管理大未來

前言

為什么中國制造難以走向中國創(chuàng)造？哈默是我最喜歡的戰(zhàn)略大師之一，可以這么說，我在做咨詢中提出的錫恩戰(zhàn)略4C理論，其中有一半的思想是受他的啟發(fā)。他的那一本《競爭大未來》，我是在摩托羅拉公司做戰(zhàn)略經(jīng)理的時候讀的，直到現(xiàn)在，仍然是我隨身帶的書之一。所以，在讀這本《管理大未來》的時候，就象碰到久別的導(dǎo)師一樣，在智慧的感受中又有幾分激動。了解一點管理理論演變的人都知道，哈默在西方的學(xué)術(shù)地位，是他終結(jié)了曾經(jīng)風(fēng)行一時的“流程再造”與“質(zhì)量管理”。而他終結(jié)的武器，就是至今仍然擁有巨大生命力的“核心競爭力”理論。《競爭大未來》就是一本圍繞核心競爭力的巨作。這個偉大的理論其實很簡單，那就是企業(yè)不要致力于去補什么“木桶短板”，那樣會讓企業(yè)失去方向，真正決定企業(yè)成敗的是“核心競爭力”，而所謂核心競爭力，就是創(chuàng)造獨特客戶價值的組織執(zhí)行力。那么，《管理大未來》給我們帶來了什么？作為戰(zhàn)略大師的哈默，是不屑于說什么“細節(jié)決定成敗”之類的屬于經(jīng)理層的話，哈默談管理，永遠都是在戰(zhàn)略層面對企業(yè)高層的提醒：管理并不是你們所想的那樣，靠細節(jié)或者流程就可以解決問題。果不其然，借《管理大未來》中，哈默奉獻給我們的是：傳統(tǒng)管理方式正在終結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)家需要管理創(chuàng)新。或者用哈默的話來說：寫此書的目的并不在于對管理的未來進行預(yù)測，而是幫助你如何進行革新，因為管理與組織創(chuàng)新已經(jīng)大大落后于技術(shù)創(chuàng)新了。相信在因特網(wǎng)的時代，我們沒有人會懷疑這個結(jié)論。技術(shù)的顛覆、可畏的競爭、離散的市場、全能的顧客、挑剔的股東，它們都對管理提出了新的挑戰(zhàn)。但我覺得真正的問題是，為什么管理創(chuàng)新會落后于技術(shù)創(chuàng)新？這本書的重點并不在此，但我覺得，中國的企業(yè)家或者管理者，要想從哈默天馬行空的思想中，真正獲得收益，那就需要明確兩點：第一，關(guān)鍵不是管理創(chuàng)新與否，關(guān)鍵是創(chuàng)新了，企業(yè)獲得什么？不創(chuàng)新，企業(yè)失去什么。沒有得失，就無所謂創(chuàng)新還是不創(chuàng)新。這就是所謂的得失觀。第二，中國企業(yè)與西方企業(yè)的歷史階段并不相同。但有一點是相同的，那就是中國的管理理論，大大落后于中國企業(yè)的發(fā)展。所以，也許哈默這本書的具體結(jié)論并不是我們學(xué)習(xí)的重點，畢竟哈默的客戶是西方企業(yè)的。但是，企業(yè)創(chuàng)新的原理是相同的，懂得這種原理中進而推動中國的管理創(chuàng)新運動，那才是真正的目的。我們先從得失的角度來看。為什么要講得失？哈默說得好，管理創(chuàng)新并不就等于正確。因為并非每一項管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。怎么辦？哈默用很多公司的故事與奇跡——-比如用大名鼎鼎的谷歌，用推崇“自然領(lǐng)導(dǎo)”的戈爾公司，強調(diào)高度自治的全食超市等等，來說明管理創(chuàng)新如何才能創(chuàng)造業(yè)績。但我建議大家更關(guān)注如何把“管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為員工利益”的那些部分，在我看來，任何管理創(chuàng)新，如果只是給公司帶來業(yè)績，而不給員工直接帶來收入或獎勵，那么，管理創(chuàng)新就將是公司的事，而不是員工的事。從這種邏輯，我個人認為才能真正把握這本書的主線：好報有好人—-你想要創(chuàng)新型的管理嗎？那就讓創(chuàng)新的人獲得較多的利益，你想要更多的創(chuàng)新嗎？那就給員工的創(chuàng)新更多的回報。正如哈默總結(jié)的那樣：“谷歌清楚，如果沒有創(chuàng)業(yè)激勵獎金，你不能期望員工象企業(yè)家一樣工作！”“全食公司各團隊獲得的成功直接體現(xiàn)在團隊認同、獎金和崗位提拔中。每個門店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對門店績效進行評價，這樣的績效評價每年要進行十次?！碑?dāng)然，以員工作為管理創(chuàng)新的主體，員工的收益并不完全表現(xiàn)上金錢上，象對使命的追求，象對決策的參與，象社區(qū)的共享與分享，甚至象經(jīng)營員工的想象力，建立起快樂工作的環(huán)境，都是對員工很好的回報。盡管這樣的利益也許難以被現(xiàn)在的績效考核衡量！管理的基礎(chǔ)一直以來都建立在可預(yù)測上。但不可預(yù)測，或者說暫時的不可預(yù)測同樣也是管理的基礎(chǔ)。最大的不可預(yù)測也許就是未來的最大收益，這不就是網(wǎng)絡(luò)時代對管理的最大挑戰(zhàn)嗎？！類似這樣的推理，我們可以在《管理大未來》這本書中找到很多。但作為一個中國的管理學(xué)者，我們更關(guān)心哈默的新思想，新理論對中國企業(yè)意味著什么？我覺得，中國企業(yè)從哈默這本書中最大的收獲，就是把管理當(dāng)成一種與資本、技術(shù)一樣變化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，從而真正做到“從管理要效益”。道理很簡單，中國制造就是從硬件與低成本勞動力中要效益，而不是從管理與技術(shù)中要效益。所以，中國制造難以走向中國創(chuàng)造的真相，其實并不是技術(shù)層面的，甚至不是員工素質(zhì)層面的，真正的難點在于管理層面。如果我們習(xí)慣于“管理是不值錢的，技術(shù)與設(shè)備才是值錢的”，“服務(wù)是免費的，產(chǎn)品才是值錢的”，那么這樣的思維中國制造就很難升級到中國創(chuàng)造。創(chuàng)造是人完成的，要以人為本才可能獲得創(chuàng)造，而制造卻更多是技術(shù)與設(shè)備完成的，這是制造與創(chuàng)造的根本區(qū)別！明確了這一點，再去看哈默論述如何從管理創(chuàng)新中要效益，我們獲得的就更多了！姜汝祥錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理

