談判力

前言

　　無論你愿意與否，你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現(xiàn)實(shí)。你要和老板商量提薪，要與陌生人商定買房的價(jià)錢；兩個(gè)律師解決一起交通事故引出的訴訟；幾家石油公司計(jì)劃聯(lián)合勘探近海石油；市政府官員與工會(huì)領(lǐng)袖會(huì)談以避免公交司機(jī)罷工；當(dāng)年美國國務(wù)卿和蘇聯(lián)外長試圖就限制核武器達(dá)成協(xié)議。以上這些都是談判?！　∶總€(gè)人每天都要與別人進(jìn)行談判。就像莫里哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝?duì)柕は壬菢?，我們有時(shí)在不知不覺中與別人談判。比如你和愛人商量去哪里吃飯，或者與孩子商定他們何時(shí)熄燈睡覺。談判是從別人那里尋求自己所需的一個(gè)基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時(shí)尋求解決方案的相互交流?！　_突日益增多，需要談判的場合也越來越多。每個(gè)人都希望自己的事情由自己來決定，人們越來越不愿意聽別人發(fā)號施令。由于人與人之間的不同，我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是家庭中，人們更多的是通過談判來解決問題、作出決定。即使是打官司，人們也經(jīng)常在審判前庭外和解。

內(nèi)容概要

　　無論你愿意與否，你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現(xiàn)實(shí)。你要和老板商量提薪，要與陌生人商定買房的價(jià)錢；兩個(gè)律師解決一起交通事故引出的訴訟；幾家石油公司計(jì)劃聯(lián)合勘探近海石油；市政府官員與工會(huì)領(lǐng)袖會(huì)談以避免公交司機(jī)罷工；當(dāng)年美國國務(wù)卿和蘇聯(lián)外長試圖就限制核武器達(dá)成協(xié)議。以上這些都是談判?！　∶總€(gè)人每天都要與別人進(jìn)行談判。就像莫里哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝?duì)柕は壬菢?，我們有時(shí)在不知不覺中與別人談判。比如你和愛人商量去哪里吃飯，或者與孩子商定他們何時(shí)熄燈睡覺。談判是從別人那里尋求自己所需的一個(gè)基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時(shí)尋求解決方案的相互交流。

作者簡介

　　羅杰·費(fèi)希爾，哈佛大學(xué)教授，“哈佛談判項(xiàng)目”主任；同時(shí)供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團(tuán)，為眾多的政府部門、企業(yè)和個(gè)人提供談判咨詢服務(wù)?！　⊥?middot;尤里，國際談判協(xié)作組織顧問，“哈佛談判項(xiàng)目”創(chuàng)立者之一，曾在哈佛商學(xué)院為企業(yè)家、工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者和政府官員講授談判課程?！　〔剪斔?middot;巴頓，“哈佛談判項(xiàng)目”副主任，曾創(chuàng)辦過兩家致力于談判培訓(xùn)和咨詢的顧問公司。

書籍目錄

第一部分 問題第一章 不要在立場上討價(jià)還價(jià)第二部分 談判方式第二章 把人和事分開第三章 著眼于利益，而不是立場第四章 為共同利益創(chuàng)造選擇方案第五章 堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)第三部分 但是……第六章 如果對方實(shí)力更強(qiáng)大怎么辦？第七章 如果對方不合作怎么辦？第八章 如果對方使用卑鄙手段怎么辦？第四部分 結(jié)論第五部分 關(guān)于本書，人們常問的十個(gè)問題關(guān)于公平與“原則談判”的問題問題1：“在立場上討價(jià)還價(jià)是否有道理？”問題2：“如果對方相信另一套公平標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？”問題3：“如果并非必要，我是否應(yīng)該做得公平？”問題4：“如果問題在人，我該怎么辦？”問題5：“我甚至要與恐怖分子以及類似希特勒那樣的人談判嗎？什么時(shí)候我可以拒絕談判？”問題6：“如何針對性格、性別以及文化等方面的差異及時(shí)調(diào)整談判方法？關(guān)于策略問題問題7：“對于像在哪里會(huì)面，誰先開價(jià)，開價(jià)多高，這類問題，我應(yīng)如何決策？”問題8：“具體地說，我如何由制定選擇方案過渡到作出承諾？”問題9：“怎樣才可以不冒太大風(fēng)險(xiǎn)去嘗試這些想法？“關(guān)于實(shí)力的問題問題10：“當(dāng)對方實(shí)力更強(qiáng)大時(shí)，我采用的談判方法真能起作用嗎？”“如何增強(qiáng)我的談判實(shí)力？”

