出版時(shí)間:2009-4 出版社:中信出版社 作者:[美] 羅杰·費(fèi)希爾 頁(yè)數(shù):176
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前言
無論你愿意與否,你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現(xiàn)實(shí)。你要和老板商量提薪,要與陌生人商定買房的價(jià)錢;兩個(gè)律師解決一起交通事故引出的訴訟;幾家石油公司計(jì)劃聯(lián)合勘探近海石油;市政府官員與工會(huì)領(lǐng)袖會(huì)談以避免公交司機(jī)罷工;當(dāng)年美國(guó)國(guó)務(wù)卿和蘇聯(lián)外長(zhǎng)試圖就限制核武器達(dá)成協(xié)議。以上這些都是談判。 每個(gè)人每天都要與別人進(jìn)行談判。就像莫里哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝?duì)柕は壬菢樱覀冇袝r(shí)在不知不覺中與別人談判。比如你和愛人商量去哪里吃飯,或者與孩子商定他們何時(shí)熄燈睡覺。談判是從別人那里尋求自己所需的一個(gè)基本途徑,是與談判對(duì)方存在相同和不同利益時(shí)尋求解決方案的相互交流。 沖突日益增多,需要談判的場(chǎng)合也越來越多。每個(gè)人都希望自己的事情由自己來決定,人們?cè)絹碓讲辉敢饴爠e人發(fā)號(hào)施令。由于人與人之間的不同,我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是家庭中,人們更多的是通過談判來解決問題、作出決定。即使是打官司,人們也經(jīng)常在審判前庭外和解。
內(nèi)容概要
無論你愿意與否,你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現(xiàn)實(shí)。你要和老板商量提薪,要與陌生人商定買房的價(jià)錢;兩個(gè)律師解決一起交通事故引出的訴訟;幾家石油公司計(jì)劃聯(lián)合勘探近海石油;市政府官員與工會(huì)領(lǐng)袖會(huì)談以避免公交司機(jī)罷工;當(dāng)年美國(guó)國(guó)務(wù)卿和蘇聯(lián)外長(zhǎng)試圖就限制核武器達(dá)成協(xié)議。以上這些都是談判?! ∶總€(gè)人每天都要與別人進(jìn)行談判。就像莫里哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝?duì)柕は壬菢樱覀冇袝r(shí)在不知不覺中與別人談判。比如你和愛人商量去哪里吃飯,或者與孩子商定他們何時(shí)熄燈睡覺。談判是從別人那里尋求自己所需的一個(gè)基本途徑,是與談判對(duì)方存在相同和不同利益時(shí)尋求解決方案的相互交流。
作者簡(jiǎn)介
羅杰·費(fèi)希爾,哈佛大學(xué)教授,“哈佛談判項(xiàng)目”主任;同時(shí)供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團(tuán),為眾多的政府部門、企業(yè)和個(gè)人提供談判咨詢服務(wù)?! ⊥?middot;尤里,國(guó)際談判協(xié)作組織顧問,“哈佛談判項(xiàng)目”創(chuàng)立者之一,曾在哈佛商學(xué)院為企業(yè)家、工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者和政府官員講授談判課程。 布魯斯·巴頓,“哈佛談判項(xiàng)目”副主任,曾創(chuàng)辦過兩家致力于談判培訓(xùn)和咨詢的顧問公司。
書籍目錄
第一部分 問題第一章 不要在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)第二部分 談判方式第二章 把人和事分開第三章 著眼于利益,而不是立場(chǎng)第四章 為共同利益創(chuàng)造選擇方案第五章 堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)第三部分 但是……第六章 如果對(duì)方實(shí)力更強(qiáng)大怎么辦?第七章 如果對(duì)方不合作怎么辦?第八章 如果對(duì)方使用卑鄙手段怎么辦?第四部分 結(jié)論第五部分 關(guān)于本書,人們常問的十個(gè)問題關(guān)于公平與“原則談判”的問題問題1:“在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)是否有道理?”問題2:“如果對(duì)方相信另一套公平標(biāo)準(zhǔn)怎么辦?”問題3:“如果并非必要,我是否應(yīng)該做得公平?”問題4:“如果問題在人,我該怎么辦?”問題5:“我甚至要與恐怖分子以及類似希特勒那樣的人談判嗎?什么時(shí)候我可以拒絕談判?”問題6:“如何針對(duì)性格、性別以及文化等方面的差異及時(shí)調(diào)整談判方法?關(guān)于策略問題問題7:“對(duì)于像在哪里會(huì)面,誰(shuí)先開價(jià),開價(jià)多高,這類問題,我應(yīng)如何決策?”問題8:“具體地說,我如何由制定選擇方案過渡到作出承諾?”問題9:“怎樣才可以不冒太大風(fēng)險(xiǎn)去嘗試這些想法?“關(guān)于實(shí)力的問題問題10:“當(dāng)對(duì)方實(shí)力更強(qiáng)大時(shí),我采用的談判方法真能起作用嗎?”“如何增強(qiáng)我的談判實(shí)力?”
