管理大未來(lái)

前言

為什么中國(guó)制造難以走向中國(guó)創(chuàng)造？哈默是我最喜歡的戰(zhàn)略大師之一，可以這么說(shuō)，我在做咨詢中提出的錫恩戰(zhàn)略4C理論，其中有一半的思想是受他的啟發(fā)。他的那一本《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》，我是在摩托羅拉公司做戰(zhàn)略經(jīng)理的時(shí)候讀的，直到現(xiàn)在，仍然是我隨身帶的書(shū)之一。所以，在讀這本《管理大未來(lái)》的時(shí)候，就象碰到久別的導(dǎo)師一樣，在智慧的感受中又有幾分激動(dòng)。了解一點(diǎn)管理理論演變的人都知道，哈默在西方的學(xué)術(shù)地位，是他終結(jié)了曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)的“流程再造”與“質(zhì)量管理”。而他終結(jié)的武器，就是至今仍然擁有巨大生命力的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論。《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》就是一本圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨作。這個(gè)偉大的理論其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是企業(yè)不要致力于去補(bǔ)什么“木桶短板”，那樣會(huì)讓企業(yè)失去方向，真正決定企業(yè)成敗的是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，而所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是創(chuàng)造獨(dú)特客戶價(jià)值的組織執(zhí)行力。那么，《管理大未來(lái)》給我們帶來(lái)了什么？作為戰(zhàn)略大師的哈默，是不屑于說(shuō)什么“細(xì)節(jié)決定成敗”之類的屬于經(jīng)理層的話，哈默談管理，永遠(yuǎn)都是在戰(zhàn)略層面對(duì)企業(yè)高層的提醒：管理并不是你們所想的那樣，靠細(xì)節(jié)或者流程就可以解決問(wèn)題。果不其然，借《管理大未來(lái)》中，哈默奉獻(xiàn)給我們的是：傳統(tǒng)管理方式正在終結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)家需要管理創(chuàng)新。或者用哈默的話來(lái)說(shuō)：寫(xiě)此書(shū)的目的并不在于對(duì)管理的未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，而是幫助你如何進(jìn)行革新，因?yàn)楣芾砼c組織創(chuàng)新已經(jīng)大大落后于技術(shù)創(chuàng)新了。相信在因特網(wǎng)的時(shí)代，我們沒(méi)有人會(huì)懷疑這個(gè)結(jié)論。技術(shù)的顛覆、可畏的競(jìng)爭(zhēng)、離散的市場(chǎng)、全能的顧客、挑剔的股東，它們都對(duì)管理提出了新的挑戰(zhàn)。但我覺(jué)得真正的問(wèn)題是，為什么管理創(chuàng)新會(huì)落后于技術(shù)創(chuàng)新？這本書(shū)的重點(diǎn)并不在此，但我覺(jué)得，中國(guó)的企業(yè)家或者管理者，要想從哈默天馬行空的思想中，真正獲得收益，那就需要明確兩點(diǎn)：第一，關(guān)鍵不是管理創(chuàng)新與否，關(guān)鍵是創(chuàng)新了，企業(yè)獲得什么？不創(chuàng)新，企業(yè)失去什么。沒(méi)有得失，就無(wú)所謂創(chuàng)新還是不創(chuàng)新。這就是所謂的得失觀。第二，中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的歷史階段并不相同。但有一點(diǎn)是相同的，那就是中國(guó)的管理理論，大大落后于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。所以，也許哈默這本書(shū)的具體結(jié)論并不是我們學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，畢竟哈默的客戶是西方企業(yè)的。但是，企業(yè)創(chuàng)新的原理是相同的，懂得這種原理中進(jìn)而推動(dòng)中國(guó)的管理創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)，那才是真正的目的。我們先從得失的角度來(lái)看。為什么要講得失？哈默說(shuō)得好，管理創(chuàng)新并不就等于正確。因?yàn)椴⒎敲恳豁?xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯(cuò)誤，更有許多毫無(wú)用處。怎么辦？哈默用很多公司的故事與奇跡——-比如用大名鼎鼎的谷歌，用推崇“自然領(lǐng)導(dǎo)”的戈?duì)柟荆瑥?qiáng)調(diào)高度自治的全食超市等等，來(lái)說(shuō)明管理創(chuàng)新如何才能創(chuàng)造業(yè)績(jī)。但我建議大家更關(guān)注如何把“管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為員工利益”的那些部分，在我看來(lái)，任何管理創(chuàng)新，如果只是給公司帶來(lái)業(yè)績(jī)，而不給員工直接帶來(lái)收入或獎(jiǎng)勵(lì)，那么，管理創(chuàng)新就將是公司的事，而不是員工的事。從這種邏輯，我個(gè)人認(rèn)為才能真正把握這本書(shū)的主線：好報(bào)有好人—-你想要?jiǎng)?chuàng)新型的管理嗎？那就讓創(chuàng)新的人獲得較多的利益，你想要更多的創(chuàng)新嗎？那就給員工的創(chuàng)新更多的回報(bào)。正如哈默總結(jié)的那樣：“谷歌清楚，如果沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激勵(lì)獎(jiǎng)金，你不能期望員工象企業(yè)家一樣工作！”“全食公司各團(tuán)隊(duì)獲得的成功直接體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)認(rèn)同、獎(jiǎng)金和崗位提拔中。每個(gè)門(mén)店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對(duì)門(mén)店績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)每年要進(jìn)行十次?！碑?dāng)然，以員工作為管理創(chuàng)新的主體，員工的收益并不完全表現(xiàn)上金錢(qián)上，象對(duì)使命的追求，象對(duì)決策的參與，象社區(qū)的共享與分享，甚至象經(jīng)營(yíng)員工的想象力，建立起快樂(lè)工作的環(huán)境，都是對(duì)員工很好的回報(bào)。盡管這樣的利益也許難以被現(xiàn)在的績(jī)效考核衡量！管理的基礎(chǔ)一直以來(lái)都建立在可預(yù)測(cè)上。但不可預(yù)測(cè)，或者說(shuō)暫時(shí)的不可預(yù)測(cè)同樣也是管理的基礎(chǔ)。