內(nèi)容概要

　　彼得·德魯克如果在世，他也會愛上這本書。《金融時報》21世紀(jì)，當(dāng)顛覆性技術(shù)、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰(zhàn)之時，你的企業(yè)是否還在踐行所謂的“現(xiàn)代管理”？是否以為只要堅守20世紀(jì)甚至19世紀(jì)發(fā)明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創(chuàng)者、曾一度改寫現(xiàn)代商業(yè)進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業(yè)世界的前沿，向我們道出振聾發(fā)聵的事實：傳統(tǒng)的管理已經(jīng)過時了！正是作者對商業(yè)世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年

作者簡介

加里?哈默，前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授，創(chuàng)辦了全球著名創(chuàng)新公司Strategos顧問公司。作為戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最前沿的大師，哈默在企業(yè)管理界獲得殊榮無數(shù)：《經(jīng)濟學(xué)人》稱他為“世界一流的策略大師”；《財富》雜志稱他為“商業(yè)戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”；《華爾街日報》最近評選的“全球100位最有影響力的商業(yè)思想家”中排名第一；《第五項修煉》的作者彼得？圣吉贊譽他是“西方世界在策略領(lǐng)域最具影響力的思想家”。哈默在策略思考領(lǐng)域地位卓著，提出了許多突破性的觀念，如戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略架構(gòu)，以及商界耳熟能詳?shù)摹昂诵母偁幜Α钡?，改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內(nèi)容。哈默與C？K？普哈拉德合著的《競爭大未來》出版時被《經(jīng)濟學(xué)人》、《金融時報》及《華盛頓郵報》評選為“最具影響力的商業(yè)書籍”。比爾?布林，《快公司》創(chuàng)刊資深編輯。該雜志自1995年創(chuàng)刊以來，榮獲無數(shù)獎項，其中包括兩項國家優(yōu)秀雜志獎，并贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者的熱烈支持。

書籍目錄

中文版導(dǎo)讀前言/創(chuàng)新無處不在，無所不能致謝第一部分  管理創(chuàng)新為什么如此重要不知你是否意識到，你的組織仍然在踐行早已過時的管理范式——宣揚的是19世紀(jì)發(fā)明的管理哲學(xué)，采用的是20世紀(jì)中期的管理流程，運用的高新技術(shù)則來自于新生的21世紀(jì)。如此錯綜復(fù)雜的管理組合或許在上個世紀(jì)是行得通的，然而它已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)在快速發(fā)展的時代，甚或未來。第1章 傳統(tǒng)管理的終結(jié)源自工業(yè)時代的管理模式已然過時導(dǎo)讀：如果你的車庫里有兩輛車，你的每一個房間里都有電視機，你的口袋里還有個電子產(chǎn)品，這的確要感謝現(xiàn)代管理的出現(xiàn)。然而，正如所有偉大的發(fā)明一樣，再偉大的管理實踐也一個從初生到成熟到衰竭的過程，而源自工業(yè)時代的管理模式已然步入S曲線的尾端，已經(jīng)沒有發(fā)展的余地了。本章作者提出的核心話題是：我們是否需要一個新的管理模式？如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個模式？第2章 終極優(yōu)勢管理創(chuàng)新?lián)碛歇毺責(zé)o二的優(yōu)勢導(dǎo)讀：與其他類型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無可比擬的優(yōu)勢。管理創(chuàng)新徹底改變了組織運營的方式，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，而且正因為如此強烈的變革使得組織能夠能高效地實現(xiàn)目標(biāo)。無論是豐田、惠爾浦、通用電氣都是通過營運創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的金字塔模式實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。本章中，作者提出的核心話題是：管理創(chuàng)新是如何創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢的？哪些管理創(chuàng)新是最關(guān)鍵的、必要的？第3章 管理創(chuàng)新的進程運用大思維，帶來大進步導(dǎo)讀：柯達、索尼、西爾斯等知名企業(yè)緣何沒有及時自我調(diào)整，從而付出了極大代價？