創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)

前言

前言我本來沒有撰寫這本書的計(jì)劃。我本來打算在哈佛商學(xué)院度過我的博士生涯的第一個(gè)學(xué)期，并在創(chuàng)新視點(diǎn)的工作之余努力攻讀博士學(xué)位。我本計(jì)劃這段過渡期將持續(xù)近兩年，并很確信我的這項(xiàng)決定不會(huì)發(fā)生改變。但直到7月的一個(gè)周末，我才清楚地意識(shí)到，在創(chuàng)新視點(diǎn)繼續(xù)我的職業(yè)生涯能為幫助企業(yè)管理人員提高他們的能力，并成功地進(jìn)行創(chuàng)新提供最好的平臺(tái)。10月份金融市場(chǎng)崩潰時(shí)，我的母親問我現(xiàn)在是否仍然認(rèn)為自己做出了正確的決定。她問，“離開一個(gè)不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的行業(yè)感覺怎么樣？”我回答說，“我甚至都沒想過這個(gè)問題?！蔽也⒉辉谝夥艞壱粋€(gè)不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的行業(yè)，我只是希望能夠幫助創(chuàng)新者清楚地了解經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)他們意味著什么。媒體每天都充斥著各種各樣的負(fù)面消息，但只要粗略地了解以往的經(jīng)濟(jì)衰退，你就會(huì)明白希望其實(shí)就在前方。當(dāng)然，認(rèn)識(shí)到希望的存在需要用不同的方式進(jìn)行思考、開展行動(dòng)。因此，我萌生了撰寫一本書的想法，希望能為動(dòng)蕩時(shí)期的創(chuàng)新提供一些切實(shí)的幫助。

內(nèi)容概要

　　當(dāng)市場(chǎng)陷入衰退時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)通過削減成本、簡化運(yùn)營程序等方式來加以應(yīng)對(duì)，直至情況趨于好轉(zhuǎn)。嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將不可避免地給企業(yè)套上桎梏，但同時(shí)也創(chuàng)造出一片孕育創(chuàng)新的沃土。需要的確是創(chuàng)造之母——學(xué)會(huì)了如何以更快、更節(jié)約成本、更能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式來進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)將從此次危機(jī)中脫穎而出，并且變得比以住更加強(qiáng)大。本書揭示了企業(yè)管理人員應(yīng)如何利用經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)的“破壞性創(chuàng)新”原則來應(yīng)對(duì)最基本的商業(yè)悖論：在以創(chuàng)新求發(fā)展的同時(shí)削減成本。安東尼以深入的學(xué)術(shù)研究和以往創(chuàng)新者的成功經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)創(chuàng)建了多個(gè)框架，并提供了多項(xiàng)工具。借助這些框架和工具，企業(yè)管理人員可判斷他們應(yīng)終止哪些行為、改變哪些經(jīng)營策略，以及應(yīng)該開始開展哪些工作以培養(yǎng)一種破壞式的創(chuàng)新思維。企業(yè)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)如何：　　審慎地停止進(jìn)入死胡同的項(xiàng)目、終止走上下坡路的業(yè)務(wù)，以獲取更多的資源用于具有發(fā)展前景的創(chuàng)新活動(dòng)　　重塑現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)、徹底改造落后的流程，推動(dòng)新的發(fā)展?！　￠_展戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)，與消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商締結(jié)聯(lián)盟，以降低風(fēng)險(xiǎn)?！　∫院侠淼膬r(jià)格提供質(zhì)量“足夠好的”的產(chǎn)品和服務(wù)，以此來吸引價(jià)值導(dǎo)向型消費(fèi)者，抵御來自低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。　　嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境迫使企業(yè)進(jìn)行改變和創(chuàng)新。本書創(chuàng)新實(shí)用手冊(cè)將有助于企業(yè)主管、經(jīng)理人、策略師和投資者安然度過最艱難的時(shí)期，并在經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)重新走向發(fā)展的陽光大道。

作者簡介

斯科特·安東尼，與管理大師克萊頓·克里斯坦森共事，目前是創(chuàng)新咨詢公司創(chuàng)新視點(diǎn)（Innosight）的總裁，曾與各行業(yè)客戶開展過合作，其中包括消費(fèi)品、媒體和醫(yī)療保健等行業(yè)的客戶。他是《創(chuàng)新者增長指南》（哈佛商學(xué)院出版社，2008年）的第一作者，《創(chuàng)新者的修煉》（哈佛商學(xué)院出版社，2004年）的作者之一?！哆h(yuǎn)見：用變革理論預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)未來》作者之一（商務(wù)印書館，2006） 。

書籍目錄

前言1.大裂變2.審慎地裁減3.重塑產(chǎn)品和服務(wù)的特色以降低成本4.提高創(chuàng)新的效率5.巧妙地進(jìn)行戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)6.分散創(chuàng)新負(fù)擔(dān)7.了解如何進(jìn)入低端市場(chǎng)8.推動(dòng)個(gè)人再創(chuàng)造9.創(chuàng)新的下一個(gè)階段是什么？附錄：《創(chuàng)新者增長指南》中的精選實(shí)驗(yàn)方法關(guān)于作者