最大的不可預(yù)測(cè)也許就是未來(lái)的最大收益，這不就是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代對(duì)管理的最大挑戰(zhàn)嗎？！類似這樣的推理，我們可以在《管理大未來(lái)》這本書(shū)中找到很多。但作為一個(gè)中國(guó)的管理學(xué)者，我們更關(guān)心哈默的新思想，新理論對(duì)中國(guó)企業(yè)意味著什么？我覺(jué)得，中國(guó)企業(yè)從哈默這本書(shū)中最大的收獲，就是把管理當(dāng)成一種與資本、技術(shù)一樣變化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，從而真正做到“從管理要效益”。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)制造就是從硬件與低成本勞動(dòng)力中要效益，而不是從管理與技術(shù)中要效益。所以，中國(guó)制造難以走向中國(guó)創(chuàng)造的真相，其實(shí)并不是技術(shù)層面的，甚至不是員工素質(zhì)層面的，真正的難點(diǎn)在于管理層面。如果我們習(xí)慣于“管理是不值錢(qián)的，技術(shù)與設(shè)備才是值錢(qián)的”，“服務(wù)是免費(fèi)的，產(chǎn)品才是值錢(qián)的”，那么這樣的思維中國(guó)制造就很難升級(jí)到中國(guó)創(chuàng)造。創(chuàng)造是人完成的，要以人為本才可能獲得創(chuàng)造，而制造卻更多是技術(shù)與設(shè)備完成的，這是制造與創(chuàng)造的根本區(qū)別！明確了這一點(diǎn)，再去看哈默論述如何從管理創(chuàng)新中要效益，我們獲得的就更多了！姜汝祥錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理

內(nèi)容概要

　　彼得·德魯克如果在世，他也會(huì)愛(ài)上這本書(shū)?！督鹑跁r(shí)報(bào)》21世紀(jì)，當(dāng)顛覆性技術(shù)、可畏的競(jìng)爭(zhēng)、分散的市場(chǎng)、全能的顧客、挑剔的股東都對(duì)管理提出新的挑戰(zhàn)之時(shí)，你的企業(yè)是否還在踐行所謂的“現(xiàn)代管理”？是否以為只要堅(jiān)守20世紀(jì)甚至19世紀(jì)發(fā)明的這些管理理念就高枕無(wú)憂？如果真是這樣，你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念首創(chuàng)者、曾一度改寫(xiě)現(xiàn)代商業(yè)進(jìn)程的管理大師加里?哈默又一次站到商業(yè)世界的前沿，向我們道出振聾發(fā)聵的事實(shí)：傳統(tǒng)的管理已經(jīng)過(guò)時(shí)了！正是作者對(duì)商業(yè)世界如此真實(shí)的警醒，本書(shū)剛一出版便榮獲亞馬遜“年

作者簡(jiǎn)介

加里?哈默，前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授，創(chuàng)辦了全球著名創(chuàng)新公司Strategos顧問(wèn)公司。作為戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最前沿的大師，哈默在企業(yè)管理界獲得殊榮無(wú)數(shù)：《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱他為“世界一流的策略大師”；《財(cái)富》雜志稱他為“商業(yè)戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”；《華爾街日?qǐng)?bào)》最近評(píng)選的“全球100位最有影響力的商業(yè)思想家”中排名第一；《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得？圣吉贊譽(yù)他是“西方世界在策略領(lǐng)域最具影響力的思想家”。哈默在策略思考領(lǐng)域地位卓著，提出了許多突破性的觀念，如戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略架構(gòu)，以及商界耳熟能詳?shù)摹昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”等，改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內(nèi)容。哈默與C？K？普哈拉德合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》出版時(shí)被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《金融時(shí)報(bào)》及《華盛頓郵報(bào)》評(píng)選為“最具影響力的商業(yè)書(shū)籍”。比爾?布林，《快公司》創(chuàng)刊資深編輯。該雜志自1995年創(chuàng)刊以來(lái)，榮獲無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)，其中包括兩項(xiàng)國(guó)家優(yōu)秀雜志獎(jiǎng)，并贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者的熱烈支持。

書(shū)籍目錄

中文版導(dǎo)讀前言/創(chuàng)新無(wú)處不在，無(wú)所不能致謝第一部分  管理創(chuàng)新為什么如此重要不知你是否意識(shí)到，你的組織仍然在踐行早已過(guò)時(shí)的管理范式——宣揚(yáng)的是19世紀(jì)發(fā)明的管理哲學(xué)，采用的是20世紀(jì)中期的管理流程，運(yùn)用的高新技術(shù)則來(lái)自于新生的21世紀(jì)。如此錯(cuò)綜復(fù)雜的管理組合或許在上個(gè)世紀(jì)是行得通的，然而它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)在快速發(fā)展的時(shí)代，甚或未來(lái)。第1章 傳統(tǒng)管理的終結(jié)源自工業(yè)時(shí)代的管理模式已然過(guò)時(shí)導(dǎo)讀：如果你的車(chē)庫(kù)里有兩輛車(chē)，你的每一個(gè)房間里都有電視機(jī)，你的口袋里還有個(gè)電子產(chǎn)品，這的確要感謝現(xiàn)代管理的出現(xiàn)。然而，正如所有偉大的發(fā)明一樣，再偉大的管理實(shí)踐也一個(gè)從初生到成熟到衰竭的過(guò)程，而源自工業(yè)時(shí)代的管理模式已然步入S曲線的尾端，已經(jīng)沒(méi)有發(fā)展的余地了。本章作者提出的核心話題是：我們是否需要一個(gè)新的管理模式？如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個(gè)模式？第2章 終極優(yōu)勢(shì)管理創(chuàng)新?lián)碛歇?dú)特?zé)o二的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)讀：與其他類型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新徹底改變了組織運(yùn)營(yíng)的方式，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，而且正因?yàn)槿绱藦?qiáng)烈的變革使得組織能夠能高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。