思考的技術(shù)

前言

“新世界”所需要的思考方式世界經(jīng)濟急劇變化，此次變化的本質(zhì)是新經(jīng)濟的誕生，所以用之前的經(jīng)濟原則來應(yīng)對這種新經(jīng)濟是完全不管用的。日本的領(lǐng)導(dǎo)者未注意到這一變化，而以百年前凱恩斯（John Maynard Keynes，1883——-1946）所提的一般理論為依據(jù)，胡亂發(fā)行國債、降低利率，導(dǎo)致人民的財產(chǎn)嚴重縮水，致使經(jīng)濟陷入低迷——“失落的十年”。后來經(jīng)濟有復(fù)蘇的趨勢，但是這些領(lǐng)導(dǎo)者仍然不了解其中的原因。政府所認定的宏觀經(jīng)濟學(xué)（Macroeconornics），在新世界里根本行不通。新經(jīng)濟始于20世紀80年代中期，在往后近20年的歲月里，以戲劇性的飛躍速度產(chǎn)生變革，而且一直持續(xù)到今天仍不間斷。

內(nèi)容概要

　  在充滿危機與冒險的新經(jīng)濟時代，企業(yè)和個人唯有改變既有的思考模式，放棄對過去成功經(jīng)驗的迷戀，學(xué)習(xí)有創(chuàng)意的思考方法，方能導(dǎo)出正確的經(jīng)營思路?！? 思考力的差距，會造成收入的差距，而對知識怠惰的人，在未來將因沒有競爭力而無法生存下去。管理大師大前研一以過去三十年的個案指導(dǎo)經(jīng)驗，在本書中探討了新經(jīng)濟的意義與來龍去脈，提出邏輯的、厞線箼的全新的思考方式，為商務(wù)人士指明的在新世界生存下去必需的商業(yè)思考方法。

作者簡介

作者：(日本)大前研一 譯者：劉錦秀 謝育容大前研一，早稻田大學(xué)理工系畢業(yè)后，獲得東京工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位，麻省理工學(xué)院博士學(xué)位。曾任麥肯錫公司日本分社社長、公司董事長，國際著名企業(yè)顧問。1995年離開麥肯錫。曾任加利福尼亞大學(xué)洛杉機分校研究生院教授，斯坦福大學(xué)商學(xué)院客座教授，一新墪校長，現(xiàn)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院院長。被英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志評選為“全球五位管理大師”之一，“日本戰(zhàn)略之父”。

書籍目錄

前言“思考力差距化”的時代第一章轉(zhuǎn)換思路向麥肯錫學(xué)習(xí)邏輯思考科學(xué)的思考第二章邏輯打動人心讓別人采納的邏輯構(gòu)成法打動人心的要點試著向執(zhí)政者建言第三章洞悉本質(zhì)的過程你能洞悉問題本質(zhì)嗎？堅持對事不對人，企業(yè)就可以重生第四章非線性思考的建議線性思考行不通為沒有答案的問題尋找答案第五章讓構(gòu)想大量涌現(xiàn)產(chǎn)生新構(gòu)想的思考邏輯互聯(lián)網(wǎng)時代的“大前法則”跳出古老的思考方式的方法第六章解讀五年后的商機誰都有能力預(yù)測未來能預(yù)知五年后的世界的思考邏輯第七章開拓者的思考沖破老舊商業(yè)的障礙來吧！讓我們邁向荒野