章節(jié)摘錄

　　第一部 分問題　　第一章 不要在立場上討價(jià)還價(jià)　　不論談判是有關(guān)一項(xiàng)合同、家庭內(nèi)部糾紛，還是國家間的和平協(xié)議，人們常常在立場上糾纏不清。雙方站在各自的立場上，為自己爭辯，最后作出一定的妥協(xié)，找到雙方都能接受的折中辦法。這種談判方式最具代表性的例子是顧客與舊貨店老板之間的討價(jià)還價(jià)。　　就這樣談下去，他們也許會(huì)達(dá)成共識，也許毫無結(jié)果。談判的任何方法都可以通過三方面的標(biāo)準(zhǔn)來衡量：如果有達(dá)成共識的可能，就應(yīng)該達(dá)成明智的協(xié)議；談判應(yīng)該有效率；增進(jìn)或至少不損害雙方的關(guān)系（明智的協(xié)議是指協(xié)議盡可能保障雙方的合法利益，公平解決雙方的利益沖突，協(xié)議持久性強(qiáng)，并考慮了社會(huì)效益）?！　∩厦媾e的例子反映了最常見的談判方法，就是不斷采取新立場，放棄舊立場?！　【拖裆厦婺俏活櫩秃偷昀习逅龅哪菢樱鲈谡勁兄衅鹆艘欢ㄗ饔?。它告知對方你的需求，在前景不明朗、存在一定壓力的情況下提供了一個(gè)立足點(diǎn)，最終可能會(huì)產(chǎn)生自己能接受的結(jié)果。但通過其他方法也能起到上述作用，而且在立場上糾纏不清使雙方無法實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成明智的協(xié)議、有效率地談判以及友善地談判?！　≡诹錾霞m纏不清不能達(dá)成明智的協(xié)議　　如果雙方就各自的立場討價(jià)還價(jià)，他們通常會(huì)抱著立場不放。你越是聲明自己的原則，保護(hù)自己的立場，你的立場就越堅(jiān)定。你越想讓對方明白改變你最初的立場是非分之想，你就會(huì)越死守自己的立場。直到把你的自我形象當(dāng)成了你的立場。你現(xiàn)在又多了一個(gè)目標(biāo)，就是保存自己的臉面——把今后的行為和過去的立場聯(lián)系起來，這就使得談判越來越不可能就雙方的最初利益達(dá)成共識。　　肯尼迪總統(tǒng)時(shí)期美蘇全面禁止核試驗(yàn)談判的失敗恰好說明了在立場上糾纏對談判造成的危害。當(dāng)時(shí)主要的問題是：美蘇雙方每年允許對方到自己境內(nèi)被懷疑有核試驗(yàn)活動(dòng)的地區(qū)檢查多少次？蘇聯(lián)方面當(dāng)時(shí)最后提出是3次，而美國堅(jiān)持最少10次，由于立場問題，談判就此破裂。而雙方都沒有想明白一個(gè)事實(shí)，即檢查是指一個(gè)人四處看一天呢，還是100個(gè)人不加選擇地檢查1個(gè)月。雙方都沒有在設(shè)計(jì)檢查程序上動(dòng)腦筋，使它既滿足美國在核查方面的利益，又能實(shí)現(xiàn)盡可能減少對方干預(yù)本國的愿望。　　由于雙方將更多的精力投入到立場上，各自真正關(guān)心的問題被忽略掉了，達(dá)成協(xié)議的可能性也變小了。最后的談判結(jié)果也許只是機(jī)械地反映各自最終立場的差距，而不是真正認(rèn)真地考慮雙方的合法利益，結(jié)果往往也就不那么令雙方滿意了。　　