創(chuàng)新者的轉機

前言

前言我本來沒有撰寫這本書的計劃。我本來打算在哈佛商學院度過我的博士生涯的第一個學期，并在創(chuàng)新視點的工作之余努力攻讀博士學位。我本計劃這段過渡期將持續(xù)近兩年，并很確信我的這項決定不會發(fā)生改變。但直到7月的一個周末，我才清楚地意識到，在創(chuàng)新視點繼續(xù)我的職業(yè)生涯能為幫助企業(yè)管理人員提高他們的能力，并成功地進行創(chuàng)新提供最好的平臺。10月份金融市場崩潰時，我的母親問我現(xiàn)在是否仍然認為自己做出了正確的決定。她問，“離開一個不受經(jīng)濟衰退影響的行業(yè)感覺怎么樣？”我回答說，“我甚至都沒想過這個問題。”我并不在意放棄一個不受經(jīng)濟衰退影響的行業(yè)，我只是希望能夠幫助創(chuàng)新者清楚地了解經(jīng)濟危機對他們意味著什么。媒體每天都充斥著各種各樣的負面消息，但只要粗略地了解以往的經(jīng)濟衰退，你就會明白希望其實就在前方。當然，認識到希望的存在需要用不同的方式進行思考、開展行動。因此，我萌生了撰寫一本書的想法，希望能為動蕩時期的創(chuàng)新提供一些切實的幫助。

內容概要

　　當市場陷入衰退時，大多數(shù)企業(yè)都會通過削減成本、簡化運營程序等方式來加以應對，直至情況趨于好轉。嚴峻的經(jīng)濟形勢將不可避免地給企業(yè)套上桎梏，但同時也創(chuàng)造出一片孕育創(chuàng)新的沃土。需要的確是創(chuàng)造之母——學會了如何以更快、更節(jié)約成本、更能規(guī)避風險的方式來進行創(chuàng)新的企業(yè)將從此次危機中脫穎而出，并且變得比以住更加強大。本書揭示了企業(yè)管理人員應如何利用經(jīng)過時間檢驗的“破壞性創(chuàng)新”原則來應對最基本的商業(yè)悖論：在以創(chuàng)新求發(fā)展的同時削減成本。安東尼以深入的學術研究和以往創(chuàng)新者的成功經(jīng)驗為基礎創(chuàng)建了多個框架，并提供了多項工具。借助這些框架和工具，企業(yè)管理人員可判斷他們應終止哪些行為、改變哪些經(jīng)營策略，以及應該開始開展哪些工作以培養(yǎng)一種破壞式的創(chuàng)新思維。企業(yè)管理者應學會如何：　　審慎地停止進入死胡同的項目、終止走上下坡路的業(yè)務，以獲取更多的資源用于具有發(fā)展前景的創(chuàng)新活動　　重塑現(xiàn)有產品和服務的特點、徹底改造落后的流程，推動新的發(fā)展?！　￠_展戰(zhàn)略性實驗，與消費者、競爭對手和供應商締結聯(lián)盟，以降低風險。　　以合理的價格提供質量“足夠好的”的產品和服務，以此來吸引價值導向型消費者，抵御來自低成本競爭對手的沖擊。　　嚴峻的商業(yè)環(huán)境迫使企業(yè)進行改變和創(chuàng)新。本書創(chuàng)新實用手冊將有助于企業(yè)主管、經(jīng)理人、策略師和投資者安然度過最艱難的時期，并在經(jīng)濟回暖時重新走向發(fā)展的陽光大道。

作者簡介

斯科特·安東尼，與管理大師克萊頓·克里斯坦森共事，目前是創(chuàng)新咨詢公司創(chuàng)新視點（Innosight）的總裁，曾與各行業(yè)客戶開展過合作，其中包括消費品、媒體和醫(yī)療保健等行業(yè)的客戶。他是《創(chuàng)新者增長指南》（哈佛商學院出版社，2008年）的第一作者，《創(chuàng)新者的修煉》（哈佛商學院出版社，2004年）的作者之一。《遠見：用變革理論預測產業(yè)未來》作者之一（商務印書館，2006） 。

書籍目錄

前言1.大裂變2.審慎地裁減3.重塑產品和服務的特色以降低成本4.提高創(chuàng)新的效率5.巧妙地進行戰(zhàn)略性實驗6.分散創(chuàng)新負擔7.了解如何進入低端市場8.推動個人再創(chuàng)造9.創(chuàng)新的下一個階段是什么？附錄：《創(chuàng)新者增長指南》中的精選實驗方法關于作者

章節(jié)摘錄

巧妙地進行戰(zhàn)略性實驗2004年，由于對市場的預期較低，寶潔公司幾乎關閉了一個可能會改變行業(yè)面貌的項目。但項目團隊創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)了一個成本較低的方式，可以用來測試關鍵的假設，從而使這一項目能夠得以繼續(xù)。企業(yè)需要巧妙地進行戰(zhàn)略性實驗，找到各種辦法來降低創(chuàng)新的風險。認為創(chuàng)新的風險較大而且耗資巨大的想法較為普遍，而且給經(jīng)濟形勢不確定時期的創(chuàng)新帶來了諸多挑戰(zhàn)。這種認識也使得喜歡唱反調的人幾乎無需找任何借口就能削減創(chuàng)新投資。畢竟，大多數(shù)創(chuàng)新投資最終都無法獲得相應的回報，難道不對嗎？大裂變帶來的持續(xù)變化要求企業(yè)更加迅速地開發(fā)創(chuàng)意，并降低這一流程的成本和風險。