章節(jié)摘錄

第一章轉(zhuǎn)換思考向麥肯錫學(xué)習(xí)邏輯思考“思考”絕非“一時的想法”我們在職場或者是生活中，常常要面對各種問題。為了解決問題’我們會怎么做？通常第一個想到的應(yīng)該是：“要怎么做才能解決問題？”但是大多數(shù)人好像都不知道為了解決問題該怎么思考，該用什么方法思考。因為這些人都不具備解決問題的思路。事實上，大多數(shù)人在面對問題時，并沒有認真地思考，而是單純地把“一時的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業(yè)就是用這種“一時的想法”解決工作上、經(jīng)營上的問題。真的非?？膳??；蛟S有人會提出駁斥：“沒這回事，我都是根據(jù)經(jīng)驗來做的，絕對錯不了?！比绻袀€人繼續(xù)問：“你為什么要這樣解決問題呢？請?zhí)岢瞿愕恼撟C！”你能夠回答嗎？如果那個人又繼續(xù)問：“你解決問題的大前提，事實上只是假設(shè)。你有能夠證實這個假設(shè)的證據(jù)嗎？”這個時候，你能夠拿出證據(jù)嗎？“不做不知道”、“我想這么做，應(yīng)該不會有問題”這種水平的回答，都不叫解決之策。在過去的經(jīng)營模式完全不適用的現(xiàn)今時代，我們不能再以過去成功的經(jīng)驗作為依據(jù)了。而且很多時候，固定的觀念不但無助于解決問題，反而會衍生出許多困難。解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓我們解決問題，我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產(chǎn)生的。但是由于絕大多數(shù)人都沒有養(yǎng)成邏輯思考的習(xí)慣-所以就缺少了能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經(jīng)濟和整個國家的未來；對商業(yè)人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領(lǐng)企業(yè)接受新時代的考驗。在這激變的時代，企業(yè)經(jīng)常面對必須解決的問題。就以個人來說，除了工作，每天出必須面對生活上的各種問題。為了解決這些問題，我們必須具備能夠?qū)С稣嬲慕鉀Q之策的思考路徑。做不到“理所當然之事”遺憾的是，大多數(shù)面臨嚴重問題的企業(yè)，在找出解決之策以后，卻沒有堅決實行的執(zhí)行力。要解決已經(jīng)產(chǎn)生的問題，必須要分析問題出在哪里，然后弄清其中的原因，再對癥下藥。進行邏輯思考，就可以導(dǎo)出這個答案，但是大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者都不具有這樣的思考路徑。在我看來，這是理所當然的事，但是許多企業(yè)就是視而不見。也就是因為這個緣故，因循成性的企業(yè)在解決和自己立場、利益相關(guān)的問題時，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無阻，真是一點都不稀奇。同產(chǎn)汽車請來卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）擔(dān)任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)起死回生，在2003年度結(jié)算時，更創(chuàng)下史上最高收益的佳績。戈恩先生因此被奉為“經(jīng)營之神”，并獲得日本政府所頒的藍綬勛章。但是在我看來，戈恩先生只是做了他該做的事?！袄麧櫜粔蚴且驗橹谱鞒杀咎?，請降低制作成本！”“要精減人事費用請裁員！”戈恩先生接任日產(chǎn)CEO，對日產(chǎn)進行重整時，從日產(chǎn)當時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當然的。但是日本企業(yè)的經(jīng)營者就是不會做這些理所當然的事。從在麥肯錫咨詢公司（Mckinsey ＆Company）工作到現(xiàn)在，我以經(jīng)營管理顧問的身份處理過的案子已多達數(shù)千件。一個企業(yè)會找上經(jīng)營管理顧問機構(gòu)，一定是碰到了自己無法解決的問題。