X得，這一強(qiáng)調(diào)在中國今天的現(xiàn)實(shí)中有著非常明確的價(jià)值含義，那就是使命與價(jià)值觀是對利潤與機(jī)會的平衡，在一個(gè)浮躁的商業(yè)社會中，我們?nèi)绾尉芙^誘惑？柯林斯用惠普創(chuàng)始人戴維·帕卡德的名字給這一現(xiàn)象命名為“帕卡德定律”，用來說明一個(gè)現(xiàn)象：公司在衰落中遭遇的問題并非因?yàn)閿U(kuò)張本身，而是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，一家卓越的公司之所以會消亡，往往是因?yàn)闄C(jī)遇太多而不是因?yàn)闄C(jī)遇太少?！　∽x本書的時(shí)候，我經(jīng)常邊讀邊停下來，因?yàn)槊孔x一點(diǎn)兒，就會因類似這樣的精辟分析或結(jié)論而沉思良久。與《基業(yè)長青》研究如何使基業(yè)長青比起來，本書更有價(jià)值，因?yàn)槲矣X得經(jīng)歷了幾十年的高速增長之后，中國企業(yè)更需要的是從失敗中學(xué)習(xí)，記住一點(diǎn)，爬上一座高山也許需要10天，而掉下來卻只需要10秒。登頂固然是成功的，但對于今天的大部分企業(yè)家來說，安全下山也許更為重要?！　”本╁a恩管理顧問公司創(chuàng)始人暢銷書《請給我結(jié)果》作者姜汝祥　　2010年中秋于北京

內(nèi)容概要

為什么貝爾斯登 、雷曼兄弟公司、房利美這些業(yè)內(nèi)翹楚紛紛隕落？ 為什么那么多卓越的公司難以基業(yè)長青？企業(yè)帝國是如何隕落的？我們又該如何盡早預(yù)測并避免這種局面出現(xiàn)？一個(gè)企業(yè)在墜入萬劫不復(fù)的深淵之前頹勢會延續(xù)多久？一個(gè)陷入衰退的企業(yè)又該如何自救？　　吉姆•柯林斯和他的研究小組直面這些難題，認(rèn)真分析了11家在歷史上走過從輝煌到衰落歷程的企業(yè)，并對這些企業(yè)的歷史進(jìn)行了深入剖析。歷時(shí)4年多的研究項(xiàng)目向我們揭示了企業(yè)衰落的五個(gè)階段：狂妄自大、盲目擴(kuò)張、漠視危機(jī)、尋找救命稻草和遭人遺忘或?yàn)l臨滅亡?！　〉词蛊髽I(yè)已經(jīng)陷入了衰退，它們?nèi)匀豢梢耘まD(zhuǎn)乾坤。如果對于上述五個(gè)階段能做到了然于胸，那么領(lǐng)導(dǎo)者就能極大地降低企業(yè)墜入谷底的機(jī)率。強(qiáng)者恒強(qiáng)并非世間法則。但衰落是可以避免的，衰落是可以察覺的，衰落是可以逆轉(zhuǎn)的。

作者簡介

吉姆•柯林斯
　　著名商業(yè)暢銷書作家?？铝炙乖缒暝谒固垢４髮W(xué)商學(xué)院從事教學(xué)與研究工作，并獲得杰出教學(xué)獎。1996年，他回到家鄉(xiāng)科羅拉多州的博爾德市，創(chuàng)辦了自己的管理實(shí)驗(yàn)室，與各種企業(yè)和社會機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人一起開展對商業(yè)生活的研究。曾在默克公司、星巴克、時(shí)代明鏡出版集團(tuán)、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經(jīng)理和CEO。他所著的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》是公認(rèn)的經(jīng)典商業(yè)著作，被《福布斯》評為20世紀(jì)20本最佳商業(yè)暢銷書，盤踞亞馬遜暢銷書排行榜數(shù)年，暢銷不衰。他的著作被《財(cái)富》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《商業(yè)周刊》、《今日美國》等媒體廣泛報(bào)道，引起巨大反響。

書籍目錄

序一序二 序三 前言 導(dǎo)言 危機(jī)悄然降臨 身臨險(xiǎn)淵卻全然不知 企業(yè)衰落的五個(gè)階段 研究歷程研究成果：衰落的五個(gè)階段的框架01　企業(yè)衰落第一階段狂妄自大　因傲慢導(dǎo)致決策失誤 　“自我夸耀”代替了“自我反思” 　衰落第一階段主要癥狀 02　企業(yè)衰落第二階段  盲目擴(kuò)張 　戰(zhàn)線過長 　執(zhí)迷于增長，偏離核心使命 　違背“帕卡德定律” 　伯樂難　衰落第二階段主要癥狀03　企業(yè)衰落第三階段  漠視危機(jī)　困難的賭注 　“吃水線”風(fēng)險(xiǎn) 　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的精神狀態(tài) 　衰落第三階段主要癥狀 04　企業(yè)衰落第四階段  尋找救命稻草 　四處尋找靈丹妙藥 　衰退產(chǎn)生恐懼情緒 　衰落第四階段主要癥狀 05　企業(yè)衰落第五階段  被人遺忘或?yàn)l臨滅亡 　繳械投降 　積重難返 　鴕鳥心態(tài) 06　堅(jiān)定的希望 附錄 1  衰落公司的選擇標(biāo)準(zhǔn) 附錄 2  成敗對照分析選擇 附錄 3  房利美和 2008年的金融危機(jī) 附錄 4（A）公司衰落的證據(jù) 附錄 4（B）尋找救命稻草的證據(jù)附錄 5  確保關(guān)鍵崗位是合適的人選 附錄 6（A）企業(yè)東山再起的案例：IBM 附錄 6（B）企業(yè)東山再起的案例：紐柯公司 附錄 6（C）東山再起的案例：諾思通公司 附錄 7  從優(yōu)秀到卓越的理念匯總 致謝

章節(jié)摘錄