是什么導(dǎo)致行業(yè)“老朽”現(xiàn)象盛行？是首席執(zhí)行官突然變得無計可施嗎？當(dāng)然不是。如果經(jīng)典的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司猝死，唯一可能的解釋就是企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨變。勇敢面對變化，解決大問題，探究問題的根本，區(qū)分“你能解決的問題”和“你只能努力解決的問題”，對這些問題付出持續(xù)的、富有創(chuàng)造力的努力，你就會實現(xiàn)想要達到的創(chuàng)新目的。在本章中，作者提出的核心問題是：如何用“大思維”對問題進行系統(tǒng)思考？能否提供一個極具說服力的案例？是否對產(chǎn)生問題的原因進行深度挖掘？第二部分 什么是管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新可以定義為對傳統(tǒng)管理原則、流程和實踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡單地說，管理創(chuàng)新會改變管理者的做事方式。第4章 創(chuàng)建目標(biāo)社區(qū)全食超市：使命必達導(dǎo)讀：什么樣的變革能夠激發(fā)每個員工的使命感？公司經(jīng)營者進而會面臨什么樣的困境？有這么一家公司，員工可以自己決定商品庫存；他們工作的壓力并非源自老板，而是源自身邊的同事；應(yīng)聘者的去留意向是由他所在的工作團隊而非公司管理者決定的——這就是全食超市，通過改變食品零售業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造了一種顛覆傳統(tǒng)的、使命至上的商業(yè)模式。在本章中，作者提出以下問題：與全食公司相比，你的公司與之有什么不同之處？為什么？你的企業(yè)所推崇的價值是什么？第5章 倡導(dǎo)民主創(chuàng)新戈爾公司：民主為要導(dǎo)讀：在創(chuàng)新型企業(yè)戈爾公司，人人提倡一種“自然領(lǐng)導(dǎo)”的體系，在這個體系中，執(zhí)行者的權(quán)力永遠不能被當(dāng)做是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，因為團隊可以隨時罷免它的首領(lǐng)，而領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠從而維護他的權(quán)力。戈爾創(chuàng)新的內(nèi)燃機是自由支配的時間。每位員工每周保證半天的“自娛時間”，可以自己啟動自己心儀的項目，而這些項目常常變成企業(yè)的賺錢機器。在本章中，作者提出以下問題：你們公司對創(chuàng)新的承諾普及到多大程度？哪些人對此創(chuàng)意雙手擁護，而哪些人則漠不關(guān)心？經(jīng)營者應(yīng)該如何解決這個問題？第6章 關(guān)注進化優(yōu)勢谷歌：時時創(chuàng)新谷歌像工業(yè)革命一般徹底改變了信息技術(shù)行業(yè)。它不像其他IT公司那樣通過傳統(tǒng)零售渠道銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品，而是通過搜索的技術(shù)，找到了一條將鍵盤聲變成金錢的神奇道路。其實，讓谷歌與眾不同的不是其以網(wǎng)絡(luò)為中心的業(yè)務(wù)模式，而是其嶄新的管理模式。在本章中，作者提出的核心問題是：以谷歌公司為例，它的什么特征給你的觸動最深刻？你的組織能否采用其中任何一條持續(xù)進化原理？如果你沒有的話后果會變得如何？第三部分 如何成為管理創(chuàng)新者重大的問題、全新的原則、非正統(tǒng)的思維、非主流的智慧，這些能夠提升人類創(chuàng)造力的“放大器”，無論對于管理創(chuàng)新還是其他任何類型的創(chuàng)新都是至關(guān)重要的。第7章  突破管理思維打破慣性思維，挑戰(zhàn)先例導(dǎo)讀：一直以來，醫(yī)生堅信胃潰瘍是因為辛辣食物、高壓力或烈性酒所引起的，直到后來兩位澳大利亞的醫(yī)生馬歇爾和沃倫提出另一種解釋——它是由一種細菌所引起的。馬歇爾和沃倫提出這個理論時并未得到人們的認可，反而被當(dāng)成一對瘋子。這就像魚兒不能想象沒有水的世界一樣，我們也常常不能預(yù)知自己沒有經(jīng)歷過的管理實踐。因此，挑戰(zhàn)局限、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)更加顯得必要，畢竟擁有豐富技術(shù)的人永遠不會擁抱新技術(shù)。在本章中，作者提出的核心問題是：你從哪里得到的最基本的關(guān)于最佳實踐的管理理念？它們是否已經(jīng)變得陳舊？應(yīng)該如何挑戰(zhàn)它們？第8章 接納新規(guī)則全新的問題要求用全新的原則導(dǎo)讀：在組織中無處不在、揮之不去或前所未有的任何問題，都不大可能用從別人那里拿來的舊原理來解決?，F(xiàn)代管理實踐建立在一套原理的基礎(chǔ)之上，這些原理可以追溯到一個世紀(jì)或者更長的時間，包括專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、等級制，以及外部激勵至上等等。一代代的管理者們通過“挖掘”這些原理來獲取競爭優(yōu)勢，但經(jīng)過數(shù)十年的挖掘之后，要在這些已經(jīng)被充分開發(fā)的“坑洞”里發(fā)現(xiàn)閃閃發(fā)光的管理金塊，可能性太小了。在本章中，作者提出的核心問題是：如何尋找非傳統(tǒng)的管理創(chuàng)新的“礦層”？什么事物會展現(xiàn)你想要在組織中構(gòu)建的特征或能力？是什么使那些標(biāo)桿公司具有適應(yīng)性特征？