無(wú)論是豐田、惠爾浦、通用電氣都是通過(guò)營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的金字塔模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。本章中，作者提出的核心話題是：管理創(chuàng)新是如何創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？哪些管理創(chuàng)新是最關(guān)鍵的、必要的？第3章 管理創(chuàng)新的進(jìn)程運(yùn)用大思維，帶來(lái)大進(jìn)步導(dǎo)讀：柯達(dá)、索尼、西爾斯等知名企業(yè)緣何沒(méi)有及時(shí)自我調(diào)整，從而付出了極大代價(jià)？是什么導(dǎo)致行業(yè)“老朽”現(xiàn)象盛行？是首席執(zhí)行官突然變得無(wú)計(jì)可施嗎？當(dāng)然不是。如果經(jīng)典的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司猝死，唯一可能的解釋就是企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨變。勇敢面對(duì)變化，解決大問(wèn)題，探究問(wèn)題的根本，區(qū)分“你能解決的問(wèn)題”和“你只能努力解決的問(wèn)題”，對(duì)這些問(wèn)題付出持續(xù)的、富有創(chuàng)造力的努力，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的創(chuàng)新目的。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：如何用“大思維”對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)思考？能否提供一個(gè)極具說(shuō)服力的案例？是否對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因進(jìn)行深度挖掘？第二部分 什么是管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新可以定義為對(duì)傳統(tǒng)管理原則、流程和實(shí)踐的明顯背離，或者對(duì)慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理創(chuàng)新會(huì)改變管理者的做事方式。第4章 創(chuàng)建目標(biāo)社區(qū)全食超市：使命必達(dá)導(dǎo)讀：什么樣的變革能夠激發(fā)每個(gè)員工的使命感？公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)而會(huì)面臨什么樣的困境？有這么一家公司，員工可以自己決定商品庫(kù)存；他們工作的壓力并非源自老板，而是源自身邊的同事；應(yīng)聘者的去留意向是由他所在的工作團(tuán)隊(duì)而非公司管理者決定的——這就是全食超市，通過(guò)改變食品零售業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造了一種顛覆傳統(tǒng)的、使命至上的商業(yè)模式。在本章中，作者提出以下問(wèn)題：與全食公司相比，你的公司與之有什么不同之處？為什么？你的企業(yè)所推崇的價(jià)值是什么？第5章 倡導(dǎo)民主創(chuàng)新戈?duì)柟荆好裰鳛橐獙?dǎo)讀：在創(chuàng)新型企業(yè)戈?duì)柟?，人人提倡一種“自然領(lǐng)導(dǎo)”的體系，在這個(gè)體系中，執(zhí)行者的權(quán)力永遠(yuǎn)不能被當(dāng)做是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)罷免它的首領(lǐng)，而領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠(chéng)從而維護(hù)他的權(quán)力。戈?duì)杽?chuàng)新的內(nèi)燃機(jī)是自由支配的時(shí)間。每位員工每周保證半天的“自?shī)蕰r(shí)間”，可以自己?jiǎn)?dòng)自己心儀的項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目常常變成企業(yè)的賺錢(qián)機(jī)器。在本章中，作者提出以下問(wèn)題：你們公司對(duì)創(chuàng)新的承諾普及到多大程度？哪些人對(duì)此創(chuàng)意雙手擁護(hù)，而哪些人則漠不關(guān)心？經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該如何解決這個(gè)問(wèn)題？第6章 關(guān)注進(jìn)化優(yōu)勢(shì)谷歌：時(shí)時(shí)創(chuàng)新谷歌像工業(yè)革命一般徹底改變了信息技術(shù)行業(yè)。它不像其他IT公司那樣通過(guò)傳統(tǒng)零售渠道銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品，而是通過(guò)搜索的技術(shù)，找到了一條將鍵盤(pán)聲變成金錢(qián)的神奇道路。其實(shí)，讓谷歌與眾不同的不是其以網(wǎng)絡(luò)為中心的業(yè)務(wù)模式，而是其嶄新的管理模式。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：以谷歌公司為例，它的什么特征給你的觸動(dòng)最深刻？你的組織能否采用其中任何一條持續(xù)進(jìn)化原理？如果你沒(méi)有的話后果會(huì)變得如何？第三部分 如何成為管理創(chuàng)新者重大的問(wèn)題、全新的原則、非正統(tǒng)的思維、非主流的智慧，這些能夠提升人類創(chuàng)造力的“放大器”，無(wú)論對(duì)于管理創(chuàng)新還是其他任何類型的創(chuàng)新都是至關(guān)重要的。第7章  突破管理思維打破慣性思維，挑戰(zhàn)先例導(dǎo)讀：一直以來(lái)，醫(yī)生堅(jiān)信胃潰瘍是因?yàn)樾晾笔澄?、高壓力或烈性酒所引起的，直到后?lái)兩位澳大利亞的醫(yī)生馬歇爾和沃倫提出另一種解釋——它是由一種細(xì)菌所引起的。馬歇爾和沃倫提出這個(gè)理論時(shí)并未得到人們的認(rèn)可，反而被當(dāng)成一對(duì)瘋子。這就像魚(yú)兒不能想象沒(méi)有水的世界一樣，我們也常常不能預(yù)知自己沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的管理實(shí)踐。因此，挑戰(zhàn)局限、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)更加顯得必要，畢竟擁有豐富技術(shù)的人永遠(yuǎn)不會(huì)擁抱新技術(shù)。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：你從哪里得到的最基本的關(guān)于最佳實(shí)踐的管理理念？它們是否已經(jīng)變得陳舊？應(yīng)該如何挑戰(zhàn)它們？第8章 接納新規(guī)則全新的問(wèn)題要求用全新的原則導(dǎo)讀：在組織中無(wú)處不在、揮之不去或前所未有的任何問(wèn)題，都不大可能用從別人那里拿來(lái)的舊原理來(lái)解決。現(xiàn)代管理實(shí)踐建立在一套原理的基礎(chǔ)之上，這些原理可以追溯到一個(gè)世紀(jì)或者更長(zhǎng)的時(shí)間，包括專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、等級(jí)制，以及外部激勵(lì)至上等等。