章節(jié)摘錄

巧妙地進(jìn)行戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)2004年，由于對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期較低，寶潔公司幾乎關(guān)閉了一個(gè)可能會(huì)改變行業(yè)面貌的項(xiàng)目。但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)成本較低的方式，可以用來測(cè)試關(guān)鍵的假設(shè)，從而使這一項(xiàng)目能夠得以繼續(xù)。企業(yè)需要巧妙地進(jìn)行戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)，找到各種辦法來降低創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。認(rèn)為創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)較大而且耗資巨大的想法較為普遍，而且給經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定時(shí)期的創(chuàng)新帶來了諸多挑戰(zhàn)。這種認(rèn)識(shí)也使得喜歡唱反調(diào)的人幾乎無需找任何借口就能削減創(chuàng)新投資。畢竟，大多數(shù)創(chuàng)新投資最終都無法獲得相應(yīng)的回報(bào)，難道不對(duì)嗎？大裂變帶來的持續(xù)變化要求企業(yè)更加迅速地開發(fā)創(chuàng)意，并降低這一流程的成本和風(fēng)險(xiǎn)。本章節(jié)將闡述應(yīng)如何合理地管理戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)才能有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。挑戰(zhàn)的性質(zhì)許多企業(yè)都非常善于管理技術(shù)性假設(shè)。企業(yè)利用模型和模擬技術(shù)在實(shí)驗(yàn)室里進(jìn)行細(xì)致的實(shí)驗(yàn)，建立小型的生產(chǎn)線，并創(chuàng)建物理原型來確定它們是否可以將某項(xiàng)技術(shù)投入實(shí)際使用。這種需要細(xì)致地分階段操作的方法使研發(fā)人員可以確保他們不會(huì)浪費(fèi)數(shù)百萬美元的資金來對(duì)一項(xiàng)不成熟的技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化操作。令人吃驚的是，認(rèn)真管理了這些技術(shù)假設(shè)的企業(yè)在將產(chǎn)品投向市場(chǎng)之前并沒有對(duì)戰(zhàn)略性假設(shè)給予同樣的重視。而這些戰(zhàn)略性假設(shè)對(duì)于企業(yè)能否取得長遠(yuǎn)成功同樣具有非常重要的作用。市場(chǎng)是否有這樣一種需求？解決方案是否足夠好，可以進(jìn)行試生產(chǎn)？如果消費(fèi)者具有這樣一種需求，他們是否會(huì)樂于再次購買你提供的解決方案？你是否能與消費(fèi)者進(jìn)行交流？機(jī)構(gòu)的官僚制度是否會(huì)扼殺某個(gè)創(chuàng)意？與技術(shù)問題一樣，精確實(shí)驗(yàn)的原則對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)同樣至關(guān)重要，有時(shí)甚至更加重要。創(chuàng)新人員幾乎不太可能從一開始就能提出一個(gè)完美的理念。從一開始就施加各種限制有助于加快學(xué)習(xí)進(jìn)程，從而使創(chuàng)新人員有能力糾正關(guān)鍵的創(chuàng)新流程。相反，當(dāng)企業(yè)投資了數(shù)千萬或者數(shù)億美元資金，結(jié)果只發(fā)現(xiàn)在計(jì)劃書上看上去十分完美的戰(zhàn)略在市場(chǎng)上卻慘遭滑鐵盧時(shí)，企業(yè)通常會(huì)陷入困境。這并不是說企業(yè)在全面啟動(dòng)商業(yè)化流程之前不會(huì)試圖去驗(yàn)證某項(xiàng)創(chuàng)意的潛力。只是大多數(shù)技術(shù)都無法給人以足夠的啟發(fā)，對(duì)于那些旨在創(chuàng)造全新的市場(chǎng)的創(chuàng)新技術(shù)來說尤其是如此。例如，預(yù)測(cè)市場(chǎng)規(guī)模的其中一種方式就是收集歷史數(shù)據(jù)。正如第二章所闡述的那樣，企業(yè)收集到的過去的數(shù)據(jù)只是表明了過去曾經(jīng)發(fā)生過什么，而不是未來可能會(huì)發(fā)生什么。而且，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)頗具潛力的創(chuàng)新理念，研發(fā)人員應(yīng)收集哪方面的數(shù)據(jù)呢？一個(gè)典型的案例就是IBM對(duì)當(dāng)時(shí)尚不存在的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的探索。上世紀(jì)50年代，IBM公司聘請(qǐng)了理特管理顧問公司來幫助它決定是否要購買施樂公司的專利權(quán)。理特管理顧問公司盡職盡責(zé)地調(diào)查了復(fù)寫紙、重復(fù)印刷和膠版印刷市場(chǎng)，并得出了這樣一個(gè)結(jié)論：即便IBM屆時(shí)占領(lǐng)了100%的市場(chǎng)，公司也無法收回它可能付出的投資。當(dāng)然，最后結(jié)果是施樂創(chuàng)造了一個(gè)數(shù)十億美元的市場(chǎng)。人們經(jīng)常會(huì)發(fā)出不可能對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估和分析的感嘆，這其實(shí)是有原因的。另一個(gè)比較常用的技巧是對(duì)概念進(jìn)行測(cè)試，也就是向人們簡要描述一個(gè)創(chuàng)意，然后詢問他們是否會(huì)購買這個(gè)理念。測(cè)試的結(jié)果將被輸入到相關(guān)模型，然后這些模型將參照歷史相似案例來判斷這個(gè)理念的潛力。這種方法帶來了三種風(fēng)險(xiǎn)。首先，某位消費(fèi)者本來應(yīng)該會(huì)喜歡某個(gè)創(chuàng)意，因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)意能夠幫助他或她解決一個(gè)重要的問題。但這名消費(fèi)者可能會(huì)因?yàn)榉N種原因不喜歡描述這個(gè)創(chuàng)意的某個(gè)特定的概念。這也許是因?yàn)楦拍蠲枋鲋邪恍┻@名消費(fèi)者不喜歡的詞，或者是因?yàn)閳D片中的顏色不太對(duì)頭，或者是這名消費(fèi)者根本無法想像這個(gè)產(chǎn)品或解決方案會(huì)對(duì)他或她的生活帶來什么改變。消費(fèi)者對(duì)某個(gè)概念的負(fù)面反應(yīng)弱化了這家公司已經(jīng)找到了正確的市場(chǎng)方向這樣一個(gè)事實(shí)。統(tǒng)計(jì)人員將這種“虛假的負(fù)面反應(yīng)”稱為第二類誤差。例如寶潔公司的速易潔除塵產(chǎn)品在概念測(cè)試中得到的分?jǐn)?shù)非常低，公司甚至曾考慮停止生產(chǎn)這一系列的產(chǎn)品。當(dāng)然，最后速易潔逃過一劫，并取了巨大的成功。其實(shí)，消費(fèi)者可能也會(huì)對(duì)某項(xiàng)概念做出積極反應(yīng)，因?yàn)樗麄冇X得這個(gè)概念非常新穎，但真正到了需要掏錢購買產(chǎn)品時(shí)，他們意識(shí)到這項(xiàng)產(chǎn)品可以幫助解決的問題其實(shí)并沒有那么重要，而且并不值得他們用辛苦賺來的錢來換取。統(tǒng)計(jì)人員將其稱之為第一類誤差；我們則將其稱之為“寵物石”問題。寵物石是在上世紀(jì)70年代中期風(fēng)靡一時(shí)的系列產(chǎn)品，但在暢銷6個(gè)月后最終淪為歷史的塵跡。最后，利用歷史相類案例建立起來的模型將主要用于比較概念測(cè)試的結(jié)果與類似的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)比較類別較為清晰時(shí)，這種方法較為有效。