　　危機(jī)悄然降臨　　2004年秋天，我接到了領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會（LeadertoLeaderInstitute）創(chuàng)始人弗朗西斯·赫塞爾本（FrancesHesselbein）的電話，“世界大企業(yè)聯(lián)合會和領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會想邀請你來西點(diǎn)軍校，為一些優(yōu)秀學(xué)生做一堂講座。”　　“學(xué)生都是些什么人呢？”我問道，腦子里浮現(xiàn)出了許多軍官坐在一起的場景?！　?ldquo;12位美國陸軍將軍，12位公司首席執(zhí)行官，還有12位社會組織的領(lǐng)袖，”弗朗西斯·赫塞爾本告訴我，“他們會分成6個(gè)小組，每個(gè)小組里都有兩名來自軍隊(duì)、商業(yè)和社會領(lǐng)域的領(lǐng)袖。他們真的想對一個(gè)話題進(jìn)行深入討論。”　　“什么話題？”　　“話題很棒，我想你肯定也會喜歡的，”停頓片刻后，弗朗西斯·赫塞爾本說道，“話題就是：美國。”　　美國？我遲疑片刻。面對這樣一群各界精英，關(guān)于這個(gè)話題我又能教給他們什么呢？之后，我又想起了我的恩師比爾·拉齊爾（BillLazier）教給我的授課訣竅：在課堂上，不用搜索枯腸地給出正確的答案，只需要想辦法提出好問題?！　∥异o下心來思考，幾經(jīng)猶豫，最后提出了這樣一個(gè)問題：美國正在延續(xù)自己的輝煌，還是陷入了從卓越退化到優(yōu)秀的危險(xiǎn)邊緣？　　我之所以拋出這樣一個(gè)兼顧正反兩方面的問題，本意只是不想有失偏頗，結(jié)果沒想到它在西點(diǎn)軍校引發(fā)了激烈的討論（我堅(jiān)信美國有責(zé)任不斷地續(xù)寫輝煌，美國在過去也一直做得很好。參與討論的一半人認(rèn)為美國同以往一樣強(qiáng)大，而另一半人則認(rèn)為美國正蹣跚于衰退的邊緣。歷史一再表明，強(qiáng)者也是會摔跟頭的。古埃及帝國、古克里特王國、中國周朝、赫梯帝國、瑪雅文明都從盛極一時(shí)走向了衰落。同樣，古雅典、古羅馬也走向了衰敗。連英國這樣一個(gè)持續(xù)了一個(gè)世紀(jì)繁榮的全球超級大國如今也是日暮西沉。美國也將是這樣的命運(yùn)嗎？還是美國總會找到擺脫衰敗的良方，不辜負(fù)林肯總統(tǒng)提出的“美國是地球上最后一個(gè)福音”的期待呢？　　討論的間歇，美國一家知名企業(yè)的首席執(zhí)行官把我拉到一旁說：“我覺得我們的討論發(fā)人深省，一個(gè)上午我都在結(jié)合你談的內(nèi)容來對照我公司的情況。”他一邊沉思一邊告訴我說：“最近幾年，我們公司取得了突飛猛進(jìn)的成就，不過我對此也有擔(dān)憂。我想知道的是，你是怎樣預(yù)知的呢？”　　“什么意思？”我不解地問道?！　?ldquo;當(dāng)你站在世界頂峰時(shí)，當(dāng)你的國家是世界上最強(qiáng)大的國家時(shí)，當(dāng)你的公司成為業(yè)界翹楚時(shí)，當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域絕對權(quán)威時(shí)，你表面上的輝煌成就有可能掩蓋你已經(jīng)在走下坡路的事實(shí)。因此，我想知道，你是如何預(yù)知這種趨勢的呢？”　　他的這個(gè)問題激發(fā)了我的想象力，也成為我創(chuàng)作這本書的原動力之一。在科羅拉多州博爾德市的研究室里，我和研究團(tuán)隊(duì)之前也探討過公司衰落的可能性，其中一個(gè)原因就在于創(chuàng)作《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》時(shí)研究的一些公司已經(jīng)沒有了昔日的輝煌。一方面，這一事實(shí)并不會讓我們感到困惑，因?yàn)橐患移髽I(yè)陷入了低谷，并不意味著研究它在巔峰時(shí)期的表現(xiàn)就沒有任何意義。但在另一方面，我自己也開始越來越感興趣：強(qiáng)者為什么會衰落呢？一些昔日的行業(yè)帝國為何基業(yè)難以長青呢？我們從中能夠得到怎樣的啟示？后人又該吸取什么教訓(xùn)，避免重蹈覆轍？　　從西點(diǎn)軍校返回家后，我的腦子里充滿了創(chuàng)作的興致，我想要把自己的興趣火花轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的研究動力。能否在企業(yè)衰落的早期就發(fā)現(xiàn)苗頭并實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)呢？或者爭取更理想的局面，給企業(yè)開出抗衰落的預(yù)防藥？我開始將衰落與疾病等同視之，比方說就像癌癥一樣，腫瘤在你的體內(nèi)，但你看起來還是強(qiáng)壯健康。我的這個(gè)比方也許并不完美，后面我們還會進(jìn)一步探討，和癌癥不同，衰落的企業(yè)都是咎由自取。然而，這個(gè)疾病的例子還是有些幫助的。我不妨和大家分享一段自己生活中的經(jīng)歷?！　?002年8月的一天，風(fēng)和日麗，我和太太喬安妮來到科羅拉多州阿斯彭市的靜電峰，我們打算一路小跑翻越這座山峰。我們從大約9800英尺①高處開始跑，說好要沖上13000英尺高的山頂。大約跑到11000英尺高的山路上時(shí)，因?yàn)楦械饺毖酰抑荒芊怕_步，喬安妮則繼續(xù)向山頂攀登。因?yàn)楦吆０稳毖醯脑?，高山上沒有參天大樹，只有稀疏的灌木叢和耐寒的高山花卉。透過低矮稀疏的植被，我看到穿著亮紅色運(yùn)動衫的喬安妮遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跑在了前面，沿著之字形的爬坡路線向山頂沖刺。可是，僅僅過了兩個(gè)月，喬安妮就被診斷出患有乳腺癌，需要切除兩個(gè)乳房?；仡櫸覀儍蓚€(gè)月前爬山的經(jīng)歷，我頭腦中浮現(xiàn)出喬安妮風(fēng)風(fēng)火火沖向靜電峰頂時(shí)的情景，想必當(dāng)時(shí)癌細(xì)胞已經(jīng)侵入她的身體了。喬安妮看似健康、實(shí)則患病的模樣一直停留在我腦海之中，也讓我想到了關(guān)于企業(yè)衰落的這樣一段比喻：　　我認(rèn)為企業(yè)的衰落和人患病是有相似之處的：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈；等到病入膏肓的時(shí)候，很容易察覺，但卻很難根治了。企業(yè)也一樣，表面看起來或許堅(jiān)不可摧，其實(shí)已經(jīng)病入肌體了，很有可能會一落千丈，墜入深淵?！　∥覀兒芸炀蜁@一觀點(diǎn)進(jìn)行深入研究，不過我們首先還是來看一家極其成功的美國公司衰落的故事。　　為何一些沒有否定早期研究的卓越公司難以基業(yè)長青　　在之前的研究中，我們發(fā)現(xiàn)的一些原則并非基于這些特定公司現(xiàn)在的強(qiáng)項(xiàng)和危機(jī)。我們不妨這樣來看待這個(gè)問題：如果我們把健康者與病人進(jìn)行對比研究，那么我們可能會推導(dǎo)出睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉等有益健康的原則。