章節(jié)摘錄
第一部 分問題 第一章 不要在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià) 不論談判是有關(guān)一項(xiàng)合同、家庭內(nèi)部糾紛,還是國(guó)家間的和平協(xié)議,人們常常在立場(chǎng)上糾纏不清。雙方站在各自的立場(chǎng)上,為自己爭(zhēng)辯,最后作出一定的妥協(xié),找到雙方都能接受的折中辦法。這種談判方式最具代表性的例子是顧客與舊貨店老板之間的討價(jià)還價(jià)。 就這樣談下去,他們也許會(huì)達(dá)成共識(shí),也許毫無結(jié)果。談判的任何方法都可以通過三方面的標(biāo)準(zhǔn)來衡量:如果有達(dá)成共識(shí)的可能,就應(yīng)該達(dá)成明智的協(xié)議;談判應(yīng)該有效率;增進(jìn)或至少不損害雙方的關(guān)系(明智的協(xié)議是指協(xié)議盡可能保障雙方的合法利益,公平解決雙方的利益沖突,協(xié)議持久性強(qiáng),并考慮了社會(huì)效益)?! ∩厦媾e的例子反映了最常見的談判方法,就是不斷采取新立場(chǎng),放棄舊立場(chǎng)。 就像上面那位顧客和店老板所做的那樣,立場(chǎng)在談判中起了一定作用。它告知對(duì)方你的需求,在前景不明朗、存在一定壓力的情況下提供了一個(gè)立足點(diǎn),最終可能會(huì)產(chǎn)生自己能接受的結(jié)果。但通過其他方法也能起到上述作用,而且在立場(chǎng)上糾纏不清使雙方無法實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn):達(dá)成明智的協(xié)議、有效率地談判以及友善地談判。 在立場(chǎng)上糾纏不清不能達(dá)成明智的協(xié)議 如果雙方就各自的立場(chǎng)討價(jià)還價(jià),他們通常會(huì)抱著立場(chǎng)不放。你越是聲明自己的原則,保護(hù)自己的立場(chǎng),你的立場(chǎng)就越堅(jiān)定。你越想讓對(duì)方明白改變你最初的立場(chǎng)是非分之想,你就會(huì)越死守自己的立場(chǎng)。直到把你的自我形象當(dāng)成了你的立場(chǎng)。你現(xiàn)在又多了一個(gè)目標(biāo),就是保存自己的臉面——把今后的行為和過去的立場(chǎng)聯(lián)系起來,這就使得談判越來越不可能就雙方的最初利益達(dá)成共識(shí)?! 】夏岬峡偨y(tǒng)時(shí)期美蘇全面禁止核試驗(yàn)談判的失敗恰好說明了在立場(chǎng)上糾纏對(duì)談判造成的危害。當(dāng)時(shí)主要的問題是:美蘇雙方每年允許對(duì)方到自己境內(nèi)被懷疑有核試驗(yàn)活動(dòng)的地區(qū)檢查多少次?蘇聯(lián)方面當(dāng)時(shí)最后提出是3次,而美國(guó)堅(jiān)持最少10次,由于立場(chǎng)問題,談判就此破裂。而雙方都沒有想明白一個(gè)事實(shí),即檢查是指一個(gè)人四處看一天呢,還是100個(gè)人不加選擇地檢查1個(gè)月。雙方都沒有在設(shè)計(jì)檢查程序上動(dòng)腦筋,使它既滿足美國(guó)在核查方面的利益,又能實(shí)現(xiàn)盡可能減少對(duì)方干預(yù)本國(guó)的愿望?! ∮捎陔p方將更多的精力投入到立場(chǎng)上,各自真正關(guān)心的問題被忽略掉了,達(dá)成協(xié)議的可能性也變小了。