例如，汰漬進(jìn)行線性擴(kuò)張時(shí)就可以借鑒擺放在超市洗衣通道中的多種同類別產(chǎn)品以往的經(jīng)驗(yàn)。但對(duì)于新創(chuàng)建類別中的產(chǎn)品，應(yīng)如何進(jìn)行正確的比較呢？例如，2004年寶潔公司在一個(gè)項(xiàng)目上面臨一個(gè)重要決擇，即是否要推出一種治療腸易激綜合癥的前生命期解決方案。盡管腸易激綜合癥是一種普通的疾病——據(jù)估計(jì)，僅美國就有至少3,000萬人患有這種疾病——許多患者甚至不知道他們患有這種疾病。他們只知道他們不能食用某種食物，去電影院看電影時(shí)必須坐在離洗手間近的位子，而且應(yīng)該盡量避免在附近沒有洗手間的地方開展的活動(dòng)，例如坐船。寶潔公司幾乎就要決定放棄這一理念。盡管臨床實(shí)驗(yàn)表明該產(chǎn)品——目前已經(jīng)以Align為品牌名稱進(jìn)入市場(chǎng)——的確有治療效果，盡管試用過該產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)此反應(yīng)良好，但預(yù)計(jì)市場(chǎng)規(guī)模似乎較小，尤其是提高產(chǎn)品的貨架期穩(wěn)定性似乎還需要巨大的開支——這樣Align才可能安全地通過寶潔的傳統(tǒng)零售渠道進(jìn)行銷售。實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目面臨的一大挑戰(zhàn)就是為Align找到正確的參照物。這是一種類似于維生素劑的藥片嗎？還是其它什么補(bǔ)充劑？或者它是洛賽克，一種需要每日服用的治療胃灼傷癥狀的藥物嗎？由于缺少明顯的參照物，公司很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)該產(chǎn)品的銷量。最后一個(gè)與借鑒歷史相似案例相關(guān)的挑戰(zhàn)來自這一個(gè)事實(shí)，即大多數(shù)成功的裂變?cè)谄渫ㄍ晒Φ牡缆飞隙紩?huì)涉及到改變發(fā)展方向。在概念階段看上去彼此相關(guān)的比較參照物在發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)轉(zhuǎn)變時(shí)可能會(huì)發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎。不同的方法依賴于過去的數(shù)據(jù)或是消費(fèi)者對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃書的反應(yīng)不夠的。幸運(yùn)的是，創(chuàng)新人員還可以依靠霍華德?明茨伯格、羅伯特?伯格曼、麗塔?麥格拉思、克萊頓?克里期滕森，以及其它學(xué)者的研究成果來提高他們管理戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)的能力。按照下文探討的方法——關(guān)注關(guān)鍵假設(shè)，找到簡單和耗資較低的方法來測(cè)試這些假設(shè)——?jiǎng)?chuàng)新人員也可以大幅提高創(chuàng)意開發(fā)活動(dòng)的效率。第一步是找出成功背后最關(guān)鍵的假設(shè)。找出關(guān)鍵假設(shè)的最佳方式是提出一個(gè)想法，然后從多個(gè)角度審視這個(gè)想法。思考一下，一個(gè)理念要取得成功，必須正確實(shí)施哪些戰(zhàn)略。一種簡單的方式就是描述步入正軌后的業(yè)務(wù)將會(huì)呈現(xiàn)什么狀態(tài)。首先評(píng)估消費(fèi)者是如何看待這項(xiàng)業(yè)務(wù)的。他們會(huì)購買什么？他們?yōu)槭裁磿?huì)購買它？他們是如何看待它的？他們會(huì)如何付賬？然后，談?wù)勂髽I(yè)是如何看待這項(xiàng)業(yè)務(wù)的。企業(yè)都在做些什么？企業(yè)是怎樣做的？資金是怎樣流動(dòng)的？為什么領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)感到非常振奮？然后從渠道、合作伙伴和主要供應(yīng)商的角度來看待問題。他們?yōu)橹С诌@項(xiàng)業(yè)務(wù)都在做些什么？他們?yōu)槭裁磿?huì)非常振奮地開展他們正在開展的工作？進(jìn)行這種描述有助于確定這項(xiàng)業(yè)務(wù)中是否存在某個(gè)較為薄弱的環(huán)節(jié)，例如消費(fèi)者從未聽過這樣一個(gè)理念，企業(yè)扼殺了這一理念，或者主要合作伙伴并沒有對(duì)這一理念提供支持。盡管第個(gè)創(chuàng)新都是不同的，但企業(yè)應(yīng)該注意在創(chuàng)新過程中可能會(huì)遭遇到的四種較為常見的戰(zhàn)略陷阱：1． 沒有了解消費(fèi)者希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。最好的創(chuàng)新能幫助消費(fèi)者解決一個(gè)緊迫的問題。企業(yè)有時(shí)會(huì)在沒有真正了解消費(fèi)者是否會(huì)喜歡某個(gè)理念的情況下就喜歡上這個(gè)理念。2． 低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。克萊頓?克里斯滕森對(duì)裂變式創(chuàng)新的研究表明，市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)總能在圍繞向現(xiàn)有市場(chǎng)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)（克里斯滕森將這種創(chuàng)新稱為“延續(xù)性”創(chuàng)新）展開的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。實(shí)力雄厚的企業(yè)在試圖打入新市場(chǎng)時(shí)可能會(huì)低估他們將會(huì)遭遇的阻力，因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)會(huì)頑強(qiáng)地保衛(wèi)自己的領(lǐng)地。3． 核心業(yè)務(wù)的吞噬力量。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是一塊強(qiáng)大的磁鐵。它能吸收最天才的創(chuàng)意，然后緩慢、細(xì)致地將其重新打造為與企業(yè)之前的業(yè)務(wù)極為相似的一個(gè)理念，而不是將其發(fā)展為一個(gè)全新理念。畢竟，如果你可以把一塊圓木栓削得足夠小的話，你是可以把它放進(jìn)一個(gè)圓洞里的。除非進(jìn)行謹(jǐn)慎的管理，否則內(nèi)部利害相關(guān)人可能會(huì)扼殺或者弱化潛在的新創(chuàng)意。4． 錯(cuò)誤的渠道定位。人們不會(huì)去做他們認(rèn)為毫無意義的事情。當(dāng)一家公司要求銷售渠道優(yōu)先發(fā)展某種利潤不及其它產(chǎn)品的產(chǎn)品時(shí)，它一定會(huì)遭遇到銷售渠道的強(qiáng)烈反對(duì)。下一個(gè)步驟就是認(rèn)真思考財(cái)務(wù)方面的問題。你應(yīng)該建立一個(gè)“三P”市場(chǎng)規(guī)模計(jì)算法則，而不是創(chuàng)建一個(gè)包含多個(gè)數(shù)據(jù)標(biāo)簽的電子數(shù)據(jù)表。哪些是可能的目標(biāo)人群（population）？是否可以參考某些類似的產(chǎn)品或服務(wù)來推算出可能達(dá)到的市場(chǎng)滲透率（penetration）？可能達(dá)到什么樣的價(jià)格水平（price）？這種簡單的計(jì)算有助于判斷成功背后的關(guān)鍵假設(shè)（詳見“財(cái)務(wù)和裂變式創(chuàng)新”）。建立假設(shè)不應(yīng)是一個(gè)獨(dú)立的過程，而是應(yīng)該盡量從更多的角度進(jìn)行分析，因?yàn)閾碛袑ｉT技能的人員可能可以辯別出非專業(yè)人士看不出的風(fēng)險(xiǎn)。下一步是確定最關(guān)鍵的假設(shè)。一般來說，一個(gè)關(guān)鍵假設(shè)具備以下一種或多種特點(diǎn)：業(yè)務(wù)“殺手”——經(jīng)證實(shí)為錯(cuò)誤的假設(shè)將危及整個(gè)業(yè)務(wù)。