創(chuàng)新者的窘境

前言

本書主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場和技術(shù)變革時為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是任何其它企業(yè)的失敗，而是優(yōu)秀企業(yè)——那些曾讓許多管理者艷羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的公司——的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中就包括官僚作風(fēng)、傲慢專橫、管理人員老化、規(guī)則不當(dāng)、投資計劃短視、技能和資源不足，以及單純的時運不濟。但本書討論的并不是存在上述問題的公司，而是那些銳意提高競爭力、認(rèn)真傾聽消費者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。這些看上去無法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)；那些建立在電子技術(shù)和那些建立在化學(xué)和機械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司就曾在幾十年的時間里被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時期，西爾斯公司占全美零售總額的份額超過2%。它率先進(jìn)行的多項創(chuàng)新對當(dāng)今最受尊敬的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：“西爾斯公司是怎么做到的？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯即沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。”但今天已經(jīng)沒有人會去這樣評價西爾斯。不知是什么原因，西爾斯完全錯過了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運營將何以為繼。一位評論員曾指出，“西爾斯商業(yè)集團在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元（在1992年）。它的傲慢自大使它對發(fā)生在美國市場的基本變化熟視無睹?！?另一位評論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式——大量銷售迎合大眾口味的、中間價位的商品和服務(wù)——已不再具有競爭力。毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測已經(jīng)降低了西爾斯公司的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。令人大感意外的是，西爾斯受到潮水般的贊譽的時期——上世紀(jì)60年代中期—— 恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市場營銷模式（正是這種成本更低的營銷模式最終使西爾斯喪失了其核心特許經(jīng)營權(quán)）正在悄然崛起的時期。在西爾斯被譽為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時，它卻讓維薩和萬事達(dá)搶占了它在率先推出信用卡支付后建立起來的巨大領(lǐng)先地位。在一些行業(yè)，這種喪失領(lǐng)先地位的故事在一再上演。以計算機行業(yè)為例：IBM公司主導(dǎo)了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術(shù)上更為簡單的微型計算機的崛起。事實上，沒有任何一家主要大型計算機制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿陀嬎銠C市場具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)建了微型計算機市場，此后其它一些管理積極的企業(yè)——通用數(shù)據(jù)、Prime、王安電腦公司、惠普和Nixdorf——紛紛加入其中。但這些公司隨后又錯過了臺式個人電腦市場，從而將創(chuàng)建個人電腦市場的機會留給了蘋果電腦公司，以及康懋達(dá)（Commodore）、坦迪（Tandy）和IBM的獨立個人電腦部門。特別是蘋果公司獨創(chuàng)了用戶友好型計算機的標(biāo)準(zhǔn)。但在便攜式電腦市場，蘋果和IBM卻落后行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)整整五年。同樣，建立了工程工作站市場的企業(yè)——阿波羅、太陽計算機系統(tǒng)和硅谷圖形——都是該行業(yè)的新興企業(yè)。像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計算機制造商都曾被譽為是世界是管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹立為所有公司都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范。以下就是一段對數(shù)字設(shè)備公司的評價（1986年）：“現(xiàn)在的數(shù)字設(shè)備公司尤如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當(dāng)車。當(dāng)大多數(shù)競爭對手深陷計算機行業(yè)衰退的泥沼無力自拔時，這家市值76億美元的計算機生產(chǎn)商已在加速前進(jìn)?！边@段文字的作者進(jìn)而告誡IBM要小心了，因為它就站在數(shù)字設(shè)備公司正高速行駛的軌道上。當(dāng)時的數(shù)字設(shè)備公司的確是麥肯錫公司濃墨重彩地加以研究的一家企業(yè)（后來編輯為《追求卓越》一書）。但幾年后，風(fēng)云突變，評論家們又給我們描繪了一個完全不同的數(shù)字設(shè)備公司：數(shù)字設(shè)備公司是一家需要進(jìn)行資源重組的企業(yè)。主要微型計算機產(chǎn)品的銷售已經(jīng)枯竭。進(jìn)行了兩年的重組計劃慘淡收場。預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈。削減成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法重朔盈利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數(shù)字設(shè)備公司錯失的機遇。它浪費了兩年的時間才倉促采取措施來應(yīng)對已經(jīng)顛覆了整個計算機行業(yè)的低利潤率個人電腦和工作站。和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，最終導(dǎo)致公司隕落的決策正是在它廣受贊譽、并被稱為管理靈活的企業(yè)時做出的。在它被稱為優(yōu)秀管理的典范的同時，它卻忽略了臺式電腦的出現(xiàn)，并在幾年后自食其果。西爾斯和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長期統(tǒng)治復(fù)印機市場，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較高的大型復(fù)印室。但它錯失了小型臺式復(fù)印機市場帶來的增長和盈利機遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場份額。盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場40%的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條、棒材和結(jié)構(gòu)性鋼材市場份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵公司建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠。在30家攬控電鏟制造商中，只有4家成功度過了該行業(yè)長達(dá)25年的液壓挖掘技術(shù)過渡期。正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長。如果只是粗略的進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們覆滅的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時間內(nèi)就會襲卷整個行業(yè)；在其它情況下，過渡期則長達(dá)數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂。在其它情況下，具有毀滅性影響的技術(shù)只是簡單地擴展領(lǐng)先企業(yè)獨步天下的現(xiàn)有技術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個共同點就是，導(dǎo)致企業(yè)覆滅的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽為世界上最好的企業(yè)時做出的。有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備、IBM、蘋果、西爾斯、施樂和比塞洛斯-伊利等公司的一直管理不善的結(jié)論。這些公司之所以能夠獲得成功可能是因為它們運氣好，而且幸運地遇上了好時機，而不是因為管理良好。它們最終在經(jīng)濟出現(xiàn)危機時遭遇失敗可能是因為它們的好運氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們在大獲成功之后做出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。

