執(zhí)行商

內(nèi)容概要

　  似乎總有些神秘的力量主導(dǎo)著商業(yè)成敗，它們深藏在管理者體內(nèi)，像DNA一樣看似偶然，卻精確地控制著事件的發(fā)展。然而，傳統(tǒng)管理學(xué)并沒有就此給出答案。其實(shí)，解釋那些災(zāi)難性的商業(yè)失敗，和取得卓越成就的明星管理者，同樣不需要復(fù)雜的模型和成堆的概念。    “執(zhí)行商”的提出，恰恰揭開了管理者之間本質(zhì)的差別。它徹底顛覆了傳統(tǒng)管理學(xué)復(fù)雜、拖沓而缺乏實(shí)踐意義的一般分析，為管理學(xué)研究和企業(yè)管理者提供了一種全新的思維方式。    執(zhí)行商包括一系列連續(xù)的、互相聯(lián)系的技能，這些技能是出色管理行為的基礎(chǔ)。盡管它像風(fēng)一樣無影無形，但它仍然體現(xiàn)在日常工作的各個(gè)方面——完成任務(wù)，與人合作，以及調(diào)整自身行為的過程。最為重要的是，作者講述了如何檢測(cè)執(zhí)行商，并進(jìn)一步分析了傳授、提升執(zhí)行商的方法。

作者簡(jiǎn)介

賈斯廷· 門克斯，執(zhí)行商集團(tuán)（EIG）的主管，這是一家為全球企業(yè)提供執(zhí)行力評(píng)估的領(lǐng)先機(jī)構(gòu)，也是世界上卓越的執(zhí)行研究公司斯賓塞· 斯圖亞特的專屬合作伙伴。門克斯首創(chuàng)了執(zhí)行商評(píng)估體系，通過使用這一方法來鑒別、培養(yǎng)和雇傭卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。門克斯在管理評(píng)估方面的專家意見，受到國(guó)際范圍的公認(rèn)，他還經(jīng)常為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿。

書籍目錄

引言　冉冉升起的明星管理者的標(biāo)志第一部分　概論——執(zhí)行商是什么？　1　　變無形為有形　　現(xiàn)實(shí)生活中的執(zhí)行商——完成任務(wù)　　執(zhí)行商造就工商業(yè)精英　　小結(jié)　2　　思辨性思維——執(zhí)行商的基礎(chǔ)　　應(yīng)用于工商業(yè)的思辨性思維　　小結(jié)　3　　發(fā)現(xiàn)執(zhí)行商　　執(zhí)行商的廣泛應(yīng)用　　小結(jié)　4　　合作優(yōu)勢(shì)　　了解他們　　小結(jié)　5　　超越理念：卓越成果從何而來　　小結(jié)第二部分　為什么執(zhí)行商是稀有的　6　　執(zhí)行商的差距　　沒時(shí)間考慮——速度神話　　不假思索地行動(dòng)——管理行為的真實(shí)寫照　　小結(jié)　7　　問題歸咎于大腦　　聯(lián)結(jié)主義　　商業(yè)判斷的普遍性錯(cuò)誤　　過度樂觀/過分自信　　可用性偏見　　小結(jié)第三部分　智能是關(guān)鍵　8　　超越學(xué)術(shù)智商　　各類智商測(cè)試方法是如何產(chǎn)生的　　智商觀念的演變　　智商測(cè)驗(yàn)與管理工作　　創(chuàng)建一種測(cè)試執(zhí)行商的合適方法　　小結(jié)　　9　　　走錯(cuò)方向　　魅力陷阱　　個(gè)人崇拜　　風(fēng)格和個(gè)性——當(dāng)今流行的謬誤　　小結(jié)　10　　間接測(cè)試的循環(huán)——一道旋轉(zhuǎn)門　　小結(jié)　11　　求職面試的發(fā)展軌跡　　邁向正確的方向　　詢問過去行為的面談的局限　　小結(jié)　12　　詢問過去行為的面談的秘密　　詢問過去行為的面談?wù)嬲郎y(cè)試什么　　小結(jié)　13　　知識(shí)和智商的區(qū)別　　小結(jié)　14　　如何檢測(cè)智商　　測(cè)試方法——一個(gè)決定性的要素　　小結(jié)第四部分　如何檢測(cè)執(zhí)行商　15　　發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的商業(yè)人才　　執(zhí)行商——一種驗(yàn)證思維技巧的好方法　　小結(jié)　16　　傳授和發(fā)展執(zhí)行商　　小結(jié)　17　　評(píng)估執(zhí)行商附錄

