企業(yè)參謀

前言

　　《企業(yè)參謀》及其續(xù)篇分別于1975年和1977年出版。卷末的附章“企業(yè) 家的先見(jiàn)性”發(fā)表于1979年第一期的《總統(tǒng)》雜志，此次收錄于修訂版時(shí)未 做修改，這是因?yàn)槲艺J(rèn)為忠實(shí)地反映出石油危機(jī)(1973年）之后日本經(jīng)濟(jì)所歷 盡的艱辛，對(duì)于今天有著很大的借鑒作用。我今年56歲，上述作品分別是在 我32歲、34歲和36歲時(shí)出版的。 我的處女作《企業(yè)參謀》是我30歲到31歲間所做的筆記。29歲那年我進(jìn) 入麥肯錫公司工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)一無(wú)所知，于是一邊工作一邊學(xué)習(xí)，留下了這些 筆記。那時(shí)我初出茅廬，做這些筆記時(shí)完全沒(méi)有想到有一天能出版，我只是 按照自己多年的習(xí)慣把學(xué)到的東西記錄下來(lái)，把理解的東西用通俗易懂的語(yǔ) 言表達(dá)出來(lái)，僅此而已。我把自己的筆記給當(dāng)時(shí)鉆石時(shí)代社(現(xiàn)在的總統(tǒng)出 版社）的總編守岡道明先生閱讀，他覺(jué)得很有意思，于是就出版了。這部書(shū) 在1975年出版的當(dāng)年售出了16萬(wàn)冊(cè)，于是我在32歲那年成為暢銷書(shū)作家。 令人不可思議的是，20多年后的今天，這本書(shū)仍然被用于對(duì)新員工的培 訓(xùn)，一到4月，銷量便會(huì)上升。這恐怕是因?yàn)槿缃竦目偨?jīng)理在做經(jīng)理時(shí)就讀 過(guò)這本書(shū)，認(rèn)為書(shū)中的東西非常有用，于是讓新員工也來(lái)讀這本書(shū)。 《企業(yè)參謀》及其續(xù)篇出版后獲得好評(píng)，那時(shí)我剛進(jìn)入麥肯錫公司沒(méi)多 久，這部書(shū)在公司內(nèi)部也成為大家討論的話題。有人追問(wèn)我道：“你是新來(lái) 的，什么都不懂，究竟寫(xiě)了些什么？”他們對(duì)于我沒(méi)有把這本書(shū)的內(nèi)容譯成 英文并得到總公司的認(rèn)可頗有微詞。不過(guò)，這本書(shū)出版后，麥肯錫東京辦事 處的業(yè)務(wù)源源不斷，他們?cè)谖颐媲耙膊缓迷僬f(shuō)什么。一段時(shí)間之內(nèi)，我對(duì)于 這些人的意見(jiàn)置若罔聞，因?yàn)槿绻蟹g成英文的時(shí)間，完全可以再寫(xiě)一部 書(shū)了。 此后作為公司的項(xiàng)目，由倫敦的羅蘭德·曼負(fù)責(zé)。麥格勞一希爾出版公 司于1981年出版了這兩部書(shū)的英文版，1984年由企鵝出版社出版了平裝本， 至今已被譯成多國(guó)文字并受到廣泛好評(píng)。舉一個(gè)例子：我正在從事JASDIC公 司的咨詢工作，這是一家軟件開(kāi)發(fā)公司，由三家印度公司合并而成，其中的 一家公司名為伊諾弗西斯(在紐約的納斯達(dá)克上市），總經(jīng)理南丹高度評(píng)價(jià)了 這本書(shū)。5年前，我與他在班加羅爾初次見(jiàn)面，他拿著一本書(shū)對(duì)我說(shuō)：“這 本書(shū)改變了我的人生。”這本書(shū)正是企鵝出版社出版的《企業(yè)參謀》。書(shū)已 經(jīng)被他讀得破舊不堪，里面寫(xiě)滿了筆記。他當(dāng)時(shí)的目光 給我留下了深刻 的印象，那時(shí)我甚至想，將來(lái)一定要和這個(gè)人一起干點(diǎn)兒什么。 這本書(shū)的確令人感到不可思議。我進(jìn)入麥肯錫不過(guò)短短幾年，在經(jīng)營(yíng)方 面尚未積累足夠的經(jīng)驗(yàn)可供長(zhǎng)篇大論。