本章節(jié)將闡述應如何合理地管理戰(zhàn)略性實驗才能有助于企業(yè)實現(xiàn)這些目標。挑戰(zhàn)的性質許多企業(yè)都非常善于管理技術性假設。企業(yè)利用模型和模擬技術在實驗室里進行細致的實驗，建立小型的生產線，并創(chuàng)建物理原型來確定它們是否可以將某項技術投入實際使用。這種需要細致地分階段操作的方法使研發(fā)人員可以確保他們不會浪費數(shù)百萬美元的資金來對一項不成熟的技術進行商業(yè)化操作。令人吃驚的是，認真管理了這些技術假設的企業(yè)在將產品投向市場之前并沒有對戰(zhàn)略性假設給予同樣的重視。而這些戰(zhàn)略性假設對于企業(yè)能否取得長遠成功同樣具有非常重要的作用。市場是否有這樣一種需求？解決方案是否足夠好，可以進行試生產？如果消費者具有這樣一種需求，他們是否會樂于再次購買你提供的解決方案？你是否能與消費者進行交流？機構的官僚制度是否會扼殺某個創(chuàng)意？與技術問題一樣，精確實驗的原則對戰(zhàn)略創(chuàng)新活動同樣至關重要，有時甚至更加重要。創(chuàng)新人員幾乎不太可能從一開始就能提出一個完美的理念。從一開始就施加各種限制有助于加快學習進程，從而使創(chuàng)新人員有能力糾正關鍵的創(chuàng)新流程。相反，當企業(yè)投資了數(shù)千萬或者數(shù)億美元資金，結果只發(fā)現(xiàn)在計劃書上看上去十分完美的戰(zhàn)略在市場上卻慘遭滑鐵盧時，企業(yè)通常會陷入困境。這并不是說企業(yè)在全面啟動商業(yè)化流程之前不會試圖去驗證某項創(chuàng)意的潛力。只是大多數(shù)技術都無法給人以足夠的啟發(fā)，對于那些旨在創(chuàng)造全新的市場的創(chuàng)新技術來說尤其是如此。例如，預測市場規(guī)模的其中一種方式就是收集歷史數(shù)據(jù)。正如第二章所闡述的那樣，企業(yè)收集到的過去的數(shù)據(jù)只是表明了過去曾經(jīng)發(fā)生過什么，而不是未來可能會發(fā)生什么。而且，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個頗具潛力的創(chuàng)新理念，研發(fā)人員應收集哪方面的數(shù)據(jù)呢？一個典型的案例就是IBM對當時尚不存在的復印機市場的探索。上世紀50年代，IBM公司聘請了理特管理顧問公司來幫助它決定是否要購買施樂公司的專利權。理特管理顧問公司盡職盡責地調查了復寫紙、重復印刷和膠版印刷市場，并得出了這樣一個結論：即便IBM屆時占領了100%的市場，公司也無法收回它可能付出的投資。當然，最后結果是施樂創(chuàng)造了一個數(shù)十億美元的市場。人們經(jīng)常會發(fā)出不可能對并不存在的市場進行評估和分析的感嘆，這其實是有原因的。另一個比較常用的技巧是對概念進行測試，也就是向人們簡要描述一個創(chuàng)意，然后詢問他們是否會購買這個理念。測試的結果將被輸入到相關模型，然后這些模型將參照歷史相似案例來判斷這個理念的潛力。這種方法帶來了三種風險。首先，某位消費者本來應該會喜歡某個創(chuàng)意，因為這個創(chuàng)意能夠幫助他或她解決一個重要的問題。但這名消費者可能會因為種種原因不喜歡描述這個創(chuàng)意的某個特定的概念。這也許是因為概念描述中包含一些這名消費者不喜歡的詞，或者是因為圖片中的顏色不太對頭，或者是這名消費者根本無法想像這個產品或解決方案會對他或她的生活帶來什么改變。消費者對某個概念的負面反應弱化了這家公司已經(jīng)找到了正確的市場方向這樣一個事實。統(tǒng)計人員將這種“虛假的負面反應”稱為第二類誤差。例如寶潔公司的速易潔除塵產品在概念測試中得到的分數(shù)非常低，公司甚至曾考慮停止生產這一系列的產品。當然，最后速易潔逃過一劫，并取了巨大的成功。其實，消費者可能也會對某項概念做出積極反應，因為他們覺得這個概念非常新穎，但真正到了需要掏錢購買產品時，他們意識到這項產品可以幫助解決的問題其實并沒有那么重要，而且并不值得他們用辛苦賺來的錢來換取。統(tǒng)計人員將其稱之為第一類誤差；我們則將其稱之為“寵物石”問題。寵物石是在上世紀70年代中期風靡一時的系列產品，但在暢銷6個月后最終淪為歷史的塵跡。最后，利用歷史相類案例建立起來的模型將主要用于比較概念測試的結果與類似的產品或服務。當比較類別較為清晰時，這種方法較為有效。例如，汰漬進行線性擴張時就可以借鑒擺放在超市洗衣通道中的多種同類別產品以往的經(jīng)驗。但對于新創(chuàng)建類別中的產品，應如何進行正確的比較呢？例如，2004年寶潔公司在一個項目上面臨一個重要決擇，即是否要推出一種治療腸易激綜合癥的前生命期解決方案。盡管腸易激綜合癥是一種普通的疾病——據(jù)估計，僅美國就有至少3,000萬人患有這種疾病——許多患者甚至不知道他們患有這種疾病。他們只知道他們不能食用某種食物，去電影院看電影時必須坐在離洗手間近的位子，而且應該盡量避免在附近沒有洗手間的地方開展的活動，例如坐船。寶潔公司幾乎就要決定放棄這一理念。