在立場上糾纏，缺乏效率　　傳統(tǒng)的談判方式可能使雙方達(dá)成協(xié)議，比如銅盤子的價(jià)格；也可能令他們不歡而散，比如實(shí)地檢查核試驗(yàn)活動(dòng)的次數(shù)，但兩者都要耗費(fèi)大量時(shí)間?！　≡诹錾霞m纏不清會(huì)阻礙雙方達(dá)成協(xié)議。為了使最終結(jié)果有利于自己，雙方的起步都很極端，而且死守不放，還欺騙對方，隱瞞自己的真實(shí)觀點(diǎn)，只有迫不得已的時(shí)候才做一點(diǎn)點(diǎn)讓步。以上每個(gè)因素都會(huì)影響雙方達(dá)成有效協(xié)議。雙方起步越極端，讓步越小，談判所需的時(shí)間就越長，所花的精力也就越多。傳統(tǒng)的談判方式還需要談判者作出大量的決定，如能給對方什么條件，該拒絕什么條件，可能作出多大讓步等等。決策過程最為費(fèi)時(shí)費(fèi)力。每一項(xiàng)決定不僅是向?qū)Ψ阶尣蕉铱赡軙?huì)產(chǎn)生壓力，從而導(dǎo)致再次讓步。因此談判者往往拖延時(shí)間，威脅要離開談判桌，阻礙談判進(jìn)程，或采取其他一些花招，這只能使雙方投入更多的時(shí)間和精力，增加不歡而散的可能性?！　≡诹錾霞m纏影響雙方之間的關(guān)系　　在立場上討價(jià)還價(jià)完全是一場意志的較量。每個(gè)談判者都堅(jiān)持自己的立場，本來是雙方合作解決的問題，卻成了一場你死我活的斗爭。每一方都試圖單憑意志力使對方退卻。“我不會(huì)讓步的，你要是想和我去看電影，就得看《馬耳他之鷹》，否則沒門！”當(dāng)一方看到自己的合理要求由于對方的強(qiáng)力壓制而得不到重視時(shí)，憤怒和憎恨往往占據(jù)上風(fēng)。因此在立場上討價(jià)還價(jià)會(huì)影響甚至破壞雙方的關(guān)系：一起合作多年的企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)分道揚(yáng)鑣；鄰居們從此不再說話；一次唇槍舌劍帶來的不愉快也許一輩子都消除不了。　　多方參與使立場式談判更為不妙　　盡管人們總是習(xí)慣將談判視為兩個(gè)談判對手之間的事情，但實(shí)際上幾乎所有談判都涉及更多人。有時(shí)會(huì)有好幾方坐在談判桌旁，有時(shí)每一方都包括普通談判成員、高層官員、董事會(huì)甚至各種委員會(huì)，這些都是談判中要打交道的對象。談判涉及的人越多，立場式談判帶來的弊病也越多。　　如果像聯(lián)合國會(huì)議那樣有一百多個(gè)國家坐在一起談判，那么立場式談判幾乎是不可能的。統(tǒng)一所有人的意見很難?；セ菔酵讌f(xié)也難于實(shí)現(xiàn)：向誰讓步呢？即使達(dá)成了成千上萬個(gè)雙邊協(xié)議，也談不攏一個(gè)多邊協(xié)議。在這種情況下，立場式談判往往促使談判各方組成不同派系，其共同利益通常流于表面形式而不具有實(shí)質(zhì)性。在聯(lián)合國，類似的集團(tuán)有南北之分、東西之別。由于一個(gè)集團(tuán)由多個(gè)成員組成，要采取共同的立場絕非易事。更糟的是，一旦各國歷盡周折取得了一致立場，要改變就更困難了。此外，實(shí)際參與談判不光是坐在談判桌邊的人，還有他們的上級，這些人雖不在談判現(xiàn)場，但采取任何立場都要經(jīng)過他們的同意，立場一旦敲定，就很難有回旋的余地?！　