第9章 在邊緣中學(xué)習(xí)拋棄舊觀念，重組管理新基因?qū)ёx：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、多樣化力量、自我組織的團隊，這些都是最新流行的概念，對嗎？不對。它們在20世紀(jì)初期就出現(xiàn)了。倘若想洞窺管理的未來，你必須尋找“積極的出軌”，因為不尋常的觀點通常來自于不尋常的地方，那些離奇的、沒有預(yù)兆的、超越“最佳實踐”的地方。在本章中，作者提出的核心問題是：從哪里尋找非主流的靈感？如何最大化利用員工的集體智慧？如何充分調(diào)動有效資源？第四部分 創(chuàng)新未來如果你的目標(biāo)是擺脫傳統(tǒng)管理思維的束縛，那么對那些明顯不遵守傳統(tǒng)的組織的一些實際做法加以研究，會讓你受益匪淺。即使擁有百年文化歷史的巨型公司也能夠重塑管理基因，請出發(fā)吧。第10章  成為管理創(chuàng)新者吸收創(chuàng)意，激發(fā)創(chuàng)新源泉導(dǎo)讀：當(dāng)眾多公司都在爭先恐后地忙于業(yè)務(wù)流程再造之時，寶潔、通用電氣、IBM等公司開始尋找它們管理創(chuàng)新的指向標(biāo)了，因為它們的發(fā)展歷史再次證明：唯有時刻把握商機，才能成為與時俱進的企業(yè)，才能順利進入未來世紀(jì)。在本章中，作者提出的核心問題是：你的企業(yè)是否提倡這種公司范圍的創(chuàng)造性的、自愿的變革行動？什么樣的實踐或者態(tài)度能夠幫助你發(fā)揮潛在的創(chuàng)造資源？同時是否會帶來什么風(fēng)險？如何避免？第11章  開啟管理2.0新時代重啟思維，引領(lǐng)管理創(chuàng)新的變革導(dǎo)讀：沒有哪家公司不愿意開展變革，許多高層管理者正在努力平衡公司交易與組織能力的匱乏，這些也都是20實際早期管理模式給商業(yè)界留下來的頑疾。正如網(wǎng)絡(luò)2.0版本一樣，商業(yè)界也急需跨越到另一條S曲線上，實現(xiàn)管理理念的飛躍變遷。在本章中，作者提出的核心問題是：我們?nèi)绾螌⒐芾砀涌茖W(xué)化？我們的管理體系在接下來的5年中是否會以全新的、與眾不同的面貌出現(xiàn)？我們將以怎樣的方式獲得核心競爭力？誰將引領(lǐng)企業(yè)走向未來的管理新世紀(jì)？

章節(jié)摘錄

第1章 傳統(tǒng)管理的終結(jié)源自工業(yè)時代的管理模式已然過時未來的管理將是什么樣子？不妨放眼10年或者20年，然后再問問自己：明日最成功的企業(yè)將如何組織和管理？會有哪些新的和非正統(tǒng)的管理實踐出現(xiàn)？那些領(lǐng)先組織的管理者會做什么，不會做什么？未來的企業(yè)在管理人才、配置資源、開發(fā)戰(zhàn)略、測度業(yè)績方法上有與眾不同的方式嗎？換句話說，你能想象出人類帶來的巨大變革嗎？能預(yù)見管理者管理方式的革命性變化嗎？如果答案是“否”，你也不必沮喪。在過去的幾十年里，管理實踐的變化如此之微，以至于很難想象未來管理的發(fā)展趨勢，這是很正常的。管理——一項成熟的技術(shù)與20世紀(jì)后半葉發(fā)生巨大變革的技術(shù)、生活方式、地緣政治相比，管理就像一只緩慢爬行的蝸牛。那些20世紀(jì)60年代出生的首席執(zhí)行官盡管驚嘆當(dāng)今實時供應(yīng)鏈的靈活性、全天候的服務(wù)能力，但他們也感覺到其所在的組織鮮有變動。不少組織不斷變得扁平化，但是并沒有削減官僚習(xí)氣。一線的員工比以往更聰明、更訓(xùn)練有素，但在組織內(nèi)仍要循章辦事。高一層的經(jīng)理們按慣例指揮著基層經(jīng)理；公司的戰(zhàn)略由高層領(lǐng)導(dǎo)制定。公司的重大決策由公司里那些拿著高薪的大人物做出；中層經(jīng)理的薪水一直未獲增加，只是重復(fù)地做著制訂預(yù)算、分配任務(wù)、評估績效、指導(dǎo)下屬等工作。管理何以如此扭曲？或許我們已經(jīng)到了管理終結(jié)的時代，正如弗朗西斯?福山所預(yù)見的“歷史的終結(jié)”。如果自由民主是人類政治發(fā)展的最終答案，那么自20世紀(jì)發(fā)展起來的現(xiàn)代管理也許是最有效地集聚人類努力的最佳答案。我們可能已經(jīng)或多或少地掌握了管理人力資源、配置資源、明確目標(biāo)、制訂計劃、效仿最佳實踐的科學(xué)原理，也許大多數(shù)艱難的管理難題早已獲解。當(dāng)然，上述結(jié)論不一定就是完全正確的，因為現(xiàn)代管理尚未達到最佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物學(xué)家斯圖亞特?考夫曼運用“適合度景觀”（fitnesslandscape）這一術(shù)語來描述進化過程中的局限性。他以山體做比喻，山峰越高就代表著進化達到了更高的境界。當(dāng)生物適應(yīng)變化時，它不斷地達到更高的適合度景觀，正如山峰越高它所在的山形面積就越小。隨著時間的進展，達到頂峰的路徑越來越少，而下山的路徑越來越多，這樣，進化的步伐將變緩慢。在一個放大的適合度景觀內(nèi)，某個物種即使沿著多種路徑向上進化，最終也只能達到同一等高線。我想，這也是現(xiàn)代管理的困境。自20世紀(jì)上半葉迅速發(fā)展之后，管理學(xué)也達到了某個高峰，但現(xiàn)代管理并沒有達到這樣的高度，它所達到的高度要低得多。這不是在數(shù)落現(xiàn)代管理的不是。如果你的車庫里有兩輛車，你的每一個房間里都有電視機，你的口袋里還有個小電子產(chǎn)品，這得感謝現(xiàn)代管理的出現(xiàn)。正如類似合股公司、專利法這樣的制度創(chuàng)新對現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展做出的貢獻，也正如從電話到微處理器等一系列技術(shù)突破給經(jīng)濟增長增添的無窮動力，20世紀(jì)初誕生的工業(yè)管理使相關(guān)的政策思路和眾多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)發(fā)揮了作用，最終促進了全球的繁榮昌盛。