例如，如果你假定消費(fèi)者將會(huì)購買某種產(chǎn)品，但實(shí)際上他們并沒有這樣做，這樣的話，你能制訂出一個(gè)成功的戰(zhàn)略的幾率就非常低。路徑依賴性——解決一個(gè)關(guān)鍵假設(shè)將引出一系列其它假設(shè)。想像一下，你正行進(jìn)在一條道路上，然后你在道路分岔口決定走其中的一條岔路，這條岔路又將你引向了一條河流。當(dāng)你走進(jìn)那條河流時(shí)，你發(fā)現(xiàn)河水已經(jīng)結(jié)成了冰。如果你一開始沒有選擇那條分岔路的話，你根本不可能知道河水已經(jīng)結(jié)冰。有關(guān)渠道選擇的假設(shè)對(duì)路徑的依賴性非常高，因?yàn)檫@些選擇將影響到戰(zhàn)略的許多其它方面。對(duì)最終做出創(chuàng)新決策的投資者或利害相關(guān)人的重要性。將對(duì)創(chuàng)意的最終潛力產(chǎn)生重大影響的不確定領(lǐng)域。在任意時(shí)間段重點(diǎn)考查有限的幾個(gè)關(guān)鍵假設(shè)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)提出十幾種，甚至上百種假設(shè)。但你不可能同時(shí)對(duì)這幾百種假設(shè)進(jìn)行測(cè)試，特別是在資源較為緊缺時(shí)。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，在某個(gè)特定的時(shí)期，團(tuán)隊(duì)最多只能考查三個(gè)主要假設(shè)和三個(gè)次要假設(shè)。這種縮小假設(shè)范圍、重點(diǎn)考查關(guān)鍵假設(shè)的方法有助于確保在流程的下一個(gè)階段將資源正確地集中到正確的領(lǐng)域。測(cè)試關(guān)鍵假設(shè)寶潔董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官A?G?雷富禮堅(jiān)定地認(rèn)為，應(yīng)該放棄傳統(tǒng)的概念測(cè)試，轉(zhuǎn)而采用更加以交易為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)法，因?yàn)槿藗冊(cè)诒举|(zhì)上都是用“他們的錢包來投票”。在2008年5月進(jìn)行的一次討論中，雷富禮提到，基于交易的學(xué)習(xí)法真的非常重要，因?yàn)樗砟汩_始了解這種新產(chǎn)品或新服務(wù)的前景真正取決于哪些人群；他們是否會(huì)購買這種新產(chǎn)品或新服務(wù)，愿意花多少錢購買；一旦他們開始購買這種新產(chǎn)品或新服務(wù)，使用周期將會(huì)有多長；是什么因素促使他們?cè)俅钨徺I這種新產(chǎn)品或新服務(wù)？財(cái)務(wù)和裂變式創(chuàng)新在2007年接受創(chuàng)新視點(diǎn)的采訪時(shí)，直覺公司的創(chuàng)始人兼董事長斯科特?庫克就曾表達(dá)了他對(duì)詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析對(duì)裂變式創(chuàng)新的重要性的看法。我告訴我們的裂變式創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不要進(jìn)行銷量預(yù)測(cè)。不要制作包含銷量預(yù)測(cè)的電子數(shù)據(jù)表，因?yàn)殇N量是不可預(yù)測(cè)的。你真的無法知道銷量的多少。因此，不要浪費(fèi)時(shí)間去計(jì)算不可知的虛假數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部門可能會(huì)向他們索要數(shù)據(jù)，所以花五分鐘時(shí)間快速地估算一個(gè)數(shù)字，但管理層不應(yīng)太在意這些數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是錯(cuò)誤的，你也不知道它們錯(cuò)在哪里。相反，我們要求團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)調(diào)查消費(fèi)者還有多大的問題沒有得到解決，我們的解決方案怎樣能使這一問題得到很好的解決。如果我們?cè)谶@兩方面都表現(xiàn)得很好，那么我們距離業(yè)務(wù)上的成功已經(jīng)不遠(yuǎn)。如果我們?cè)谶@兩方面都表現(xiàn)得很差，那么不管電子數(shù)據(jù)表顯示的結(jié)果如何，不管銷量預(yù)測(cè)結(jié)果如何，這項(xiàng)業(yè)務(wù)都沒有任何前途可言。我們基本贊同庫克的觀點(diǎn)。盡量去拼湊財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能是確定關(guān)鍵假設(shè)，或者是確保某項(xiàng)業(yè)務(wù)通過基本的“取樣測(cè)試”的一種非常實(shí)用的方法。根據(jù)這些基于假設(shè)得出的預(yù)測(cè)結(jié)果來做出決策無疑是愚蠢的。 在我看來，消費(fèi)者并不會(huì)真正告訴我們他們想要什么。如果我們向他們展示一些產(chǎn)品，并鼓勵(lì)他們說出自己的看法，他們可能會(huì)說，“我喜歡它”，或者是“我不喜歡它”，而且他們會(huì)告訴你他們?yōu)槭裁聪矚g它，或者為什么不喜歡它，但他們不會(huì)告訴你他們想要什么。沒有人告訴我們他們想要佳潔士美白牙貼；沒有人告訴我們他們非常想要一把速易潔除塵拖把；沒有人告訴我們紡必適使他們的生活變得更美好。所以，消費(fèi)者不會(huì)告訴我們他們想要什么……我越來越強(qiáng)烈地認(rèn)為，我們應(yīng)該盡快將創(chuàng)意或技術(shù)變成某種相對(duì)清晰的概念表達(dá)形式和某種相對(duì)原始的模型，然后讓潛在的顧客或消費(fèi)者來評(píng)估這些概念和模型。正如寶潔在過去幾年不斷努力發(fā)展進(jìn)行裂變式創(chuàng)新的能力，它也一直專注于探索在市場(chǎng)上測(cè)試關(guān)鍵假設(shè)的方式。例如，2008年年初，寶潔在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)游樂園向一部分消費(fèi)者贈(zèng)送了一種可能會(huì)改變行業(yè)面貌的紙尿褲。然后，寶潔開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售這種產(chǎn)品。這些并不引人注目的活動(dòng)有助于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)了解哪些父母會(huì)購買他們的產(chǎn)品。通過與在互聯(lián)網(wǎng)上購買了它們的產(chǎn)品的消費(fèi)者進(jìn)行緊密的互動(dòng)，并注意觀察博客空間的聊天記錄，寶潔了解到了很多關(guān)于父母?jìng)內(nèi)绾慰创摦a(chǎn)品的信息。另一個(gè)裂變式創(chuàng)意來自Swash——一種紡織物護(hù)理產(chǎn)品系列。這個(gè)系列的產(chǎn)品主要針對(duì)30%的那部分沒有清洗，但需要重復(fù)穿的衣物。寶潔很自然地想知道它的目標(biāo)客戶到底是大學(xué)生，還是沒有時(shí)間洗衣服的母親。因此，寶潔在俄亥俄州開設(shè)了一家小店，并開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售Swash產(chǎn)品。最后，公司發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)消費(fèi)者群體都有購買這種產(chǎn)品的愿望，當(dāng)然出于各自不同的原因。最后一個(gè)例子是Align，也就是我們?cè)谏衔挠懻撨^的前生命期解決方案。2004年，創(chuàng)新視點(diǎn)幫助Align團(tuán)隊(duì)重新調(diào)整了測(cè)試方法。根據(jù)這種方法，Align團(tuán)隊(duì)不再試圖尋找有關(guān)Align潛力的確切答案，而且確定了他們必須正確開展哪些工作才能創(chuàng)造出能夠讓寶潔管理層感到滿意的業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)集中力量檢測(cè)了它的幾個(gè)關(guān)鍵假設(shè)，以判斷出這個(gè)創(chuàng)意的潛力，例如，醫(yī)生是否會(huì)推薦Align？