新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人

前言

我寫(xiě)這篇序的時(shí)候，感受真的與往常不同。我與兩位作者都認(rèn)識(shí)，而且還是多年的同事。1987年3月，我第一次與克羅姆（Crom）先生見(jiàn)面的時(shí)候，他還在圣迭戈擔(dān)任卡內(nèi)基訓(xùn)練的地區(qū)經(jīng)理。在那一年中間，他日夜（因?yàn)楹芏嗾n程是在晚上）指導(dǎo)我所有跟卡內(nèi)基訓(xùn)練有關(guān)的事。當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這位年輕人很專注、很重視自己的持續(xù)成長(zhǎng)。例如，他本人就接受過(guò)三次卡內(nèi)基訓(xùn)練，真的很了不起。

內(nèi)容概要

領(lǐng)導(dǎo)人與經(jīng)理人的分界不在專業(yè)知識(shí)或其能力，而在于是否真正了解人性，這種軟性的溝通與人際關(guān)系的能力，其實(shí)也是最難學(xué)習(xí)與應(yīng)用的能力。書(shū)中的事例與卡內(nèi)基溝通與人際關(guān)系的原則不謀而合。這本書(shū)沒(méi)有復(fù)雜深?yuàn)W的道理，卻能幫助你在這個(gè)復(fù)雜深?yuàn)W的世界中，扮演好領(lǐng)導(dǎo)人的角色?！　”緯?shū)如同一把鑰匙，開(kāi)啟并釋放了我們每個(gè)人心中的領(lǐng)導(dǎo)力。不論你正處于工作和生活的何種層面，《新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人》都能讓你化想法為行動(dòng)，幫助你發(fā)展出決勝于未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力。

作者簡(jiǎn)介

斯圖爾特·萊文，戴爾·卡內(nèi)基機(jī)構(gòu)的首席執(zhí)行官，同時(shí)擔(dān)任戴爾·卡內(nèi)基機(jī)構(gòu)的董事。

書(shū)籍目錄

序前言　人際關(guān)系的變革第一章　發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)第二章　開(kāi)始溝通第三章　激勵(lì)他人第四章　真心對(duì)他人感興趣第五章　以他人的角度看事情第六章　聆聽(tīng)乃學(xué)習(xí)之道第七章　組成團(tuán)隊(duì)迎向未來(lái)第八章　尊重他人第九章　肯定、贊賞與獎(jiǎng)勵(lì)第十章　處理錯(cuò)誤、抱怨與批評(píng)第十一章　制定目標(biāo)第十二章　專注與自律第十三章　追求平衡的人生第十四章　培養(yǎng)積極的心態(tài)第十五章　學(xué)會(huì)克服憂慮第十六章　熱忱的力量結(jié)語(yǔ)　立即采取行動(dòng)