章節(jié)摘錄

插圖：變無形為有形在今天的職場(chǎng)中，一個(gè)不具備某種獨(dú)特商業(yè)智慧（執(zhí)行商）的人是不可能成為明星管理者的。然而一直以來，人們把“商業(yè)智慧”和“卑劣”等同起來。正如曾任美國(guó)最高法院法官的波特?斯圖爾特先生所說：“要給‘卑劣’下定義很難，但遇到它時(shí)我能認(rèn)出它?！逼鋵?shí)，我們所有人都接觸過商業(yè)智慧，甚至在日常生活的各種場(chǎng)合都會(huì)碰到，以下就是一些實(shí)例。一輛大貨車卡在了高速公路的立交橋下，消防人員和道路清障車司機(jī)試圖將其解救出來。盡管他們付出了巨大的努力，但大貨車仍待在原地紋絲不動(dòng)。一位等待的司機(jī)受不了了，向消防隊(duì)長(zhǎng)詢問情況。隊(duì)長(zhǎng)不耐煩地回答：“橋不夠高，車被卡住了，我們拖不出來?！蹦俏凰緳C(jī)說：“問題好像是大貨車不夠低，沒法過橋?！毕狸?duì)長(zhǎng)大笑道：“對(duì)，這是另外一種說法?！边@位司機(jī)繼續(xù)說：“我的意思是，您為什么不放掉大貨車車胎內(nèi)的氣，讓大貨車變低呢？”他們照這位司機(jī)的話做了，10分鐘后大貨車被拖了出來，道路重新通暢起來。這種處理問題的邏輯常常讓旁觀者覺得像變魔術(shù)一樣奇妙——神秘的行為帶來令人印象深刻的結(jié)果。但是，僅僅關(guān)注結(jié)果并不能使我們深入理解高超辦法的奧秘何在。而且你不知道奧秘在哪里，你就不可能模仿，也不能將它傳授給其他人。為了更好地理解“商業(yè)智慧”的概念，我們需要拉開幕簾，揭示出魔術(shù)表演的奧秘在哪里。進(jìn)一步說，如果我們自身也要培養(yǎng)這種智慧，或者要確保決策的責(zé)任落在那些最有資格承擔(dān)的人的肩上，我們就需要一種系統(tǒng)和可靠的方法去發(fā)現(xiàn)和測(cè)驗(yàn)這種智慧。那么我們?cè)鯓咏缍▓?zhí)行商呢？最簡(jiǎn)單的定義是：它是個(gè)人在工作中的三個(gè)重要方面——完成任務(wù)、與他人合作及借助他人力量、自我評(píng)價(jià)并相應(yīng)地調(diào)整自身的行為——所清晰表現(xiàn)出的一系列天賦和能力。在工作中，管理者不斷追求多樣化的目標(biāo)。他們必須確定需要完成哪些任務(wù)，以怎樣的順序進(jìn)行，以及如何最好地加以實(shí)施。他們必須尋求與別人合作及借助別人的力量來實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。而且，他們要不斷地自我評(píng)估、找出錯(cuò)誤，并相應(yīng)地調(diào)整、改進(jìn)。個(gè)人在這三方面的表現(xiàn)越有成效，他具備的執(zhí)行商就越高。顯然，執(zhí)行商不是由單一的能力或孤立的技能所構(gòu)成的。相反，它是由引導(dǎo)個(gè)人決策過程和行為途徑的多種重要能力融合形成的。執(zhí)行商源于我們熟知的思辨性思維，但它并不等同于通常與思辨學(xué)科相聯(lián)系的抽象邏輯和推理技巧。相反，它是一種范圍擴(kuò)大了的應(yīng)用類型的思辨性思維，具體地說，它是關(guān)于個(gè)人如何熟練運(yùn)用現(xiàn)有信息以引導(dǎo)其思想和行動(dòng)的思維活動(dòng)。這種智商滲透于管理工作的方方面面。對(duì)它進(jìn)行深入分析，能夠揭不出一系列連貫的、相互聯(lián)系的技能，這些技能構(gòu)成了優(yōu)秀管理行為的基礎(chǔ)。在某種意義上，執(zhí)行商理論拉開了幕簾，揭示了卓越管理才能背后的奧秘。我們將會(huì)在本書的后面部分詳細(xì)探討執(zhí)行商有關(guān)任務(wù)、他人、自身的三個(gè)方面。以下實(shí)例將會(huì)讓你了解執(zhí)行商在企業(yè)中所發(fā)揮的關(guān)鍵作用，現(xiàn)實(shí)生活中的執(zhí)行商——完成任務(wù)涉及到必須完成的任務(wù)時(shí)，缺乏執(zhí)行商是美國(guó)公司高層管理者中間普遍存在的問題，而且這導(dǎo)致了一些災(zāi)難性的商業(yè)失敗。以下是一個(gè)真實(shí)的案例。20世紀(jì)80年代，通用汽車公司陷入了勞資關(guān)系惡化的困境。罷工導(dǎo)致勞動(dòng)力成本居高不下，嚴(yán)重削弱了通用汽車公司的盈利能力。同時(shí)，更有效率的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在不斷擠占美國(guó)制造商的市場(chǎng)份額。