在看到療效前，消費(fèi)者必須連續(xù)三周每天服用一粒藥片，并在看到療效后還要繼續(xù)服用以防止癥狀出現(xiàn)反復(fù)，那他們真的會(huì)每日按時(shí)服藥嗎？寶潔決定在提高Align產(chǎn)品的貨架穩(wěn)定性，并在市場(chǎng)上大規(guī)模銷售該產(chǎn)品之前先了解這些假設(shè)。Align團(tuán)隊(duì)開始非常低調(diào)地在互聯(lián)網(wǎng)上銷售這種產(chǎn)品。它沒有投入數(shù)千萬美元用于廣告宣傳，而且它現(xiàn)有的醫(yī)藥銷售團(tuán)隊(duì)只向三座城市的醫(yī)生推銷該產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)上的銷售使寶潔可以了解到消費(fèi)者是否會(huì)嘗試、重復(fù)使用，并再次購買Align產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，Align團(tuán)隊(duì)獲得了許多重要的啟發(fā)。他們沒有簡單地將藥片裝入一個(gè)小瓶內(nèi)，而是創(chuàng)造性使用了顯示了每周天數(shù)的泡罩包裝，以提醒消費(fèi)者按日服藥。品牌名稱也進(jìn)行了更改。最初的包裝顯示Align產(chǎn)自“美達(dá)施的生產(chǎn)商”。最后，寶潔放棄了將美達(dá)施印上包裝的想法，而是只保留了Align的品牌名。隨著Align團(tuán)隊(duì)開始向更多城市、更多的醫(yī)生推銷Align產(chǎn)品，寶潔公司的一些傳統(tǒng)零售商客戶（例如，沃爾格林藥房）也開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售Align產(chǎn)品。2007年，Align團(tuán)隊(duì)開始使用藥品分銷渠道，這意味著全美國的所有藥房都可以向批發(fā)商電話訂購Align產(chǎn)品，并在24小時(shí)之內(nèi)收到產(chǎn)品。Align團(tuán)隊(duì)繼續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)上直接進(jìn)行銷售。2008年，消費(fèi)者可以在三座城市的傳統(tǒng)零售店買到Align產(chǎn)品。2009年年初，Align產(chǎn)品開始在全國范圍內(nèi)發(fā)售。寶潔公司的首席技術(shù)官布魯斯?布朗曾經(jīng)指出，“這個(gè)團(tuán)隊(duì)一步步地?cái)U(kuò)大營銷范圍，但從未在開展調(diào)研之前進(jìn)行投資。這非常符合裂變式營銷模式的特點(diǎn)?！碑?dāng)然，除進(jìn)行交易測(cè)試外，企業(yè)還可進(jìn)行其它戰(zhàn)略性試驗(yàn)（附錄闡述了《創(chuàng)新者增長指南》提到的戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)）。最簡單的實(shí)驗(yàn)就是，拿起電話咨詢產(chǎn)業(yè)專家、風(fēng)險(xiǎn)投資家，或者是未來潛在的消費(fèi)者，了解他們對(duì)創(chuàng)意的看法。企業(yè)也可以針對(duì)關(guān)鍵假設(shè)進(jìn)行專門的實(shí)驗(yàn)。例如，特納廣播公司就為它的電視網(wǎng)提出了一個(gè)新穎的廣告理念。受網(wǎng)上和平面媒體內(nèi)容關(guān)聯(lián)廣告投放取得成功的啟發(fā)，特納廣播公司的一個(gè)團(tuán)隊(duì)提出了在電視網(wǎng)上借鑒這一廣告形式的想法。試想一下，電視節(jié)目中的某個(gè)場(chǎng)景以一個(gè)渾身是泥的孩子結(jié)束，隨后立即插播一則洗衣劑廣告。學(xué)術(shù)研究表明，這種內(nèi)容關(guān)聯(lián)可以加深觀眾對(duì)廣告的印象。特納廣播公司在推行這一理念方面擁有特天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樵摴镜腡NT和TBS等電視網(wǎng)出品過數(shù)百部電影和熱播電視劇集，例如《法律與秩序》、《宋飛正傳》等。這些都是可供廣告部門投放內(nèi)容關(guān)聯(lián)廣告的戰(zhàn)略性資源。建立一個(gè)規(guī)?；斗艃?nèi)容關(guān)聯(lián)廣告的體系似乎需要大量資金。在投入資金之前，特納廣播公司希望確保它制作的節(jié)目中有足夠多讓傳統(tǒng)電視廣告商感興趣的場(chǎng)景。公司安排實(shí)習(xí)生整理出一些節(jié)目。通過這些節(jié)目，公司很快認(rèn)識(shí)到他們出品的電影和電視節(jié)目中的確含有非常豐富的內(nèi)容關(guān)聯(lián)鏡頭，而且這些內(nèi)容關(guān)聯(lián)鏡頭足以吸引主要的廣告商。特納廣播公司決定進(jìn)一步發(fā)展這一理念。2008年初，特納廣播公司成立了它的內(nèi)容關(guān)聯(lián)廣告系統(tǒng)——TVinContext。成功的關(guān)鍵成功的戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)管理要求取得精確的平衡。實(shí)驗(yàn)非常關(guān)鍵，但并不是沒有風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)驗(yàn)需要時(shí)間，也需要大量資金。實(shí)驗(yàn)可能持續(xù)時(shí)間很長，因而企業(yè)繼續(xù)實(shí)驗(yàn)的同時(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過某些發(fā)展機(jī)遇（見“盡快終止項(xiàng)目的隱性價(jià)值”）。而且實(shí)驗(yàn)可能過早地將某個(gè)理念暴露給市場(chǎng)。以下一些建議可能有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)調(diào)研投資收益的最大化。集中精力仔細(xì)研究決定某項(xiàng)實(shí)驗(yàn)成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真預(yù)測(cè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果——即便實(shí)際結(jié)果完全未知，也不可預(yù)知。史蒂文?斯比爾的優(yōu)秀著作《追兔子》就闡述了海軍如何在某項(xiàng)計(jì)劃的起步階段采用這種方法，并最終創(chuàng)造出了核動(dòng)力潛艇。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要求科學(xué)家預(yù)測(cè)中子轟擊將在多大程度上造成核反應(yīng)堆金屬防護(hù)罩的疲勞。沒有人真正知道確切的答案。但進(jìn)行預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)傳感器核對(duì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并認(rèn)真評(píng)估實(shí)驗(yàn)結(jié)果幫助科學(xué)家們大大加深了對(duì)這一過程的理解。這種方法最終幫助這個(gè)海軍計(jì)劃取得巨大成功，在這艘核潛艇50年的服役期里，事故發(fā)生率低得驚人。盡快終止項(xiàng)目的隱性價(jià)值企業(yè)面臨的最艱難的一項(xiàng)決擇就是選擇何時(shí)終止一個(gè)項(xiàng)目。畢竟，企業(yè)在不了解最終回報(bào)的情況下是不會(huì)選擇啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的。而且，即使是最終得到實(shí)施的創(chuàng)意也將面臨諸多“如果……將會(huì)怎么樣”的情景?！翱焖俳K止”，也就是企業(yè)及早終止注定失敗的項(xiàng)目，能帶來三個(gè)好處：1．節(jié)省成本：項(xiàng)目的商業(yè)化操作需要資金。如果企業(yè)能夠及早發(fā)現(xiàn)存在缺陷的理念，它們就能避免投入無法收回的投資。