如果原先健康的研究對象開始不按時(shí)睡覺、不好好吃飯、不再鍛煉，那么請問睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉還算是養(yǎng)生之道嗎？答案不言而喻?！　∥覀儾环猎俜治隽硪粋€(gè)例子：假設(shè)我們研究20世紀(jì)六七十年代加州大學(xué)洛杉磯分校的籃球隊(duì)，因?yàn)橛袀髌娼叹毤s翰·伍登（JohnWooden）執(zhí)教，該球隊(duì)10次榮獲美國大學(xué)籃球聯(lián)賽的全國冠軍。假設(shè)我們將伍登帶領(lǐng)的加州大學(xué)洛杉磯分校熊隊(duì)與這一時(shí)期某個(gè)類似大學(xué)院校的球隊(duì)對比分析（后者沒能取得這樣的輝煌成就），以及在不同的運(yùn)動領(lǐng)域反復(fù)進(jìn)行這樣的對比分析，我們會得出打造輝煌球隊(duì)的一系列原則。如果加州大學(xué)洛杉磯分校熊隊(duì)后來沒能堅(jiān)守這些原則，也沒能再繼續(xù)書寫約翰·伍登時(shí)代的輝煌，我們就能因此懷疑約翰·伍登時(shí)代熊隊(duì)制勝原則的正確性嗎？　　同樣，在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，我們總結(jié)出了公司因?yàn)榉e極轉(zhuǎn)型從而實(shí)現(xiàn)15年以上卓越表現(xiàn)的成功法則。我們當(dāng)時(shí)所作的研究并沒有想要預(yù)測那些公司在15年之后依然能夠基業(yè)長青。實(shí)際上，正像本書所揭示的那樣，即便是最強(qiáng)大的公司也有可能自我毀滅。　　身臨險(xiǎn)淵卻全然不知　　1906年4月18日清晨5點(diǎn)12分，在加利福尼亞州圣馬特奧市，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼（AmadeoPeterGiannini）突然有一種異樣的不安感，他先是感覺到一陣劇烈的晃動，接著是一陣輕微的晃動，同時(shí)遠(yuǎn)處還伴隨著像火車駛過一般的轟鳴聲……死一般的沉寂。一秒過去了，兩秒過去了。突然，“砰”的一聲巨響，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼的房子就開始前后晃動、搖搖欲墜了。在離當(dāng)?shù)?7英里遠(yuǎn)的北部城市舊金山，地上充滿了地下涌出來的巖漿，地震造成的地層大斷裂導(dǎo)致地下的巖層飛濺街頭，街道滿目瘡痍、建筑物倒塌、輸油管爆炸、火光四起?！　〖材崮岵痪们皠傇诩永Ｄ醽喼輨?chuàng)辦了意大利銀行，他想確認(rèn)一下自己的企業(yè)到底怎樣了，于是先坐火車，然后步行走向市區(qū)。他一路艱辛跋涉了6個(gè)小時(shí)才來到了城里，城里的居民和他走的方向完全相反，恨不得馬上就逃離市中心。大火向銀行的辦公樓蔓延，吉安尼尼必須馬上去搶運(yùn)銀行里的現(xiàn)金。不過，罪犯正在廢墟中搶劫財(cái)物，這迫使當(dāng)?shù)氐氖虚L發(fā)出嚴(yán)厲的禁令：“如果發(fā)現(xiàn)有人在趁火打劫或在實(shí)施其他犯罪行為，我授令警察可以開槍將其擊斃。”在兩個(gè)員工的幫助下，吉安尼尼把自己銀行里的現(xiàn)金藏在了兩車橘子筐下，趁著夜色運(yùn)回了圣馬特奧，把錢藏在了自家的壁爐里。第二天早上，吉安尼尼回到了舊金山，結(jié)果和其他銀行家發(fā)生了爭執(zhí)，這些銀行家想在半年內(nèi)暫緩放貸業(yè)務(wù)，而吉安尼尼則表示要趁熱打鐵，第二天就要重新開張。他大聲宣告說：“我們要重建舊金山。”　　當(dāng)小企業(yè)最需要錢的時(shí)候，吉安尼尼把錢貸給了小企業(yè)。作為回報(bào)，這些小企業(yè)也把自己的錢存進(jìn)了吉安尼尼的銀行里。在舊金山從混亂回歸有序、從有序轉(zhuǎn)向增長、從增長到繁榮的歲月里，吉安尼尼把越來越多的錢貸給了小企業(yè)，小企業(yè)也把更多的錢存進(jìn)了他的銀行。伴隨著每一筆給小企業(yè)的貸款、每一筆貸款的進(jìn)賬、每一家新分行的開張，吉安尼尼的業(yè)務(wù)遍布整個(gè)加利福尼亞州，并把自己的銀行改名為美國銀行（BankofAmerica）。1945年10月，美國銀行一躍超過備受尊敬的大通國民銀行（ChaseNationalBank），成為了全球最大的商業(yè)銀行（大通國民銀行收購了美國銀行并沿用了后者的名字，此處所說的美國銀行并非大通國民銀行）。　　在過去的30年間，美國銀行聲名鵲起，成為美國公認(rèn)的最佳經(jīng)營公司之一。《哈佛商業(yè)評論》1980年1月刊登的一篇文章簡明扼要地指出：“很多人了解美國銀行或許是由于它的規(guī)模巨大，因?yàn)樗侨蜃畲蟮你y行，在全球100多個(gè)國家擁有1100家分行，資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)1000億美元左右。在很多了解美國銀行的人看來，這家銀行的管理水平一樣超越同行的管理水平。”　　如果有人在1980年就預(yù)測了美國銀行8年后的衰落局面，哪怕僅僅是提出這種假設(shè)，那么他都會因?yàn)檫@種悲觀論斷而遭到詬病。他或許會預(yù)測說，美國銀行不僅會從全球最成功公司的寶座上摔落下來，還會成為美國銀行界有史以來虧損最多的企業(yè)，金融海嘯將使得美元匯率節(jié)節(jié)走低，股價(jià)大幅縮水80%，它面臨加利福尼亞州一家競爭對手的收購，在53年的時(shí)間內(nèi)，美國銀行第一次減少紅利發(fā)放金額，將公司總部大樓出售以緩解現(xiàn)金流危機(jī)，吉安尼尼家族最后的一名董事憤然離開了公司，首席執(zhí)行官被趕下臺，一名已經(jīng)退休的前首席執(zhí)行官被請回來以挽救公司，忍受著各大媒體的抨擊，挖苦，像是“銀行大鱷鎩羽而歸讓人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之類的標(biāo)題……而這正是美國銀行后來的命運(yùn)?！　∪绻?0世紀(jì)70年代末期美國銀行這樣的業(yè)界翹楚都擺脫不了一落千丈的悲劇，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那么任何強(qiáng)者都避免不了走下坡路的命運(yùn)。