通用汽車公司的首席執(zhí)行官羅杰?史密斯大膽決定迎難而上。他不甘心通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期被蠶食，決定改變公司的造車方式。史密斯相信，利用最新的機(jī)器人技術(shù)能夠替代公司所有造車廠的大部分勞動(dòng)力。他認(rèn)為這個(gè)巧妙的方案一舉兩得，既解決了勞工關(guān)系問題，又解決了造車廠的效率問題。到20世紀(jì)80年代末，通用汽車在工廠自動(dòng)化上的投入已超過450億美元（當(dāng)時(shí)，這樣大的投資額度足以買下豐田汽車公司和尼桑汽車公司），然而自動(dòng)化之后的結(jié)果是，通用汽車公司失去了更多的市場(chǎng)份額，工廠效率也逐年下降。為什么一個(gè)看似很有邏輯的方案卻出了問題呢？羅杰?史密斯的分析表明他嚴(yán)重缺乏執(zhí)行商。首先，他沒能考慮到盡管勞動(dòng)力確實(shí)昂貴并且常常帶來很多麻煩，但單純依靠機(jī)器并不會(huì)更好。從執(zhí)行商的角度來說，他沒有對(duì)自己假設(shè)的基本前提條件——機(jī)器人等于降低造車成本——提出疑問。只要稍加留心閱讀已有數(shù)據(jù)就能知道，機(jī)器人需要巨額的資本投入并且需要配備高技能的操作人員。其次，他未能預(yù)料到此方案可能帶來的始料不及的后果：工廠完全自動(dòng)化，嚴(yán)重限制了工廠的靈活性以及工廠調(diào)整生產(chǎn)線的能力。當(dāng)汽車行業(yè)的一位高層管理者羅伯特?盧茨后來研究這個(gè)問題時(shí)，他認(rèn)為解決通用汽車公司生產(chǎn)效率問題的最佳答案是將勞動(dòng)力和機(jī)器有效地結(jié)合起來，以促進(jìn)兩者的最大化增值?，F(xiàn)在，我們來看看另一位首席執(zhí)行官是如何應(yīng)對(duì)威脅公司生存的挑戰(zhàn)的。1996年，當(dāng)基思?格羅斯曼受雇擔(dān)任Thoratec公司首席執(zhí)行官時(shí)，這個(gè)醫(yī)療器械公司一直處于虧損和艱難生存的境地。格羅斯曼上任后的當(dāng)務(wù)之急是幫助公司生產(chǎn)銷售旗艦產(chǎn)品——心臟輔助裝置，以從中盈利。但他很快意識(shí)到，即使他達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，Thoratec公司的經(jīng)營(yíng)模式也沒有可持續(xù)性。格羅斯曼指出：“真正的挑戰(zhàn)在于如何將Thoratec變成一個(gè)擁有長(zhǎng)久生命力的公司。很明顯，我們能夠做到扭虧為盈，但面對(duì)我們的行業(yè)環(huán)境，我們公司現(xiàn)在還不具備長(zhǎng)久生存所需要的能力?！备窳_斯曼知道，沒有產(chǎn)品線的多樣化與整合，Thoratec公司遲早都會(huì)喪失現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。他明白公司要想長(zhǎng)久生存下去，只有兩條路可走——收購(gòu)與被收購(gòu)。他用了兩年的時(shí)間來思考該走哪條路，最后發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Thermo Cardiosystems公司是一個(gè)理想的收購(gòu)對(duì)象。但有一個(gè)問題，Thermo Cardiosysterns公司的規(guī)模是Thoratec公司的三倍多，而且它的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品在市場(chǎng)上很暢銷。格羅斯曼怎樣才能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相信收購(gòu)能夠給雙方帶來最大的利益？更進(jìn)一步說，怎樣的交易條件才能使Thermo Cardiosystems公司同意接受Thoratec公司的股票、管理團(tuán)隊(duì)，以及在Thoratec公司董事會(huì)的少數(shù)席位？Thermo Cardiosystems公司起初對(duì)Thoratec公司的建議方案表示懷疑，但格羅斯曼在Thermo Cardiosystems公司董事會(huì)上的演講在邏輯上簡(jiǎn)直無懈可擊。