內(nèi)容概要

有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)公司管理層羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對某些市場或技術(shù)的變化時，卻往往無法保持其領(lǐng)頭羊的地位。     在這本書中，管理大師克萊頓•克里斯坦森分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。 那些良好的商業(yè)手段，比如把資本和技術(shù)集中在當(dāng)前最高端客戶所需求的最大、最能獲利的產(chǎn)品之中，最終會削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性的創(chuàng)新——或破壞性技術(shù)——開始是怎樣因一時派不上用場而被主流客戶拒絕的。這可能使一些極其重視客戶意見的公司忽略具有重大戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新。過分地關(guān)注客戶意見，會使公司不去開拓新市場，也不去尋求未來產(chǎn)品的新用戶。由于他們不明智地錯過了這些機會，他們實際上為那些更加靈活的、有眼光的公司捕獲下一波產(chǎn)業(yè)增長的機會鋪平了道路。    通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，《創(chuàng)新者的窘境》中提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。本書旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。

作者簡介

克萊頓•克里斯坦森( Clayton M. Christensen ),美國哈佛商學(xué)院著名教授，曾兩次獲得 “麥肯錫獎”。他的教研重心在于科技創(chuàng)新管理、組織能力開發(fā)，以及為高新技術(shù)尋找新市場等方面，是創(chuàng)新管理這門學(xué)科的創(chuàng)建者?？死锼固股诠芾硭枷腩I(lǐng)域成績斐然，獲獎無數(shù)。1997年，當(dāng)《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時，克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授，而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。由此，克里斯坦森也躋身大師級管理學(xué)者的行列。
    在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者提出了破壞性創(chuàng)新的理論框架。自出版以來，本書被翻譯成10多種語言，在25個國家都有驕人的銷售記錄。

書籍目錄

導(dǎo)言第一部分：為什么大企業(yè)失敗  第1章 大公司為什么會失敗？從硬盤驅(qū)動行業(yè)獲得的啟示  第2章 價值網(wǎng)和創(chuàng)新推動力  第3章 機械挖掘機行業(yè)的破壞性技術(shù)變革  第4章 由“簡”入“奢”易，由“奢”入“簡”難第二部分：管理破壞性技術(shù)變革  第5章 把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機構(gòu)  第6章 使機構(gòu)與市場的規(guī)模相匹配  第7章 發(fā)現(xiàn)新的新興市場  第8章 如何評估機構(gòu)的能力與缺陷  第9章 所提供的性能、市場需求，和產(chǎn)品生命周期  第10章 管理破壞性技術(shù)變革：案例研究  第11章 創(chuàng)新者的迷局：概要創(chuàng)新者的窘境：閱讀分類指南致謝