盡管臨床實驗表明該產品——目前已經(jīng)以Align為品牌名稱進入市場——的確有治療效果，盡管試用過該產品的消費者對此反應良好，但預計市場規(guī)模似乎較小，尤其是提高產品的貨架期穩(wěn)定性似乎還需要巨大的開支——這樣Align才可能安全地通過寶潔的傳統(tǒng)零售渠道進行銷售。實施這個項目面臨的一大挑戰(zhàn)就是為Align找到正確的參照物。這是一種類似于維生素劑的藥片嗎？還是其它什么補充劑？或者它是洛賽克，一種需要每日服用的治療胃灼傷癥狀的藥物嗎？由于缺少明顯的參照物，公司很難準確地預測該產品的銷量。最后一個與借鑒歷史相似案例相關的挑戰(zhàn)來自這一個事實，即大多數(shù)成功的裂變在其通往成功的道路上都會涉及到改變發(fā)展方向。在概念階段看上去彼此相關的比較參照物在發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)轉變時可能會發(fā)生180度大轉彎。不同的方法依賴于過去的數(shù)據(jù)或是消費者對某項計劃書的反應不夠的。幸運的是，創(chuàng)新人員還可以依靠霍華德?明茨伯格、羅伯特?伯格曼、麗塔?麥格拉思、克萊頓?克里期滕森，以及其它學者的研究成果來提高他們管理戰(zhàn)略性實驗的能力。按照下文探討的方法——關注關鍵假設，找到簡單和耗資較低的方法來測試這些假設——創(chuàng)新人員也可以大幅提高創(chuàng)意開發(fā)活動的效率。第一步是找出成功背后最關鍵的假設。找出關鍵假設的最佳方式是提出一個想法，然后從多個角度審視這個想法。思考一下，一個理念要取得成功，必須正確實施哪些戰(zhàn)略。一種簡單的方式就是描述步入正軌后的業(yè)務將會呈現(xiàn)什么狀態(tài)。首先評估消費者是如何看待這項業(yè)務的。他們會購買什么？他們?yōu)槭裁磿徺I它？他們是如何看待它的？他們會如何付賬？然后，談談企業(yè)是如何看待這項業(yè)務的。企業(yè)都在做些什么？企業(yè)是怎樣做的？資金是怎樣流動的？為什么領導層會感到非常振奮？然后從渠道、合作伙伴和主要供應商的角度來看待問題。他們?yōu)橹С诌@項業(yè)務都在做些什么？他們?yōu)槭裁磿浅Ｕ駣^地開展他們正在開展的工作？進行這種描述有助于確定這項業(yè)務中是否存在某個較為薄弱的環(huán)節(jié)，例如消費者從未聽過這樣一個理念，企業(yè)扼殺了這一理念，或者主要合作伙伴并沒有對這一理念提供支持。盡管第個創(chuàng)新都是不同的，但企業(yè)應該注意在創(chuàng)新過程中可能會遭遇到的四種較為常見的戰(zhàn)略陷阱：1． 沒有了解消費者希望實現(xiàn)的目標。最好的創(chuàng)新能幫助消費者解決一個緊迫的問題。企業(yè)有時會在沒有真正了解消費者是否會喜歡某個理念的情況下就喜歡上這個理念。2． 低估了競爭對手的反應。克萊頓?克里斯滕森對裂變式創(chuàng)新的研究表明，市場領先企業(yè)總能在圍繞向現(xiàn)有市場提供更好的產品和服務（克里斯滕森將這種創(chuàng)新稱為“延續(xù)性”創(chuàng)新）展開的競爭中立于不敗之地。實力雄厚的企業(yè)在試圖打入新市場時可能會低估他們將會遭遇的阻力，因為目標市場的領先企業(yè)會頑強地保衛(wèi)自己的領地。3． 核心業(yè)務的吞噬力量。企業(yè)的核心業(yè)務是一塊強大的磁鐵。它能吸收最天才的創(chuàng)意，然后緩慢、細致地將其重新打造為與企業(yè)之前的業(yè)務極為相似的一個理念，而不是將其發(fā)展為一個全新理念。畢竟，如果你可以把一塊圓木栓削得足夠小的話，你是可以把它放進一個圓洞里的。除非進行謹慎的管理，否則內部利害相關人可能會扼殺或者弱化潛在的新創(chuàng)意。4． 錯誤的渠道定位。人們不會去做他們認為毫無意義的事情。當一家公司要求銷售渠道優(yōu)先發(fā)展某種利潤不及其它產品的產品時，它一定會遭遇到銷售渠道的強烈反對。下一個步驟就是認真思考財務方面的問題。你應該建立一個“三P”市場規(guī)模計算法則，而不是創(chuàng)建一個包含多個數(shù)據(jù)標簽的電子數(shù)據(jù)表。哪些是可能的目標人群（population）？是否可以參考某些類似的產品或服務來推算出可能達到的市場滲透率（penetration）？可能達到什么樣的價格水平（price）？這種簡單的計算有助于判斷成功背后的關鍵假設（詳見“財務和裂變式創(chuàng)新”）。建立假設不應是一個獨立的過程，而是應該盡量從更多的角度進行分析，因為擁有專門技能的人員可能可以辯別出非專業(yè)人士看不出的風險。下一步是確定最關鍵的假設。一般來說，一個關鍵假設具備以下一種或多種特點：業(yè)務“殺手”——經(jīng)證實為錯誤的假設將危及整個業(yè)務。例如，如果你假定消費者將會購買某種產品，但實際上他們并沒有這樣做，這樣的話，你能制訂出一個成功的戰(zhàn)略的幾率就非常低。路徑依賴性——解決一個關鍵假設將引出一系列其它假設。想像一下，你正行進在一條道路上，然后你在道路分岔口決定走其中的一條岔路，這條岔路又將你引向了一條河流。