如果像摩托羅拉、電路城（CircuitCity）這種曾經(jīng)是眾人眼中成功的典范都擺脫不了衰退的命運(yùn)，那么任何公司面對衰落的攻擊都將難以幸免。如果像真力時(shí)（Zenith）和大西洋–太平洋茶葉公司（A&P）這類業(yè)界巨頭最后都退步到無人問津的田地，那么我們所有人看待自己的成功時(shí)都應(yīng)該小心謹(jǐn)慎才對?！　∶總€(gè)企業(yè)都是有弱點(diǎn)的，不論它看起來多么卓越。不論你已經(jīng)取得了多少成就，不論你在萬里長征的路上已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，也不論你已經(jīng)積蓄了多少能量，你依舊很難擺脫衰落的命運(yùn)。世上并沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)這樣的鐵律。每個(gè)企業(yè)都有可能走向衰落，事實(shí)也正是如此?！　∥铱梢韵胂蟮玫?，有些人在讀到這里時(shí)禁不住會想：“天哪，我們必須得改變才行！我們要采取大膽、創(chuàng)新、前瞻之舉。我們必須要改變局勢，不能讓衰落發(fā)生在我們身上！”　　莫急，不要這么倉促地下定論！　　1980年12月，美國銀行選出了一位新首席執(zhí)行官，這讓整個(gè)世界大跌眼鏡?！陡２妓埂冯s志把這一選人過程比做“遴選教皇一般”。美國銀行的26個(gè)董事在封閉的會議室里開會，就好像是紅衣大主教舉行秘密選舉會議一樣。你或許以為，美國銀行最后之所以衰落，是因?yàn)檫@個(gè)首席執(zhí)行官人選不理想，他可能是個(gè)50多歲的老紳士，一個(gè)冷漠無情的官僚，一個(gè)因循守舊、不能順應(yīng)時(shí)勢變化的銀行大佬，一個(gè)沒有遠(yuǎn)見、不夠果敢、不會開拓新商業(yè)機(jī)會和新市場的人?！　〉聦?shí)并非如此。美國銀行董事會選出了一位年方41歲、銳意進(jìn)取、高大健碩、能言善辯、英俊瀟灑的首席執(zhí)行官塞繆爾·阿馬科斯特（SamuelArmacost）。阿馬科斯特信誓旦旦地告訴《華爾街日報(bào)》，美國銀行需要“奮起直追”。接管美國銀行7個(gè)月后，阿馬科斯特就以低價(jià)買下了嘉信理財(cái)（CharlesSchwab）。這一激進(jìn)的做法觸及了《格拉斯–斯蒂爾法案》的底線，它不僅讓美國銀行開拓了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，也養(yǎng)了一群自大無禮的高管。阿馬科斯特還策劃了當(dāng)時(shí)美國歷史上最大的洲際銀行業(yè)收購案，美國銀行花巨資并購了總部在西雅圖的Seafirst。阿馬科斯特斥資1億美元風(fēng)風(fēng)火火地在加利福尼亞州增設(shè)了很多自動取款機(jī)，本來美國銀行在這方面落后于競爭對手，經(jīng)過這個(gè)項(xiàng)目的努力，美國銀行成為在該州擁有自動取款機(jī)最多的銀行。阿馬科斯特提醒手下的經(jīng)理人說：“我們不能再等著從別人犯的錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。讓別人跟我們學(xué)吧！”美國銀行終于出現(xiàn)了一位領(lǐng)袖?！　“ⅠR科斯特摒棄了美國銀行的一些陳規(guī)陋習(xí)，關(guān)閉了一些分行，廢除了終身聘用制，并引入了更多的薪酬激勵機(jī)制。美國銀行的一位高管在談到企業(yè)文化的變化時(shí)說道：“我們正在努力將表現(xiàn)最優(yōu)異的員工和無所事事的員工區(qū)別對待。”阿馬科斯特讓旗下嘉信理財(cái)?shù)呢?fù)責(zé)人繼續(xù)給購買寶馬、保時(shí)捷、捷豹等豪華車的買主提供融資支持，這一做法讓那些只給福特、別克和雪佛蘭車的買主提供融資支持的傳統(tǒng)銀行家們很惱怒。阿馬科斯特聘請了一位著名的咨詢師來提供改革意見，通過變革過程為員工提供指導(dǎo)。《商業(yè)周刊》雜志把這里發(fā)生的情況比做宗教信仰的改變（美國銀行“重生”了），《華爾街日報(bào)》則把這里發(fā)生的情況形容為銀行界的大變革。阿馬科斯特自豪地宣稱：“沒有任何金融機(jī)構(gòu)會出現(xiàn)這樣翻天覆地的變革。”盡管阿馬科斯特有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，有這么多的變革，作出了這么多銳意進(jìn)取的嘗試，但美國銀行卻從年凈利潤6億美元的高峰開始走下坡路，1985~1987年間美國銀行的損失堪稱銀行史之最?！　∑叫亩?，在阿馬科斯特接任美國銀行首席執(zhí)行官以前，它已經(jīng)處在衰落的邊緣了①。我列舉這一案例并不是要詆毀阿馬科斯特，而是想要證明盡管他竭盡變革之能事，但美國銀行依然在眾目睽睽之下低下了高昂的頭顱。顯然，要將自己從衰落的沼澤中挽救出來，并不能僅僅只依靠“不變革，必死亡”這一劑藥方。美國銀行改變頗多，甚至因?yàn)檫@個(gè)原因而將自己逼上絕境。對于衰落的發(fā)生原因，我們應(yīng)有一個(gè)更細(xì)化、準(zhǔn)確的理解，這也就是我們所研究的并向大家展示的衰落的五個(gè)階段?！　∑髽I(yè)衰落的五個(gè)階段　　從某種意義上來說，我和我的研究團(tuán)隊(duì)多年來一直在關(guān)注為何有些企業(yè)會衰落，為何有些企業(yè)會碌碌無為。之所以這樣說，是因?yàn)槲覀冊谘芯繒r(shí)注重對照分析，在將卓越企業(yè)和平庸企業(yè)比較的過程中，我們會提出這樣一個(gè)問題：“兩者的差距到底在哪兒？”最初，我們關(guān)注的重點(diǎn)是如何打造一家卓越的企業(yè)，這是一個(gè)非常令人愉快的研究課題。不過，有了在西點(diǎn)軍校的體驗(yàn)之后，我想把研究課題換個(gè)方向，關(guān)注原本卓越的企業(yè)是如何走向衰落的。這一命題讓我很感興趣，我也和研究團(tuán)隊(duì)的其他人開玩笑說：“我們開始關(guān)注問題的黑暗面了。”　　研究歷程　　通過之前對企業(yè)的研究，我們積累了大量的研究資料，涉及的各家公司的“生命周期”加在一起長達(dá)6000年，其中既包括一堆堆裝在箱子和文件夾里的檔案材料，也有70多年前的老財(cái)務(wù)報(bào)表，還有大量統(tǒng)計(jì)年鑒和財(cái)務(wù)分析報(bào)告。我們希望通過對數(shù)據(jù)的精確研究，找出那些曾經(jīng)走向卓越、之后又步入沒落的公司案例。