不景氣不氣餒

內(nèi)容概要

商業(yè)世界沒有安全的孤島，逆境和危機無所不在，并且常常在以為最安全的時刻給企業(yè)致命一擊。如何面對變幻莫測的逆境和挑戰(zhàn)，化逆境為契機，這種對生存智慧的思考是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。　　本書深入剖析了20位中外知名企業(yè)家各自在艱難時刻，依靠頑強不屈的意志和執(zhí)著的信念，憑借對對黑暗中光亮的希冀，力挽狂瀾，成功跨越逆境，化逆境為轉(zhuǎn)機，在商界縱橫捭闔，叱咤風(fēng)云。他們是商界公認的風(fēng)云人物，正是他們在不景氣時的不氣餒和不放棄成就了后來的輝煌。通過學(xué)習(xí)他們的生存智慧，為企業(yè)發(fā)展和個人成長提供積極的借鑒。

作者簡介

吳曉波，1968年出生，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)新聞系。財經(jīng)作家，上海交通大學(xué)EMBA課程教授，“藍獅子”財經(jīng)圖書出版人，哈佛大學(xué)訪問學(xué)者，現(xiàn)任職于東方早報社。常年從事公司研究，2009年被《南方人物周刊》評為年度“中國青年領(lǐng)袖”。
    主要出版著作有：《大敗局》（2001年），《穿越玉米地》（2002年），《非常營銷》（2003年），《被夸大的使命》（2004年），《大敗局II》（2007年），《激蕩三十年——中國企業(yè)1978—2008》（2007年、2008年），《跌蕩一百年——中國企業(yè)1870～1977》（上卷）（2009年）等；其中《大敗局》被評為“影響中國商業(yè)界的二十本書”之一，《激蕩三十年》被評為“2007年度中國最佳商業(yè)圖書”、“2007和訊華文財經(jīng)圖書大獎”及“2008年《新周刊》新銳榜之年度圖書”獎。

書籍目錄

導(dǎo)言：尋找黑暗中的微光第一部分：靜悄悄的黎明——危機與創(chuàng)業(yè)的故事 　王永慶：瘦鵝在危機里成長 　李嘉誠：在激進的年代穩(wěn)中求進 　馬云：倒立者看困境 　魯冠球：自己的夢自己圓 　玫琳凱：做一只有信仰的大黃蜂 　喬布斯：當(dāng)生活猛拍你一下時，請不要失去信心 　柳井正：一勝九敗的經(jīng)營哲學(xué) 第二部分：“?！迸c“機”的邊緣——危機里的百年貪婪 　安迪·格魯夫：在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上抉擇未來 　杰克·韋爾奇：危機里的百年圖謀 　沃倫·巴菲特：尋找危機里的大象比爾·蓋茨：除了自己，沒人能讓你倒下 　郭臺銘：危機下太陽有可能從西邊升起　俞敏洪：絕望中尋找希望 第三部分：光在黑夜里閃亮——危機中收獲信心 　和田一夫：廢墟上的崛起 　松下幸之助：在困境中舞蹈 　霍華德·舒爾茨：危機中，學(xué)會對付未知的一面　施振榮：處理內(nèi)部危機比應(yīng)對外界危機更重要　王石：在登高中尋找信心的所在　柳傳志：沒有退路，只有拼命前進　丁磊：抓一把沙子在手里