章節(jié)摘錄

機構(gòu)能力框架機構(gòu)的能力往往受到三類因素的影響：資源、流程以及價值觀。當(dāng)被問及自己的機構(gòu)可能成功實施哪一種類型的創(chuàng)新時，管理者可以分別就以上三類因素進(jìn)行分析解答，進(jìn)而充分了解機構(gòu)所具備的能力。 資源資源是影響機構(gòu)能力的三類因素中最為直觀的一個，這其中包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等。資源通常都表現(xiàn)為事物或資產(chǎn)的形態(tài)——它們可以被使用或被閑置、被購買或出售、可貶值也可升值。與“流程”與“價值觀”相比，資源更易于在不同機構(gòu)間實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。毋庸置疑，獲取大量的優(yōu)質(zhì)資源有助于提高機構(gòu)應(yīng)對變革時的勝算。在評估機構(gòu)是否有能力成功實施變革時，管理者要做的第一件事就是確認(rèn)資源配備情況。但對資源配備的分析數(shù)據(jù)并不足以代表一個機構(gòu)的真正實力。事實上，我們可以試著為兩個不同的機構(gòu)配備相同的資源，最后這兩個機構(gòu)可能會利用這些資源創(chuàng)造出截然不同的成果——這是因為，將機構(gòu)能力轉(zhuǎn)化為增值產(chǎn)品和服務(wù)的過程是由該機構(gòu)的流程和價值觀來決定的。流程在員工將資源投入——人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、能源，以及現(xiàn)金——轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務(wù)的過程中，機構(gòu)也隨之創(chuàng)造了價值。在實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化的過程中，人們所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式就是流程。 流程不僅包括制造程序，還包括實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、采購、市場研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補償，以及資源分配的程序。不同流程的差異不僅在于它們的目的性，還在于它們的可預(yù)見性。有些流程是“正式”的，也就是說它們有明確的定義、清晰的記錄，并能得到自覺地遵循。另外一些流程則是“非正式”的，因為它們是隨著時間推移逐漸形成的習(xí)慣性工作程序或方式，人們遵守這些程序只是因為“這就是我們工作的方式”。 還有另外一些工作方法和互動方式長久以來被證明非常有效，以至于人們會不自覺地遵守這些方式——它們也構(gòu)成了機構(gòu)文化的一部分。無論流程是正式的、非正式的，或是根植于文化，它們都決定著機構(gòu)如何將上述投入轉(zhuǎn)變?yōu)楦袃r值的東西。流程的定義或演變實際上都是為了解決特定的任務(wù)。這就意味著，當(dāng)管理者在執(zhí)行任務(wù)時，如果使用了專為該任務(wù)設(shè)定的流程，那么他通常能有效地完成使命。但是，如果把看上去同等有效的相似流程應(yīng)用于不同任務(wù)時，這個流程就可能顯得緩慢、死板且效率低下。換句話說，如果某個流程定義了完成某項特定任務(wù)的能力，那它等于同時也定義了無法完成其它任務(wù)的能力。 優(yōu)秀的管理者之所以要努力引起其所在機構(gòu)的關(guān)注，就是要使流程和相應(yīng)的任務(wù)能夠水到渠成地迅速匹配起來。 從本質(zhì)上看，管理面臨的其中一個困境就是：流程的建立是為了讓雇員持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)。為了保持這種連續(xù)性，就意味著不要去改變流程——如果一定要改變，也必須在嚴(yán)格的程序控制下進(jìn)行。這就意味著機構(gòu)用以創(chuàng)造價值的機制從本質(zhì)上說是排斥變化的。評估機構(gòu)的能力或缺陷的一些最關(guān)鍵流程往往并不是那些顯而易見的增值流程（如物流、開發(fā)、制造和客服等），而是那些能夠左右投資決策的輔助流程或后臺流程。正如我們在第七章所看到的那樣，那些導(dǎo)致好企業(yè)無法對變革做出反應(yīng)的流程往往涉及到市場研究的常規(guī)操作方式、分析結(jié)果如何體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)測上、計劃和預(yù)算的制定，以及數(shù)據(jù)的計算方式等等。這些典型的固定流程正是許多機構(gòu)在應(yīng)對變革時最為欠缺的能力。價值觀影響機構(gòu)能力的第三類因素就是企業(yè)的價值觀。機構(gòu)的價值觀就是在確定決策優(yōu)先級時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)的價值觀是以道德為基礎(chǔ)。例如，強生公司在做出決策時所遵循的價值觀是要確?；颊叩慕】?，而指導(dǎo)美國鋁業(yè)公司做出決策的價值觀則是廠房的安全。但在資源-流程-價值觀（RPV）框架中，價值觀有更廣泛的意義。一個機構(gòu)的價值觀指的是員工做出優(yōu)先決策時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)——他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等等。各級員工做出的決定都會體現(xiàn)一定的優(yōu)先級別。在高管層面，這些決定往往表現(xiàn)為是否投資新產(chǎn)品、服務(wù)和流程。對銷售人員來說，則體現(xiàn)于每天現(xiàn)場決定將哪些產(chǎn)品推薦給客戶，哪些產(chǎn)品不做重點推介。一個公司變得越大越復(fù)雜，就越需要高級管理人員來培訓(xùn)各級員工，使他們學(xué)會遵照公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式來自主確定決策的優(yōu)先級別。事實上，良好管理的一個關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，是否在機構(gòu)內(nèi)部普及了這種清晰、統(tǒng)一的價值觀。 但也正是這種清晰、統(tǒng)一、廣為員工所接受的價值觀界定了這個機構(gòu)所無法參與的業(yè)務(wù)范圍。一家企業(yè)的價值觀勢必會反映出它的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，因為這些因素決定了員工必須遵循什么樣的規(guī)則才能使公司實現(xiàn)盈利。例如，假如一家公司的管理成本結(jié)構(gòu)決定了這家公司必須實現(xiàn)40%的毛利潤，那么從中將演化出一種強大的價值觀，或者說是決策規(guī)則，鼓勵中層管理人員扼殺掉那些無法實現(xiàn)40%毛利潤的業(yè)務(wù)構(gòu)想。這就意味著，這樣的機構(gòu)無法成功地實施針對低端市場的商業(yè)化項目。而與此同時，另一家機構(gòu)的價值觀（由完全不同的成本結(jié)構(gòu)所驅(qū)使）則可能推動同一類項目的成功。成功企業(yè)的價值觀至少會在兩個方面以可預(yù)見的方式進(jìn)行演變。其一，與可接受的毛利率有關(guān)。當(dāng)公司為它的產(chǎn)品和服務(wù)添加新的特色和功能，以便在能夠?qū)崿F(xiàn)溢價的市場吸引更優(yōu)質(zhì)的客戶時，管理費用也隨之水漲船高。結(jié)果是，在某些階段非常具有吸引力的毛利率在隨后的階段可能會喪失其吸引力。