他指出許多全球性大公司不會(huì)集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品：在我們所處的這個(gè)市場(chǎng)，大公司不僅僅生產(chǎn)某一種醫(yī)療器械，它們關(guān)注的對(duì)象包括所有的疾病。它們的醫(yī)療產(chǎn)品既有藥品，又有器械，而且直接面向醫(yī)生和消費(fèi)者。它們發(fā)布的產(chǎn)品已經(jīng)是第三代和第四代的產(chǎn)品。作為一個(gè)小公司，如果相信自己能夠躋身于這個(gè)市場(chǎng)，與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)并且長(zhǎng)期生存下去，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的?！泵鎸?duì)這個(gè)邏輯，Thermo Cardiosytems公司董事會(huì)開始意識(shí)到他們與Thoratec公司面臨著同樣大的風(fēng)險(xiǎn)，而且不能將彼此視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們需要認(rèn)識(shí)到兩家公司合并成一家后會(huì)變得更強(qiáng)大。他們被格羅斯曼對(duì)行業(yè)的基本現(xiàn)狀及如何最好地應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀的異常清晰的分析深深打動(dòng)了。Thermo Cardiosytems公司同意并購(gòu)，而且接受了格羅斯曼的條件。如今，Thermo Cardiosytems公司是一家在醫(yī)藥界有真正壟斷地位的、生機(jī)勃勃的高盈利公司。格羅斯曼為什么能如此打動(dòng)人呢，他做了些什么？首先，他意識(shí)到一般人對(duì)這個(gè)行業(yè)所持看法的缺陷。醫(yī)療器械公司總是把精力集中于將產(chǎn)品投入市場(chǎng)的挑戰(zhàn)上，他們的假設(shè)是，在這些方面的成功會(huì)自然而然地讓企業(yè)長(zhǎng)久生存并發(fā)展下去。格羅斯曼幫助他們了解到這個(gè)潛在假設(shè)——成功的產(chǎn)品必定等于成功的公司——是不合理的。其次，他指出這個(gè)潛在假設(shè)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)代價(jià)巨大、令人始料未及的結(jié)果，那就是它需要建立昂貴的生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)設(shè)施。生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司會(huì)因費(fèi)用嚴(yán)重短缺而蒙受損失，因?yàn)闊o論是銷售一種器械還是上百種不同的器械，所需建立的基礎(chǔ)設(shè)施幾乎是相同的。因此這些公司幾乎沒有希望與那些能提供大量綜合系列產(chǎn)品的公司競(jìng)爭(zhēng)。格羅斯曼在對(duì)董事會(huì)所做的頗具說服力的陳述中說道：這是未來的模式，有人將要這么做，你要么成為這個(gè)模式的一部分，要么與這個(gè)模式競(jìng)爭(zhēng)?？倳?huì)有人最終占有大量的市場(chǎng)份額，擁有大量的產(chǎn)品和眾多這個(gè)領(lǐng)域的銷售人員。這種人很可能就是我們。這種執(zhí)行商代表了有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。格羅斯曼的理論既不是對(duì)人進(jìn)行宣傳也不是對(duì)人進(jìn)行洗腦，更不是一種威脅。他對(duì)事實(shí)的推理和結(jié)論是如此合乎邏輯，以至于其他人都愿意采納他的建議。執(zhí)行商是領(lǐng)導(dǎo)行為的主導(dǎo)，因?yàn)樗鼛椭芾碚呦蛩送其N自己的思想，使他人從自身利益出發(fā)而同意接受他們的決定。執(zhí)行商幫助他們理解一個(gè)決定或行為的正確性，這是從根本上有效說服他人的方法，因?yàn)檫@個(gè)過程沒有否定任何人自己做決定的權(quán)利。你提出一個(gè)合理的建議，其他人會(huì)同意并且采納你的觀點(diǎn)。這種引導(dǎo)和說服他人的方法，就是管理者熟練地將思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的方法。