2．提高效率。消費(fèi)者在超市排隊(duì)等候的時(shí)間是由消費(fèi)者的數(shù)量、每筆交易的用時(shí)、超市開放的收銀臺(tái)的數(shù)量共同決定的。企業(yè)的項(xiàng)目就好比是在超市等候結(jié)賬的消費(fèi)者，項(xiàng)目支持人員的數(shù)量、管理帶寬的稀缺性等因素都將對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效果帶來影響。減少項(xiàng)目的數(shù)量能夠大幅提高剩余項(xiàng)目的效率。3．增加產(chǎn)出：盡早終止不良項(xiàng)目的企業(yè)能夠重新安排有能力的管理人員負(fù)責(zé)其它創(chuàng)意的實(shí)施。這種“加倍下注”法能進(jìn)一步提高優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的實(shí)施效果。注重?cái)?shù)據(jù)的企業(yè)能夠大致量化這些好處。例如，通過計(jì)算類似項(xiàng)目的平均投資和成功率能大致推算出可能節(jié)省的成本費(fèi)用。使用一種被稱為“利特爾法則”的概念有助于企業(yè)通過減少體系內(nèi)運(yùn)行的項(xiàng)目數(shù)量來預(yù)測(cè)項(xiàng)目效率的改善幅度。如果實(shí)現(xiàn)樂觀假設(shè)情景的可能性提高，那么通過判斷這一事件帶來的影響能夠大致推算出減少創(chuàng)意數(shù)量、加大對(duì)某幾個(gè)創(chuàng)意的投入的潛在價(jià)值。當(dāng)企業(yè)決定盡早終止某些項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)應(yīng)確保它們能從這些活動(dòng)中總結(jié)出關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并公開表揚(yáng)即將解散的團(tuán)隊(duì)所做出的貢獻(xiàn)。不是每個(gè)理念都注定會(huì)取得成功。及早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)能夠幫助企業(yè)推進(jìn)整體創(chuàng)新活動(dòng)。 斯比爾指出，這種專注于評(píng)估、學(xué)習(xí)和調(diào)整的方法在長期領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“高速發(fā)展公司”中使用得非常普遍。斯比爾寫道，“通過明確地預(yù)測(cè)未來將會(huì)發(fā)生什么，一旦發(fā)生意料之外的事情，你便會(huì)很敏銳地察覺到事情發(fā)生了變化。明確的預(yù)期本身并不會(huì)使事情朝著正確的方向發(fā)展。明確的預(yù)期只是在事情并沒有朝著預(yù)期的方向發(fā)展時(shí)使整個(gè)事件變得非常明顯。因此，你更有可能說，‘噢，那不是我所期望發(fā)生的事情。這個(gè)過程有些事情我不太理解，我需要做進(jìn)一步地研究?！笔褂眠@種方法來管理戰(zhàn)略假設(shè)的企業(yè)同樣將發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際實(shí)施戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)之前（以及之后）認(rèn)真研究實(shí)驗(yàn)結(jié)果將有助于加快快速測(cè)試和調(diào)整的速度。沒有這個(gè)程序的話，企業(yè)可能會(huì)錯(cuò)過重要的戰(zhàn)略啟示。2006年，一家報(bào)業(yè)公司對(duì)一種新型的網(wǎng)上廣告服務(wù)進(jìn)行了一個(gè)為期六周的測(cè)試。我們舉次了一次會(huì)議來討論此次測(cè)試的結(jié)果。負(fù)責(zé)這項(xiàng)初步測(cè)試的經(jīng)理說，“這個(gè)創(chuàng)意是個(gè)徹頭徹尾的失敗?！蔽覇査骸盀槭裁?？”他回答說，“我們?cè)诹艿臅r(shí)間里只取得了500美元的收入！”這個(gè)測(cè)試結(jié)果的確不太好，但我仍決定了解更多一些信息，于是我問道：“那總共有多少筆銷售呢？”經(jīng)理回答說：“4筆?！比匀粵]有希望?！坝卸嗌倜N售人員參與了測(cè)試呢？”“10位?！甭犐先ト匀缓锨楹侠??！斑@10名銷售人員總共處理了多少筆業(yè)務(wù)呢？”經(jīng)理反復(fù)查閱了他的筆記后回答道，“7筆?！卑」∥覀儫o意中獲得了一個(gè)重要的啟發(fā)。實(shí)際上，這項(xiàng)廣告服務(wù)與目標(biāo)客戶的聯(lián)系非常緊密——該公司接觸的7名客戶中有4位都購買了這項(xiàng)服務(wù)，這一比率也超出了預(yù)期。問題在于，銷售人員即便在接受了公司高層的大量培訓(xùn)后，也并不是非常積極地推銷這項(xiàng)產(chǎn)品。大多數(shù)銷售人員都認(rèn)為這個(gè)理念耗資過大，而且分散了他們的精力。產(chǎn)品價(jià)格賣點(diǎn)過低，因此傭金也比較低。銷售人員不得不發(fā)展他們不太熟悉的客戶，他們認(rèn)為這將造成他們無法獲得合理的回報(bào)。更好地理解成功背后隱含的關(guān)鍵變量有助于這家公司更好地管理這一實(shí)驗(yàn)，并增加開發(fā)出成功業(yè)務(wù)的幾率。利用稀缺性原則來降低實(shí)驗(yàn)的成本。裂變式創(chuàng)新者的一大座右銘就是“耐心地期待增長，急切地追逐利潤?！弊裱@一方法的企業(yè)能夠快速地測(cè)試他們的關(guān)鍵假設(shè)，避免過度設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)（設(shè)計(jì)了一些終端用戶感覺并不實(shí)用的特色）。相比以往，現(xiàn)在可以以更快速、更省錢的方式來測(cè)試某項(xiàng)創(chuàng)意，比如在第一章提到的兩個(gè)事例：蓋伊?川崎在2007年花費(fèi)1.5萬美元建立自己的公司；杰西卡?馬在2008年用500美元推出實(shí)習(xí)生就業(yè)公告板。在具備了使用互聯(lián)網(wǎng)、低成本專家以及模型和模擬工具的能力后，企業(yè)可以很容易地用少量的資金進(jìn)行創(chuàng)新。遵循稀缺性原則的方法有很多。創(chuàng)新者可以使用三維闡述法，而不用建立物理模型。創(chuàng)新者還可以使用諸如SurveyMonkey.com等工具快速進(jìn)行粗略的市場(chǎng)研究；通過網(wǎng)站而不是店內(nèi)試用來進(jìn)行消費(fèi)者要求抽樣調(diào)查；利用預(yù)測(cè)市場(chǎng)來進(jìn)行粗略的市場(chǎng)預(yù)測(cè)；從朋友、家人和同事那汲取創(chuàng)意靈感。限制實(shí)驗(yàn)的時(shí)間。沒有迅速做出決定的企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在實(shí)驗(yàn)持續(xù)階段，他們的創(chuàng)新流程基本陷入停滯。遵循稀缺性原則并加快決策進(jìn)度反而能推進(jìn)創(chuàng)新的進(jìn)度、降低創(chuàng)新的成本，并取得更大的成功。認(rèn)真分析孤立（專注于一種元素）和綜合（終端至終端）實(shí)驗(yàn)。同時(shí)測(cè)試太多的因素可能會(huì)使創(chuàng)新人員很難求證某項(xiàng)實(shí)驗(yàn)到底是證實(shí)還是推翻了某個(gè)假設(shè)。另一方面，一些假設(shè)只能用更為綜合的方法（例如，測(cè)試市場(chǎng)）來進(jìn)行驗(yàn)證。監(jiān)測(cè)項(xiàng)目的資金消耗率。一個(gè)由10人組成的項(xiàng)目組用了3個(gè)月的時(shí)間來討論是否要進(jìn)行一個(gè)耗資50萬美元的測(cè)試。這個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月花費(fèi)的總成本約為17.5萬美元，這意味著，做出是否要進(jìn)行該項(xiàng)測(cè)試（需要52.5萬美元）的決定所花費(fèi)的成本超過了測(cè)試本身的成本。大型企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常忘記，即使他們什么錢也沒花，他們其實(shí)也是在消耗資金。