在市場遷移的過程中，企業(yè)價值觀也會不斷發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如：豐田公司憑借卡羅拉車型打入北美市場——該產(chǎn)品定位于低價市場。當(dāng)入門級市場開始充斥著來自尼桑、本田以及馬自達(dá)公司的類似產(chǎn)品時，來自同樣低成本競爭對手的競爭使毛利率大幅下滑。為了提高毛利率，豐田隨之為更高級別的市場開發(fā)了更為復(fù)雜的產(chǎn)品。為應(yīng)對這些市場競爭壓力，卡羅拉、凱美瑞、普瑞維亞、亞洲龍、以及雷克薩斯系列轎車應(yīng)運而生——通過轉(zhuǎn)戰(zhàn)高端市場，豐田因此維持了較高的毛利率。在這個過程中，豐田公司不得不增加了它的運營成本，來設(shè)計、制造和支持這一級別的轎車。成本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變之后，低端市場的利潤變得形同雞肋，豐田于是逐漸降低了對低端市場的關(guān)注度。我們在第四章中曾詳述過紐科鋼鐵公司的歷史。作為小型鋼鐵廠中的佼佼者，紐科公司一路上攻，不斷侵蝕綜合性鋼鐵廠所占據(jù)的高端市場。在這一過程中，該公司同樣經(jīng)歷了價值觀的轉(zhuǎn)變。隨著對其產(chǎn)品類型的定位不斷上調(diào)——從螺紋鋼到角鋼，到結(jié)構(gòu)鋼梁，最后到板材，其管理重心也在不斷轉(zhuǎn)移，就最終決定放棄其早期賴以生存的螺紋鋼產(chǎn)品。可對價值觀的轉(zhuǎn)變進(jìn)行預(yù)測的第二個方面就是，這家公司需要發(fā)展到多大規(guī)模才能引起人們的注目。因為一家公司的股價反映了其預(yù)計盈利流的貼現(xiàn)現(xiàn)值，絕大多數(shù)管理者所承受的壓力不僅僅是來自于維持成長趨勢，還來自于要保持成長的速度。一家市值4,000萬美元的公司要想保持25%的增長率，來年就必須新增1,000萬美元的新業(yè)務(wù)收入。而對一家市值400億美元的公司來說，要想保持25%的增長率，來年的新業(yè)務(wù)收入就必須達(dá)到100億美元。這兩家公司為完成各自的增長目標(biāo)所需把握的市場機遇的規(guī)模是截然不同的。正如我們在第六章所指出的那樣，使小企業(yè)歡欣鼓舞的市場機遇，對大公司來說可能就形同雞肋。成功所帶來的效應(yīng)實則是苦樂參半：當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，它們也基本喪失了進(jìn)入小型新興市場的能力。這種能力的缺失并不是由于企業(yè)內(nèi)部的資源發(fā)生改變而造成的——一般說來，這類企業(yè)往往坐擁龐大資源。問題的關(guān)鍵在于，其價值觀發(fā)生了改變。為了節(jié)省開支，企業(yè)高管和華爾街的金融家們積極促成大企業(yè)的合并。但他們也需要考慮這一行為對合并后的企業(yè)價值體系所產(chǎn)生的影響。雖然合并后的機構(gòu)可能有能力向創(chuàng)新活動投入更多的資源，但是它們的商業(yè)機構(gòu)卻可能喪失對（除特大機遇以外的）其它所有機遇的胃口。巨大的規(guī)模反倒實實在在地成為了創(chuàng)新管理的絆腳石。從很多方面來看，惠普就是意識到了這個問題，才決定將自己拆分成兩家公司。流程與價值觀的關(guān)系，以及如何成功應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)對我來說，RPV框架（資源、流程、價值觀框架）是一個非常實用的工具，有助于了解我的研究中與各個企業(yè)應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)的不同歷史表現(xiàn)有關(guān)的發(fā)現(xiàn)。讓我們回憶一下在硬盤驅(qū)動業(yè)發(fā)展史中出現(xiàn)（經(jīng)過我們的確認(rèn)）的116項新技術(shù)。這當(dāng)中，有111項是延續(xù)性技術(shù)，它們所帶來的影響就是提升了硬盤驅(qū)動器的性能。其中有一部分屬于漸進(jìn)式改善，而其它的（例如磁阻磁頭）技術(shù)則代表了產(chǎn)品性能的非連續(xù)性跳躍式提升。在所有的111項延續(xù)性技術(shù)中，引領(lǐng)新技術(shù)的開發(fā)和推廣潮流的公司都是原有技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。知名公司在開發(fā)和應(yīng)用延續(xù)性技術(shù)方面可以說是戰(zhàn)無不勝，成功率達(dá)到了100%。這116項新技術(shù)中的另外5項屬于破壞性創(chuàng)新——在每一個案例中，相比主流市場使用的驅(qū)動器，這些破壞性驅(qū)動器的尺寸更小、速度更慢、容量更低。這些破壞性產(chǎn)品都沒有涉及到任何新技術(shù)。但當(dāng)這些破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場后，沒有一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)能夠繼續(xù)穩(wěn)坐鰲頭——它們的“擊球成功率”為零。為什么在延續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新的對抗中，會出現(xiàn)如此明顯的落差呢？答案就在機構(gòu)能力的RPV框架中。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)不斷地開發(fā)和推出延續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)。月復(fù)一月，年復(fù)一年，這些企業(yè)為了在市場競爭中領(lǐng)先一步，不斷推出改進(jìn)后的新產(chǎn)品。最后，這些領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)潛力評估和客戶需求調(diào)查流程都越來越偏向于延續(xù)性技術(shù)。按照本章的說法，這些機構(gòu)培養(yǎng)了企業(yè)開展此類活動的能力，而且這種能力已經(jīng)根植于企業(yè)的流程中。對延續(xù)性技術(shù)的投資也符合領(lǐng)先企業(yè)的價值觀，因為向高端客戶提供更好的產(chǎn)品本來就可以實現(xiàn)更高額的利潤率。從另一個方面看，破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)生總是間歇性的，以至于沒有哪家公司能專為其制定出一套程序化的流程。此外，由于破壞性產(chǎn)品往往單價較低、不受最優(yōu)質(zhì)客戶的青睞，相應(yīng)的利潤率也就比較低，從而與領(lǐng)先企業(yè)的價值觀背道而馳。領(lǐng)先的硬盤驅(qū)動器企業(yè)所擁有的資源——包括人力、資金以及技術(shù)資源——能夠保證它們在延續(xù)性和破壞性技術(shù)創(chuàng)新上雙管齊下。但它們的流程和價值觀卻決定了它們無法成功地進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新。事實上，具有市場破壞性的小公司更有能力搶占新興成長市場，面對它們的沖擊，大公司經(jīng)常只能將這一市場拱手相讓。雖然創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺少資源，但這并不重要。它們的價值觀就是為小市場量身打造的，它們的成本結(jié)構(gòu)能夠包容更低的利潤率。它們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不是必須根據(jù)用Powerpoint顯示的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯亢头治鼋Y(jié)果來做出決策。所有這些優(yōu)勢疊加起來，可能會帶來絕世良機，但也有可能預(yù)示著災(zāi)難的來臨——結(jié)果如何，將取決于你的看法。