當你走進那條河流時，你發(fā)現(xiàn)河水已經(jīng)結成了冰。如果你一開始沒有選擇那條分岔路的話，你根本不可能知道河水已經(jīng)結冰。有關渠道選擇的假設對路徑的依賴性非常高，因為這些選擇將影響到戰(zhàn)略的許多其它方面。對最終做出創(chuàng)新決策的投資者或利害相關人的重要性。將對創(chuàng)意的最終潛力產生重大影響的不確定領域。在任意時間段重點考查有限的幾個關鍵假設，這一點至關重要。一個團隊會提出十幾種，甚至上百種假設。但你不可能同時對這幾百種假設進行測試，特別是在資源較為緊缺時。我們的經(jīng)驗表明，在某個特定的時期，團隊最多只能考查三個主要假設和三個次要假設。這種縮小假設范圍、重點考查關鍵假設的方法有助于確保在流程的下一個階段將資源正確地集中到正確的領域。測試關鍵假設寶潔董事會主席兼首席執(zhí)行官A?G?雷富禮堅定地認為，應該放棄傳統(tǒng)的概念測試，轉而采用更加以交易為導向的學習法，因為人們在本質上都是用“他們的錢包來投票”。在2008年5月進行的一次討論中，雷富禮提到，基于交易的學習法真的非常重要，因為它代表你開始了解這種新產品或新服務的前景真正取決于哪些人群；他們是否會購買這種新產品或新服務，愿意花多少錢購買；一旦他們開始購買這種新產品或新服務，使用周期將會有多長；是什么因素促使他們再次購買這種新產品或新服務？財務和裂變式創(chuàng)新在2007年接受創(chuàng)新視點的采訪時，直覺公司的創(chuàng)始人兼董事長斯科特?庫克就曾表達了他對詳細的財務分析對裂變式創(chuàng)新的重要性的看法。我告訴我們的裂變式創(chuàng)新團隊不要進行銷量預測。不要制作包含銷量預測的電子數(shù)據(jù)表，因為銷量是不可預測的。你真的無法知道銷量的多少。因此，不要浪費時間去計算不可知的虛假數(shù)據(jù)。財務部門可能會向他們索要數(shù)據(jù)，所以花五分鐘時間快速地估算一個數(shù)字，但管理層不應太在意這些數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是錯誤的，你也不知道它們錯在哪里。相反，我們要求團隊重點調查消費者還有多大的問題沒有得到解決，我們的解決方案怎樣能使這一問題得到很好的解決。如果我們在這兩方面都表現(xiàn)得很好，那么我們距離業(yè)務上的成功已經(jīng)不遠。如果我們在這兩方面都表現(xiàn)得很差，那么不管電子數(shù)據(jù)表顯示的結果如何，不管銷量預測結果如何，這項業(yè)務都沒有任何前途可言。我們基本贊同庫克的觀點。盡量去拼湊財務數(shù)據(jù)可能是確定關鍵假設，或者是確保某項業(yè)務通過基本的“取樣測試”的一種非常實用的方法。根據(jù)這些基于假設得出的預測結果來做出決策無疑是愚蠢的。 在我看來，消費者并不會真正告訴我們他們想要什么。如果我們向他們展示一些產品，并鼓勵他們說出自己的看法，他們可能會說，“我喜歡它”，或者是“我不喜歡它”，而且他們會告訴你他們?yōu)槭裁聪矚g它，或者為什么不喜歡它，但他們不會告訴你他們想要什么。沒有人告訴我們他們想要佳潔士美白牙貼；沒有人告訴我們他們非常想要一把速易潔除塵拖把；沒有人告訴我們紡必適使他們的生活變得更美好。所以，消費者不會告訴我們他們想要什么……我越來越強烈地認為，我們應該盡快將創(chuàng)意或技術變成某種相對清晰的概念表達形式和某種相對原始的模型，然后讓潛在的顧客或消費者來評估這些概念和模型。正如寶潔在過去幾年不斷努力發(fā)展進行裂變式創(chuàng)新的能力，它也一直專注于探索在市場上測試關鍵假設的方式。例如，2008年年初，寶潔在當?shù)氐囊粋€游樂園向一部分消費者贈送了一種可能會改變行業(yè)面貌的紙尿褲。然后，寶潔開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售這種產品。這些并不引人注目的活動有助于創(chuàng)新團隊了解哪些父母會購買他們的產品。通過與在互聯(lián)網(wǎng)上購買了它們的產品的消費者進行緊密的互動，并注意觀察博客空間的聊天記錄，寶潔了解到了很多關于父母們如何看待該產品的信息。另一個裂變式創(chuàng)意來自Swash——一種紡織物護理產品系列。這個系列的產品主要針對30%的那部分沒有清洗，但需要重復穿的衣物。寶潔很自然地想知道它的目標客戶到底是大學生，還是沒有時間洗衣服的母親。因此，寶潔在俄亥俄州開設了一家小店，并開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售Swash產品。最后，公司發(fā)現(xiàn)這兩個消費者群體都有購買這種產品的愿望，當然出于各自不同的原因。最后一個例子是Align，也就是我們在上文討論過的前生命期解決方案。2004年，創(chuàng)新視點幫助Align團隊重新調整了測試方法。根據(jù)這種方法，Align團隊不再試圖尋找有關Align潛力的確切答案，而且確定了他們必須正確開展哪些工作才能創(chuàng)造出能夠讓寶潔管理層感到滿意的業(yè)務。