一代代的管理者們通過(guò)“挖掘”這些原理來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但經(jīng)過(guò)數(shù)十年的挖掘之后，要在這些已經(jīng)被充分開(kāi)發(fā)的“坑洞”里發(fā)現(xiàn)閃閃發(fā)光的管理金塊，可能性太小了。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：如何尋找非傳統(tǒng)的管理創(chuàng)新的“礦層”？什么事物會(huì)展現(xiàn)你想要在組織中構(gòu)建的特征或能力？是什么使那些標(biāo)桿公司具有適應(yīng)性特征？第9章 在邊緣中學(xué)習(xí)拋棄舊觀念，重組管理新基因?qū)ёx：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、多樣化力量、自我組織的團(tuán)隊(duì)，這些都是最新流行的概念，對(duì)嗎？不對(duì)。它們?cè)?0世紀(jì)初期就出現(xiàn)了。倘若想洞窺管理的未來(lái)，你必須尋找“積極的出軌”，因?yàn)椴粚こ５挠^點(diǎn)通常來(lái)自于不尋常的地方，那些離奇的、沒(méi)有預(yù)兆的、超越“最佳實(shí)踐”的地方。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：從哪里尋找非主流的靈感？如何最大化利用員工的集體智慧？如何充分調(diào)動(dòng)有效資源？第四部分 創(chuàng)新未來(lái)如果你的目標(biāo)是擺脫傳統(tǒng)管理思維的束縛，那么對(duì)那些明顯不遵守傳統(tǒng)的組織的一些實(shí)際做法加以研究，會(huì)讓你受益匪淺。即使擁有百年文化歷史的巨型公司也能夠重塑管理基因，請(qǐng)出發(fā)吧。第10章  成為管理創(chuàng)新者吸收創(chuàng)意，激發(fā)創(chuàng)新源泉導(dǎo)讀：當(dāng)眾多公司都在爭(zhēng)先恐后地忙于業(yè)務(wù)流程再造之時(shí)，寶潔、通用電氣、IBM等公司開(kāi)始尋找它們管理創(chuàng)新的指向標(biāo)了，因?yàn)樗鼈兊陌l(fā)展歷史再次證明：唯有時(shí)刻把握商機(jī)，才能成為與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，才能順利進(jìn)入未來(lái)世紀(jì)。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：你的企業(yè)是否提倡這種公司范圍的創(chuàng)造性的、自愿的變革行動(dòng)？什么樣的實(shí)踐或者態(tài)度能夠幫助你發(fā)揮潛在的創(chuàng)造資源？同時(shí)是否會(huì)帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)？如何避免？第11章  開(kāi)啟管理2.0新時(shí)代重啟思維，引領(lǐng)管理創(chuàng)新的變革導(dǎo)讀：沒(méi)有哪家公司不愿意開(kāi)展變革，許多高層管理者正在努力平衡公司交易與組織能力的匱乏，這些也都是20實(shí)際早期管理模式給商業(yè)界留下來(lái)的頑疾。正如網(wǎng)絡(luò)2.0版本一樣，商業(yè)界也急需跨越到另一條S曲線上，實(shí)現(xiàn)管理理念的飛躍變遷。在本章中，作者提出的核心問(wèn)題是：我們?nèi)绾螌⒐芾砀涌茖W(xué)化？我們的管理體系在接下來(lái)的5年中是否會(huì)以全新的、與眾不同的面貌出現(xiàn)？我們將以怎樣的方式獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力？誰(shuí)將引領(lǐng)企業(yè)走向未來(lái)的管理新世紀(jì)？

章節(jié)摘錄

第1章 傳統(tǒng)管理的終結(jié)源自工業(yè)時(shí)代的管理模式已然過(guò)時(shí)未來(lái)的管理將是什么樣子？不妨放眼10年或者20年，然后再問(wèn)問(wèn)自己：明日最成功的企業(yè)將如何組織和管理？會(huì)有哪些新的和非正統(tǒng)的管理實(shí)踐出現(xiàn)？那些領(lǐng)先組織的管理者會(huì)做什么，不會(huì)做什么？未來(lái)的企業(yè)在管理人才、配置資源、開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、測(cè)度業(yè)績(jī)方法上有與眾不同的方式嗎？換句話說(shuō)，你能想象出人類帶來(lái)的巨大變革嗎？能預(yù)見(jiàn)管理者管理方式的革命性變化嗎？如果答案是“否”，你也不必沮喪。在過(guò)去的幾十年里，管理實(shí)踐的變化如此之微，以至于很難想象未來(lái)管理的發(fā)展趨勢(shì)，這是很正常的。管理——一項(xiàng)成熟的技術(shù)與20世紀(jì)后半葉發(fā)生巨大變革的技術(shù)、生活方式、地緣政治相比，管理就像一只緩慢爬行的蝸牛。那些20世紀(jì)60年代出生的首席執(zhí)行官盡管驚嘆當(dāng)今實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈的靈活性、全天候的服務(wù)能力，但他們也感覺(jué)到其所在的組織鮮有變動(dòng)。不少組織不斷變得扁平化，但是并沒(méi)有削減官僚習(xí)氣。一線的員工比以往更聰明、更訓(xùn)練有素，但在組織內(nèi)仍要循章辦事。高一層的經(jīng)理們按慣例指揮著基層經(jīng)理；公司的戰(zhàn)略由高層領(lǐng)導(dǎo)制定。公司的重大決策由公司里那些拿著高薪的大人物做出；中層經(jīng)理的薪水一直未獲增加，只是重復(fù)地做著制訂預(yù)算、分配任務(wù)、評(píng)估績(jī)效、指導(dǎo)下屬等工作。管理何以如此扭曲？或許我們已經(jīng)到了管理終結(jié)的時(shí)代，正如弗朗西斯?福山所預(yù)見(jiàn)的“歷史的終結(jié)”。如果自由民主是人類政治發(fā)展的最終答案，那么自20世紀(jì)發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代管理也許是最有效地集聚人類努力的最佳答案。我們可能已經(jīng)或多或少地掌握了管理人力資源、配置資源、明確目標(biāo)、制訂計(jì)劃、效仿最佳實(shí)踐的科學(xué)原理，也許大多數(shù)艱難的管理難題早已獲解。當(dāng)然，上述結(jié)論不一定就是完全正確的，因?yàn)楝F(xiàn)代管理尚未達(dá)到最佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物學(xué)家斯圖亞特?考夫曼運(yùn)用“適合度景觀”（fitnesslandscape）這一術(shù)語(yǔ)來(lái)描述進(jìn)化過(guò)程中的局限性。他以山體做比喻，山峰越高就代表著進(jìn)化達(dá)到了更高的境界。當(dāng)生物適應(yīng)變化時(shí)，它不斷地達(dá)到更高的適合度景觀，正如山峰越高它所在的山形面積就越小。隨著時(shí)間的進(jìn)展，達(dá)到頂峰的路徑越來(lái)越少，而下山的路徑越來(lái)越多，這樣，進(jìn)化的步伐將變緩慢。在一個(gè)放大的適合度景觀內(nèi)，某個(gè)物種即使沿著多種路徑向上進(jìn)化，最終也只能達(dá)到同一等高線。我想，這也是現(xiàn)代管理的困境。