然而，對于面臨變革或創(chuàng)新需求的管理者來說，他們所要做的不止是根據(jù)任務(wù)需求正確分配資源，他們還要確保獲得這些資源的機構(gòu)有能力獲得成功——而在進(jìn)行評估時，管理者必須仔細(xì)分析機構(gòu)的流程和價值觀是否和任務(wù)相匹配。能力的轉(zhuǎn)移在機構(gòu)的初創(chuàng)階段，大多數(shù)工作的開展得益于它的資源，即它的員工。幾個關(guān)鍵人員的加入或離開都可能對其成功產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。但隨著時間的推移，機構(gòu)的能力軌跡逐漸轉(zhuǎn)向其流程和價值觀。在員工們通力合作成功解決重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)的過程中，流程開始被確定下來。而隨著商業(yè)模式的形成，哪些類型的業(yè)務(wù)將成為發(fā)展的重中之重逐漸浮出水面，價值觀也將得以建立。事實上，很多剛成立不久的企業(yè)最開始都能憑借熱門產(chǎn)品成功上市、股價一路飆升，但最后卻以慘敗收場。其中一個原因就是，它們最初的成功是建立在資源——即，一起創(chuàng)業(yè)的工程師們——基礎(chǔ)之上，但他們未能建立起能夠助其不斷推出熱門產(chǎn)品的流程。其中一個曇花一現(xiàn)的例子就是Avid科技公司，一家電視數(shù)據(jù)編輯系統(tǒng)生產(chǎn)商。Avid的技術(shù)使得視頻編輯流程不再是一項沉悶的工作。這項技術(shù)深受廣大消費者的喜愛，在其明星產(chǎn)品的支持下，Avid的股價從1993年IPO時的16美元飆升至1995年年中的49美元。但當(dāng)Avid面對日趨飽和的市場、逐漸增加的庫存和應(yīng)收賬款、以及日益激烈的競爭時，便漸漸暴露出了其一招鮮的本來面目。雖然它的產(chǎn)品受到消費者的熱捧，但Avid缺乏有效的流程來不斷推陳出新，無法控制產(chǎn)品的質(zhì)量、交付以及售后服務(wù)，最終公司的業(yè)務(wù)一落千丈，股票也慘遭拋售。與之形成鮮明對比的是一些極為成功的企業(yè)，例如麥肯錫公司。麥肯錫建立了強有力的流程和價值觀，因此，無論其員工被分配到哪個項目團隊都能工作得井然有序。每年都有上千名MBA畢業(yè)生新加入這家公司，每年也有同等數(shù)量的員工離職。但是麥肯錫仍然能夠年復(fù)一年地高質(zhì)量完成工作，這是因為它的核心能力是根植于它的流程和價值觀中，而不是僅僅依賴它的資源。但我發(fā)現(xiàn)麥肯錫的這些能力同樣也構(gòu)成了它的缺陷。麥肯錫嚴(yán)格的分析和數(shù)據(jù)驅(qū)動型流程有助于它在成熟、相對穩(wěn)定的市場為它的客戶創(chuàng)造價值，但在日新月異的科技市場面對飛速成長的公司時，它就不那么容易建立起強大的客戶基礎(chǔ)了。在企業(yè)流程和價值觀的形成階段，創(chuàng)始人的行為和態(tài)度具有深遠(yuǎn)的影響。創(chuàng)始人往往強烈要求員工按照既定的方式通力合作，以制定決策，并把事情做好。創(chuàng)始人同樣會將他們對機構(gòu)優(yōu)先發(fā)展計劃的觀點強加給員工。當(dāng)然如果創(chuàng)始人的方法有缺陷，企業(yè)可能會遭遇失敗。但如果這些方法行之有效，員工將會一起親身體驗到創(chuàng)始人解決問題的方法和制定決策的標(biāo)準(zhǔn)到底有多有效。這樣隨著他們成功地運用這些方法來共同解決常規(guī)任務(wù)，流程便被確定下來。同樣，如果該公司根據(jù)創(chuàng)始人的標(biāo)準(zhǔn)來決定資源使用的優(yōu)先次序，并成功實現(xiàn)了經(jīng)濟效益，那么該公司的價值觀便會開始凝聚。隨著成功企業(yè)日趨成熟，員工逐漸認(rèn)為他們已經(jīng)接受的優(yōu)先次序，以及他們用于開展工作的方式和制定決策的方法，就是正確的工作方法。一旦機構(gòu)成員開始根據(jù)假設(shè)，而不是主觀判斷來選擇工作方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，那么這些流程和價值觀就將構(gòu)成機構(gòu)的文化。 隨著公司的規(guī)模從幾人發(fā)展到幾百、幾千人，要讓所有員工在需要做什么和如何做的問題上達(dá)成一致，以保證持續(xù)不斷地開展正確的工作，即使是對最優(yōu)秀的管理者來說，這都是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這些情況下，文化就成為一個強大的管理工具，能夠促使員工自主行動，并確保他們保持行動的統(tǒng)一性。因此，決定機構(gòu)能力和缺陷的最為有力的因素會隨著時間的推移而不斷發(fā)生變動——從資源變?yōu)榭深A(yù)見的、有意識的流程和價值觀，然后再轉(zhuǎn)化為文化。只要機構(gòu)一直面臨同類型的問題，而且機構(gòu)發(fā)展這些流程和價值觀的目的就是為了解決這些問題，那么管理這家機構(gòu)就會相對較為簡單。但是，由于這些因素也決定了該機構(gòu)在哪些方面會受到限制，因此當(dāng)企業(yè)面臨的問題發(fā)生變化時，這些流程和價值觀就會成為企業(yè)成功應(yīng)對這些問題的阻力。當(dāng)機構(gòu)的能力主要體現(xiàn)在人員身上時，通過改革來解決新問題會相對簡單。但當(dāng)能力開始根植于流程和價值觀，尤其是當(dāng)能力已成為企業(yè)文化的一部分時，改變可能會變得異常困難。 一個相關(guān)案例：數(shù)字設(shè)備公司是否有能力在個人電腦市場取得成功？數(shù)字設(shè)備公司（DEC）是上世紀(jì)60-80年代一家非常成功的微型計算機生產(chǎn)商。我們可能要忍不住斷言：當(dāng)個人電腦市場在上世紀(jì)80年代初逐漸形成時，數(shù)字設(shè)備公司的“核心能力”就是制造計算機。但如果情況真是這樣，數(shù)字設(shè)備公司又是因何折戟沉沙的呢？很明顯，數(shù)字設(shè)備公司絕對具備在個人電腦市場獲得成功所需的資源。數(shù)字設(shè)備公司的工程師們一直就在設(shè)計比個人電腦更為復(fù)雜的計算機。數(shù)字設(shè)備公司擁有充裕的資金、強大的品牌和尖端的技術(shù)。但數(shù)字設(shè)備公司是否擁有能在個人電腦業(yè)務(wù)上取得成功的流程呢？答案是沒有。微型計算機的設(shè)計和制造流程涉及到在機構(gòu)內(nèi)部完成對很多關(guān)鍵計算機組件的設(shè)計，并將這些組件組裝成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的配置。光是新產(chǎn)品模型的設(shè)計周期就長達(dá)2-3年。數(shù)字設(shè)備公司的制造流程使得大多數(shù)組件必須進(jìn)行批量生產(chǎn)和裝配。它直接將產(chǎn)品銷往各大公司的工程部門。這些流程極為適合微型計算機業(yè)務(wù)的運作。然而，個人電腦業(yè)務(wù)則完全不同。個人電腦業(yè)務(wù)的流程要求將最具成本效應(yīng)的組件外包給全球最好的組件供應(yīng)商。新型電腦產(chǎn)品采用了模塊化組件，其設(shè)計周期也縮短到只有6-12個月。計算機通過大規(guī)模裝配生產(chǎn)線生產(chǎn)出來后，由零售商賣給消費者和企業(yè)用戶。這些流程是在個人電腦市場的競爭中取得成功的必備條件，但數(shù)字設(shè)備公司并沒有建立這一流程。換句話說，雖然數(shù)字設(shè)備公司的員工完全具備設(shè)計、制造和銷售個人電腦，并實現(xiàn)盈利的能力，但是他們所在的機構(gòu)卻缺乏這種能力，因為它的流程設(shè)計和演化是為了很好地完成其它任務(wù)。