最后的談判結(jié)果也許只是機(jī)械地反映各自最終立場(chǎng)的差距,而不是真正認(rèn)真地考慮雙方的合法利益,結(jié)果往往也就不那么令雙方滿意了?! ≡诹?chǎng)上糾纏,缺乏效率 傳統(tǒng)的談判方式可能使雙方達(dá)成協(xié)議,比如銅盤子的價(jià)格;也可能令他們不歡而散,比如實(shí)地檢查核試驗(yàn)活動(dòng)的次數(shù),但兩者都要耗費(fèi)大量時(shí)間?! ≡诹?chǎng)上糾纏不清會(huì)阻礙雙方達(dá)成協(xié)議。為了使最終結(jié)果有利于自己,雙方的起步都很極端,而且死守不放,還欺騙對(duì)方,隱瞞自己的真實(shí)觀點(diǎn),只有迫不得已的時(shí)候才做一點(diǎn)點(diǎn)讓步。以上每個(gè)因素都會(huì)影響雙方達(dá)成有效協(xié)議。雙方起步越極端,讓步越小,談判所需的時(shí)間就越長(zhǎng),所花的精力也就越多。傳統(tǒng)的談判方式還需要談判者作出大量的決定,如能給對(duì)方什么條件,該拒絕什么條件,可能作出多大讓步等等。決策過程最為費(fèi)時(shí)費(fèi)力。每一項(xiàng)決定不僅是向?qū)Ψ阶尣蕉铱赡軙?huì)產(chǎn)生壓力,從而導(dǎo)致再次讓步。因此談判者往往拖延時(shí)間,威脅要離開談判桌,阻礙談判進(jìn)程,或采取其他一些花招,這只能使雙方投入更多的時(shí)間和精力,增加不歡而散的可能性?! ≡诹?chǎng)上糾纏影響雙方之間的關(guān)系 在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)完全是一場(chǎng)意志的較量。每個(gè)談判者都堅(jiān)持自己的立場(chǎng),本來是雙方合作解決的問題,卻成了一場(chǎng)你死我活的斗爭(zhēng)。每一方都試圖單憑意志力使對(duì)方退卻。“我不會(huì)讓步的,你要是想和我去看電影,就得看《馬耳他之鷹》,否則沒門!”當(dāng)一方看到自己的合理要求由于對(duì)方的強(qiáng)力壓制而得不到重視時(shí),憤怒和憎恨往往占據(jù)上風(fēng)。因此在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)會(huì)影響甚至破壞雙方的關(guān)系:一起合作多年的企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)分道揚(yáng)鑣;鄰居們從此不再說話;一次唇槍舌劍帶來的不愉快也許一輩子都消除不了?! 《喾絽⑴c使立場(chǎng)式談判更為不妙 盡管人們總是習(xí)慣將談判視為兩個(gè)談判對(duì)手之間的事情,但實(shí)際上幾乎所有談判都涉及更多人。有時(shí)會(huì)有好幾方坐在談判桌旁,有時(shí)每一方都包括普通談判成員、高層官員、董事會(huì)甚至各種委員會(huì),這些都是談判中要打交道的對(duì)象。談判涉及的人越多,立場(chǎng)式談判帶來的弊病也越多?! ∪绻衤?lián)合國(guó)會(huì)議那樣有一百多個(gè)國(guó)家坐在一起談判,那么立場(chǎng)式談判幾乎是不可能的。統(tǒng)一所有人的意見很難?;セ菔酵讌f(xié)也難于實(shí)現(xiàn):向誰(shuí)讓步呢?即使達(dá)成了成千上萬個(gè)雙邊協(xié)議,也談不攏一個(gè)多邊協(xié)議。在這種情況下,立場(chǎng)式談判往往促使談判各方組成不同派系,其共同利益通常流于表面形式而不具有實(shí)質(zhì)性。在聯(lián)合國(guó),類似的集團(tuán)有南北之分、東西之別。