的確，包含了偏差分析、資金預(yù)算、項目管理、業(yè)績報酬論、戰(zhàn)略計劃等的現(xiàn)代管理，與火、可書寫的文字、民主一樣，是人類最偉大的發(fā)明之一。如今的大學(xué)生可以乘飛機去福特?勞德戴爾，而以往要花費整整一個春假。一個神經(jīng)質(zhì)的游戲玩家會花數(shù)百美元買一臺個人電腦，并期待性能更優(yōu)越的電腦出現(xiàn)。一個美食家驚嘆地發(fā)現(xiàn)，超市里竟然有超過20種不同口味的香醋。這些都要歸功于丹尼爾?麥卡倫、弗雷德里克?泰勒、馬克斯?韋伯、切斯特?巴納德、愛德華?戴明、彼得?德魯克以及其他所有現(xiàn)代管理的奠基者。每個偉大的發(fā)明，包括管理理念在內(nèi)，都有一個從初生到成熟的過程，這就是典型的S形曲線，它的動態(tài)變化規(guī)律正如考夫曼所描述的，一旦達到物理極限，要取得重大的進展就變得十分困難。事實上，現(xiàn)代管理中的大部分工具與方法都是由19世紀(jì)出生的人發(fā)明的，當(dāng)時美國的內(nèi)戰(zhàn)剛結(jié)束。這些先驅(qū)發(fā)明了工作標(biāo)準(zhǔn)的記錄方法，提出了生產(chǎn)計劃和調(diào)度的工具，開發(fā)了成本會計與利潤分析技術(shù)，創(chuàng)建了頗為復(fù)雜的資本預(yù)算工具，制定了激勵導(dǎo)向的薪酬方案并設(shè)立了人事部門。到了1930年，他們還設(shè)計了多部門組織的基本結(jié)構(gòu)，提出了品牌管理的若干原則。我們再回顧一下20至30年前的管理發(fā)展過程，你能分辨出是何種管理創(chuàng)新構(gòu)成了現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)嗎？至少我無法做到這一點。如同內(nèi)燃機一樣，源自工業(yè)時代的管理模式已經(jīng)到了S形曲線的尾端，已經(jīng)沒有發(fā)展的余地了。這就提出了一個新的話題——我們是否需要一種新的管理模式？如果是這樣，是否需要進一步發(fā)掘？也許經(jīng)過數(shù)十年的探索，我們?nèi)晕窗l(fā)現(xiàn)新的高峰，也未得到新的s形曲線，但是我們首先應(yīng)該慶祝現(xiàn)代管理已終結(jié)這一事實。在開始新的探索之前，可以問問自己：對于現(xiàn)狀我們還有什么不滿意？每天我們的工作已經(jīng)達到既定目標(biāo)，組織也趨向無邊界，還有什么不滿足的？我就不這么認為。以民主為例，正如溫斯頓?丘吉爾所指出的，對政府而言最不受歡迎的事物，對其他組織來說可能是一個福音。各個組織都沒有充分利用好民主這個概念，以致組織內(nèi)部充滿矛盾。在大多數(shù)人受惠的環(huán)境下如何保護少數(shù)人的權(quán)利，這是一個尖銳的挑戰(zhàn)。在美國，既有早期的對待原住民的可恥記錄，也有當(dāng)今對待黑人權(quán)利的爭論。在歐洲有一段反閃米特人的歷史，并演化到與快速崛起的穆斯林人的沖突。在整個世界一直存在一個民主的社會如何保障民眾的政治公民權(quán)問題。一個民主的社會如何做到在消除恐怖主義威脅的同時又不踐踏公民的自由？在降低全球發(fā)展趨緩的風(fēng)險之際如何解開特殊利益集團的死結(jié)？對于上述以及其他令人煩惱的挑戰(zhàn)，我們只有寄希望干民主的進一步發(fā)展，從而根本地加以解決。2500年前誕生于古希臘的民主仍在不斷更新，而僅有100年歷史的現(xiàn)代管理卻已經(jīng)失去了進化的能力，恰如20世紀(jì)發(fā)展出來的技術(shù)不可能適應(yīng)21世紀(jì)的要求。現(xiàn)代管理雖然取得了無可爭辯的成就，但是也帶來了含混不清的難題，對產(chǎn)生大膽的想法和新奇的方法造成了許多障礙。在我們陳舊的管理體系和流程中產(chǎn)生了眾多的困境。超越舊的平衡點在現(xiàn)代管理的發(fā)展過程中，已經(jīng)暴露出其本質(zhì)上的缺陷?，F(xiàn)代管理成功地將復(fù)雜問題分解成細小的可重復(fù)的模塊，成功地實施了標(biāo)準(zhǔn)化的操作，并在以下方面也取得了成功：精確計算成本和利潤，協(xié)調(diào)數(shù)以萬計的員工的工作，協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)的營運工作。但是，現(xiàn)代管理將具有創(chuàng)造性的、有主見的、具有自由精神的人們置入一個標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)則化的體系內(nèi)，這就破壞了人類最美妙的想象力和創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代管理促進了營運的規(guī)范性，但降低了組織的適應(yīng)能力；提高了全球顧客的購買力，但造就了數(shù)以百萬的“半封閉”的自上而下的組織。現(xiàn)代管理使商業(yè)運轉(zhuǎn)更有效率，但沒能使當(dāng)代商業(yè)更關(guān)注倫理價值?，F(xiàn)代管理既有很多貢獻，也產(chǎn)生了許多弊端。所以，我們有必要對之進行革新。企業(yè)需要調(diào)動員工的積極性而不是繼續(xù)施加官僚的壓制，需要適當(dāng)控制成本而不是抑制人的想象力。我們需要建立一個新型的組織，其問的紀(jì)律和自由能相互包容。在新的世紀(jì)，我們需要超越看似不可逾越的平衡點，來化解現(xiàn)代管理帶來的不愉快。贏得新的挑戰(zhàn)我們的管理模式發(fā)展緩慢，但21世紀(jì)商業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化。新的世紀(jì)雖然剛開始，但對現(xiàn)代管理提出了新的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)大大有別于我們先輩們曾經(jīng)面臨過的挑戰(zhàn)：?