了解資金消耗率的詳情是改善戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)流程管理的關(guān)鍵。當(dāng)然，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家通常會(huì)盡量將固定成本降至最低。使用合同商，或做出其它靈活的安排有助于將成本維持在可控范圍內(nèi)（下一章將詳細(xì)介紹創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)問題）。記住要學(xué)會(huì)接受意外的結(jié)果。一家公司憑借它對(duì)某項(xiàng)技術(shù)的領(lǐng)悟力在某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一款同類別產(chǎn)品，但它有意識(shí)地犧牲掉產(chǎn)品單純的性能，以換取向消費(fèi)者提供更便捷服務(wù)的能力。這家市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)為此開展了一項(xiàng)研究，并發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更青睞它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。這家市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的第一個(gè)反應(yīng)是什么呢？這個(gè)調(diào)查一定是弄錯(cuò)了。消費(fèi)者沒有理由會(huì)喜歡一種性能更差的產(chǎn)品。于是，這家公司在兩年以后才做出反應(yīng)，這并不因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品中使用了高精尖的技術(shù)，而是因?yàn)樗鼰o法接受，或是擁抱并探究它所發(fā)現(xiàn)的意外結(jié)果可能帶來的影響。預(yù)見并容忍失敗。盡管通用汽車在過去幾年出現(xiàn)了很多問題，但它仍在OnStar信息服務(wù)系統(tǒng)方面取得了巨大的成功。通用汽車的第一個(gè)戰(zhàn)略——將OnStar（作為一個(gè)完全獨(dú)立的企業(yè)）作為一項(xiàng)附加的售后服務(wù)打包出售——存在很多問題。消費(fèi)者并不了解OnStar可以帶來多大的方便，經(jīng)銷商則很難將產(chǎn)品推銷出去。因此，通用汽車決定在它生產(chǎn)的多款汽車上安裝OnStar系統(tǒng)，并使OnStar系統(tǒng)成為這些汽車的標(biāo)準(zhǔn)配制，同時(shí)為消費(fèi)者提供一年的免費(fèi)服務(wù)，以便讓消費(fèi)者能夠切身體驗(yàn)OnStar系統(tǒng)提供的優(yōu)良服務(wù)。盡管OnStar單獨(dú)成立了一個(gè)內(nèi)部董事會(huì)，并且基本實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立運(yùn)作，但與汽車業(yè)務(wù)的聯(lián)姻仍對(duì)OnStar的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。通過將這項(xiàng)技術(shù)變成出廠標(biāo)準(zhǔn)，OnStar成功地降低了成本，并提高了利潤率。而且由于所有的通用產(chǎn)汽車都裝配了OnStar系統(tǒng)，更多的消費(fèi)者最后也開始訂購這項(xiàng)按月收費(fèi)的業(yè)務(wù)。2007年，隨著OnStar的收入突破10億美元，通用汽車首席執(zhí)行官里克?瓦格納在總結(jié)他所得到的經(jīng)驗(yàn)時(shí)這樣說道：“新業(yè)務(wù)可能首先以一種戰(zhàn)略的形式出現(xiàn)，但在大約4天后你就可能會(huì)對(duì)它做出改變，這在很大程度上就是OnStar的運(yùn)作模式?？粗徊讲降匕l(fā)展壯大，那種感覺非常奇妙；它改變了我看待其它可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)遇的方式。你不必百分之百地弄清楚這個(gè)機(jī)遇到底是什么。但如果你認(rèn)為你是正確的，你就應(yīng)該開始著手準(zhǔn)備，并且在實(shí)施的過程中不斷進(jìn)行調(diào)整?！庇涀?，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目做出決策的是人而不是工具。創(chuàng)新需要直覺和判斷。完全基于數(shù)字做出決策可能導(dǎo)致戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。直覺公司的創(chuàng)始人兼董事長斯科特?庫克說：“如果你利用電子數(shù)據(jù)表來判斷和預(yù)測(cè)哪些業(yè)務(wù)將取得成功，哪些會(huì)最終失敗，你將大大偏離通往成功的道路，因?yàn)槭〉臉I(yè)務(wù)擁有和成功的業(yè)務(wù)幾乎一樣漂亮的電子數(shù)據(jù)表?！毕喾?，庫克和他的團(tuán)隊(duì)要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在四周的時(shí)間內(nèi)對(duì)他們的創(chuàng)意進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試。緊迫的時(shí)間表迫使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只能重點(diǎn)測(cè)試關(guān)鍵假設(shè)，并設(shè)計(jì)出“足夠好的”解決方案。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)提出了這樣一個(gè)創(chuàng)意：他們計(jì)劃在（某段時(shí)間內(nèi)）工作任務(wù)過于繁重的會(huì)計(jì)師和有一些空閑時(shí)間的會(huì)計(jì)師之間提供一種配對(duì)服務(wù)。對(duì)于這個(gè)創(chuàng)意，庫克表示，“我說：‘那是一個(gè)很好的理論，但這可能行不通，除非工作任務(wù)過于繁重的會(huì)計(jì)師向你提出了這種需求，同時(shí)本身非常優(yōu)秀但出于某些原因無事可做的會(huì)計(jì)師能夠滿足這種需求?！边@個(gè)團(tuán)隊(duì)用三周的時(shí)間創(chuàng)建了一個(gè)功能模型，并向大約5萬名會(huì)計(jì)師發(fā)送郵件來測(cè)試這一需求。他們了解到，的確有很多能力很強(qiáng)的會(huì)計(jì)師有多余的精力來滿足這一需求，從而為獲得進(jìn)一步的投資奠定了基礎(chǔ)。概要人們認(rèn)為創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)大、投入多的原因通常是他們沒有將技術(shù)性實(shí)驗(yàn)與戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)結(jié)合起來。正確的戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)有助于企業(yè)提高其調(diào)研和學(xué)習(xí)活動(dòng)的成效。要掌握好戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)需要牢記以下幾個(gè)要點(diǎn)：? 集中精力應(yīng)對(duì)最主要的風(fēng)險(xiǎn)——潛在的業(yè)務(wù)“殺手”、路徑依賴性元素、對(duì)利害相關(guān)人非常重要的事項(xiàng)，等。? 設(shè)計(jì)巧妙且耗資較低的方法來了解相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，最好是基于市場(chǎng)的調(diào)研方法。? 平衡進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的需求與進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。? 遵循稀缺性原則。? 樂于接受意外的結(jié)果。 