由于一個(gè)集團(tuán)由多個(gè)成員組成,要采取共同的立場(chǎng)絕非易事。更糟的是,一旦各國(guó)歷盡周折取得了一致立場(chǎng),要改變就更困難了。此外,實(shí)際參與談判不光是坐在談判桌邊的人,還有他們的上級(jí),這些人雖不在談判現(xiàn)場(chǎng),但采取任何立場(chǎng)都要經(jīng)過他們的同意,立場(chǎng)一旦敲定,就很難有回旋的余地?! ∮焉撇荒芙鉀Q問題 許多人都認(rèn)識(shí)到了立場(chǎng)式談判的高昂代價(jià),尤其是它對(duì)談判各方關(guān)系造成的損失。他們希望通過一種更溫和的談判風(fēng)格避免沖突,把談判對(duì)方看做是朋友而不是對(duì)手。他們強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)的必要性,而不是以自己占上風(fēng)為目的。標(biāo)準(zhǔn)的溫和型談判步驟是提出條件和作出讓步,信任對(duì)方,持友好的態(tài)度,為避免摩擦作出必要妥協(xié)?! ∠旅娴谋砀穹治隽藘煞N立場(chǎng)式談判——溫和型與強(qiáng)硬型。大多數(shù)人認(rèn)為他們對(duì)談判方式的選擇介于兩者之間,你希望溫和還是強(qiáng)硬呢?還是選擇一條折中路線? 溫和型談判方式強(qiáng)調(diào)建立和維護(hù)關(guān)系的重要性。在家庭內(nèi)部和朋友之間商討時(shí)往往采取這種方式,它比較有效,至少可以很快產(chǎn)生結(jié)果。由于雙方力求做到更加寬容大度,達(dá)成協(xié)議通常不成問題,但卻不一定是明智的協(xié)議。雖然結(jié)果也許不像歐?亨利的故事一樣悲慘:一對(duì)愛戀而又貧窮的夫婦互相買禮物,妻子賣掉秀發(fā)給丈夫買了一條漂亮的表鏈,而不知情的丈夫卻賣掉懷表為妻子買了一套美麗的梳子;但是,以強(qiáng)調(diào)雙方關(guān)系為主的談判往往會(huì)導(dǎo)致雙方無法取得明智的協(xié)議?! ∪绻銣睾?,而對(duì)方強(qiáng)硬,那結(jié)果就不妙了。在立場(chǎng)式談判中,強(qiáng)硬者主導(dǎo)溫和者。如果強(qiáng)硬者堅(jiān)持要對(duì)方作出妥協(xié)并不斷威脅對(duì)方,而溫和者為避免沖突不斷讓步,堅(jiān)持以達(dá)成協(xié)議為重,那這樣的談判是不公平的。強(qiáng)硬者占了便宜。談判會(huì)有結(jié)果,但卻不一定明智。它偏向于強(qiáng)硬者而不利于溫和者。如果對(duì)方步步緊逼,而你卻一讓再讓,那就等著傾家蕩產(chǎn)吧?! ∵x擇方案 如果不愿意在溫和與強(qiáng)硬兩者之間選擇,你可以改變談判方式?! ≌勁杏袃蓚€(gè)層次:第一個(gè)層次是解決實(shí)質(zhì)性問題;第二個(gè)層次往往比較含蓄,它關(guān)注解決實(shí)質(zhì)性問題的程序。第一個(gè)層次的重點(diǎn)可以是你的工資、租賃條件以及價(jià)格問題。第二個(gè)層次關(guān)心的是如何解決實(shí)質(zhì)性問題:通過溫和、強(qiáng)硬或者其他方式。這是有關(guān)游戲的游戲,即“游戲中的游戲”。談判中采取的每一個(gè)舉動(dòng)不僅關(guān)系到房租、薪水或其他實(shí)質(zhì)性問題,而且有助于建立游戲規(guī)則,使談判以原有的方式繼續(xù)進(jìn)行下去,或是有所改變?! 〉诙€(gè)層次通常容易被人們忽略,因?yàn)樵S多決定都是自然而然地作出的。除非對(duì)方來自另外一個(gè)國(guó)家,特別是有非常特殊的文化背景,你才可能認(rèn)為有必要對(duì)談判過程有所考慮。