我們認(rèn)真分析了創(chuàng)作《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》兩本書時(shí)所收集的60家企業(yè)的相關(guān)資料，通過全面研究，我們選取了11家經(jīng)歷過從輝煌到衰落歷程的企業(yè)，它們是大西洋–太平洋茶葉公司、信件和文件復(fù)印機(jī)公司（Addressograph）、埃姆斯百貨公司（AmesDepartmentStores）、美國銀行（與萬國銀行合并之前）、電路城公司、惠普公司、默克公司（Merck）、摩托羅拉公司、樂百美公司（Rubbermaid）、斯考特紙業(yè)公司（ScottPaper）以及真力時(shí)公司。我們又及時(shí)更新了這些公司的研究數(shù)據(jù)，并通過財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營模式、公司愿景、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、科技支撐、市場、環(huán)境和競爭力等多個(gè)維度，對這些公司的歷史進(jìn)行了深入剖析。我們在分析這些公司的時(shí)候，著力于探究兩方面的問題：第一，是什么導(dǎo)致公司出現(xiàn)了明顯的衰落跡象；第二，衰落跡象出現(xiàn)后，公司又做出了什么樣的對策。　　衰落五個(gè)階段也是在這一研究框架下提出的，但是在我們進(jìn)行深入探討之前，我還想把自己在研究過程中碰到的一些要點(diǎn)梳理出來?！　?fù)蘇中的公司：當(dāng)你看到這本書的時(shí)候，我們的研究所涉及的一些公司，其經(jīng)營也許已經(jīng)有了起色。例如，默克公司和惠普公司或許已終止了每況愈下的衰落之勢，但它們是否能夠持續(xù)強(qiáng)勁復(fù)蘇的態(tài)勢依然有待觀察，不過至少在我們創(chuàng)作這本書的時(shí)候，它們的業(yè)績已經(jīng)有所改善了。這也給我提出了一個(gè)重要的子課題：曾經(jīng)輝煌一時(shí)的公司可能會轟然倒地，也有可能東山再起。對于讀者而言，有一點(diǎn)很重要，那就是要理解我們的研究目的：我們作這項(xiàng)研究，并不是要向世界宣稱哪些公司如今是業(yè)績斐然的，或者預(yù)言哪些公司將成為業(yè)界翹楚，抑或斷言哪些公司在未來將走下坡路。我們之所以研究這么多公司過往的業(yè)績表現(xiàn)，目的就是剖析公司走向卓越（或是衰落）過程中的內(nèi)在動因?！　》坷篮推渌?008年破產(chǎn)的金融機(jī)構(gòu)：2005年，當(dāng)我們在自己的資料庫中選取衰落的公司作為研究對象時(shí)，房利美以及其他金融機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)還不至于糟糕透頂。如果我們現(xiàn)在說想研究這些公司的話，就會給人一種不嚴(yán)謹(jǐn)之感；但同時(shí)，如果我們忽視了在這場史無前例的金融風(fēng)暴中，這么多金融巨頭破產(chǎn)的案例（尤其是房利美，它曾經(jīng)是一家從優(yōu)秀發(fā)展到卓越的企業(yè)），這又使研究缺少普遍意義。然而，我并沒有因?yàn)槊襟w鋪天蓋地地報(bào)道這些企業(yè)，就匆匆忙忙地把它們都納入研究范疇，而是專門在附錄3中對房利美給予了簡明扼要的評價(jià)?！　〕蓴φ辗治觯涸谖覀兊难芯窟^程中，有一個(gè)對照分析法貫穿始終。我們最關(guān)心的問題并非“成功的企業(yè)有何共性”或者“失敗的企業(yè)有何共性”，我們最關(guān)心的問題是“如果將成功企業(yè)和失敗企業(yè)進(jìn)行對比，會出現(xiàn)怎樣的差距”。為了進(jìn)行這樣的分析，我們挑選出一些和衰落型企業(yè)同時(shí)期的成功企業(yè)案例，將兩者進(jìn)行對比剖析（附錄2列舉出了挑選這種對照企業(yè)的方法）。為了能讓大家有一個(gè)更直觀的理解，我們特意繪制出了“對照研究圖”。在20世紀(jì)70年代初，埃姆斯百貨公司和沃爾瑪還難分伯仲（我們后面會更詳細(xì)地闡述這組對照分析企業(yè)）。兩家企業(yè)的經(jīng)營模式相仿，營業(yè)收入和利潤相近，都實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長，而且都有堅(jiān)定果敢的商業(yè)領(lǐng)袖來掌舵。在該圖中，你也能夠發(fā)現(xiàn)，在十多年的經(jīng)營歷程中，兩家企業(yè)的股價(jià)表現(xiàn)遠(yuǎn)超過大盤的平均水平，兩家企業(yè)的贏利曲線也很趨近?？墒牵蝗婚g兩條曲線開始分離，一家企業(yè)的曲線拐頭向下急墜，而另一家企業(yè)的曲線則持續(xù)上升。為什么會出現(xiàn)一家企業(yè)衰落而另一家企業(yè)繁榮的反差局面呢？這一對比案例充分凸顯了我們的對照分析方法?！　∠嚓P(guān)性，并非因果關(guān)系：我們在研究中所揭示的變量與我們研究的績效模型是有關(guān)聯(lián)的，但是我們并不能斷言兩者之間存在因果關(guān)系。如果我們在研究的時(shí)候能夠進(jìn)行雙盲性、預(yù)測性、隨機(jī)性、安慰劑效應(yīng)實(shí)驗(yàn)，那么我們就可以建立預(yù)測公司業(yè)績的模型。但是，在真實(shí)的商業(yè)世界中，這樣的實(shí)驗(yàn)是不存在的。因此，百分之百肯定地去推斷原因和影響也是不可能的。也就是說，我們在研究中使用對照分析的方法，比我們只研究成功或失敗更有把握得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論?！　v史分析的優(yōu)勢：我們在進(jìn)行研究的時(shí)候采用了分析公司歷史的方法，完整地研究了公司從創(chuàng)立到我們研究時(shí)的持續(xù)表現(xiàn)，關(guān)注公司在不同領(lǐng)域內(nèi)的成就。我們收集了財(cái)務(wù)報(bào)表、年報(bào)、關(guān)于公司的主要報(bào)道文章、書籍、學(xué)術(shù)案例研究資料、分析師報(bào)告和行業(yè)參考文獻(xiàn)。這一方法之所以重要，是因?yàn)槿绻覀冎皇侨タ椿仡櫺缘脑u價(jià)和采訪，更容易得出謬論。