媒體關(guān)注與評(píng)論

“斯科特?安東尼是全球一流的成長創(chuàng)新專家。本書闡述的創(chuàng)新原則和實(shí)踐就像一個(gè)羅盤，指引著創(chuàng)新者追求巨大發(fā)展機(jī)遇的道路，同時(shí)又能幫助他們規(guī)避大多數(shù)企業(yè)在以投資促發(fā)展時(shí)所擔(dān)心的大部分風(fēng)險(xiǎn)。這部著作在任何時(shí)期都是一本必讀之書，尤其是在艱難時(shí)世下。”                                                ——克萊頓?克里斯坦森，哈佛商學(xué)院教授“《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》提醒我們，充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟(jì)時(shí)期幾乎總是能為顛覆性創(chuàng)新創(chuàng)造一方沃土。這本書就是一份告訴人們?nèi)绾螌⑻魬?zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新機(jī)遇的路線圖?！?                                               ——布魯斯?布朗，寶潔首席技術(shù)官“在經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期，企業(yè)通常會(huì)固守其核心業(yè)務(wù)。但停止創(chuàng)新步伐的企業(yè)將為未來的失敗埋下隱患?！秳?chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》一書中提到的實(shí)用工具有助于企業(yè)進(jìn)行成功的創(chuàng)新?！?                                               ——維賈伊?戈文達(dá)拉揚(yáng)，達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院教授，通用電氣駐地教授和首席創(chuàng)新顧問“以少博大是新標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)同樣適用于創(chuàng)新。《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》鼓勵(lì)企業(yè)采用經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)的方法來提高創(chuàng)新的效率，改善創(chuàng)新的效果?！?                                               ——泰勒?英格蘭，惠普客戶和市場(chǎng)研究專員“任何人都可以在《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》一書中找到改善其經(jīng)營管理思維的方法。它是在當(dāng)今‘扁平化的世界’中謀求成功的一本實(shí)用指南?！?                                               ——史蒂夫?克勞斯，藍(lán)線伙伴(BlueLine Partners)公司常務(wù)董事“《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》明確表示，即便面臨不斷變化的形勢(shì)，企業(yè)仍可以成功地開展創(chuàng)新。將本書的觀點(diǎn)應(yīng)用于今天的工作中。”                                                ——邁克爾?莫布森，雷格-梅森資產(chǎn)管理公司首席投資策略師“安東尼的這本戰(zhàn)略手冊(cè)給身處大裂變時(shí)期的我們帶來了希望。這是每個(gè)正在經(jīng)歷深刻變革的企業(yè)的必讀之書。”                                                ——馬克?康特拉斯，E.W.斯克里普斯公司報(bào)業(yè)副總裁

編輯推薦

《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī):經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期的創(chuàng)新指南》《商業(yè)周刊》2009年度創(chuàng)新與設(shè)計(jì)類最佳圖書！2009年美國圖書新聞獎(jiǎng)最佳商業(yè)類圖書！經(jīng)濟(jì)不確定期的創(chuàng)新指南！〈br〉《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī):經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期的創(chuàng)新指南》全新演繹“創(chuàng)新大師”克萊頓?克里斯坦森的“破壞性創(chuàng)新”理念！解決一個(gè)重大商業(yè)悖論：如何在以創(chuàng)新求發(fā)展的同時(shí)削減成本。在經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期，到底是削減成本、簡化運(yùn)營，靜觀其變呢？還是積極探索，另辟新途？我們從未否認(rèn)創(chuàng)新的重要性，或許，應(yīng)該提出的問題是“我們有必要做嗎？”而不是“我們可以做到嗎？”如何尋找新商機(jī)，又如何在低端市場(chǎng)找到藍(lán)海？如何另辟蹊徑，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，獲得增長？在《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī):經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期的創(chuàng)新指南》應(yīng)景之作中，作者追溯創(chuàng)新之源，透視創(chuàng)新者的窘境，告訴我們?nèi)绾握碱I(lǐng)下一輪競(jìng)爭(zhēng)高地。

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