團隊集中力量檢測了它的幾個關鍵假設，以判斷出這個創(chuàng)意的潛力，例如，醫(yī)生是否會推薦Align？在看到療效前，消費者必須連續(xù)三周每天服用一粒藥片，并在看到療效后還要繼續(xù)服用以防止癥狀出現(xiàn)反復，那他們真的會每日按時服藥嗎？寶潔決定在提高Align產品的貨架穩(wěn)定性，并在市場上大規(guī)模銷售該產品之前先了解這些假設。Align團隊開始非常低調地在互聯(lián)網(wǎng)上銷售這種產品。它沒有投入數(shù)千萬美元用于廣告宣傳，而且它現(xiàn)有的醫(yī)藥銷售團隊只向三座城市的醫(yī)生推銷該產品?；ヂ?lián)網(wǎng)上的銷售使寶潔可以了解到消費者是否會嘗試、重復使用，并再次購買Align產品。在這個過程中，Align團隊獲得了許多重要的啟發(fā)。他們沒有簡單地將藥片裝入一個小瓶內，而是創(chuàng)造性使用了顯示了每周天數(shù)的泡罩包裝，以提醒消費者按日服藥。品牌名稱也進行了更改。最初的包裝顯示Align產自“美達施的生產商”。最后，寶潔放棄了將美達施印上包裝的想法，而是只保留了Align的品牌名。隨著Align團隊開始向更多城市、更多的醫(yī)生推銷Align產品，寶潔公司的一些傳統(tǒng)零售商客戶（例如，沃爾格林藥房）也開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售Align產品。2007年，Align團隊開始使用藥品分銷渠道，這意味著全美國的所有藥房都可以向批發(fā)商電話訂購Align產品，并在24小時之內收到產品。Align團隊繼續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)上直接進行銷售。2008年，消費者可以在三座城市的傳統(tǒng)零售店買到Align產品。2009年年初，Align產品開始在全國范圍內發(fā)售。寶潔公司的首席技術官布魯斯?布朗曾經(jīng)指出，“這個團隊一步步地擴大營銷范圍，但從未在開展調研之前進行投資。這非常符合裂變式營銷模式的特點?！碑斎?，除進行交易測試外，企業(yè)還可進行其它戰(zhàn)略性試驗（附錄闡述了《創(chuàng)新者增長指南》提到的戰(zhàn)略性實驗）。最簡單的實驗就是，拿起電話咨詢產業(yè)專家、風險投資家，或者是未來潛在的消費者，了解他們對創(chuàng)意的看法。企業(yè)也可以針對關鍵假設進行專門的實驗。例如，特納廣播公司就為它的電視網(wǎng)提出了一個新穎的廣告理念。受網(wǎng)上和平面媒體內容關聯(lián)廣告投放取得成功的啟發(fā)，特納廣播公司的一個團隊提出了在電視網(wǎng)上借鑒這一廣告形式的想法。試想一下，電視節(jié)目中的某個場景以一個渾身是泥的孩子結束，隨后立即插播一則洗衣劑廣告。學術研究表明，這種內容關聯(lián)可以加深觀眾對廣告的印象。特納廣播公司在推行這一理念方面擁有特天獨厚的優(yōu)勢，因為該公司的TNT和TBS等電視網(wǎng)出品過數(shù)百部電影和熱播電視劇集，例如《法律與秩序》、《宋飛正傳》等。這些都是可供廣告部門投放內容關聯(lián)廣告的戰(zhàn)略性資源。建立一個規(guī)模化投放內容關聯(lián)廣告的體系似乎需要大量資金。在投入資金之前，特納廣播公司希望確保它制作的節(jié)目中有足夠多讓傳統(tǒng)電視廣告商感興趣的場景。公司安排實習生整理出一些節(jié)目。通過這些節(jié)目，公司很快認識到他們出品的電影和電視節(jié)目中的確含有非常豐富的內容關聯(lián)鏡頭，而且這些內容關聯(lián)鏡頭足以吸引主要的廣告商。特納廣播公司決定進一步發(fā)展這一理念。2008年初，特納廣播公司成立了它的內容關聯(lián)廣告系統(tǒng)——TVinContext。成功的關鍵成功的戰(zhàn)略性實驗管理要求取得精確的平衡。實驗非常關鍵，但并不是沒有風險。實驗需要時間，也需要大量資金。實驗可能持續(xù)時間很長，因而企業(yè)繼續(xù)實驗的同時，可能導致企業(yè)錯過某些發(fā)展機遇（見“盡快終止項目的隱性價值”）。而且實驗可能過早地將某個理念暴露給市場。以下一些建議可能有助于企業(yè)實現(xiàn)調研投資收益的最大化。集中精力仔細研究決定某項實驗成敗的衡量標準。企業(yè)應該認真預測實驗的結果——即便實際結果完全未知，也不可預知。史蒂文?斯比爾的優(yōu)秀著作《追兔子》就闡述了海軍如何在某項計劃的起步階段采用這種方法，并最終創(chuàng)造出了核動力潛艇。該項目的負責人要求科學家預測中子轟擊將在多大程度上造成核反應堆金屬防護罩的疲勞。沒有人真正知道確切的答案。但進行預測、設計傳感器核對預測數(shù)據(jù)，并認真評估實驗結果幫助科學家們大大加深了對這一過程的理解。這種方法最終幫助這個海軍計劃取得巨大成功，在這艘核潛艇50年的服役期里，事故發(fā)生率低得驚人。盡快終止項目的隱性價值企業(yè)面臨的最艱難的一項決擇就是選擇何時終止一個項目。