自20世紀(jì)上半葉迅速發(fā)展之后，管理學(xué)也達(dá)到了某個(gè)高峰，但現(xiàn)代管理并沒(méi)有達(dá)到這樣的高度，它所達(dá)到的高度要低得多。這不是在數(shù)落現(xiàn)代管理的不是。如果你的車(chē)庫(kù)里有兩輛車(chē)，你的每一個(gè)房間里都有電視機(jī)，你的口袋里還有個(gè)小電子產(chǎn)品，這得感謝現(xiàn)代管理的出現(xiàn)。正如類似合股公司、專利法這樣的制度創(chuàng)新對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，也正如從電話到微處理器等一系列技術(shù)突破給經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)增添的無(wú)窮動(dòng)力，20世紀(jì)初誕生的工業(yè)管理使相關(guān)的政策思路和眾多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)發(fā)揮了作用，最終促進(jìn)了全球的繁榮昌盛。的確，包含了偏差分析、資金預(yù)算、項(xiàng)目管理、業(yè)績(jī)報(bào)酬論、戰(zhàn)略計(jì)劃等的現(xiàn)代管理，與火、可書(shū)寫(xiě)的文字、民主一樣，是人類最偉大的發(fā)明之一。如今的大學(xué)生可以乘飛機(jī)去福特?勞德戴爾，而以往要花費(fèi)整整一個(gè)春假。一個(gè)神經(jīng)質(zhì)的游戲玩家會(huì)花數(shù)百美元買(mǎi)一臺(tái)個(gè)人電腦，并期待性能更優(yōu)越的電腦出現(xiàn)。一個(gè)美食家驚嘆地發(fā)現(xiàn)，超市里竟然有超過(guò)20種不同口味的香醋。這些都要?dú)w功于丹尼爾?麥卡倫、弗雷德里克?泰勒、馬克斯?韋伯、切斯特?巴納德、愛(ài)德華?戴明、彼得?德魯克以及其他所有現(xiàn)代管理的奠基者。每個(gè)偉大的發(fā)明，包括管理理念在內(nèi)，都有一個(gè)從初生到成熟的過(guò)程，這就是典型的S形曲線，它的動(dòng)態(tài)變化規(guī)律正如考夫曼所描述的，一旦達(dá)到物理極限，要取得重大的進(jìn)展就變得十分困難。事實(shí)上，現(xiàn)代管理中的大部分工具與方法都是由19世紀(jì)出生的人發(fā)明的，當(dāng)時(shí)美國(guó)的內(nèi)戰(zhàn)剛結(jié)束。這些先驅(qū)發(fā)明了工作標(biāo)準(zhǔn)的記錄方法，提出了生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度的工具，開(kāi)發(fā)了成本會(huì)計(jì)與利潤(rùn)分析技術(shù)，創(chuàng)建了頗為復(fù)雜的資本預(yù)算工具，制定了激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬方案并設(shè)立了人事部門(mén)。到了1930年，他們還設(shè)計(jì)了多部門(mén)組織的基本結(jié)構(gòu)，提出了品牌管理的若干原則。我們?cè)倩仡櫼幌?0至30年前的管理發(fā)展過(guò)程，你能分辨出是何種管理創(chuàng)新構(gòu)成了現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)嗎？至少我無(wú)法做到這一點(diǎn)。如同內(nèi)燃機(jī)一樣，源自工業(yè)時(shí)代的管理模式已經(jīng)到了S形曲線的尾端，已經(jīng)沒(méi)有發(fā)展的余地了。這就提出了一個(gè)新的話題——我們是否需要一種新的管理模式？如果是這樣，是否需要進(jìn)一步發(fā)掘？也許經(jīng)過(guò)數(shù)十年的探索，我們?nèi)晕窗l(fā)現(xiàn)新的高峰，也未得到新的s形曲線，但是我們首先應(yīng)該慶?，F(xiàn)代管理已終結(jié)這一事實(shí)。在開(kāi)始新的探索之前，可以問(wèn)問(wèn)自己：對(duì)于現(xiàn)狀我們還有什么不滿意？每天我們的工作已經(jīng)達(dá)到既定目標(biāo)，組織也趨向無(wú)邊界，還有什么不滿足的？我就不這么認(rèn)為。以民主為例，正如溫斯頓?丘吉爾所指出的，對(duì)政府而言最不受歡迎的事物，對(duì)其他組織來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)福音。各個(gè)組織都沒(méi)有充分利用好民主這個(gè)概念，以致組織內(nèi)部充滿矛盾。在大多數(shù)人受惠的環(huán)境下如何保護(hù)少數(shù)人的權(quán)利，這是一個(gè)尖銳的挑戰(zhàn)。在美國(guó)，既有早期的對(duì)待原住民的可恥記錄，也有當(dāng)今對(duì)待黑人權(quán)利的爭(zhēng)論。在歐洲有一段反閃米特人的歷史，并演化到與快速崛起的穆斯林人的沖突。在整個(gè)世界一直存在一個(gè)民主的社會(huì)如何保障民眾的政治公民權(quán)問(wèn)題。一個(gè)民主的社會(huì)如何做到在消除恐怖主義威脅的同時(shí)又不踐踏公民的自由？在降低全球發(fā)展趨緩的風(fēng)險(xiǎn)之際如何解開(kāi)特殊利益集團(tuán)的死結(jié)？對(duì)于上述以及其他令人煩惱的挑戰(zhàn)，我們只有寄希望干民主的進(jìn)一步發(fā)展，從而根本地加以解決。2500年前誕生于古希臘的民主仍在不斷更新，而僅有100年歷史的現(xiàn)代管理卻已經(jīng)失去了進(jìn)化的能力，恰如20世紀(jì)發(fā)展出來(lái)的技術(shù)不可能適應(yīng)21世紀(jì)的要求。現(xiàn)代管理雖然取得了無(wú)可爭(zhēng)辯的成就，但是也帶來(lái)了含混不清的難題，對(duì)產(chǎn)生大膽的想法和新奇的方法造成了許多障礙。在我們陳舊的管理體系和流程中產(chǎn)生了眾多的困境。超越舊的平衡點(diǎn)在現(xiàn)代管理的發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)暴露出其本質(zhì)上的缺陷?，F(xiàn)代管理成功地將復(fù)雜問(wèn)題分解成細(xì)小的可重復(fù)的模塊，成功地實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化的操作，并在以下方面也取得了成功：精確計(jì)算成本和利潤(rùn)，協(xié)調(diào)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的員工的工作，協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)的營(yíng)運(yùn)工作。但是，現(xiàn)代管理將具有創(chuàng)造性的、有主見(jiàn)的、具有自由精神的人們置入一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)則化的體系內(nèi)，這就破壞了人類最美妙的想象力和創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代管理促進(jìn)了營(yíng)運(yùn)的規(guī)范性，但降低了組織的適應(yīng)能力；提高了全球顧客的購(gòu)買(mǎi)力，但造就了數(shù)以百萬(wàn)的“半封閉”的自上而下的組織?，F(xiàn)代管理使商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率，但沒(méi)能使當(dāng)代商業(yè)更關(guān)注倫理價(jià)值?，F(xiàn)代管理既有很多貢獻(xiàn)，也產(chǎn)生了許多弊端。