∮焉撇荒芙鉀Q問題　　許多人都認(rèn)識到了立場式談判的高昂代價(jià)，尤其是它對談判各方關(guān)系造成的損失。他們希望通過一種更溫和的談判風(fēng)格避免沖突，把談判對方看做是朋友而不是對手。他們強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識的必要性，而不是以自己占上風(fēng)為目的。標(biāo)準(zhǔn)的溫和型談判步驟是提出條件和作出讓步，信任對方，持友好的態(tài)度，為避免摩擦作出必要妥協(xié)?！　∠旅娴谋砀穹治隽藘煞N立場式談判——溫和型與強(qiáng)硬型。大多數(shù)人認(rèn)為他們對談判方式的選擇介于兩者之間，你希望溫和還是強(qiáng)硬呢？還是選擇一條折中路線？　　溫和型談判方式強(qiáng)調(diào)建立和維護(hù)關(guān)系的重要性。在家庭內(nèi)部和朋友之間商討時(shí)往往采取這種方式，它比較有效，至少可以很快產(chǎn)生結(jié)果。由于雙方力求做到更加寬容大度，達(dá)成協(xié)議通常不成問題，但卻不一定是明智的協(xié)議。雖然結(jié)果也許不像歐?亨利的故事一樣悲慘：一對愛戀而又貧窮的夫婦互相買禮物，妻子賣掉秀發(fā)給丈夫買了一條漂亮的表鏈，而不知情的丈夫卻賣掉懷表為妻子買了一套美麗的梳子；但是，以強(qiáng)調(diào)雙方關(guān)系為主的談判往往會(huì)導(dǎo)致雙方無法取得明智的協(xié)議?！　∪绻銣睾?，而對方強(qiáng)硬，那結(jié)果就不妙了。在立場式談判中，強(qiáng)硬者主導(dǎo)溫和者。如果強(qiáng)硬者堅(jiān)持要對方作出妥協(xié)并不斷威脅對方，而溫和者為避免沖突不斷讓步，堅(jiān)持以達(dá)成協(xié)議為重，那這樣的談判是不公平的。強(qiáng)硬者占了便宜。談判會(huì)有結(jié)果，但卻不一定明智。它偏向于強(qiáng)硬者而不利于溫和者。如果對方步步緊逼，而你卻一讓再讓，那就等著傾家蕩產(chǎn)吧?！　∵x擇方案　　如果不愿意在溫和與強(qiáng)硬兩者之間選擇，你可以改變談判方式?！　≌勁杏袃蓚€(gè)層次：第一個(gè)層次是解決實(shí)質(zhì)性問題；第二個(gè)層次往往比較含蓄，它關(guān)注解決實(shí)質(zhì)性問題的程序。第一個(gè)層次的重點(diǎn)可以是你的工資、租賃條件以及價(jià)格問題。第二個(gè)層次關(guān)心的是如何解決實(shí)質(zhì)性問題：通過溫和、強(qiáng)硬或者其他方式。這是有關(guān)游戲的游戲，即“游戲中的游戲”。談判中采取的每一個(gè)舉動(dòng)不僅關(guān)系到房租、薪水或其他實(shí)質(zhì)性問題，而且有助于建立游戲規(guī)則，使談判以原有的方式繼續(xù)進(jìn)行下去，或是有所改變。　　第二個(gè)層次通常容易被人們忽略，因?yàn)樵S多決定都是自然而然地作出的。除非對方來自另外一個(gè)國家，特別是有非常特殊的文化背景，你才可能認(rèn)為有必要對談判過程有所考慮。但不管你是否意識到它，你采取的每一個(gè)步驟都是在就“游戲”規(guī)則進(jìn)行談判，盡管這些步驟有時(shí)只針對實(shí)質(zhì)性問題。是溫和還是強(qiáng)硬？我們對二者都持否定態(tài)度，因此要改變一下游戲規(guī)則。