畢竟，企業(yè)在不了解最終回報的情況下是不會選擇啟動一個項目的。而且，即使是最終得到實施的創(chuàng)意也將面臨諸多“如果……將會怎么樣”的情景?！翱焖俳K止”，也就是企業(yè)及早終止注定失敗的項目，能帶來三個好處：1．節(jié)省成本：項目的商業(yè)化操作需要資金。如果企業(yè)能夠及早發(fā)現(xiàn)存在缺陷的理念，它們就能避免投入無法收回的投資。2．提高效率。消費者在超市排隊等候的時間是由消費者的數(shù)量、每筆交易的用時、超市開放的收銀臺的數(shù)量共同決定的。企業(yè)的項目就好比是在超市等候結賬的消費者，項目支持人員的數(shù)量、管理帶寬的稀缺性等因素都將對項目的實施效果帶來影響。減少項目的數(shù)量能夠大幅提高剩余項目的效率。3．增加產出：盡早終止不良項目的企業(yè)能夠重新安排有能力的管理人員負責其它創(chuàng)意的實施。這種“加倍下注”法能進一步提高優(yōu)質項目的實施效果。注重數(shù)據(jù)的企業(yè)能夠大致量化這些好處。例如，通過計算類似項目的平均投資和成功率能大致推算出可能節(jié)省的成本費用。使用一種被稱為“利特爾法則”的概念有助于企業(yè)通過減少體系內運行的項目數(shù)量來預測項目效率的改善幅度。如果實現(xiàn)樂觀假設情景的可能性提高，那么通過判斷這一事件帶來的影響能夠大致推算出減少創(chuàng)意數(shù)量、加大對某幾個創(chuàng)意的投入的潛在價值。當企業(yè)決定盡早終止某些項目時，企業(yè)應確保它們能從這些活動中總結出關鍵的經(jīng)驗和教訓，并公開表揚即將解散的團隊所做出的貢獻。不是每個理念都注定會取得成功。及早認識到這一點的團隊能夠幫助企業(yè)推進整體創(chuàng)新活動。 斯比爾指出，這種專注于評估、學習和調整的方法在長期領先于競爭對手的“高速發(fā)展公司”中使用得非常普遍。斯比爾寫道，“通過明確地預測未來將會發(fā)生什么，一旦發(fā)生意料之外的事情，你便會很敏銳地察覺到事情發(fā)生了變化。明確的預期本身并不會使事情朝著正確的方向發(fā)展。明確的預期只是在事情并沒有朝著預期的方向發(fā)展時使整個事件變得非常明顯。因此，你更有可能說，‘噢，那不是我所期望發(fā)生的事情。這個過程有些事情我不太理解，我需要做進一步地研究?！笔褂眠@種方法來管理戰(zhàn)略假設的企業(yè)同樣將發(fā)現(xiàn)，在實際實施戰(zhàn)略性實驗之前（以及之后）認真研究實驗結果將有助于加快快速測試和調整的速度。沒有這個程序的話，企業(yè)可能會錯過重要的戰(zhàn)略啟示。2006年，一家報業(yè)公司對一種新型的網(wǎng)上廣告服務進行了一個為期六周的測試。我們舉次了一次會議來討論此次測試的結果。負責這項初步測試的經(jīng)理說，“這個創(chuàng)意是個徹頭徹尾的失敗?！蔽覇査骸盀槭裁矗俊彼卮鹫f，“我們在六周的時間里只取得了500美元的收入！”這個測試結果的確不太好，但我仍決定了解更多一些信息，于是我問道：“那總共有多少筆銷售呢？”經(jīng)理回答說：“4筆?！比匀粵]有希望?！坝卸嗌倜N售人員參與了測試呢？”“10位。”聽上去仍然合情合理。“這10名銷售人員總共處理了多少筆業(yè)務呢？”經(jīng)理反復查閱了他的筆記后回答道，“7筆?！卑」?！我們無意中獲得了一個重要的啟發(fā)。實際上，這項廣告服務與目標客戶的聯(lián)系非常緊密——該公司接觸的7名客戶中有4位都購買了這項服務，這一比率也超出了預期。問題在于，銷售人員即便在接受了公司高層的大量培訓后，也并不是非常積極地推銷這項產品。大多數(shù)銷售人員都認為這個理念耗資過大，而且分散了他們的精力。產品價格賣點過低，因此傭金也比較低。銷售人員不得不發(fā)展他們不太熟悉的客戶，他們認為這將造成他們無法獲得合理的回報。更好地理解成功背后隱含的關鍵變量有助于這家公司更好地管理這一實驗，并增加開發(fā)出成功業(yè)務的幾率。利用稀缺性原則來降低實驗的成本。裂變式創(chuàng)新者的一大座右銘就是“耐心地期待增長，急切地追逐利潤?！弊裱@一方法的企業(yè)能夠快速地測試他們的關鍵假設，避免過度設計產品或服務（設計了一些終端用戶感覺并不實用的特色）。相比以往，現(xiàn)在可以以更快速、更省錢的方式來測試某項創(chuàng)意，比如在第一章提到的兩個事例：蓋伊?川崎在2007年花費1.5萬美元建立自己的公司；杰西卡?馬在2008年用500美元推出實習生就業(yè)公告板。在具備了使用互聯(lián)網(wǎng)、低成本專家以及模型和模擬工具的能力后，企業(yè)可以很容易地用少量的資金進行創(chuàng)新。遵循稀缺性原則的方法有很多。創(chuàng)新者可以使用三維闡述法，而不用建立物理模型。創(chuàng)新者還可以使用諸如SurveyMonkey.com等工具快速進行粗略的市場研究；通過網(wǎng)站而不是店內試用來進行消費者要求抽樣調查；利用預測市場來進行粗略的市場預測；從朋友、家人和同事那汲取創(chuàng)意靈感。