所以，我們有必要對(duì)之進(jìn)行革新。企業(yè)需要調(diào)動(dòng)員工的積極性而不是繼續(xù)施加官僚的壓制，需要適當(dāng)控制成本而不是抑制人的想象力。我們需要建立一個(gè)新型的組織，其問(wèn)的紀(jì)律和自由能相互包容。在新的世紀(jì)，我們需要超越看似不可逾越的平衡點(diǎn)，來(lái)化解現(xiàn)代管理帶來(lái)的不愉快。贏得新的挑戰(zhàn)我們的管理模式發(fā)展緩慢，但21世紀(jì)商業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化。新的世紀(jì)雖然剛開(kāi)始，但對(duì)現(xiàn)代管理提出了新的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)大大有別于我們先輩們?cè)?jīng)面臨過(guò)的挑戰(zhàn)：?隨著變革步伐的加快，越來(lái)越多的公司無(wú)法應(yīng)對(duì)。根據(jù)L．G．托馬斯和理查德?達(dá)韋尼的研究結(jié)論，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快，所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也比以往消失得更快。如今，已不是極個(gè)別公司面臨這樣的挑戰(zhàn)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)（包括傳統(tǒng)的航空業(yè)、百貨公司、網(wǎng)絡(luò)電視、大型藥店、美國(guó)的汽車(chē)業(yè)，抑或也包括報(bào)業(yè)和音樂(lè)產(chǎn)業(yè)）。?放松管制以及新技術(shù)帶來(lái)的“去規(guī)?；毙?yīng)C，會(huì)顯著地降低各類產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的門(mén)檻。出版、電信、銀行、航空等產(chǎn)業(yè)，無(wú)一例外。長(zhǎng)期存在的壟斷局面將進(jìn)一步被打破，自由競(jìng)爭(zhēng)將成為主流。?公司將融入“價(jià)值網(wǎng)”和“生態(tài)系統(tǒng)”，并獨(dú)立做出自己的貢獻(xiàn)。這樣，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再依賴產(chǎn)品的市場(chǎng)能力，而主要在于產(chǎn)品的協(xié)同能力。隨著合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的增多，產(chǎn)業(yè)的垂直一體化程度降低，中間過(guò)程減少，外包不斷涌現(xiàn)，企業(yè)命運(yùn)的自我控制能力也不斷降低。?任何物品的數(shù)字化都讓那些靠創(chuàng)造和出售知識(shí)產(chǎn)權(quán)生存的公司感到威脅。制藥公司、電影院、出版商、時(shí)尚設(shè)計(jì)師在信息和知識(shí)“期待免費(fèi)”的時(shí)代苦苦掙扎。?互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者那里。在過(guò)去，消費(fèi)者由于信息有限和搜索成本過(guò)高而“忠誠(chéng)”于某些企業(yè)，這些企業(yè)也從無(wú)知善良的消費(fèi)者手中賺了不少利潤(rùn)。而現(xiàn)在，由于消費(fèi)者掌握充足的信息，不再受企業(yè)控制，那些只提供二流產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)已無(wú)生存的空間。?戰(zhàn)略生命周期在縮短。由于資本充裕、外包機(jī)會(huì)涌現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)全球可達(dá)，一個(gè)行業(yè)的迅速發(fā)展比以往更容易。但是，一個(gè)行業(yè)發(fā)展得越快，它的商業(yè)模式就會(huì)越早達(dá)到極限。所以說(shuō)，當(dāng)下的成功拋物線經(jīng)常是窄的尖峰狀。?全球化以及直線下跌的通信費(fèi)用使產(chǎn)業(yè)面臨更多新的、超低成本的競(jìng)爭(zhēng)者。新進(jìn)入者不斷侵蝕著已有企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢(shì)地位。一些經(jīng)驗(yàn)老到的企業(yè)善于在低端競(jìng)爭(zhēng)，不斷把它們的核心活動(dòng)置于世界上成本最低的區(qū)域，但也有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難在全球進(jìn)行布局。隨著印度的公司在服務(wù)業(yè)的滲入和中國(guó)的企業(yè)逐步擴(kuò)大在全球制造業(yè)的份額，世界各地的企業(yè)都在盈利的邊緣掙扎。這就需要組織具有新的組織和管理能力。在一個(gè)顛覆性加劇的世界里，企業(yè)必須同時(shí)具有戰(zhàn)略適應(yīng)力強(qiáng)、營(yíng)運(yùn)效率高的特征。為了保持既有的利潤(rùn)空間，企業(yè)必須源源不斷地進(jìn)行改變規(guī)則的創(chuàng)新。如果一個(gè)企業(yè)想不斷創(chuàng)新并在商業(yè)上更有創(chuàng)意，它就必須不斷地激勵(lì)員工每天都發(fā)揮其最佳水平。這就是21世紀(jì)管理創(chuàng)新者所面臨的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)有基因的局限如果你在一個(gè)大型組織內(nèi)，希望能保持戰(zhàn)略的敏捷度，進(jìn)行永不停息的創(chuàng)新，對(duì)工作更加負(fù)責(zé)，而不是簡(jiǎn)單地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足動(dòng)物，跳舞不是其基因的擅長(zhǎng)。對(duì)公司也是如此?；蚴沟盟鼈?cè)谀承┓矫鏄O為優(yōu)異，而在另外一些方面無(wú)所作為。流程再造、削減成本、持續(xù)改進(jìn)、業(yè)務(wù)外包、離岸服務(wù)等行為，與大公司的秉性一致，因?yàn)檫@些行動(dòng)都是為了達(dá)到更好、更快、成本更低的效果。這正如狗要追貓，并在路燈柱下撒尿一樣平常。但是，要解決現(xiàn)代管理中的弊病，跟上未來(lái)的跨越發(fā)展，企業(yè)必須采取基因改造療法。請(qǐng)讓我對(duì)此做一下解釋?，F(xiàn)代管理不僅僅是一系列有用的工具與技術(shù)，它已形成一種范式（借用托馬斯?庫(kù)恩提出的這一術(shù)語(yǔ)）。所謂范式，不只是一種思維方式，它是一種世界觀，一種對(duì)所需解決問(wèn)題的更寬泛、更深刻的信念。庫(kù)恩指出：“范式是選擇問(wèn)題的準(zhǔn)繩……它能用于解決問(wèn)題。科學(xué)共同體的成員們依據(jù)范式盡可能地解決選擇的問(wèn)題，而其他不值得花時(shí)間去解決的問(wèn)題將被拋到一邊。范式（即使脫離了共同體）不能簡(jiǎn)化，也無(wú)法用范式所提供的概念性和工具性語(yǔ)言來(lái)表達(dá)?！蔽覀兙欠妒降那敉?。作為一名經(jīng)理，其范式就是優(yōu)先追求效率，因?yàn)楝F(xiàn)代管理的產(chǎn)生本身就是為了解決低效率的問(wèn)題。如果我們回顧一下管理的歷史，對(duì)此也就不足為奇了。盡管現(xiàn)代管理的具體起源時(shí)間不詳，但許多歷史學(xué)家都把弗雷德里克?