但不管你是否意識(shí)到它,你采取的每一個(gè)步驟都是在就“游戲”規(guī)則進(jìn)行談判,盡管這些步驟有時(shí)只針對(duì)實(shí)質(zhì)性問題。是溫和還是強(qiáng)硬?我們對(duì)二者都持否定態(tài)度,因此要改變一下游戲規(guī)則。在“哈佛談判項(xiàng)目”中,我們針對(duì)立場(chǎng)式談判發(fā)展了一種新的選擇方案:一種旨在通過有效和友好的方式取得最明智結(jié)果的談判方法,我們稱之為原則談判或者依據(jù)原則進(jìn)行談判。它有四個(gè)基本要素。 以下四點(diǎn)幾乎適用于任何場(chǎng)合,每一點(diǎn)都圍繞談判的一個(gè)基本要素提出建議。 人:把人和事分開。 利益:著眼于利益,而不是立場(chǎng)?! ∵x擇:為共同利益創(chuàng)造選擇方案?! ?biāo)準(zhǔn):堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)?! 〉谝稽c(diǎn)基于這樣一個(gè)事實(shí),即人非計(jì)算機(jī)。我們都是帶有強(qiáng)烈情感的生物,每個(gè)人都有自己不同的感知,有時(shí)很難做到明白無誤地交流。感情容易同客觀利益糾纏在一起。表明立場(chǎng)之所以使局面惡化是因?yàn)槿藗儼炎晕遗c立場(chǎng)等同起來。因此,在解決實(shí)際問題之前,應(yīng)把人際問題與實(shí)際問題分開處理。形象地說,談判者應(yīng)該是肩并肩地工作,一起解決問題,而不是相互攻擊。所以,第一點(diǎn)是:把人和事分開?! ×?chǎng)式談判的一個(gè)弊端在于談判者本應(yīng)滿足各自的潛在利益,而實(shí)際上卻把精力集中在各自的立場(chǎng)上。第二點(diǎn)就是針對(duì)這一弊端設(shè)計(jì)的。談判中的立場(chǎng)經(jīng)常掩蓋了你的實(shí)際利益需求。在立場(chǎng)上作出妥協(xié)無助于達(dá)成共識(shí),也不能夠兼顧雙方立場(chǎng)背后的實(shí)際需求。所以第二點(diǎn)是:著眼于利益,而不是立場(chǎng)?! ≡趬毫χ潞茈y設(shè)計(jì)最佳解決方案,第三點(diǎn)針對(duì)的就是這種困難。在對(duì)手面前作出決定往往使你目光短淺。決定越是重要,就越是不能發(fā)揮創(chuàng)造性,也就越難找到正確的解決方案。你可以抽出時(shí)間,以促進(jìn)共同利益和協(xié)調(diào)沖突為前提,想出各種可能的方案,從而抵消上述那些不利因素。所以第三點(diǎn)是:為共同利益創(chuàng)造選擇方案。 ……
媒體關(guān)注與評(píng)論
這是我迄今為止讀到的最好的一本談判指南!無論是維護(hù)自身利益的普通人還是致力于維護(hù)和平的政治家,都能從這本書中獲益?! ?mdash;—約翰·加爾布雷斯,著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、三屆美國(guó)總統(tǒng)顧問 已經(jīng)在國(guó)際舞臺(tái)上大放異彩的簡(jiǎn)明而有力的談判理念被帶到了大眾面前。這本書是處理談判問題的極佳指南! ——塞魯斯·萬斯,前美國(guó)國(guó)務(wù)卿 《談判力》是一本極具閱讀價(jià)值、通俗易懂的指南,它可以幫助你解決各種各樣的糾紛,教你如何在贏得談判的同時(shí)不失掉友誼。 ——安·蘭德斯,著名專欄作家
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