麥肯錫公司內(nèi)部也沒(méi)有什么秘傳的書(shū) 籍，只不過(guò)有幾位優(yōu)秀的經(jīng)理負(fù)責(zé)關(guān)照新員工而已。至少在我完成《企業(yè)參 謀》第一部分時(shí)是這種情況。在我34歲完成續(xù)篇的那一年，我已經(jīng)在麥肯錫 工作了5年，成為資深人士。 在麥肯錫工作5年的人如果不具備豐富的經(jīng)驗(yàn)則必須離開(kāi)，這是企業(yè)的 宗旨，我在工作中也是以此要求自己的。世界上一流企業(yè)的董事長(zhǎng)，如郭士 納、裴熙亮(摩根士丹利的董事長(zhǎng)）等，20世紀(jì)70年代都是麥肯錫的新員工， 那時(shí)企業(yè)的業(yè)績(jī)輝煌，讓人不得不努力。企業(yè)的那種氛圍對(duì)我完成這部書(shū)也 起到了巨大的推動(dòng)作用。 如今大家都在說(shuō)經(jīng)濟(jì)如何不景氣，其實(shí)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)情況也是如此。不少 人讀過(guò)這本書(shū)后對(duì)兩個(gè)時(shí)代驚人的相似感到震驚。日本人的危機(jī)感一直很強(qiáng) ，不過(guò)在20世紀(jì)80年代后期到1990年，在《廣場(chǎng)協(xié)議》后出現(xiàn)的泡沫經(jīng)濟(jì)中 ，人們的感覺(jué)開(kāi)始麻痹了。 如今日本所面臨的真正危機(jī)是國(guó)民與經(jīng)營(yíng)者危機(jī)感的喪失。在石油危機(jī) 中廢寢忘食的經(jīng)營(yíng)者已然蹤影皆無(wú)。眾所周知，如今日本把郵政儲(chǔ)蓄的資金 作為財(cái)政投資，依靠這種形式回避問(wèn)題，維持經(jīng)濟(jì)的景氣。 個(gè)人必須要變革，企業(yè)也必須要變革。期待著國(guó)家與地方自治體變革是 無(wú)濟(jì)于事的，它們不過(guò)是由個(gè)人組成的。個(gè)人與企業(yè)的變革關(guān)鍵在于“氣魄 ”。 石油危機(jī)之后，被擊垮的日本具有這種變革的氣魄。雖然豐田與美國(guó)通 用汽車的規(guī)模相差20倍之多，但日本人認(rèn)為只要窮追不舍，一定能趕上。在 小松趕超卡特彼勒，雅馬哈趕超施坦威，日立與東芝趕超通用電氣，索尼與 松下趕超飛利浦的過(guò)程中，日本的企業(yè)都表現(xiàn)出了這種氣魄，它們勇于彌補(bǔ) 規(guī)模上的差距，希望成為世界一流的企業(yè)。 讀過(guò)本書(shū)之后，各位讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論處于怎樣的困境之中，日本的企 業(yè)都能從中找到制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。這也正是本書(shū)在不同的時(shí)代持續(xù)暢銷 的原因。本書(shū)的英文版又被翻譯成各國(guó)文字，給為數(shù)眾多的讀者增添了勇氣 。這本書(shū)至今依然被商業(yè)學(xué)校作為教材使用。 坦率地說(shuō)，聽(tīng)到總統(tǒng)出版社計(jì)劃出版修訂版的消息之后，我曾經(jīng)有過(guò)片 刻的猶豫，這是因?yàn)楸緯?shū)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，難以修改。不過(guò)，這本書(shū)確實(shí)有很多內(nèi) 容值得現(xiàn)在的年輕人閱讀?？偨y(tǒng)出版社書(shū)籍編輯部的山形佳久部長(zhǎng)鼓勵(lì)我說(shuō) ：“如今打破現(xiàn)狀需要具備從前的氣魄，最好不做任何修改，請(qǐng)讀者閱讀25 年前的內(nèi)容。”我想在前言中說(shuō)明的正是本書(shū)再版的經(jīng)過(guò)以及我現(xiàn)在的心情 。