媒體關(guān)注與評(píng)論

這是一本撥云見日的著作，作者令人吃驚的研究成果，值得每個(gè)追求卓越者分享?！皥?zhí)行商”的概念終結(jié)了那些枯燥而無效的管理學(xué)分析，書中并沒有空泛的口號(hào)和呼喊，但作者的確提供了一種可能——讓你和那些偉大的商界領(lǐng)袖比肩而立。 門克斯分析了杰出執(zhí)行者的決策過程，發(fā)現(xiàn)這些人始終能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，而這些問題直指爭(zhēng)議的核心。 　　　——《商業(yè)周刊》 門克斯認(rèn)為，個(gè)性和風(fēng)格與執(zhí)行者的表現(xiàn)無關(guān)。他對(duì)諸如杰克·韋爾奇和雅芳的鐘彬嫻這樣的領(lǐng)導(dǎo)者八年的研究和采訪支持了這樣的說法。 　　　——《新聞周刊》 和一本枯燥的人力資源圖書不同，《執(zhí)行商》講述了智商的定義如何發(fā)展為一個(gè)令人感興趣的話題。作者吸取了諸多復(fù)雜的研究?jī)?nèi)容，并用通俗易懂的語言來表述它們。 　　　——“商業(yè)在線”網(wǎng)站

編輯推薦

《執(zhí)行商:創(chuàng)造商業(yè)傳奇的核心能力》由中信出版社出版?！渡虡I(yè)周刊》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》等主流財(cái)經(jīng)媒體紛紛轉(zhuǎn)載推薦一本被譽(yù)為“偉大商界領(lǐng)袖必讀”的著作。

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