章節(jié)摘錄

弗雷德。威爾朋（Fred Wilpon）是紐約大都會(huì)棒球隊(duì)（MetsBaseball）的總裁。一天下午，威爾朋先生帶領(lǐng)一群學(xué)童去參觀棒球場(chǎng)。他帶他們站到本壘后面，又帶他們參觀隊(duì)員休息區(qū)，接著大家穿過(guò)貴賓通道進(jìn)入俱樂(lè)部，最后，他把他們帶到投手練習(xí)區(qū)?？墒?，有一位穿制服的守衛(wèi)在練習(xí)區(qū)門(mén)口攔住了他們。守衛(wèi)顯然不認(rèn)得威爾朋，他說(shuō)：“這里不對(duì)公眾開(kāi)放，對(duì)不起，你們不能進(jìn)去?！蓖柵笙壬罂僧?dāng)場(chǎng)耍耍他的威風(fēng)，責(zé)怪那個(gè)可憐的守衛(wèi)有眼不識(shí)泰山。當(dāng)然，他更可以立即亮出自己的身份，讓那個(gè)小毛頭見(jiàn)識(shí)他的分量。但威爾朋先生完全沒(méi)有這樣做。他只是帶著孩子們繞道棒球場(chǎng)的另一頭，從另一道門(mén)進(jìn)去了。他為什么要那么麻煩呢？只因?yàn)樗幌肓钅俏皇匦l(wèi)難堪，守衛(wèi)是在善盡他的職責(zé)。就在當(dāng)天下午稍晚一點(diǎn)，威爾朋甚至親筆寫(xiě)了張便條，感謝那位守衛(wèi)的盡忠職守。如果威爾朋當(dāng)時(shí)就大吼大叫，斥責(zé)守衛(wèi)，一定會(huì)令這位守衛(wèi)懷恨在心，最后勢(shì)必影響他的工作表現(xiàn)。其實(shí)威爾朋的做法是更合理的，因?yàn)槭匦l(wèi)得到了贊賞一定很開(kāi)心，以后會(huì)工作得更努力。而且下次任何時(shí)候再遇到威爾朋，他一定會(huì)認(rèn)得威爾朋先生。弗雷德·威爾朋絕非因?yàn)轭^銜或高薪而令人敬重，他是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)樗瞄L(zhǎng)與人良性互動(dòng)。人們過(guò)去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意義從未真正深思過(guò)。老板就是老板，他主宰一切，沒(méi)有好商量的。我們只聽(tīng)說(shuō)“經(jīng)營(yíng)良好的公司”，可沒(méi)聽(tīng)過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)良好的公司”，而且那多半指的是一種軍事化的管理。命令，清一色是由上級(jí)層層傳到底層的。只要老板一聲吼叫，下屬就立刻像乞憐的小狗一樣沖進(jìn)他的辦公室。事實(shí)上，過(guò)去真的有許多公司都是那樣管理的。如果有一家公司不是軍事化管理，那它根本談不上任何管理。過(guò)去的公司憑著市場(chǎng)上的一些優(yōu)勢(shì)就這樣延續(xù)了好多年，也沒(méi)有碰上什么挑戰(zhàn)。人們還是那句老話：“又沒(méi)有壞，干嗎要換它？”坐在辦公室里的管理層，根據(jù)他們所知道的做法去管理。人們也只指望他們做一件事，就是“管”?；蛟S他們?cè)?jīng)把組織運(yùn)作的方向向左右調(diào)整了幾度。通常他們只處理明顯的問(wèn)題，而這就算是完成工作了。以當(dāng)時(shí)那樣簡(jiǎn)單的環(huán)境，這種所謂的管理倒也沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題，當(dāng)然談不上有什么愿景或理想。不過(guò)，在一成不變的日子里，這樣的管理也還算說(shuō)得過(guò)去。可惜的是，單純的管理再也不管用了。因?yàn)槭澜缱兓?、越?lái)越不可捉摸，絕非是這種死板的方式足以應(yīng)付的?，F(xiàn)在需要的遠(yuǎn)比過(guò)去的管理方式要深刻得多。而那就是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力能幫助他人完成他力所能及的事，描繪出未來(lái)的遠(yuǎn)景，鼓勵(lì)、教導(dǎo)他人，并建立與維持成功的人際關(guān)系。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰·奎爾奇說(shuō)：“在過(guò)去商業(yè)環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的時(shí)代，單憑管理能力就足以應(yīng)付了?？墒牵?dāng)商業(yè)環(huán)境如此多變，每個(gè)人所需要的應(yīng)變能力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)想象。這個(gè)時(shí)代需要的是領(lǐng)導(dǎo)能力，而非僅管理能力。”半導(dǎo)體制造商的龍頭老大SGS湯普森微電子公司（SGSThomson Micro Electr。onics）負(fù)責(zé)人力資源的副總經(jīng)理比爾’馬卡希拉希拉表示：“變動(dòng)已然發(fā)生，我對(duì)于各部門(mén)的準(zhǔn)備狀況卻毫無(wú)把握。‘經(jīng)理’這樣的職務(wù)大概保留不了多久，領(lǐng)導(dǎo)的觀念也有重新界定的必要。所有的公司都無(wú)一幸免必須經(jīng)過(guò)這次陣痛。許多公司在為提高產(chǎn)能加強(qiáng)管理的關(guān)頭，都深切體會(huì)到協(xié)調(diào)的能力是最舉足輕重的。良好的溝通、人際關(guān)系的能力、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、身體力行、組成團(tuán)隊(duì)——都需要更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

編輯推薦

《新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人》沒(méi)有復(fù)雜深?yuàn)W的道理，卻能幫助你在這個(gè)復(fù)雜深?yuàn)W的世界中，扮演好領(lǐng)導(dǎo)人的角色。

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