隨著變革步伐的加快，越來越多的公司無法應(yīng)對。根據(jù)L．G．托馬斯和理查德?達韋尼的研究結(jié)論，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快，所謂的競爭優(yōu)勢也比以往消失得更快。如今，已不是極個別公司面臨這樣的挑戰(zhàn)，而是整個產(chǎn)業(yè)（包括傳統(tǒng)的航空業(yè)、百貨公司、網(wǎng)絡(luò)電視、大型藥店、美國的汽車業(yè)，抑或也包括報業(yè)和音樂產(chǎn)業(yè)）。?放松管制以及新技術(shù)帶來的“去規(guī)?；毙?yīng)C，會顯著地降低各類產(chǎn)業(yè)進入的門檻。出版、電信、銀行、航空等產(chǎn)業(yè)，無一例外。長期存在的壟斷局面將進一步被打破，自由競爭將成為主流。?公司將融入“價值網(wǎng)”和“生態(tài)系統(tǒng)”，并獨立做出自己的貢獻。這樣，公司的競爭優(yōu)勢不再依賴產(chǎn)品的市場能力，而主要在于產(chǎn)品的協(xié)同能力。隨著合作開發(fā)項目和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的增多，產(chǎn)業(yè)的垂直一體化程度降低，中間過程減少，外包不斷涌現(xiàn)，企業(yè)命運的自我控制能力也不斷降低。?任何物品的數(shù)字化都讓那些靠創(chuàng)造和出售知識產(chǎn)權(quán)生存的公司感到威脅。制藥公司、電影院、出版商、時尚設(shè)計師在信息和知識“期待免費”的時代苦苦掙扎。?互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使市場的主動權(quán)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)到了消費者那里。在過去，消費者由于信息有限和搜索成本過高而“忠誠”于某些企業(yè)，這些企業(yè)也從無知善良的消費者手中賺了不少利潤。而現(xiàn)在，由于消費者掌握充足的信息，不再受企業(yè)控制，那些只提供二流產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)已無生存的空間。?戰(zhàn)略生命周期在縮短。由于資本充裕、外包機會涌現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)全球可達，一個行業(yè)的迅速發(fā)展比以往更容易。但是，一個行業(yè)發(fā)展得越快，它的商業(yè)模式就會越早達到極限。所以說，當(dāng)下的成功拋物線經(jīng)常是窄的尖峰狀。?全球化以及直線下跌的通信費用使產(chǎn)業(yè)面臨更多新的、超低成本的競爭者。新進入者不斷侵蝕著已有企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢地位。一些經(jīng)驗老到的企業(yè)善于在低端競爭，不斷把它們的核心活動置于世界上成本最低的區(qū)域，但也有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難在全球進行布局。隨著印度的公司在服務(wù)業(yè)的滲入和中國的企業(yè)逐步擴大在全球制造業(yè)的份額，世界各地的企業(yè)都在盈利的邊緣掙扎。這就需要組織具有新的組織和管理能力。在一個顛覆性加劇的世界里，企業(yè)必須同時具有戰(zhàn)略適應(yīng)力強、營運效率高的特征。為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進行改變規(guī)則的創(chuàng)新。如果一個企業(yè)想不斷創(chuàng)新并在商業(yè)上更有創(chuàng)意，它就必須不斷地激勵員工每天都發(fā)揮其最佳水平。這就是21世紀(jì)管理創(chuàng)新者所面臨的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)有基因的局限如果你在一個大型組織內(nèi)，希望能保持戰(zhàn)略的敏捷度，進行永不停息的創(chuàng)新，對工作更加負責(zé)，而不是簡單地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足動物，跳舞不是其基因的擅長。對公司也是如此?；蚴沟盟鼈冊谀承┓矫鏄O為優(yōu)異，而在另外一些方面無所作為。流程再造、削減成本、持續(xù)改進、業(yè)務(wù)外包、離岸服務(wù)等行為，與大公司的秉性一致，因為這些行動都是為了達到更好、更快、成本更低的效果。這正如狗要追貓，并在路燈柱下撒尿一樣平常。但是，要解決現(xiàn)代管理中的弊病，跟上未來的跨越發(fā)展，企業(yè)必須采取基因改造療法。請讓我對此做一下解釋?，F(xiàn)代管理不僅僅是一系列有用的工具與技術(shù)，它已形成一種范式（借用托馬斯?庫恩提出的這一術(shù)語）。所謂范式，不只是一種思維方式，它是一種世界觀，一種對所需解決問題的更寬泛、更深刻的信念。庫恩指出：“范式是選擇問題的準(zhǔn)繩……它能用于解決問題?？茖W(xué)共同體的成員們依據(jù)范式盡可能地解決選擇的問題，而其他不值得花時間去解決的問題將被拋到一邊。范式（即使脫離了共同體）不能簡化，也無法用范式所提供的概念性和工具性語言來表達?！蔽覀兙欠妒降那敉?。作為一名經(jīng)理，其范式就是優(yōu)先追求效率，因為現(xiàn)代管理的產(chǎn)生本身就是為了解決低效率的問題。如果我們回顧一下管理的歷史，對此也就不足為奇了。盡管現(xiàn)代管理的具體起源時間不詳，但許多歷史學(xué)家都把弗雷德里克?泰勒看成管理的鼻祖，稱他是20世紀(jì)最有影響力的管理創(chuàng)新者。泰勒相信一種實證的、基于數(shù)據(jù)的方法能進行工作設(shè)計，從而大大提高生產(chǎn)率。