使得數(shù)字設(shè)備公司在一項業(yè)務(wù)上大獲成功的那個流程恰恰就是使它在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域無所作為的根本原因。那么數(shù)字設(shè)備公司的價值觀呢？由于在微型計算機領(lǐng)域取得成功所需要的管理成本，數(shù)字設(shè)備公司已經(jīng)為此建立了一套主導(dǎo)價值觀：“如果毛利率達(dá)到50%以上，就是一單好生意；如果毛利率低于40%，就沒必要再去做了。”管理層必須確保所有的員工優(yōu)先完成符合這一標(biāo)準(zhǔn)的項目，否則公司就賺不到錢。由于個人電腦的利潤率較低，“不符合”數(shù)字設(shè)備公司的價值觀，因此在資源分配流程中，符合公司標(biāo)準(zhǔn)的高性能微型計算機業(yè)務(wù)便能在個人電腦之前優(yōu)先獲得資源。在數(shù)字設(shè)備公司內(nèi)部，任何想要進(jìn)入個人電腦業(yè)務(wù)領(lǐng)域的嘗試都必須定位在個人電腦市場利潤率最高的一級——因為只有在這些級別的市場上所獲得的收益率才能為公司的價值觀所接受。但由于第四章所提及的模式——低成本商業(yè)模式的競爭者都有向高端市場轉(zhuǎn)移的強烈傾向——數(shù)字設(shè)備公司的價值觀使得該公司最后喪失了追求成功策略的能力。正如我們在第五章所看到的那樣，數(shù)字設(shè)備公司可以通過“另建”一個機構(gòu)，針對個人電腦市場的游戲規(guī)則量身打造合適的流程和價值觀。但是位于馬薩諸塞州梅德納的公司總部所具備的超凡能力使得公司在微型計算機業(yè)務(wù)上取得了巨大的成功，但同時也使得公司無法在個人電腦領(lǐng)域再立新功。創(chuàng)造新能力應(yīng)對變革如果管理者認(rèn)為某位雇員無法完成指定的任務(wù)，那么他（她）就會另覓人手，或者認(rèn)真培訓(xùn)該員工，使其有能力完成任務(wù)。培訓(xùn)通常都是有效的，因為一個人有能力掌握多種任務(wù)技能。盡管時下流行的“變革管理”和“重建計劃”產(chǎn)生了許多理念，但流程并不像資源那樣“靈活”或者是“可培訓(xùn)的”——價值觀更是如此。使得機構(gòu)善于外包組件的流程不可能同時幫助企業(yè)建立在內(nèi)部開發(fā)和生產(chǎn)組件的能力。導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)先開發(fā)高利潤率產(chǎn)品的價值觀不可能同時推動企業(yè)去著重開發(fā)低利潤率產(chǎn)品。這就是為什么專注的企業(yè)往往強于不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)：它們的流程和價值觀與需要完成的任務(wù)緊密匹配。正是基于這些原因，如果管理者確定機構(gòu)的能力不適應(yīng)新的任務(wù)，那他們就可以選擇采取以下的三種方法來創(chuàng)造新的能力：?收購另一家流程和價值觀與新任務(wù)極為匹配的公司?試圖改變當(dāng)前機構(gòu)的流程和價值觀?成立一個獨立的機構(gòu)，在這個機構(gòu)內(nèi)針對新問題開發(fā)出一套新的流程和價值觀。通過收購來創(chuàng)造能力管理者往往覺得，和自主開發(fā)能力相比，收購從競爭力和財務(wù)角度來看都更具可行性。對于整合已收購機構(gòu)的問題，RPV模型可以是應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的有效方式。收購方的管理者首先應(yīng)該自問：“是什么真正創(chuàng)造了這種讓我急于斥資購買的價值觀？我是因為它的資源——人員、產(chǎn)品、技術(shù)、市場定位等等——才覺得這個價格合理嗎？或者其價值很大一部分在于其流程和價值觀？是否正是這獨特的工作和決策方式使該公司能夠理解和滿足客戶，并能及時開發(fā)、制造并推出新產(chǎn)品和服務(wù)？”如果被收購公司的流程和價值觀是其獲得成功的真正驅(qū)動力，那么收購方的管理者千萬不能試圖將其合并到新的母公司中。合并會使被許多被收購公司的流程和價值觀化為烏有，因為它的管理人員必須采用收購方的經(jīng)營方式，他們的創(chuàng)新建議也要按照收購公司的決策標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評估。如果它的流程和價值觀正是過去它能取得成功的原因，那么保持被收購公司的獨立性、由母公司向它的流程和價值觀提供資源，則是更好的策略。這一策略實質(zhì)上真正構(gòu)成了對新能力的收購。另一方面，如果公司的資源是收購的主要目的，那么將其并入母公司自然無可厚非——將被收購公司的人員、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶群完全并入母公司的流程中，并以此來補充母公司的現(xiàn)有能力。例如，我們可以通過RPV模型來更好地了解發(fā)生在上世紀(jì)90年代末的戴姆勒-克萊斯勒并購危機。與競爭對手相比，克萊斯勒的特色資源少之又少。該公司之所以能夠在上世紀(jì)90年代取得成功是因為它的流程——尤其是它快速、極具創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計流程，以及對子系統(tǒng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)整合流程。完成收購后的戴姆勒公司如何才能最充分地利用克萊斯勒的這些能力呢？華爾街開始不斷向管理層施壓，要求這兩家公司合并，以削減成本。但兩家公司一旦合并，克萊斯勒的許多關(guān)鍵流程就將受到損害，而正是這些流程才是當(dāng)初收購克萊斯勒的價值所在。這一情景讓人不禁回想起1984年IBM對羅爾姆（Rolm）公司的收購。羅爾姆公司資源庫里有的東西，IBM都有。羅爾姆能夠取得成功的真正原因就是它開發(fā)PBX產(chǎn)品和為PBX產(chǎn)品尋找新市場的流程。1987年，IBM決定將羅爾姆公司全面整合到自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，并試圖將羅爾姆公司的資源——其產(chǎn)品和客戶群——納入到為大型計算機業(yè)務(wù)量身打造的流程中來。這一嘗試使羅爾姆的業(yè)務(wù)一落千丈。對于讓一家只熱衷于18%的經(jīng)營利潤率的計算機企業(yè)來說，要想讓它的高管改變價值觀，開始對經(jīng)營利潤率低于10%的產(chǎn)品產(chǎn)生興趣并優(yōu)先考慮此類產(chǎn)品的開發(fā)計劃，無異于癡人說夢。IBM對羅爾姆公司的整合決定實際上破壞了這樁收購交易的價值來源。截至本章成稿時（2000年2月），曾經(jīng)屈服于投資委員的游說——以滿足其有效降低成本的要求——的戴姆勒-克萊斯勒公司，如今也同樣站在了懸崖邊上?？磥碡攧?wù)分析師一般對資源的價值有著良好的直覺，但對于流程的價值的直覺卻不盡然。相形之下，思科公司的收購流程就運轉(zhuǎn)的很好——因為思科的管理者總是從正確的角度來看待資源、流程和價值觀。從1993年到1997年，思科收購的公司主要是成立不到兩年的小公司：這些早期機構(gòu)的市場價值主要是體現(xiàn)在它們的資源上——特別是工程師和產(chǎn)品等資源。思科有著界定明確、詳盡周密的流程。通過這個流程，思科能將這些資源完全融入到母公司的流程和體系中，而且它還精心發(fā)展了一套方法，能夠使被收購公司的工程師與思科的員工和諧共處。在相互融合的過程中，思科還舍棄了隨著收購出現(xiàn)的所有不成熟的流程和價值觀——因為這些流程和價值觀并不是思科收購的目的。有幾次思科收購了更大、更成熟的機構(gòu)——特別是在1996年收購的StrataCom公司——但思科并沒有將它們合并入母公司。相反，思科保持了StrataCom的獨立性，并向其注入了大量的資源，以幫助它更快速地成長。 強生公司至少利用了三次收購機會，在一波非常重要的破壞性技術(shù)浪潮中成功確立起了市場地位。