我們不妨來看一家成功企業(yè)的案例，如果我們只去研讀關(guān)于美國西南航空公司成功的回顧性評價(jià)文章（這些文章會帶有作者的主觀評價(jià)色彩，作者了解的多是該公司成功的地方），得出的結(jié)論有可能會有偏差。例如，有些文章就指出，美國西南航空公司之所以能取得商業(yè)上的成功，是因?yàn)楣臼讋?chuàng)了一種獨(dú)特的、具有創(chuàng)新性的機(jī)型（其中的一個(gè)原因是文章的作者認(rèn)為成功者必然是創(chuàng)新者）；可事實(shí)上，如果你仔細(xì)研讀歷史資料，你會發(fā)現(xiàn)20世紀(jì)60年代末期，美國西南航空公司的飛機(jī)大部分都是模仿太平洋西南航空公司（Pacific South west Airlines）的機(jī)型。如果我們只是依賴這類回顧性的文章，那么就有可能錯(cuò)誤解讀美國西南航空公司成為卓越企業(yè)的原因。　　因此，當(dāng)我們在構(gòu)建研究框架的時(shí)候，主要就是著眼于結(jié)果未知之前事情發(fā)生的真正時(shí)間。我們是按照時(shí)間順序依次來研讀這些事件的。人們在歷史上每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)公布資料的時(shí)候，并不清楚公司最后會取得成功還是失敗，這樣就可以避免在知道結(jié)果后持有的偏見。例如，我們收集了真力時(shí)在20世紀(jì)60年代早期的資料，當(dāng)時(shí)真力時(shí)一帆風(fēng)順，處在行業(yè)的巔峰。我們收集的材料能讓我們?nèi)鐚?shí)地審視真力時(shí)當(dāng)時(shí)的情況，不受真力時(shí)后來陷入困境這一變化的干擾。采訪的內(nèi)容對我們的研究來說作用不大，在創(chuàng)作本書的過程中，我們并沒有對現(xiàn)任或剛卸任的管理者進(jìn)行采訪（人們在接受采訪的時(shí)候，總有自圓其說的沖動）。當(dāng)然，歷史資料也并非完美無缺，公司會有選擇性地剔除公司年報(bào)中的一些負(fù)面信息。就像記者在寫文章的時(shí)候也有可能帶著成見，我自己在回顧過去的時(shí)候也很難完全拋棄成見，因?yàn)閷τ谘芯繉ο蟮某蓴?，我是心知肚明的，我也很難將這些內(nèi)容從我腦子里抹去。但即使有這些限制因素，借助歷史坐標(biāo)進(jìn)行對照分析的方法，還是能讓我們更清楚地審視決定卓越公司繁榮與衰落的動因?！　∵@種回顧公司陷入衰落前歷史資料的做法，讓我們領(lǐng)悟到了這項(xiàng)研究中最重要的一點(diǎn)：一個(gè)公司即將衰落的時(shí)候，它從外部看起來似乎和健康無恙者一樣，可是它卻已經(jīng)處在了一落千丈的危險(xiǎn)邊緣，就像1980年的美國銀行一樣。這也是衰落過程為什么這么可怕的原因：它會悄無聲息地潛伏在你的身旁，然后倏然間將你吞噬?！　∵@也向我們提出了一系列頗有意味的問題：衰落有沒有幾個(gè)清晰可辨的階段？倘若答案是肯定的，那么我們能否盡早發(fā)現(xiàn)它們？哪些是具有征兆性的標(biāo)志？我們能扭轉(zhuǎn)頹勢嗎？倘若可以的話，該怎么辦？我們是不是不能走回頭路呢？　　研究成果：衰落五個(gè)階段的框架　　有一天我在家，餐桌上擺滿了我要用的研究資料，我對著筆記本電腦發(fā)呆，想要弄明白公司的衰落過程，我對太太喬安妮說：“要搞懂公司為什么會衰落比弄清楚它們怎樣才能取得成功難多了。”不論我怎么建構(gòu)或是模擬各種框架模型，以了解公司衰落的過程，我總會發(fā)現(xiàn)一些特例以及同模型不吻合的案例?！　贪材萁ㄗh我再讀一讀托爾斯泰的《安娜·卡列尼娜》，這部小說在開篇處寫道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”寫完本書之后，我又重溫了小說中的這句經(jīng)典名言。在研究了公司的繁榮與衰落之后，我的結(jié)論是：相對于公司走向卓越之路來說，公司更有可能走向衰落，建構(gòu)一個(gè)有數(shù)據(jù)支撐的公司衰落模型要比建構(gòu)有數(shù)據(jù)支撐的成功模型難得多?！　〖幢闳绱?，我們還是能夠從對數(shù)據(jù)的條分縷析中勾勒出強(qiáng)者衰落的模型。當(dāng)然，這并不是公司衰落的決定性因素，有時(shí)公司衰落可能并沒有完全遵循我們總結(jié)出的模型（公司有可能因?yàn)槠墼p、霉運(yùn)當(dāng)頭、丑聞等多種原因陷入低谷），但它卻是對我們這項(xiàng)研究的一種準(zhǔn)確描述，只有一個(gè)特例（大西洋–太平洋茶葉公司在衰落第二階段的表現(xiàn)和其他公司不同）。統(tǒng)計(jì)學(xué)教授喬治·E·P·伯克斯曾經(jīng)提出：“所有模型都是錯(cuò)誤的，有些模型是有用的。”本書中提出的衰落模型對理解本書內(nèi)容是有幫助的，至少在解讀卓越公司是如何陷入衰落時(shí)是有幫助的。對于那些想要防止衰落、預(yù)見衰落周期或者扭轉(zhuǎn)衰落態(tài)勢的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種模型也有著重要意義?！　∷ヂ淠Ｐ桶ㄒ来纬霈F(xiàn)的五個(gè)階段。我先概括一下它們的主要內(nèi)容，在后面的章節(jié)中我再對每一階段給出更詳盡的分析?！　∑髽I(yè)衰落第一階段：狂妄自大　　優(yōu)秀的企業(yè)可能會變得故步自封。盡管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做出了糟糕的決策或是喪失了自律性，但企業(yè)原先積累起來的力量在短期內(nèi)仍會推動它繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)我們變得傲慢自負(fù)，認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的，忽略了最初成功的真正動因時(shí)，衰落的第一階段就悄然降臨了。當(dāng)成功者開始把自己的成功掛在嘴邊（“我們之所以成功，是因?yàn)槲覀冏隽诉@些特別的事”），而不是深入發(fā)掘、洞悉成功的原因（“我們之所以能成功，是因?yàn)槲覀冎罏槭裁醋隽颂貏e的事，我們也知道在什么樣的條件下，原來的做法并不管用”），那么衰落很有可能就會接踵而來。很多人獲得成功是因?yàn)樽泊筮\(yùn)的緣故，如果這些人不能認(rèn)識到運(yùn)氣在他們成功中所起的作用，過分夸大自己的優(yōu)點(diǎn)和能力，最后他們也就難免不狂妄自大了?！　