作為“科學(xué)管理之父”，泰勒致力于與浪費的動作、錯誤的設(shè)計、不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)、工作要求與員工能力的不匹配、錯位的激勵制度等做斗爭，這也是21世紀(jì)的管理者們常常遇到的問題。泰勒堅持認為，效率來自精確地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式來實現(xiàn)。泰勒與如今節(jié)儉的經(jīng)理們和講究效率的咨詢專家們，都堅信“系統(tǒng)化的管理”是提高生產(chǎn)率的秘籍。泰勒一定會對那些追隨他的信條并提出六西格瑪?shù)娜藞笠哉嬲\的一笑。（讓他唯一吃驚的或許是，看到21世紀(jì)的經(jīng)理們還在用他于100年前發(fā)明的方法解決同樣的老問題。）泰勒對經(jīng)濟增長和管理的貢獻，被一百多年來工廠生產(chǎn)率的提高這一事實所證明。從1890年到1958年，美國制造業(yè)每人／時的產(chǎn)出提高了5倍，但生產(chǎn)率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的機械化勞動設(shè)計，幫助組織建立了科層體制，其中包含了標(biāo)準(zhǔn)慣例、工作崗位描述、目標(biāo)的序列化、結(jié)構(gòu)化的匯報制度。著名的德國社會學(xué)家馬克斯-韋伯是當(dāng)代的“泰勒”。他將科層體制視為社會組織的核心：“經(jīng)驗顯示，一個純粹科層體制的行政組織，從技術(shù)的角度看，能極大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行為?？茖芋w制組織比其他組織更精確、更穩(wěn)定、更有紀(jì)律、更可靠。對組織的主管和具體執(zhí)行者而言，它使組織的業(yè)績可不斷重復(fù)。”韋伯理想中的組織具有下列幾個顯著的特征：?清楚地描述組織每個成員的勞動分工和責(zé)任。?職位結(jié)構(gòu)化的分布產(chǎn)生權(quán)力體系。依據(jù)成員的技術(shù)勝任能力或教育程度來分配職位。?成員為組織的所有者工作，反之不成立。

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　　企業(yè)只有一時的成功，沒有永久的成功。成績只屬于過去，未來總是充滿挑戰(zhàn)。一個企業(yè)如果不能夠堅持創(chuàng)新，那不僅難以發(fā)展，甚至生存都是問題。這部《管理大未來》值得企業(yè)家、管理者閱讀。成思危　全國人大常委會第九、第十屆副委員長，著名經(jīng)濟學(xué)家中國正處于一個偉大的歷史變革時期，經(jīng)濟與社會發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與其說是一個資金與技術(shù)問題，勿寧說是一個管理問題。不論在宏觀管理，還是在微觀管理領(lǐng)域，這個結(jié)論似乎都成立。管理是一門科學(xué)，一種技能，一門藝術(shù)，有其理論、方法及工具與技巧。加里?哈默把它融會貫通地揉合在一起

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《管理大未來》1. 亞馬遜網(wǎng)站2007年度經(jīng)管類暢銷書第一名2. 入選《商業(yè)周刊》“年度10部最佳創(chuàng)新著作”3. 世界一流戰(zhàn)略思考家、“核心競爭力”大師加里?哈默最新著作！4. 《金融時報》、《經(jīng)濟學(xué)人》、《財富》等全球主流財經(jīng)媒體隆重推薦！5. 哈佛商學(xué)院2007年10月隆重推出的第一重點書，首印數(shù)超過暢銷書《藍海戰(zhàn)略》，達哈佛商學(xué)院出版社歷史之最，是一部“藍海戰(zhàn)略”、“長尾理論”之后徹底顛覆傳統(tǒng)模式的管理2.0版6. 加里?哈默是彼得?德魯克之后最有影響力的管理大師，四度贏得年度最佳管理文章的“麥肯錫獎”（也是管理界最有影響力、最權(quán)威的獎項）。哈默的著作成為管理界人士的必讀作品，1994年出版的《競爭大未來》全球銷量50萬冊。7. 國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任、中國工程院院士郭重慶、中集集團總裁麥伯良、奇虎公司董事長周鴻袆、用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京、錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥、《第一財經(jīng)日報》總編輯秦朔聯(lián)合推薦 。

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中國正處于一個偉大的歷史變革時期，經(jīng)濟與社會發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與其說是一個資金與技術(shù)問題，勿寧說是一個管理問題。不論在宏觀管理，還是在微觀管理領(lǐng)域，這個結(jié)論似乎都成立。管理是一門科學(xué)，一種技能，一門藝術(shù)，有其理論、方法及工具與技巧。加里?哈默把它融會貫通地揉合在一起，給我們一個全新的啟迪，值得一讀。郭重慶  國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任、中國工程院院士中國企業(yè)在成為世界級制造商以及全面領(lǐng)先的企業(yè)過程中，不僅需要流程改進、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，更需要管理的自主創(chuàng)新。哈默教授的理論對中國企業(yè)提高管理創(chuàng)新能力提出了最新見解。