內(nèi)容概要

　　每年4月，《企業(yè)參謀》便開(kāi)始在日本暢銷，因?yàn)楦鞔蠊径紝⒋藭?shū)作為新員工入職培訓(xùn)的最佳讀本。　　　　大前研一，被譽(yù)為“全球五位管理大師”之一、“日本戰(zhàn)略之父”，他最重要的理論涉及戰(zhàn)略、全球化以及新經(jīng)濟(jì)等眾多領(lǐng)域，常常因?yàn)樗拇竽戭A(yù)言及驚世之語(yǔ)成為學(xué)術(shù)界和媒體爭(zhēng)相追捧的人物。作為其處女作的《企業(yè)參謀》，當(dāng)之無(wú)愧成為大前戰(zhàn)略思想最負(fù)盛名的代表作品，榮膺“全球50本最有影響力的管理書(shū)”之一?！　”緯?shū)是作者在麥肯錫公司的思想備忘錄，甫一出版，僅僅日本就售出了16萬(wàn)冊(cè)，并迅速成為全球暢銷書(shū)。本書(shū)并沒(méi)有就西方人

作者簡(jiǎn)介

　　大前研一，麻省理工學(xué)院博士。曾任麥肯錫日本分公司董事長(zhǎng)，兼任許多跨國(guó)公司的管理顧問(wèn)。1994年7月離開(kāi)麥肯錫，現(xiàn)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院校長(zhǎng)和一新塾校長(zhǎng)。1996年起任美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校教授，斯坦福大學(xué)客座教授。被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)選為“全球五位管理大師”之一，“日本戰(zhàn)略之父”。

書(shū)籍目錄

修訂版前言第一部分 什么是戰(zhàn)略思考第一章 戰(zhàn)略思考入門“舊模式”的經(jīng)濟(jì)理論不管用思考事物的本質(zhì)找到問(wèn)題以及解決問(wèn)題的過(guò)程探究事物本質(zhì)的方法論成功解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用第二章 企業(yè)的戰(zhàn)略思考中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品項(xiàng)目組合管理（PPM）產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略第三章 把戰(zhàn)略思考應(yīng)用到國(guó)事上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論的立足點(diǎn)新西蘭海面上的日本烏賊捕撈船隊(duì)第四章 妨礙戰(zhàn)略思考的因素美國(guó)歷史上可悲的教訓(xùn)參謀必不可少的五大素質(zhì)第五章 戰(zhàn)略思考團(tuán)隊(duì)的形成“大樹(shù)底下好乘涼”與打破條條框框智囊團(tuán)與坦克第