用較為諷刺的口吻來說就是，經(jīng)營管理咨詢公司的業(yè)績，來自企業(yè)缺乏解決問題的能力，也可以說是企業(yè)不具備解決問題的思考路徑。我就是應(yīng)用根據(jù)邏輯思考所產(chǎn)生的“解決問題的know-how”，來面對企業(yè)無法靠自己的力量解決的所有難題，并為企業(yè)導(dǎo)出所有的解答。不過，經(jīng)營管理顧問也有做不到的事，那就是“執(zhí)行”。這是問題的當事者，也就是公司經(jīng)營者必須做的事。以戈恩先生為例，他最受注目的不是日產(chǎn)改革的“內(nèi)容”，而是他強大的“執(zhí)行力”。就這一點而言，戈恩先生是值得被大書特書的。那么，以執(zhí)行力為大前提的“能夠解決問題的邏輯思考法”又是什么呢？對于這一點，我想通過之前編寫的經(jīng)營管理顧問“know-how”，告訴大家具體的方法。我之所以會這么做，是因為會用到邏輯思考法的，除了企業(yè)經(jīng)營者之外，也包括公司內(nèi)部的企劃團隊，而這也是對所有的商業(yè)人士有益的方式。不要把假設(shè)和結(jié)論混為一談經(jīng)營管理顧問的工作，從分析業(yè)界數(shù)據(jù)、雇主企業(yè)數(shù)據(jù)開始，然后再以分析結(jié)果為基礎(chǔ)進行思考。如果假設(shè)“這個行業(yè)處于衰退中，成長明顯趨緩，應(yīng)該壓縮包含開發(fā)新商品在內(nèi)的各種投資”，在這種情況下，必須要注意的是，“這個行業(yè)處于衰退中”只是一種假設(shè)，不是結(jié)論。所以要建議客戶“壓縮投資”，就必須證明“衰退”的假設(shè)是正確的。為了要向客戶證明這一假設(shè)是正確的，就必須再著手搜集證據(jù)，并分析證據(jù)。在搜集及分析的過程中，各種問題就會浮現(xiàn)了。分析數(shù)據(jù)后所整理出來的資料，只不過是假設(shè)。但是大部分企業(yè)經(jīng)營者或工商業(yè)者，就把這個假設(shè)當結(jié)論了。于是在認為已經(jīng)“得到結(jié)論”的安心狀態(tài)下，忽略了從搜集證據(jù)、印證假設(shè)到導(dǎo)出真正結(jié)論過程中的邏輯思考。以和服業(yè)為例，日本和服業(yè)的市場一年比一年小，近20年來每一戶人家的婦女和服支出費更是比往年減少了一半之多。今后隨著日本家庭少生孩子的趨勢增強，許多人便預(yù)測和服的市場將會越來越小。光看這些數(shù)據(jù)，認為和服行業(yè)就是衰退行業(yè)，應(yīng)該沒錯吧！但是我們不能在這個階段就下結(jié)論。再更進一步分析數(shù)據(jù)，或許就會知道“和服整體的銷售額雖然滑落了，但是單價不高的夏季浴衣銷售量并沒有減少”，而且“浴衣的主要客戶群是年輕女性”，或許從其他的分析里也可以看出“年輕人其實對和服很感興趣”。由這些分析，我們就可以提出不同的假設(shè)，例如“和服業(yè)的確是衰退行業(yè)，但是仍有以年輕人為主力的潛在需求”。接著，再繼續(xù)為這個假設(shè)搜集并分析資料，就可以得到“與其努力設(shè)計新的高級和服，不如著手開發(fā)適臺年輕人品味的新款和服”，或者“把和服當做新事業(yè)，為和服在新的領(lǐng)域求得再生”等結(jié)論。這些結(jié)論和最初的假設(shè)完全不同，但是有些案例就是如此。重要的不是“假設(shè)”而是“結(jié)論”。有的經(jīng)營管理顧問雖然會錯把假設(shè)當結(jié)論，或者給客戶的“建議”是“要解決這個問題很嗣難”，但是應(yīng)該還不至于愚蠢到告訴客戶”和服業(yè)已經(jīng)衰退了，要提升營業(yè)額是非常困難的”。因為這種“建議”不但不能瞢客戶解決問題，也浪費了自己的時間和精力。任何問題都有解決之策，當然“從業(yè)界撤退”、“把公司轉(zhuǎn)讓”也是解決問題的方法之一。總之，世上沒有解決不了的問題。認清現(xiàn)象和原因的不同證實假設(shè)到導(dǎo)出結(jié)論的過程中，最重要的就是弄清楚“發(fā)生問題的原因是什么”，但是大多數(shù)經(jīng)營者和企業(yè)經(jīng)理人只看到問題的現(xiàn)象，卻看不到產(chǎn)生問題的原因?，F(xiàn)象終究只是現(xiàn)象，不是原因，但是大多數(shù)人卻不了解這種理所當然的事。