限制實驗的時間。沒有迅速做出決定的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，在實驗持續(xù)階段，他們的創(chuàng)新流程基本陷入停滯。遵循稀缺性原則并加快決策進度反而能推進創(chuàng)新的進度、降低創(chuàng)新的成本，并取得更大的成功。認真分析孤立（專注于一種元素）和綜合（終端至終端）實驗。同時測試太多的因素可能會使創(chuàng)新人員很難求證某項實驗到底是證實還是推翻了某個假設。另一方面，一些假設只能用更為綜合的方法（例如，測試市場）來進行驗證。監(jiān)測項目的資金消耗率。一個由10人組成的項目組用了3個月的時間來討論是否要進行一個耗資50萬美元的測試。這個團隊每個月花費的總成本約為17.5萬美元，這意味著，做出是否要進行該項測試（需要52.5萬美元）的決定所花費的成本超過了測試本身的成本。大型企業(yè)內的團隊經(jīng)常忘記，即使他們什么錢也沒花，他們其實也是在消耗資金。了解資金消耗率的詳情是改善戰(zhàn)略性實驗流程管理的關鍵。當然，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家通常會盡量將固定成本降至最低。使用合同商，或做出其它靈活的安排有助于將成本維持在可控范圍內（下一章將詳細介紹創(chuàng)新風險共擔問題）。記住要學會接受意外的結果。一家公司憑借它對某項技術的領悟力在某個產品市場占據(jù)了主導地位。它的競爭對手推出一款同類別產品，但它有意識地犧牲掉產品單純的性能，以換取向消費者提供更便捷服務的能力。這家市場領先企業(yè)為此開展了一項研究，并發(fā)現(xiàn)消費者更青睞它的競爭對手的產品。這家市場領先企業(yè)的第一個反應是什么呢？這個調查一定是弄錯了。消費者沒有理由會喜歡一種性能更差的產品。于是，這家公司在兩年以后才做出反應，這并不因為它的競爭對手在產品中使用了高精尖的技術，而是因為它無法接受，或是擁抱并探究它所發(fā)現(xiàn)的意外結果可能帶來的影響。預見并容忍失敗。盡管通用汽車在過去幾年出現(xiàn)了很多問題，但它仍在OnStar信息服務系統(tǒng)方面取得了巨大的成功。通用汽車的第一個戰(zhàn)略——將OnStar（作為一個完全獨立的企業(yè)）作為一項附加的售后服務打包出售——存在很多問題。消費者并不了解OnStar可以帶來多大的方便，經(jīng)銷商則很難將產品推銷出去。因此，通用汽車決定在它生產的多款汽車上安裝OnStar系統(tǒng)，并使OnStar系統(tǒng)成為這些汽車的標準配制，同時為消費者提供一年的免費服務，以便讓消費者能夠切身體驗OnStar系統(tǒng)提供的優(yōu)良服務。盡管OnStar單獨成立了一個內部董事會，并且基本實現(xiàn)了獨立運作，但與汽車業(yè)務的聯(lián)姻仍對OnStar的發(fā)展起到了至關重要的作用。通過將這項技術變成出廠標準，OnStar成功地降低了成本，并提高了利潤率。而且由于所有的通用產汽車都裝配了OnStar系統(tǒng)，更多的消費者最后也開始訂購這項按月收費的業(yè)務。2007年，隨著OnStar的收入突破10億美元，通用汽車首席執(zhí)行官里克?瓦格納在總結他所得到的經(jīng)驗時這樣說道：“新業(yè)務可能首先以一種戰(zhàn)略的形式出現(xiàn)，但在大約4天后你就可能會對它做出改變，這在很大程度上就是OnStar的運作模式?？粗徊讲降匕l(fā)展壯大，那種感覺非常奇妙；它改變了我看待其它可能出現(xiàn)的業(yè)務機遇的方式。你不必百分之百地弄清楚這個機遇到底是什么。但如果你認為你是正確的，你就應該開始著手準備，并且在實施的過程中不斷進行調整?！庇涀。瑢?chuàng)新項目做出決策的是人而不是工具。創(chuàng)新需要直覺和判斷。完全基于數(shù)字做出決策可能導致戰(zhàn)略性錯誤。直覺公司的創(chuàng)始人兼董事長斯科特?庫克說：“如果你利用電子數(shù)據(jù)表來判斷和預測哪些業(yè)務將取得成功，哪些會最終失敗，你將大大偏離通往成功的道路，因為失敗的業(yè)務擁有和成功的業(yè)務幾乎一樣漂亮的電子數(shù)據(jù)表?！毕喾?，庫克和他的團隊要求項目團隊在四周的時間內對他們的創(chuàng)意進行市場測試。緊迫的時間表迫使項目團隊只能重點測試關鍵假設，并設計出“足夠好的”解決方案。例如，一個團隊提出了這樣一個創(chuàng)意：他們計劃在（某段時間內）工作任務過于繁重的會計師和有一些空閑時間的會計師之間提供一種配對服務。對于這個創(chuàng)意，庫克表示，“我說：‘那是一個很好的理論，但這可能行不通，除非工作任務過于繁重的會計師向你提出了這種需求，同時本身非常優(yōu)秀但出于某些原因無事可做的會計師能夠滿足這種需求?！边@個團隊用三周的時間創(chuàng)建了一個功能模型，并向大約5萬名會計師發(fā)送郵件來測試這一需求。他們了解到，的確有很多能力很強的會計師有多余的精力來滿足這一需求，從而為獲得進一步的投資奠定了基礎。概要人們認為創(chuàng)新風險大、投入多的原因通常是他們沒有將技術性實驗與戰(zhàn)略性實驗結合起來。正確的戰(zhàn)略性實驗有助于企業(yè)提高其調研和學習活動的成效。要掌握好戰(zhàn)略性實驗需要牢記以下幾個要點：? 集中精力應對最主要的風險——潛在的業(yè)務“殺手”、路徑依賴性元素、對利害相關人非常重要的事項，等。? 設計巧妙且耗資較低的方法來了解相關風險，最好是基于市場的調研方法。? 平衡進行實驗的需求與進行實驗的風險之間的關系。? 遵循稀缺性原則。? 樂于接受意外的結果。 