泰勒看成管理的鼻祖，稱他是20世紀(jì)最有影響力的管理創(chuàng)新者。泰勒相信一種實(shí)證的、基于數(shù)據(jù)的方法能進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，從而大大提高生產(chǎn)率。作為“科學(xué)管理之父”，泰勒致力于與浪費(fèi)的動(dòng)作、錯(cuò)誤的設(shè)計(jì)、不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)、工作要求與員工能力的不匹配、錯(cuò)位的激勵(lì)制度等做斗爭(zhēng)，這也是21世紀(jì)的管理者們常常遇到的問(wèn)題。泰勒?qǐng)?jiān)持認(rèn)為，效率來(lái)自精確地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。泰勒與如今節(jié)儉的經(jīng)理們和講究效率的咨詢專家們，都堅(jiān)信“系統(tǒng)化的管理”是提高生產(chǎn)率的秘籍。泰勒一定會(huì)對(duì)那些追隨他的信條并提出六西格瑪?shù)娜藞?bào)以真誠(chéng)的一笑。（讓他唯一吃驚的或許是，看到21世紀(jì)的經(jīng)理們還在用他于100年前發(fā)明的方法解決同樣的老問(wèn)題。）泰勒對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和管理的貢獻(xiàn)，被一百多年來(lái)工廠生產(chǎn)率的提高這一事實(shí)所證明。從1890年到1958年，美國(guó)制造業(yè)每人／時(shí)的產(chǎn)出提高了5倍，但生產(chǎn)率的提高也加深了官僚化的程度。泰勒的機(jī)械化勞動(dòng)設(shè)計(jì)，幫助組織建立了科層體制，其中包含了標(biāo)準(zhǔn)慣例、工作崗位描述、目標(biāo)的序列化、結(jié)構(gòu)化的匯報(bào)制度。著名的德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯-韋伯是當(dāng)代的“泰勒”。他將科層體制視為社會(huì)組織的核心：“經(jīng)驗(yàn)顯示，一個(gè)純粹科層體制的行政組織，從技術(shù)的角度看，能極大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行為。科層體制組織比其他組織更精確、更穩(wěn)定、更有紀(jì)律、更可靠。對(duì)組織的主管和具體執(zhí)行者而言，它使組織的業(yè)績(jī)可不斷重復(fù)。”韋伯理想中的組織具有下列幾個(gè)顯著的特征：?清楚地描述組織每個(gè)成員的勞動(dòng)分工和責(zé)任。?職位結(jié)構(gòu)化的分布產(chǎn)生權(quán)力體系。依據(jù)成員的技術(shù)勝任能力或教育程度來(lái)分配職位。?成員為組織的所有者工作，反之不成立。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　企業(yè)只有一時(shí)的成功，沒(méi)有永久的成功。成績(jī)只屬于過(guò)去，未來(lái)總是充滿挑戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)如果不能夠堅(jiān)持創(chuàng)新，那不僅難以發(fā)展，甚至生存都是問(wèn)題。這部《管理大未來(lái)》值得企業(yè)家、管理者閱讀。成思危　全國(guó)人大常委會(huì)第九、第十屆副委員長(zhǎng)，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家中國(guó)正處于一個(gè)偉大的歷史變革時(shí)期，經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與其說(shuō)是一個(gè)資金與技術(shù)問(wèn)題，勿寧說(shuō)是一個(gè)管理問(wèn)題。不論在宏觀管理，還是在微觀管理領(lǐng)域，這個(gè)結(jié)論似乎都成立。管理是一門(mén)科學(xué)，一種技能，一門(mén)藝術(shù)，有其理論、方法及工具與技巧。加里?哈默把它融會(huì)貫通地揉合在一起

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《管理大未來(lái)》1. 亞馬遜網(wǎng)站2007年度經(jīng)管類暢銷書(shū)第一名2. 入選《商業(yè)周刊》“年度10部最佳創(chuàng)新著作”3. 世界一流戰(zhàn)略思考家、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”大師加里?哈默最新著作！4. 《金融時(shí)報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《財(cái)富》等全球主流財(cái)經(jīng)媒體隆重推薦！5. 哈佛商學(xué)院2007年10月隆重推出的第一重點(diǎn)書(shū)，首印數(shù)超過(guò)暢銷書(shū)《藍(lán)海戰(zhàn)略》，達(dá)哈佛商學(xué)院出版社歷史之最，是一部“藍(lán)海戰(zhàn)略”、“長(zhǎng)尾理論”之后徹底顛覆傳統(tǒng)模式的管理2.0版6. 加里?哈默是彼得?德魯克之后最有影響力的管理大師，四度贏得年度最佳管理文章的“麥肯錫獎(jiǎng)”（也是管理界最有影響力、最權(quán)威的獎(jiǎng)項(xiàng)）。哈默的著作成為管理界人士的必讀作品，1994年出版的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》全球銷量50萬(wàn)冊(cè)。7. 國(guó)家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任、中國(guó)工程院院士郭重慶、中集集團(tuán)總裁麥伯良、奇虎公司董事長(zhǎng)周鴻袆、用友軟件股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁王文京、錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥、《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯秦朔聯(lián)合推薦 。

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中國(guó)正處于一個(gè)偉大的歷史變革時(shí)期，經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與其說(shuō)是一個(gè)資金與技術(shù)問(wèn)題，勿寧說(shuō)是一個(gè)管理問(wèn)題。不論在宏觀管理，還是在微觀管理領(lǐng)域，這個(gè)結(jié)論似乎都成立。管理是一門(mén)科學(xué)，一種技能，一門(mén)藝術(shù)，有其理論、方法及工具與技巧。加里?哈默把它融會(huì)貫通地揉合在一起，給我們一個(gè)全新的啟迪，值得一讀。郭重慶  國(guó)家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任、中國(guó)工程院院士中國(guó)企業(yè)在成為世界級(jí)制造商以及全面領(lǐng)先的企業(yè)過(guò)程中，不僅需要流程改進(jìn)、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，更需要管理的自主創(chuàng)新。哈默教授的理論對(duì)中國(guó)企業(yè)提高管理創(chuàng)新能力提出了最新見(jiàn)解。