強生的可拋型隱形眼鏡、內(nèi)窺鏡手術(shù)以及血糖儀業(yè)務(wù)都是從小企業(yè)收購而來的。強生保持了這些企業(yè)的獨立性，并對其注入資源，最后它們都發(fā)展成了價值十億美元的業(yè)務(wù)。朗訊科技和北電集團也采取了相似的策略，成功地把握了基于包交換技術(shù)的路由器，從而顛覆了傳統(tǒng)的電路交換設(shè)備。但它們的收購行動晚了一步。在分別收購恒升通訊公司（Ascend Communications）和海灣網(wǎng)絡(luò)公司（Bay Networks）時，朗訊和北電都付出了極為高昂的代價，因為這兩家公司已經(jīng)與規(guī)模更大的思科公司一道創(chuàng)建了新的市場應(yīng)用領(lǐng)域、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)——而且它們即將取得語音網(wǎng)絡(luò)的重大突破。在內(nèi)部創(chuàng)造新能力不幸的是，那些嘗試在成熟機構(gòu)部門內(nèi)部開發(fā)新能力的公司也鮮有勝績。用加大資源投入力度的方法來改變現(xiàn)有機構(gòu)的能力是一種非常直接的做法。企業(yè)可以雇傭新型人才、可以購買新技術(shù)、可以募集資金、可以收購產(chǎn)品線、品牌和信息。但這些資源幾乎總是被生搬硬套到基本上一成不變的流程中——因而，結(jié)果也不會發(fā)生什么改變。例如，截至上世紀(jì)70年代和80年代，豐田公司通過它在研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等流程上的創(chuàng)新——并沒有大舉投資諸如先進(jìn)的制造技術(shù)或信息處理技術(shù)等資源——顛覆了全球汽車行業(yè)。通用汽車公司的回應(yīng)是，投入近600億美元來改善資源——使用電腦自動化設(shè)備來降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。盡管通用汽車使用了如此先進(jìn)的技術(shù)資源，但由于仍然沿用了陳舊的流程，公司的績效并沒有得到明顯的改觀，其主要原因就在于機構(gòu)的流程和價值觀才是企業(yè)最基本的能力。流程和價值觀決定了企業(yè)將如何整合資源——企業(yè)可以購買和出售、使用和放棄許多資源——以創(chuàng)造價值。不幸的是，改變流程的難度非常大，這主要有兩個原因：第一，確定機構(gòu)的界限通常是為了促進(jìn)當(dāng)前流程的運作。這些界限能夠防止打破機構(gòu)界限的新流程的建立。當(dāng)新的挑戰(zhàn)要求不同的人員或團隊以不同于他們習(xí)慣的方式進(jìn)行協(xié)作時——也就是利用不同于以往的時機來應(yīng)對不同的挑戰(zhàn)——管理者就需要從現(xiàn)有機構(gòu)中抽調(diào)出相關(guān)人員，并圍繞新團隊劃定一個新的界限。新團隊的界限有助于新合作模式的產(chǎn)生，并將最終形成新的流程——即能夠?qū)⑼度朕D(zhuǎn)化為產(chǎn)出的新能力。史蒂文?威爾萊特教授和金?克拉克教授稱這種機構(gòu)結(jié)構(gòu)為重量級團隊。 很難去發(fā)展新流程能力的第二個原因就在于，有時候管理者并不想放棄現(xiàn)有的流程——原有的工作方法能很好地解決它們在設(shè)計之初所針對的問題。就像我們在前面提到的那樣，資源很靈活，可以應(yīng)用到各種環(huán)境中，流程和價值觀從本質(zhì)來說就是固化的。其存在的價值就在于讓人們以固定的方式反復(fù)完成同一項任務(wù)。流程就意味著“不可改變”。當(dāng)破壞性變化出現(xiàn)在人們的視野中時，管理者需要在主流機構(gòu)受到影響之前，發(fā)展出相應(yīng)的能力來應(yīng)對變革。換句話說，他們需要在可能導(dǎo)致原有機構(gòu)（這個機構(gòu)的流程只能應(yīng)用于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式）發(fā)生翻天覆地的變化的危機真正到來之前，成立一個新的機構(gòu)來應(yīng)對新挑戰(zhàn)。由于流程的本質(zhì)都是針對具體的任務(wù)，因此我們不可能用同一個流程來開展兩種截然不同的工作。我們可以參考一下在第七章中所提到的例子。適宜于向現(xiàn)有市場推出新產(chǎn)品的市場研究和計劃流程根本無法引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入不確定的新興市場。而對于企業(yè)嘗試憑直覺摸著石頭過河時——即，進(jìn)入新生市場時——所建立的那些流程，一旦被應(yīng)用到成熟的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域則與自殺無異。如果企業(yè)需要同時開展這兩類業(yè)務(wù)，那它就需要建立兩套完全不同的流程。而在同一個機構(gòu)內(nèi)應(yīng)用兩套從本質(zhì)上完全不同，且相互對立的流程，幾乎是不可能完成的任務(wù)。如下文所示，這就是管理者需要創(chuàng)建不同團隊的原因。在不同的團隊里，管理者可以定義和重新定義應(yīng)對各種新問題的不同流程。通過分支機構(gòu)創(chuàng)造新能力創(chuàng)造新能力的第三種機制——在分拆機構(gòu)中培育新能力——是當(dāng)下管理者們在不斷尋找針對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)對之策時比較常用的一種方式。在創(chuàng)造新能力以應(yīng)對變革的過程中，創(chuàng)建分支機構(gòu)何時才是一個關(guān)鍵性的步驟？需用采用什么樣的方式來管理分支機構(gòu)？當(dāng)一家企業(yè)主流機構(gòu)的價值觀致使其無法將資源集中投入到創(chuàng)新項目時，就需要成立獨立的機構(gòu)來完成這一使命。我們不能指望大型機構(gòu)能毫無顧忌地投入關(guān)鍵的財務(wù)和人力資源，只為了在小型新興市場建立起巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢。如果一家公司的成本結(jié)構(gòu)是專為高端市場的競爭而量身打造，那么這家企業(yè)也很難在低端市場實現(xiàn)盈利。當(dāng)應(yīng)對破壞性技術(shù)威脅要求企業(yè)采用不同的成本結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)盈利、保持競爭力時，或者在當(dāng)前機遇的規(guī)模無法滿足主流機構(gòu)對成長的需求時，那么此時——也只能是此時——成立分支機構(gòu)就該成為解決方案的一部分了。分支機構(gòu)需要享有多大程度的獨立性呢？最基本的要求是：分支機構(gòu)的項目不能被迫去和主流機構(gòu)的項目爭奪資源。機構(gòu)的價值觀是制定優(yōu)先決策所依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，因此和企業(yè)的主流價值觀不一致的項目往往最不可能受到重視。獨立機構(gòu)是否在形式上實現(xiàn)了獨立其實并不重要，真正重要的是它是否獨立于常規(guī)資源分配流程。在對這一問題的研究中，我們還從來沒有發(fā)現(xiàn)有哪一家企業(yè)能夠在沒有首席執(zhí)行官坐鎮(zhèn)的情況下，成功應(yīng)對顛覆其主流價值觀的變革——究其原因正是流程和價值觀的力量，尤其是常規(guī)資源分配流程的運行邏輯。只有首席執(zhí)行官能保證新機構(gòu)順利得到它們所需要的資源，并不受干擾地創(chuàng)建適合應(yīng)對新挑戰(zhàn)的流程和價值觀。如果首席執(zhí)行官僅僅把成立分支機構(gòu)視為一種擺脫破壞性創(chuàng)新威脅的工具，那么幾乎可以肯定的是，等待他們的將是失敗的命運。我們目前還沒有發(fā)現(xiàn)這一法則有失效的時候。