麥伯良  中集集團總裁創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司的靈魂，創(chuàng)新不僅僅意味著產(chǎn)品技術(shù)商業(yè)模式的創(chuàng)新，更意味著需要有創(chuàng)新的管理模式來實施。目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入社區(qū)時代，公司的管理模式也要隨之變化。Google之所以能夠在網(wǎng)絡(luò)上超越微軟，其背后真正的原因還是Google創(chuàng)新的管理模式和文化。加里?哈默顛覆了傳統(tǒng)思維習(xí)慣，為人們帶來全新管理理念沖擊，發(fā)人深省并給人以啟發(fā)。周鴻祎 奇虎公司董事長哈默顛覆了企業(yè)管理中的條條框框，鼓勵我們大膽創(chuàng)新，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而持續(xù)獲得企業(yè)生命力，應(yīng)對21世紀(jì)的復(fù)雜環(huán)境。本書會給企業(yè)家、管理者帶來深刻啟發(fā)。 王文京  用友軟件股份有限公司董事長兼總裁20世紀(jì)是管理的世紀(jì)，那些載入商業(yè)史的標(biāo)桿一次次證明，管理乃成功之本。21世紀(jì)呢？“管理”似乎已不再時髦，而像一個老人的絮絮叨叨?？墒牵灰h(huán)顧周圍的失敗案例，就會發(fā)現(xiàn)，每個敗局背后都有管理缺失的因由。《管理大未來》試圖賦予21世紀(jì)的“管理”以更開放和新鮮的活力，但對中國企業(yè)來說，它的價值毋寧是再次提醒我們：欲贏得未來，先優(yōu)化和創(chuàng)新管理。秦朔 《第一財經(jīng)日報》總編輯哈默生動描繪了管理學(xué)的未來新世界，有抱負及想像力豐富的管理者讀了此書后將不再疑惑；而那些官僚主義者、野心家及控制狂們，則會對書中描繪的景象感到擔(dān)憂；已故的大師彼得?德魯克如果在世，他也會愛上這本書。                                           ——《金融時報》哈默希望讀者透過他的主張及問題，踏上一場興奮之旅；而他的提問將會使現(xiàn)代經(jīng)理們開始思考：在日復(fù)一日的管理實踐中，有哪些已經(jīng)成了“理所當(dāng)然”的傳統(tǒng)，或是“從沒有被檢驗過”的教條？本書必將引發(fā)更多經(jīng)理人的共鳴。                                         ——《商業(yè)周刊》如果今天的公司通過設(shè)計新產(chǎn)品或者新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的話，為什么它們不能用類似的方式革新它們的管理方式呢？這本《管理大未來》為你指明答案。                                          ——《紐約時報》設(shè)想一下，我們?yōu)槭裁匆约皯?yīng)該如何擺脫官僚主義組織的束縛，而全心投入到充滿創(chuàng)意、多樣化的企業(yè)環(huán)境？加里?哈默教授給我們提出了幾個至關(guān)重要的問題，描繪出一幅管理創(chuàng)新的美好愿景，這個藍圖對于任何組織所有層級的人員而言，都令人深思、值得推廣踐行。                                           ——《今日美國》像許多偉大的發(fā)明一樣，再先進的管理實踐也并非一勞永逸的。哈默用生動的筆觸，為企業(yè)的管理者們揭示了，如何及時拋棄備受牽制的過時的管理模式，邁進更加高產(chǎn)高效的創(chuàng)新大未來。                                                                  ——《財富》雜志世界一流的戰(zhàn)略思想家哈默教授向世人疾呼，傳統(tǒng)的管理理念已經(jīng)過時，未來需要夢想家和開拓者重新想象，重新創(chuàng)造。哈默借用豐富的案例為經(jīng)理人和高層管理者撥開迷霧，帶領(lǐng)時代的引航人踏上創(chuàng)造未來的夢想之旅。                                         ——《出版人周刊》在產(chǎn)品生命周期日益縮短的時代，創(chuàng)新是我們更新成果的唯一方式，也是每個企業(yè)成功立足于高度競爭環(huán)境中的唯一利器。哈默的管理2.0理念顛覆了我們的傳統(tǒng)思維，為企業(yè)精英們開辟出一條全新的夢想舞臺。                                           ——《快速公司》加里?哈默深刻地體會到，管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設(shè)計持續(xù)創(chuàng)新的體系，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展。對于正確理解領(lǐng)導(dǎo)組織的適應(yīng)性和變革能力，本書不容錯過。                        ——弗朗西斯?福山，約翰?霍普金斯大學(xué)教授過去的時代，人們是工業(yè)化社會管理的囚徒，他們的能量、創(chuàng)造力和個人潛力遠遠沒有充分發(fā)揮。哈默教授尖銳地指出了上述的種種弊端，并提出了未來管理如何人性化并且更加關(guān)注釋放所有員工潛能的新視野。                    ——理查德?佛羅里達，《創(chuàng)意階層的崛起》作者加里?哈默為人們設(shè)計了21世紀(jì)管理的新藍圖，并對此進行了詳細闡述。本書以優(yōu)美的文體和敏銳的洞察力，幫助我們開闊視野、重啟思維，是一部激動人心的經(jīng)典力作！                  ——艾瑞克?貝霍克，《財富的起源》作者

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