例如，有位客戶提出的問題是，某樣商品的“銷售業(yè)績沒有起色”，客戶認為原因是“營業(yè)人員沒有精神”、“產(chǎn)品質(zhì)量不佳”、“價格太高”等等。我接下這個案子之后，親自到客戶公司的營業(yè)現(xiàn)場和相關(guān)人員進行交談。在交談的過程中，現(xiàn)場的工作人員都說出了他們認為是原因的原因，主要有三點，即“營業(yè)人員士氣低落”、“單價太高賣不出去”、“產(chǎn)品的質(zhì)量低劣”。但是這些其實都不是原因，而是現(xiàn)象（結(jié)果）。事實上在許多個案中，真正的原因只有其中的一個，而其他都只是這個原因?qū)е碌默F(xiàn)象。不技出真正的原因，就別期望能夠解決問題。所以最重要的是要思考“在各種現(xiàn)象之中，如何找出真正的原因”，絕不能在列舉了各種現(xiàn)象之后就停止思考了。如果營業(yè)人員士氣不振，大家可以辦個活動，吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一聲“從明天起開始加油”，但是如果真正的原因是產(chǎn)品有問題，這么做顯然就是沒有用的。最糟糕的是試圖改善所有的現(xiàn)象，也就是說既想要激勵營業(yè)人員，又想要降低價格、改善產(chǎn)品質(zhì)量。但是降低價格、提升質(zhì)量之后，沒有了利潤，這就是一種自殺行為；不停地督促員工、激勵員工，弄得員工疲憊不堪，士氣將更低落?？傊谠虿幻鞯那闆r下，企圖改善各種現(xiàn)象，只會使業(yè)績不升反降。換句話說，這么做只會讓企業(yè)陷入失敗的旋渦里。所以在急著找出解決之策之前，必須運用弄清問題原因的思考路徑?！叭轿慌Α钡南敕ㄊ清e的那么我們該怎么弄清問題真正的原因呢？例如，有一家銷售機器的A公司，它所面臨的問題是“市場占有率太低”。為了找出問題的原因，首先要搜集A公司及業(yè)界的資料做分析。分析之后可以知道“A公司的市場覆蓋率有七成”、“A公司的競標得標率為二成”。這兩個數(shù)字的意思是說，如果市場整體的競標案子一年為一萬件，其中有七成是A公司的業(yè)務(wù)員能夠涵蓋的，也就是有70％的競標案子是A公司的業(yè)務(wù)員在事前就知道的。但是由于競標時的得標率只有兩成，所以A公司的市場占有率就只有14％了（70％市場的涵蓋率乘以20％競標得標率等于14％）?？吹竭@個數(shù)字，難怪業(yè)務(wù)員會士氣不振。分析到這個階段，如果是我，我會這么思考：激勵業(yè)務(wù)員士氣，將市場涵蓋率從70％提升到80％，競標得標率維持20％。89％乘以20％等于16％。也就是說，14％的市場占有率只不過增加了2％。但是假設(shè)競標得標率能夠提升到50％，涵蓋率仍維持現(xiàn)狀，市場占有率就可以提升到35％（涵蓋率70％乘以競標得標率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要選擇提升市場覆蓋率，還是提升競標得標率，答案就非常明顯了。了解了這一點之后，在下一個階段，就要開始針對競標得標率進行資料搜集和分析。先看看業(yè)務(wù)員在提升競標得標率上到底花了多少時間，然后再調(diào)查其他同行競爭對手，分析產(chǎn)品的價格之后，再考慮是否要給委托客戶一些建言。如果為了提高市場覆蓋率，每個業(yè)務(wù)員都疲于奔命，考慮降低覆蓋率也未嘗不可。因為如果以“覆蓋率降到60％、竟標得標率提升到50％”為目標，而且真的得以實現(xiàn)的時候，就等于獲得了30％的市場占有率，這個數(shù)字是眼前市場占有率的兩倍之多。“跑斷腿也要把整個市場攬在懷里”、“只要投標就一定要贏”……許多經(jīng)營者對任何事情都抱著全方位努力的想法。這種想法很明顯是錯誤的。就以這個案子來說，經(jīng)營者應(yīng)該對業(yè)務(wù)員說：“不要再疲于奔命了！靜下來寫一份制勝的企劃書吧！”找出真正原因的實地訪談法那么，該如何提高A公司的競標得標率呢？搞不清狀況的經(jīng)營者可能會說：“為了提高競標得標率，就努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，并同時降價吧！”但是，采取這種做法之后，如果利潤變得微薄，公司的經(jīng)營狀態(tài)勢必越來越糟。這個階段還不到導(dǎo)出解決之策的時候。