章節(jié)摘錄

　　王永慶：瘦鵝在危機中生長　　王永慶被譽為“臺灣經(jīng)營之神”，在他富有傳奇色彩的一生中，至少經(jīng)歷過4次巨大的經(jīng)濟危機，分別為20世紀(jì)40年代的第二次世界大戰(zhàn)、20世紀(jì)70年代的兩次石油危機，以及1997年席卷亞洲的金融風(fēng)暴。經(jīng)歷了一次次狂風(fēng)驟雨，王永慶和他的臺塑集團不但沒有倒下，反而日漸崛起，最終王永慶成為臺灣首富，其中奧秘令所有人好奇。　　王永慶1916年1月出生于臺灣省臺北市，原籍福建省安溪縣，他出生那年臺灣正處于被日本占領(lǐng)時期，經(jīng)濟蕭條。王永慶的父親王長庚以種茶為生，王永慶15歲小學(xué)畢業(yè)時，便輟學(xué)到茶園當(dāng)雜工。此后，王永慶又到小米店做學(xué)徒，由此積累了不少商業(yè)經(jīng)驗，如差異化競爭、從顧客出發(fā)等經(jīng)營策略。當(dāng)學(xué)徒后的第二年，王永慶借來200元錢，開始自己創(chuàng)業(yè)，之后又辦過磚瓦廠、木材廠，但都是在遵循日本經(jīng)濟管理方法的情況下負重前行的。后來大家總把王永慶形容為從“一粒米起家”的臺灣富豪?！　?954年，王永慶籌資創(chuàng)辦了臺塑公司，1957年建成并投產(chǎn)。當(dāng)時臺灣經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，物資匱乏，生產(chǎn)材料基本靠進口，但王永慶憑借著自己獨特的管理理念，以及不斷戰(zhàn)勝危機與挑戰(zhàn)的勇氣和毅力，帶領(lǐng)著“臺塑集團”發(fā)展成臺灣企業(yè)的“王中之王”。僅在1984年，臺塑集團的年營業(yè)額就達30億美元，占臺灣地區(qū)國民生產(chǎn)總值的5.5％，與臺塑集團有著存亡與共關(guān)系的下游加工廠已超過1 500家。在很長一段時間里，王永慶始終穩(wěn)坐臺灣富豪的首席寶座，臺塑集團則在世界化學(xué)工業(yè)界位居“50強”之列，是臺灣唯一進入“世界企業(yè)50強”的企業(yè)?！　?008年10月15日，王永慶以92歲的高齡在美國新澤西州逝世，而他去美國正是為了查看新經(jīng)濟危機下臺塑美國公司的生產(chǎn)線?！　∈甍Z與經(jīng)濟危機中的機遇　　“瘦鵝胃口奇佳，消化能力又強，雖然瘦弱卻有很強的生命力，也有很大的發(fā)展?jié)摿?。只要有東西吃，它就立刻能肥壯起來。”——王永慶　　[進階閱讀]之危機背景　　1941年，日本的侵略戰(zhàn)爭正在亞洲大地上殘忍地進行，已被日本統(tǒng)治了47年的臺灣更是被譽為“理想的殖民地”。日本為了強化統(tǒng)治，實行嚴(yán)厲的經(jīng)濟管制，人為地制造了臺灣民營企業(yè)的經(jīng)濟危機。王永慶后來回憶道：“為了保證戰(zhàn)爭的需要，日本實行配給制度，糧食的供應(yīng)采取‘共精共販’的方式，即把稻米集中在一兩家碾米廠加工。嘉義原有12家規(guī)模不一的碾米廠，在新制度下僅留下兩家，其余一律關(guān)門。”王永慶當(dāng)時經(jīng)營的碾米廠，比日本人經(jīng)營的工廠效益高很多，但卻在被關(guān)閉的陣營中?！　≡谶@樣危急的時刻，王永慶自然無法與法令對抗，但他卻在一個很小的事例中明白了影響其一生的道理?！　‘?dāng)時人民生活疾苦，農(nóng)村里家家戶戶都養(yǎng)殖雞鴨鵝補貼家用，但配給制下的糧食供應(yīng)嚴(yán)重不足，雞鴨自然更加吃不飽，只能讓它們到野外吃草。一般說來，一只鵝養(yǎng)到4個月就會有5～6斤重，可當(dāng)時的4個月下來，每只鵝都只有兩斤重，瘦得皮包骨頭。