在“哈佛談判項(xiàng)目”中，我們針對立場式談判發(fā)展了一種新的選擇方案：一種旨在通過有效和友好的方式取得最明智結(jié)果的談判方法，我們稱之為原則談判或者依據(jù)原則進(jìn)行談判。它有四個(gè)基本要素?！　∫韵滤狞c(diǎn)幾乎適用于任何場合，每一點(diǎn)都圍繞談判的一個(gè)基本要素提出建議?！　∪耍喊讶撕褪路珠_?！　±妫褐塾诶妫皇橇??！　∵x擇：為共同利益創(chuàng)造選擇方案?！　?biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)?！　〉谝稽c(diǎn)基于這樣一個(gè)事實(shí)，即人非計(jì)算機(jī)。我們都是帶有強(qiáng)烈情感的生物，每個(gè)人都有自己不同的感知，有時(shí)很難做到明白無誤地交流。感情容易同客觀利益糾纏在一起。表明立場之所以使局面惡化是因?yàn)槿藗儼炎晕遗c立場等同起來。因此，在解決實(shí)際問題之前，應(yīng)把人際問題與實(shí)際問題分開處理。形象地說，談判者應(yīng)該是肩并肩地工作，一起解決問題，而不是相互攻擊。所以，第一點(diǎn)是：把人和事分開?！　×鍪秸勁械囊粋€(gè)弊端在于談判者本應(yīng)滿足各自的潛在利益，而實(shí)際上卻把精力集中在各自的立場上。第二點(diǎn)就是針對這一弊端設(shè)計(jì)的。談判中的立場經(jīng)常掩蓋了你的實(shí)際利益需求。在立場上作出妥協(xié)無助于達(dá)成共識，也不能夠兼顧雙方立場背后的實(shí)際需求。所以第二點(diǎn)是：著眼于利益，而不是立場?！　≡趬毫χ潞茈y設(shè)計(jì)最佳解決方案，第三點(diǎn)針對的就是這種困難。在對手面前作出決定往往使你目光短淺。決定越是重要，就越是不能發(fā)揮創(chuàng)造性，也就越難找到正確的解決方案。你可以抽出時(shí)間，以促進(jìn)共同利益和協(xié)調(diào)沖突為前提，想出各種可能的方案，從而抵消上述那些不利因素。所以第三點(diǎn)是：為共同利益創(chuàng)造選擇方案?！　?hellip;…

媒體關(guān)注與評論

　　這是我迄今為止讀到的最好的一本談判指南！無論是維護(hù)自身利益的普通人還是致力于維護(hù)和平的政治家，都能從這本書中獲益?！　?mdash;—約翰·加爾布雷斯，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、三屆美國總統(tǒng)顧問　　已經(jīng)在國際舞臺(tái)上大放異彩的簡明而有力的談判理念被帶到了大眾面前。這本書是處理談判問題的極佳指南！　　——塞魯斯·萬斯，前美國國務(wù)卿　　《談判力》是一本極具閱讀價(jià)值、通俗易懂的指南，它可以幫助你解決各種各樣的糾紛，教你如何在贏得談判的同時(shí)不失掉友誼?！　?mdash;—安·蘭德斯，著名專欄作家

編輯推薦

　　其他版本請見：《談判力（新版）》　　《談判力（中文版）（男人幫產(chǎn)品）》哈佛大學(xué)關(guān)于談判的最權(quán)威指南！　　約翰·加爾布雷斯（三屆美國總統(tǒng)顧問）和塞魯斯·萬斯（前美國國務(wù)卿）聯(lián)合推薦！

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