∑髽I(yè)衰落第二階段：盲目擴(kuò)張　　第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒（“我們這么厲害，我們可以做任何事！”），會讓你進(jìn)入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態(tài)，就會希望企業(yè)的規(guī)模越做越大，增速越來越快，聽到的贊美越來越多，得到的所謂“成功光環(huán)”也越來越炫目。處于衰落第二階段的企業(yè)已經(jīng)丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創(chuàng)造力，在無法取得卓越成就的領(lǐng)域盲目擴(kuò)張，抑或過分強(qiáng)調(diào)增速而不能確保取得領(lǐng)先優(yōu)勢，或者同時(shí)犯下兩種錯(cuò)誤。如果一個(gè)企業(yè)不能考慮自身實(shí)力而盲目擴(kuò)張，造成關(guān)鍵崗位上缺乏能力超群的干將，那么它就等于自掘墳?zāi)埂θ魏纬晒Φ钠髽I(yè)而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴(kuò)張更能準(zhǔn)確地解釋它們失敗的原因?！　∑髽I(yè)衰落第三階段：漠視危機(jī)　　當(dāng)公司進(jìn)入衰落第三階段之后，內(nèi)部的預(yù)警信號開始頻現(xiàn)，但是公司外部“固若金湯”的表現(xiàn)讓公司領(lǐng)導(dǎo)者對不佳的業(yè)績視而不見，或是認(rèn)為困難只是“暫時(shí)的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段，領(lǐng)導(dǎo)對負(fù)面的數(shù)據(jù)半信半疑，對于正面數(shù)據(jù)則夸大其詞，把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好消息。當(dāng)公司遭遇挫折的時(shí)候，決策者會把責(zé)任歸咎于外部因素，而不是去承擔(dān)責(zé)任。高效能團(tuán)隊(duì)所特有的知無不言、言無不盡的風(fēng)格也在逐漸消失，甚至完全消失了。如果企業(yè)的決策者過分冒險(xiǎn)而又沒有充分考慮冒險(xiǎn)的后果時(shí)，那么他就會把公司推入虎口，公司馬上就會陷入衰落的第四階段?！　∑髽I(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草　　在衰落第三階段累積的威脅或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實(shí)中的不利局面，企業(yè)兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關(guān)鍵的問題在于，公司的領(lǐng)導(dǎo)者會作何反應(yīng)？是去抓救命稻草，還是回歸最初的創(chuàng)造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時(shí)候，會有一些常有的表現(xiàn)，包括起用躊躇滿志的領(lǐng)導(dǎo)、采用激進(jìn)卻未經(jīng)證實(shí)的策略、推行暴風(fēng)雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產(chǎn)品、嘗試改變行業(yè)版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來還不錯(cuò)，但最后的效果就不一定理想了?！　∑髽I(yè)衰落第五階段：被人遺忘或?yàn)l臨滅亡　　一個(gè)公司在衰落第四階段停留的時(shí)間越長，越是急迫地想要尋找脫困辦法，公司的處境就越有可能急轉(zhuǎn)直下。在衰落第五階段，因?yàn)閷覍沂艽煲约按鷥r(jià)頗高的犯錯(cuò)，公司的財(cái)力大受影響，士氣受挫，公司的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)放棄了打造卓越未來的努力。有些時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)者干脆把企業(yè)一賣了事；還有些時(shí)候，企業(yè)慢慢衰落直至被人遺忘；如果碰到一些極端的情況，企業(yè)馬上就壽終正寢了。　　盡管我們的研究表明，公司在陷入衰落的時(shí)候，通常會依次走過這五個(gè)階段，但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會很快走過衰落的五個(gè)階段，而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至是幾十年。真力時(shí)公司歷經(jīng)這五個(gè)階段耗時(shí)30年，樂百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用了5年時(shí)間。（本書即將付梓時(shí)，貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鱷倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。）有些公司在一個(gè)階段停留的時(shí)間會比較長，在另一個(gè)階段則只是停留片刻。例如，埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時(shí)間不到兩年，而在第四階段則整整消耗了十多年才轉(zhuǎn)入第五階段。不同階段之間也會相互交錯(cuò)，前幾個(gè)階段遺留的問題在之后的階段也會繼續(xù)影響公司經(jīng)營。例如，狂妄自大很容易同盲目擴(kuò)張同時(shí)出現(xiàn)，甚至和漠視危機(jī)同時(shí)出現(xiàn)（公司會宣稱，“我們根本沒有任何錯(cuò)，我們很棒！”）。后面的圖表明了這些階段出現(xiàn)重疊的情況。　　當(dāng)我把本書的初稿發(fā)給一些批判性讀者審閱時(shí)，很多人都說在談?wù)撍ヂ鋺B(tài)勢的時(shí)候讓人感覺看不到光明，甚至在讀起來的時(shí)候感覺有些壓抑。