那時，王永慶到鄉(xiāng)下看到這些骨瘦如柴、價值偏低的鵝群，心中想著：如果他能找到飼料的話，養(yǎng)鵝的問題就能解決了。與此同時他觀察到：當(dāng)時農(nóng)村收割了高麗菜之后，都把菜根和粗葉丟在菜園里，于是他便雇人撿回那些菜根和粗葉，再向“共精共販”的碾米機構(gòu)購買碎米和稻谷，混合起來制作成鵝的飼料?！　⊥跤缿c買回很多瘦鵝，用他特制的飼料喂養(yǎng)，兩斤重的瘦鵝一遇到食物就猛吃，直撐到脖子為止，稍微消化些又開始猛吃。如此，經(jīng)過王永慶兩個月的喂養(yǎng)，瘦鵝就能長到7～8斤，非常肥大。　　這一事件令王永慶信心十足，他在后來的多個場合說：“瘦鵝餓不死，我們就一定會有發(fā)展。我們中國人天生有強韌的潛在能耐，瘦鵝瘦，不是鵝的問題，而是養(yǎng)鵝的人不懂飼養(yǎng)，一旦有東西吃，瘦鵝便能迅速肥壯。”　　經(jīng)濟危機之下，很多企業(yè)都如瘦鵝一般，營養(yǎng)不良、價值被低估，但這些都只是暫時的表面現(xiàn)象，一旦經(jīng)濟回暖，企業(yè)便又會迅速強盛。而在大家普遍低迷的時刻，最好能乘機收購回一些“瘦鵝”，加以合理地“喂養(yǎng)”，這是打著手電筒都找不到的機遇，危險與機遇僅僅隔了這么一層窗戶紙?！　∪藷o遠慮，必有近憂　　“經(jīng)濟景氣時，每家公司都有盈余，但如果這樣就自我滿足的話，是很可怕很危險的。古人說，人無遠慮，必有近憂。只怕不知警惕，不怕艱難，只怕沒有計劃，不怕起步慢。”——王永慶　　[進階閱讀]之危機背景　　1970年，臺灣依靠美國的援助，工業(yè)迅速崛起，“亞洲四小龍”成為世界研究課題的對象。臺塑集團作為工業(yè)企業(yè)的代表，發(fā)展神速：營業(yè)額和效益節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模不斷擴大。即便如此，王永慶也看到了很多的問題?！　≡谝淮蝺?nèi)部的干部培訓(xùn)會上，王永慶先是問了在座的員工一個問題：“大家都知道我們公司現(xiàn)在績效不錯，各個事業(yè)部都有盈余，那么大家覺得危機在哪里？”其實那是一次表彰會，所有的干部都交上了好看的財務(wù)報表，但王永慶卻給所有人澆了一盆冷水。接著自己的提問，王永慶回答道：“那就是我們不知道我們贏利的數(shù)字是否合理。”緊接著，他表達了自己的核心觀點：“經(jīng)濟景氣時，各事業(yè)部都有盈余，如果我們認為這樣就可以自我滿足的話，是很可怕、很危險的。為什么呢？古人說，人無遠慮，必有近憂。只怕不知警惕，不怕艱難，只怕沒有計劃，不怕起步慢。”　　王永慶的這番觀點，只是他諸多講話中很平常的一次表達，但卻有著非常深遠的意義，臺塑集團之所以能抵御各種危機，事先防御是始終繞不開的重要原因。一個關(guān)于扁鵲的故事能很好地解釋這個道理：有人夸扁鵲醫(yī)術(shù)高明，有起死回生之術(shù)，是當(dāng)時醫(yī)術(shù)最高明的醫(yī)生。但扁鵲卻回復(fù)說，他有兩個大哥，名聲沒他大，醫(yī)術(shù)卻比他更高明，因為他的二哥能在人生大病前便給出建議從而避免疾病產(chǎn)生，而大哥更能在平時就給出預(yù)防措施，由此使人健康延年。　　王永慶無疑也深諳此道，他舉過一個切身的例子來說明未雨綢繆的重要性，1954年他在臺灣新東創(chuàng)立了臺塑集團的分公司，生產(chǎn)PVC家庭用品，是當(dāng)時臺灣第一家PVC企業(yè)。但到70年代中期，從事PVC制品的工廠已將近50家。王永慶說：“臺灣20年發(fā)展，企業(yè)興亡此起彼伏。有些大企業(yè)，一般是公認的最健全、最有希望的企業(yè)，結(jié)果卻倒閉了，有些企業(yè)天時地利，一帆風(fēng)順，但由于企業(yè)必然會發(fā)生競爭，有錢賺，開設(shè)的廠就多。