麥伯良  中集集團(tuán)總裁創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司的靈魂，創(chuàng)新不僅僅意味著產(chǎn)品技術(shù)商業(yè)模式的創(chuàng)新，更意味著需要有創(chuàng)新的管理模式來(lái)實(shí)施。目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入社區(qū)時(shí)代，公司的管理模式也要隨之變化。Google之所以能夠在網(wǎng)絡(luò)上超越微軟，其背后真正的原因還是Google創(chuàng)新的管理模式和文化。加里?哈默顛覆了傳統(tǒng)思維習(xí)慣，為人們帶來(lái)全新管理理念沖擊，發(fā)人深省并給人以啟發(fā)。周鴻祎 奇虎公司董事長(zhǎng)哈默顛覆了企業(yè)管理中的條條框框，鼓勵(lì)我們大膽創(chuàng)新，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而持續(xù)獲得企業(yè)生命力，應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的復(fù)雜環(huán)境。本書(shū)會(huì)給企業(yè)家、管理者帶來(lái)深刻啟發(fā)。 王文京  用友軟件股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁20世紀(jì)是管理的世紀(jì)，那些載入商業(yè)史的標(biāo)桿一次次證明，管理乃成功之本。21世紀(jì)呢？“管理”似乎已不再時(shí)髦，而像一個(gè)老人的絮絮叨叨?？墒?，只要環(huán)顧周?chē)氖“咐?，就?huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)敗局背后都有管理缺失的因由?！豆芾泶笪磥?lái)》試圖賦予21世紀(jì)的“管理”以更開(kāi)放和新鮮的活力，但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的價(jià)值毋寧是再次提醒我們：欲贏得未來(lái)，先優(yōu)化和創(chuàng)新管理。秦朔 《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯哈默生動(dòng)描繪了管理學(xué)的未來(lái)新世界，有抱負(fù)及想像力豐富的管理者讀了此書(shū)后將不再疑惑；而那些官僚主義者、野心家及控制狂們，則會(huì)對(duì)書(shū)中描繪的景象感到擔(dān)憂；已故的大師彼得?德魯克如果在世，他也會(huì)愛(ài)上這本書(shū)。                                           ——《金融時(shí)報(bào)》哈默希望讀者透過(guò)他的主張及問(wèn)題，踏上一場(chǎng)興奮之旅；而他的提問(wèn)將會(huì)使現(xiàn)代經(jīng)理們開(kāi)始思考：在日復(fù)一日的管理實(shí)踐中，有哪些已經(jīng)成了“理所當(dāng)然”的傳統(tǒng)，或是“從沒(méi)有被檢驗(yàn)過(guò)”的教條？本書(shū)必將引發(fā)更多經(jīng)理人的共鳴。                                         ——《商業(yè)周刊》如果今天的公司通過(guò)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品或者新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的話，為什么它們不能用類似的方式革新它們的管理方式呢？這本《管理大未來(lái)》為你指明答案。                                          ——《紐約時(shí)報(bào)》設(shè)想一下，我們?yōu)槭裁匆约皯?yīng)該如何擺脫官僚主義組織的束縛，而全心投入到充滿創(chuàng)意、多樣化的企業(yè)環(huán)境？加里?哈默教授給我們提出了幾個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，描繪出一幅管理創(chuàng)新的美好愿景，這個(gè)藍(lán)圖對(duì)于任何組織所有層級(jí)的人員而言，都令人深思、值得推廣踐行。                                           ——《今日美國(guó)》像許多偉大的發(fā)明一樣，再先進(jìn)的管理實(shí)踐也并非一勞永逸的。哈默用生動(dòng)的筆觸，為企業(yè)的管理者們揭示了，如何及時(shí)拋棄備受牽制的過(guò)時(shí)的管理模式，邁進(jìn)更加高產(chǎn)高效的創(chuàng)新大未來(lái)。                                                                  ——《財(cái)富》雜志世界一流的戰(zhàn)略思想家哈默教授向世人疾呼，傳統(tǒng)的管理理念已經(jīng)過(guò)時(shí)，未來(lái)需要夢(mèng)想家和開(kāi)拓者重新想象，重新創(chuàng)造。哈默借用豐富的案例為經(jīng)理人和高層管理者撥開(kāi)迷霧，帶領(lǐng)時(shí)代的引航人踏上創(chuàng)造未來(lái)的夢(mèng)想之旅。                                         ——《出版人周刊》在產(chǎn)品生命周期日益縮短的時(shí)代，創(chuàng)新是我們更新成果的唯一方式，也是每個(gè)企業(yè)成功立足于高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的唯一利器。哈默的管理2.0理念顛覆了我們的傳統(tǒng)思維，為企業(yè)精英們開(kāi)辟出一條全新的夢(mèng)想舞臺(tái)。                                           ——《快速公司》加里?哈默深刻地體會(huì)到，管理不是最佳實(shí)踐的簡(jiǎn)單模仿，而是重新設(shè)計(jì)持續(xù)創(chuàng)新的體系，以便組織獲得長(zhǎng)期持續(xù)性發(fā)展。對(duì)于正確理解領(lǐng)導(dǎo)組織的適應(yīng)性和變革能力，本書(shū)不容錯(cuò)過(guò)。                        ——弗朗西斯?福山，約翰?霍普金斯大學(xué)教授過(guò)去的時(shí)代，人們是工業(yè)化社會(huì)管理的囚徒，他們的能量、創(chuàng)造力和個(gè)人潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有充分發(fā)揮。哈默教授尖銳地指出了上述的種種弊端，并提出了未來(lái)管理如何人性化并且更加關(guān)注釋放所有員工潛能的新視野。                    ——理查德?佛羅里達(dá)，《創(chuàng)意階層的崛起》作者加里?哈默為人們?cè)O(shè)計(jì)了21世紀(jì)管理的新藍(lán)圖，并對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)闡述。本書(shū)以優(yōu)美的文體和敏銳的洞察力，幫助我們開(kāi)闊視野、重啟思維，是一部激動(dòng)人心的經(jīng)典力作！                  ——艾瑞克?貝霍克，《財(cái)富的起源》作者

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