章節(jié)摘錄

　　通過(guò)這種方法，找到對(duì)于自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略方案最有意義的市場(chǎng)，圍 繞著這一市場(chǎng)建立起完整的信息網(wǎng)，隨時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)局面的變化。這樣即可保 證自己致命的弱點(diǎn)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)，同時(shí)可在其他競(jìng)爭(zhēng)公司的盲點(diǎn)處趁虛 而入。 不是回避風(fēng)險(xiǎn)，而是擺脫風(fēng)險(xiǎn) 任何一種戰(zhàn)略規(guī)劃都不能回避風(fēng)險(xiǎn)。如果不想面臨風(fēng)險(xiǎn)，只能從業(yè)務(wù)上 采取改進(jìn)措施，如提高效率、降低成本等。絕大多數(shù)業(yè)務(wù)采取此類措施可見(jiàn) 到成效，但任何業(yè)務(wù)都會(huì)在發(fā)展幾年之后面臨一次戰(zhàn)略上的抉擇。 這種情況很像劃船比賽。要想在業(yè)務(wù)上有所改進(jìn)，必須全體成員同心協(xié) 力，身體前傾，用力劃槳。此外，還要確保船底光滑，以減少水的阻力。然 而，萬(wàn)一舵手頭腦發(fā)呆，這種努力便會(huì)以失敗告終。戰(zhàn)略上的改進(jìn)與舵手調(diào) 整前進(jìn)路線的行為相同。當(dāng)形勢(shì)發(fā)生變化，提高效率已經(jīng)無(wú)濟(jì)于事時(shí)，應(yīng)該 果斷地確定前進(jìn)的方向。“方向”是最重要的因素，準(zhǔn)確地把握風(fēng)向與形勢(shì) 之后再開(kāi)始努力，這是最基本的思路。 把企業(yè)的發(fā)展方向比做遠(yuǎn)洋的帆船比賽也許并不恰當(dāng)，但這種比喻可以 進(jìn)一步加深我們的理解——企業(yè)發(fā)展的基本方向與船的行駛方向一樣，都是 向前的?；痉较虻倪x擇至關(guān)重要，有的企業(yè)甚至在剛出發(fā)時(shí)，便朝著與競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手相反的方向駛?cè)?。必須從出發(fā)時(shí)就把握前進(jìn)的方向，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 做出果斷決策。從一開(kāi)始便認(rèn)定目的地在東邊，于是一味地朝東邊航行，這 樣做會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，卻很難獲得勝利。 在對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)做出決策時(shí)，當(dāng)然需要分析備選方案，充分考慮如何降低 風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，在此我想強(qiáng)調(diào)的是，有時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)巨大的情況下，必須果斷做出 決策。這一原則不僅適用于制定項(xiàng)目戰(zhàn)略，也適用于組織結(jié)構(gòu)與人事制度的 改革。在大型企業(yè)中，各項(xiàng)要素的分布錯(cuò)綜復(fù)雜，因此在多數(shù)情況下，緩慢 地推進(jìn)改革幾乎是不可能的。而且由于本位主義在作怪，不到關(guān)鍵時(shí)刻，沒(méi) 有人會(huì)真心地渴望改革。因此，企業(yè)內(nèi)部的變革應(yīng)該在暗地里做好充分的準(zhǔn) 備，之后在瞬間完成，這樣反倒會(huì)減少混亂局面的出現(xiàn)。 花費(fèi)10年的時(shí)間理順企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，這種做法是很難在市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。如果出現(xiàn)混亂，管理者卻沒(méi)有能力控制局面，那么恐怕難以 期待企業(yè)內(nèi)部緩慢地發(fā)生變化。在人心渙散、內(nèi)部矛盾重重的情況下，迅速 而果斷的變革也許更有利于企業(yè)恢復(fù)生機(jī)。IBM把組織結(jié)構(gòu)的變革作為每年 的例行活動(dòng)，這是整個(gè)組織對(duì)現(xiàn)有狀態(tài)的一種否定。 我想強(qiáng)調(diào)的是，懼怕風(fēng)險(xiǎn)，則無(wú)法推動(dòng)變革——大型組織的進(jìn)取精神， 正是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的核心。 管理風(fēng)格是戰(zhàn)略的靈魂 我們必須要注意，不要把戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與計(jì)策謀略相混淆。制定戰(zhàn)略必 須明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。所謂企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，不應(yīng)該是破壞所屬行業(yè)的收 益率，也不是使成千上萬(wàn)名員工的生活陷入危機(jī)。制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃，其 目的在于避免解雇員工以及其他一些麻煩事的出現(xiàn)。正如我在本書(shū)中反復(fù)強(qiáng) 調(diào)的那樣，與其為了是黑是白而拼命爭(zhēng)吵，倒不如在灰色的部分中尋找最佳 解決方法，這樣才能以最小的損失達(dá)到最佳的效果，這正是戰(zhàn)略參謀的作用 所在。 采用這種方法制定的戰(zhàn)略給人一個(gè)清晰明確的整體印象，如美麗的故事 般和諧動(dòng)人。在此基礎(chǔ)之上，更重要的是實(shí)施戰(zhàn)略方案的負(fù)責(zé)人深刻理解方 案的內(nèi)容，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的精神。正如我們通常所言，這是人的問(wèn)題。世間 的萬(wàn)物都處于發(fā)展變化之中，沒(méi)有什么絕對(duì)正確的事物，但只要人的頭腦能 夠靈活地應(yīng)對(duì)變化，風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)大大降低。多元化被認(rèn)為非常危險(xiǎn)，但這并不 意味著多元化本身不好。不同的業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素不同，沒(méi)有培養(yǎng)出開(kāi)展 新項(xiàng)目的人才，卻一味地開(kāi)始生產(chǎn)新產(chǎn)品，在這種情況下采取多元化的戰(zhàn)略 當(dāng)然難以成功。 優(yōu)秀的人才產(chǎn)生于組織與管理過(guò)程之中。然而，培養(yǎng)優(yōu)秀戰(zhàn)略家的卻是 管理風(fēng)格與公司的風(fēng)氣。從這一意義而言，今后各企業(yè)間的差距將會(huì)越來(lái)越 大，戰(zhàn)略的優(yōu)劣也將更加明顯。表面上市場(chǎng)占有率高，或是廣告宣傳隨處可 見(jiàn)，這樣的企業(yè)并不一定能夠生存下去。那些洞悉市場(chǎng)發(fā)展的動(dòng)向，能夠預(yù) 測(cè)并控制形勢(shì)變化的企業(yè)則會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊敬，同時(shí)也會(huì)得到消費(fèi)者的 感謝。反之，如果人的頭腦被固有的概念封閉，又不具備良好的管理風(fēng)格， 這樣的企業(yè)在人才的培養(yǎng)、戰(zhàn)略的制定以及滿足消費(fèi)者的需求方面都很難取 得令人滿意的成果，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，實(shí)力將逐漸削弱。 在本書(shū)中我盡量論述了戰(zhàn)略參謀所應(yīng)具備的思考方法，但歸根結(jié)底這只 不過(guò)是一種方法，或者說(shuō)是一種思路而已。因此對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者而言 ，也許能夠直接發(fā)揮作用的內(nèi)容并不多。 不過(guò)，只要能夠領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略的本質(zhì)，即使遇到未曾遇到過(guò)的疑難問(wèn)題，這 些方法也能夠充分發(fā)揮作用，引領(lǐng)我們把握解決問(wèn)題的步驟。如果不了解這 些方法，即使是很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我們也只能從頭開(kāi)始確定解決的步驟，并為 此憂慮不已。從這一意義而言，我更加確信，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于人，在于人的 精神。P318-321

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