競爭的結(jié)果就會變成，天時地利不足時，必須依靠管理妥善、計劃周詳才能生存，否則好景就不會長，結(jié)局也可以想象。”　　也就是在那次培訓(xùn)會上，王永慶道出了他日思夜憂的兩個問題：　　第一是企業(yè)發(fā)展的最終出路一定在永恒追求物美價廉。在企業(yè)發(fā)展過程中，競爭肯定會愈加激烈，唯一的出路就是不斷追求產(chǎn)品的物美價廉，而且要有計劃、有步驟地達到這個目標(biāo)。王永慶說，要制造一種產(chǎn)品必須分析各項開支，計算成本能否降低，以及應(yīng)該得到多少利潤才是合理的。同時要分析未來市場的可能變化。展望企業(yè)的前途，就要有所謂中期計劃和長期計劃，對于未來可能的變化都必須事前計劃，準(zhǔn)備周詳，方能搶占先機，立于不敗之地，進而制勝?！　〉诙菃T工薪資一定要隨著經(jīng)濟發(fā)展而提高。在20世紀(jì)60年代，臺灣工業(yè)初興，工人工資維持在低水平狀況，這與目前中國內(nèi)地的狀況異常相似。臺灣到20世紀(jì)70年代時，平均工資亦只有日本的1/3、香港的40％，低勞動力成本為臺灣制造的興起奠定了基礎(chǔ)，也帶來了一時的繁榮。但王永慶在這時已然看到了未來的變局。他對員工們講道：“工業(yè)日漸發(fā)達，生活水準(zhǔn)日漸提高，人力的供應(yīng)一定會逐漸缺乏，工資的提高是最自然的方向，作為一名企業(yè)家必須有這個認識，并且應(yīng)該提早準(zhǔn)備，否則一旦唯一的有利條件也失去以后，企業(yè)還未培育實力，基礎(chǔ)仍未穩(wěn)固的話，生存的危機便會降臨。”　　王永慶時常提醒同仁，雖然公司目前有利潤，但一定要經(jīng)常自問：如果他們的工資提升到與日本、香港一樣的水平時，是否依然還有利潤。他也始終追求利潤的合理性，認為“可怕的是既不知道是否合理，也不去了解改善，又自認滿意，那樣注定無藥可救”?！　∥覀兌贾辣３衷瓲罹褪峭瞬?，卻不知道在競爭激烈的年代，進步慢也是退步。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　樂觀者在災(zāi)禍中看到機會；悲觀者在機會中看到災(zāi)禍?！　?mdash;—李嘉誠　　關(guān)鍵在于，要敢于面對失敗！我從來不敢說自己是一個成功者。如果一定要說成功，應(yīng)該說我是成功地克服了許多困難?！　?mdash;—馬云　　你陷入人為困境時，不要抱怨，你要悄悄地振作起來，重新奮起。在這個世界上，沒有人能使你倒下，只要你自己的信念還站立著?！　?mdash;—比爾·蓋茨　　企業(yè)什么時候會發(fā)生危機是難以預(yù)料的。在我的想法里，企業(yè)發(fā)生危機是正常的事，沒有危機才是異常，因此就必須有隨時應(yīng)付危機的準(zhǔn)備。　　——施振榮　　當(dāng)生活風(fēng)平浪靜時，面帶微笑和滿懷熱忱都是很容易做到的，因為在理想狀態(tài)下，任何人都能表現(xiàn)出快樂：但真正的考驗總是在你遇到重大個人問題時，仍能面帶笑容。　　——玫琳凱·艾施　　無論遇到什么樣的困難，都要相信一切都會好起來的。要用積極、樂觀的態(tài)度一切向前看，并且要懂得感恩。當(dāng)現(xiàn)實來臨時，所有人都只能接受，而在坦然以對后，“過去”才會真正成為過去?！　?mdash;—和田一夫

編輯推薦

　　在黑暗中看到希望的閃光，在危險中看到成功的希望。　　總有一種力量，讓企業(yè)在暴風(fēng)雨中挺立，在悅讀中傾聽卓越企業(yè)家超越逆境時的心靈獨自。

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