除了閱讀衰落五個(gè)階段的表現(xiàn)，在看到一家又一家曾經(jīng)卓越的公司走向衰落時(shí)，你也會有相同的感受。這同研究災(zāi)難一樣，會勾起你的興趣，但卻不會讓你感到振奮人心。所以，在你踏上這段灰色閱讀之旅前，請?jiān)试S我給你介紹兩點(diǎn)背景情況?！　∈紫?，如果我們僅僅研究成功公司的案例，那么對于自己全面了解情況是不利的。通過研究一家卓越公司是如何淪為平庸（或者更糟糕的結(jié)局），并把它和基業(yè)長青的公司進(jìn)行對比，我們會收獲更多。不僅如此，基業(yè)長青的一個(gè)關(guān)鍵在于，理解公司是怎樣喪失其卓越地位的。我們最好能夠洞悉其他公司是怎樣衰落的，而不是在一無所知的情況下重蹈他們的覆轍?！　∑浯危覀冊趶氖逻@項(xiàng)研究時(shí)，心里也帶著美好的愿望。一方面，如果企業(yè)知曉衰落的風(fēng)險(xiǎn)地圖，那么它們就能夠盡早地預(yù)警，以扭轉(zhuǎn)頹勢。另一方面，我們發(fā)現(xiàn)一些公司即便深陷衰落第四階段，依然能夠擺脫危機(jī)，有些公司復(fù)蘇后的表現(xiàn)比之前更為強(qiáng)勁。像紐柯公司（Nucor）、諾思通公司、迪士尼公司和IBM公司在歷史上都曾陷入過低谷，但最后都再鑄了輝煌?！　∽吭降墓疽矔じ^，而且可能會摔得很慘，但也有可能東山再起。如果公司已經(jīng)深陷衰落第五階段了，那么也就無力回天了。但如果公司陷入形勢嚴(yán)峻的第四階段，還是有機(jī)會翻身的。大多數(shù)身陷泥沼的公司最后都倒下了，我們不能否認(rèn)這一事實(shí)。然而，我們的研究表明，企業(yè)的衰落主要是咎由自取的，而企業(yè)復(fù)蘇的密鑰在很大程度上還是掌握在我們自己手中。　　每個(gè)公司都經(jīng)歷了沉沉浮浮，很多公司在歷史上都顯露出了衰落第一階段和第二階段的跡象，甚至出現(xiàn)第三階段和第四階段的跡象。然而，公司出現(xiàn)衰落第一階段的跡象并不代表公司一定會跌落至第五階段。資料表明，至少在過去100年的歷史中，企業(yè)并不一定會因出現(xiàn)衰落第一階段的跡象而分崩離析。否則，我們怎能見到已經(jīng)書寫了100年甚至150年輝煌歷史的寶潔公司、3M公司、強(qiáng)生公司等企業(yè)。公司也許犯過錯(cuò)，跌至衰落的階段，但是初嘗衰落的苦果并不意味著公司就回天乏術(shù)了。只要公司不是處于衰落第五階段，你還是可以打造出一個(gè)基業(yè)長青的企業(yè)?！　‘?dāng)你在看這本書的時(shí)候，你或許會疑惑，如果公司已經(jīng)顯示出衰落的疲態(tài)，我們該怎么辦呢？事實(shí)表明，解決的良方主要靠堅(jiān)守高度自律的管理法則，我們在本書最后也會再來探討復(fù)蘇這一話題?，F(xiàn)在我們要開始我們的“黑色之旅”了，從而更好地了解企業(yè)帝國為何不能基業(yè)長青，以此為鑒，避免重蹈那些衰落企業(yè)的覆轍。

媒體關(guān)注與評論

　　銀行為什么會倒下？主要驅(qū)動因素還是狂妄自大。吉姆·柯林斯這本恰逢其時(shí)的新作將狂妄自大作為企業(yè)衰落的第一步特征，這適用于銀行業(yè)中的每一家企業(yè)?！　?-《金融時(shí)報(bào)》　　亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。　　--《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》　　電路城、雷曼兄弟、房利美，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得許多風(fēng)光一時(shí)的公司風(fēng)光不再。這本書向你講述了如何從陷入衰落的企業(yè)中學(xué)習(xí)教訓(xùn)?！　?-《時(shí)代周刊》　　《從優(yōu)秀到卓越》之后，吉姆·柯林斯探討了如何洞察一家成功企業(yè)可能走向衰落的細(xì)微特征，以及如何及時(shí)扭轉(zhuǎn)頹勢?！　?-《商業(yè)周刊》　　如果說柯林斯之前的著作為企業(yè)如何追求卓越、永葆卓越提出了寶貴的見解，這本新作則引導(dǎo)企業(yè)怎樣避免盛極而衰的發(fā)展路徑。　　--《泰晤士報(bào)》　　這是吉姆·柯林斯探究企業(yè)生命周期格局最宏大的作品。　　--《天下》　　金融危機(jī)中眾多偶像公司的坍塌再次證明，并沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)這一自然法則。偉大和衰敗之間，有時(shí)也只有一線之隔。原因何在？柯林斯的新作將回答這一切?！　?-《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編楊?！　∵@是一本研究卓越企業(yè)走向沒落的為數(shù)不多的一本好書，值得所有企業(yè)經(jīng)營者讀一讀。它會促使你自察反省，以免重蹈其他企業(yè)巨擘的覆轍?！　?-《哈佛商業(yè)評論》（中文版）主編顏杰華　　"成功乃失敗之父"。環(huán)境在急劇地變化，一旦企業(yè)固步自封，狂妄自負(fù)，就會走向衰敗。大多數(shù)卓越的企業(yè)走向衰敗都不是餓死的，而是撐死的。而一旦企業(yè)知道每年"回零"，就能避免走向衰敗?！　?-匯智咨詢董事長，原中國惠普有限公司首席知識官高建華　　為滿足全球客戶需求，擴(kuò)大營運(yùn)規(guī)模是必須的，但過度擴(kuò)充并不太好，正如柯林斯所言，企業(yè)的衰落過程有五個(gè)階段，豐田現(xiàn)正處于第四階段?！　?-豐田汽車公司總裁豐田章男

編輯推薦

　　《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》是超級暢銷書《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯最新力作！《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》，一本商業(yè)階層的“警世通言”，一部永不過時(shí)的管理經(jīng)典！《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》將告訴你：巨人也會倒下，卓越企業(yè)也可能摔跟頭，但有的公司從未放棄，仍然可以扭轉(zhuǎn)乾坤、東山再起。

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