媒體關(guān)注與評論

“（這是一本）杰作…… 有史以來有關(guān)創(chuàng)新的書中，最深刻、最實用的一本書……對一些行業(yè)的發(fā)展變化作了敏銳而翔實的分析……克里斯坦森說明杰出的管理并不能保護一種現(xiàn)有業(yè)務(wù)不受他所說的‘破壞性技術(shù)’的影響。    ——喬治?吉爾德 《吉爾德技術(shù)報告》作者“觀點清晰、分析到位——卻足以讓你坐立不安。”         ——安迪?格魯夫  英特爾公司創(chuàng)始人“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’?！?                       ——比爾?蓋茨“《創(chuàng)新者的窘境》絕對是一部曠世杰作?？巳R頓?克里斯坦森對日新月異的技術(shù)變革，及其對企業(yè)未來獲得成功的重要性進(jìn)行了富有啟發(fā)性分析。強烈推薦對商業(yè)感興趣，或有志于創(chuàng)業(yè)的讀者閱讀本書?！?   ——邁克爾?R?彭博，彭博金融市場首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人“克萊頓?克里斯坦森具有開創(chuàng)意義的《創(chuàng)新者的窘境》一書為理解技術(shù)變革和商業(yè)成功之間復(fù)雜而又至關(guān)重要的關(guān)系帶來了具有啟發(fā)性的新鮮視角。克萊頓嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌咐治鰹樵擃I(lǐng)域的研究確立了一個新的標(biāo)準(zhǔn)。他的結(jié)論為每一家企業(yè)最高管理層的決策提供了依據(jù)?！?   ——理查德?N?福斯特，麥肯錫公司董事

編輯推薦

《創(chuàng)新者的窘境》被《福布斯》評為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書之一！“全球商業(yè)書籍獎”獲獎圖書！《金融時報》最佳商業(yè)圖書！“創(chuàng)新大師”克萊頓?克里斯坦森深刻剖析創(chuàng)新管理之術(shù)，對于每個中國經(jīng)理人來說， 這是一本具有深遠(yuǎn)現(xiàn)實意義的書，聚焦“破壞性技術(shù)”，領(lǐng)會哈佛教授克萊頓?克里斯坦森的論述，讓每位管理者明晰：? 何時，該放棄看似有利可圖的市場，何時，不聽客戶的反倒是對的？? 為什么無懈可擊的完美管理反倒會讓大企業(yè)走向衰敗之路？? 如何發(fā)現(xiàn)未來企業(yè)賴以生存的市場，并取得先機？? 應(yīng)對來勢洶洶的新技術(shù)浪潮，該如何扭轉(zhuǎn)頹勢？

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