媒體關注與評論

“斯科特?安東尼是全球一流的成長創(chuàng)新專家。本書闡述的創(chuàng)新原則和實踐就像一個羅盤，指引著創(chuàng)新者追求巨大發(fā)展機遇的道路，同時又能幫助他們規(guī)避大多數(shù)企業(yè)在以投資促發(fā)展時所擔心的大部分風險。這部著作在任何時期都是一本必讀之書，尤其是在艱難時世下。”                                                ——克萊頓?克里斯坦森，哈佛商學院教授“《創(chuàng)新者的轉機》提醒我們，充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟時期幾乎總是能為顛覆性創(chuàng)新創(chuàng)造一方沃土。這本書就是一份告訴人們如何將挑戰(zhàn)轉變?yōu)閯?chuàng)新機遇的路線圖?！?                                               ——布魯斯?布朗，寶潔首席技術官“在經(jīng)濟艱難時期，企業(yè)通常會固守其核心業(yè)務。但停止創(chuàng)新步伐的企業(yè)將為未來的失敗埋下隱患?！秳?chuàng)新者的轉機》一書中提到的實用工具有助于企業(yè)進行成功的創(chuàng)新?！?                                               ——維賈伊?戈文達拉揚，達特茅斯學院塔克商學院教授，通用電氣駐地教授和首席創(chuàng)新顧問“以少博大是新標準。這一標準同樣適用于創(chuàng)新?！秳?chuàng)新者的轉機》鼓勵企業(yè)采用經(jīng)過時間檢驗的方法來提高創(chuàng)新的效率，改善創(chuàng)新的效果。”                                                ——泰勒?英格蘭，惠普客戶和市場研究專員“任何人都可以在《創(chuàng)新者的轉機》一書中找到改善其經(jīng)營管理思維的方法。它是在當今‘扁平化的世界’中謀求成功的一本實用指南?！?                                               ——史蒂夫?克勞斯，藍線伙伴(BlueLine Partners)公司常務董事“《創(chuàng)新者的轉機》明確表示，即便面臨不斷變化的形勢，企業(yè)仍可以成功地開展創(chuàng)新。將本書的觀點應用于今天的工作中?！?                                               ——邁克爾?莫布森，雷格-梅森資產管理公司首席投資策略師“安東尼的這本戰(zhàn)略手冊給身處大裂變時期的我們帶來了希望。這是每個正在經(jīng)歷深刻變革的企業(yè)的必讀之書?！?                                               ——馬克?康特拉斯，E.W.斯克里普斯公司報業(yè)副總裁

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《創(chuàng)新者的轉機:經(jīng)濟不確定時期的創(chuàng)新指南》《商業(yè)周刊》2009年度創(chuàng)新與設計類最佳圖書！2009年美國圖書新聞獎最佳商業(yè)類圖書！經(jīng)濟不確定期的創(chuàng)新指南！〈br〉《創(chuàng)新者的轉機:經(jīng)濟不確定時期的創(chuàng)新指南》全新演繹“創(chuàng)新大師”克萊頓?克里斯坦森的“破壞性創(chuàng)新”理念！解決一個重大商業(yè)悖論：如何在以創(chuàng)新求發(fā)展的同時削減成本。在經(jīng)濟不確定時期，到底是削減成本、簡化運營，靜觀其變呢？還是積極探索，另辟新途？我們從未否認創(chuàng)新的重要性，或許，應該提出的問題是“我們有必要做嗎？”而不是“我們可以做到嗎？”如何尋找新商機，又如何在低端市場找到藍海？如何另辟蹊徑，規(guī)避風險，獲得增長？在《創(chuàng)新者的轉機:經(jīng)濟不確定時期的創(chuàng)新指南》應景之作中，作者追溯創(chuàng)新之源，透視創(chuàng)新者的窘境，告訴我們如何占領下一輪競爭高地。

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