在給出結(jié)論之前，我們還必須搞清楚競標得標率低的原因是什么，到底是商品的問題呢？還是定價出了問題？即如我在前面提到的，我們一定要知道“什么是現(xiàn)象，什么是真正的原因”。如果是我，首先我會針對每一個地區(qū)、每一個業(yè)務(wù)員，搜集競標時的得標率資料，并加以分析。假設(shè)A公司有500位業(yè)務(wù)員，我就得看完這500位業(yè)務(wù)員的投標單。如果所得到的結(jié)果是“各地區(qū)并沒有明顯的差異，但是有些業(yè)務(wù)員的得標率是80％”的話，就知道問題不是出在商品質(zhì)量的好壞上。因為如果商品的質(zhì)量真的那么糟糕，業(yè)務(wù)員不可能有高達八成的得標率。當然如果全國只有一個業(yè)務(wù)員有這么好的成績，則又另當別論。因為這個業(yè)務(wù)員有可能是天才，或者他有強大的背景，所以這種情形我們視為特例。了解了這個事實之后，我會立刻動身前往現(xiàn)場進行訪談。我要訪談的對象不是營業(yè)所所長，而是最前線的業(yè)務(wù)員。因為和管理層交談，只會聽到一大堆的交際辭令、借口、抱怨，對我了解現(xiàn)場狀況毫無幫助。這個時候，我會請營業(yè)所所長安排得標率高的業(yè)務(wù)員面對我，坐在我的右側(cè)，得標率較低的業(yè)務(wù)員坐在我的左側(cè)，成績中等的業(yè)務(wù)員則坐在中間位置，然后以三人一組的方式進行訪談。由于我事先知道他們的成績，所以當我問他們“你是怎么銷售產(chǎn)品的”之后，從他們的回話中，馬上就可以了解他們之間的差別了。事實上，在這個階段，我是在為分析原因及尋找改善之策做訪談。由于業(yè)務(wù)員并不知道我安排他們這么坐的目的，所以連業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)員也會說得頭頭是道。根據(jù)我個人的經(jīng)驗，業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)員，最善于說明“商品的不良”，例如“使用的時候會有噪音”、“產(chǎn)品的尺寸不合乎辦公室的需求”等等，總之他們就是能夠滔滔不絕地說出一堆商品賣不出去的理由。其實他們只不過是把平日客戶的不滿，當做商品賣不出去的借口而已。但是業(yè)績好的業(yè)務(wù)員不找借口。面對客戶的不滿對，他們會說：“的確會發(fā)出噪音妨礙到你們工作，但是只要不放在辦公桌旁，你們就完全斫不到了?！被蛘呤钦f：“那其他公司的產(chǎn)品呢？以同等水平的產(chǎn)品來說，我們公司的產(chǎn)品可是最袖珍、最不占空間的?！币簿褪钦f，這一類型的業(yè)務(wù)員都具有隨機應(yīng)變的談話能力。如果事前不知道他們的業(yè)績，就有可能錯把業(yè)績不好的業(yè)務(wù)員所說的“借口”當成是“現(xiàn)場的聲音”，最后導(dǎo)出了莫名其妙的結(jié)論。絕對的必要驗證過程為了進行實地訪談，我的足跡會遍及全國。進行實地訪談時，必須先把場所的類型劃分清楚，例如大都市型的場所、郊外型的場所、鄉(xiāng)村型的場所等。這么做，才能讓業(yè)績好的人及業(yè)績不好的人的差別無所遁形。有一點我想再重復(fù)一下，那就是前面提到過的“銷售不佳的原因，至少不在商品”，在這個階段，這還不只是一假設(shè)。這個假設(shè)的前提是“如果銷售不佳的原因在商品，就不會有得標率高達80％的業(yè)務(wù)員”。事實上，當我進行實地訪談時，變可以對這一假設(shè)進行驗證了。如果能夠從中得到足以印證結(jié)論的結(jié)果，就會讓我更有信心確定這一假設(shè)就是結(jié)論。

編輯推薦

《思考的技術(shù)》上市十周銷售突破20萬冊，連續(xù)8周蟬聯(lián)日本各大暢銷書榜榜首。告訴人們懶于求知的人沒有生存空間，要想安然度過這個激變的進代，必須從根本上改變既有的思維模式。希望每一位讀者能夠通過此書學(xué)習(xí)到新的思維方式，并成功地成為一位開拓企業(yè)新世界的拓荒者。大前研一的思考術(shù)：切換思考路徑，用邏輯打動人心，洞悉事物本質(zhì)，進行非線性思考，讓構(gòu)想大量涌現(xiàn)，解讀五年后的商機。

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