高效的董事會

前言

　　毫無疑問，公司治理的車輪在向前邁進。新的規(guī)章制度以及人們對改善公司治理的愿望使美國以及世界范圍內(nèi)的董事會產(chǎn)生新的變化。大部分首席執(zhí)行官和董事們都認識到這個改革進程才剛剛開始，他們不是規(guī)章制度的制定者，但是他們必須領(lǐng)導(dǎo)這個進程?！　〈藭鵀槟切┫霌碛凶詈玫墓局卫淼亩隆⑹紫瘓?zhí)行官和其他的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而著。是的，董事會近年來已經(jīng)向好的方向轉(zhuǎn)變．但是它們現(xiàn)在的發(fā)展還不夠完善。大部分董事會還不夠穩(wěn)定，還未充分發(fā)揮潛力以便提供真正良好的公司治理——公司治理不僅僅是要防止錯誤行為的發(fā)生，更要在實質(zhì)上改善公司的業(yè)績，而它們還不明白如何為公司增加價值。　　此書為董事會提供了一些指導(dǎo)原則，使董事會能從簡單的積極服從過渡到為企業(yè)做貢獻上。這是一個路線圖，它促使董事會不斷地向前發(fā)展并使董事會具有競爭優(yōu)勢。這還是一本指導(dǎo)用書，它使首席執(zhí)行官明白如何從董事會中獲取最大的利益。　　30多年前，我在哈佛商學(xué)院就開始了有關(guān)公司治理的博士研究工作，我密切地研究了董事會內(nèi)部的問題。我沒有研究公司業(yè)績和公司治理變量之間的數(shù)量關(guān)系或統(tǒng)計學(xué)關(guān)系。坦率地說．這種研究不會讓我們總結(jié)出完善公司治理的方法。我會把注意力集中在公司內(nèi)部發(fā)生的事情上，當然也包括發(fā)生在董事會內(nèi)部的事情。我的有關(guān)此話題的第一本書《運營中的董事會》(Boards at Work)講述的就是在那時治理最優(yōu)秀的董事會的做法?！　哪菚r起，通過我的不斷研究與分析，我發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)造良好公司治理基礎(chǔ)的三大要素。同時我還發(fā)現(xiàn)了用來構(gòu)建這個基礎(chǔ)的關(guān)鍵性做法和集體行為。我觀察的這些做法和行為對公司治理的方法有積極的影響。它們與良好的公司治理構(gòu)成了因果關(guān)系。任何董事會都可采用這些做法從而使良好治理變成現(xiàn)實。　　我關(guān)于良好公司治理的觀點與那些所謂的董事會觀察者有所不同。對于他們來說，治理由投入來衡量，即由董事會運作的程序和結(jié)構(gòu)來衡量。與他們相反，我認為公司治理由產(chǎn)出來衡量，即以董事會為公司所增加的價值來衡量。董事會可通過集體的行動來進行良好的公司治理?！　〈藭蟛糠謨?nèi)容描述的是在美國公司董事會的一些工作方法，這些董事會的工作原則在世界范圍內(nèi)都很適用。實際上，各國的公司章程通過確定不同類型的董事會來保證公司的長期生存。在英國，股東的影響會強些；在韓國，股東對公司的影響則弱些。在德國，董事會可能會注重由公司內(nèi)部人員組成；在美國，公司則會注重獨立董事制度。不管是機構(gòu)上的區(qū)別還是制度上的區(qū)別，董事會的基本任務(wù)都是一樣的，并且董事會運營良好的特征也是普遍的?！　〈藭鴽]有描述有關(guān)董事會服從規(guī)章制度方面的要求。此書還沒有列出《薩班斯一奧克斯利法案》(Sarbanes一0xley Act)v'A及股票交易市場的規(guī)章制度。首席執(zhí)行官、董事和總顧問非常了解這些規(guī)章制度，他們也能得到有關(guān)服從的全面建議。本書的目標是促使董事會維持它們的積極勢頭，作出一番成就以及獲取有利于完善公司治理的行為習(xí)慣。　　第六章講述了董事會用來選任公司目前和未來的領(lǐng)導(dǎo)的方法。選擇合適的首席執(zhí)行官及其繼承人是所有董事會的最重要工作。每個董事會都需要確立一個繼承人程序來指導(dǎo)所有董事進行判斷以及作出高質(zhì)量的決定。　　第七章講述了確定首席執(zhí)行官薪酬制度的新方法，這種方法將首席執(zhí)行官的薪酬與業(yè)績緊密地聯(lián)系在一起?！　〉诎苏轮v述了董事會是如何確保它們對正確戰(zhàn)略予以支持的。高效的董事會運用這些特殊的方法來獲取對戰(zhàn)略的全面理解以及幫助形成戰(zhàn)略。附錄A在這章的基礎(chǔ)上介紹了一個戰(zhàn)略藍圖樣本?！　〉诰耪铝信e出了高效的董事會用來開發(fā)公司各級別領(lǐng)導(dǎo)的方法。領(lǐng)導(dǎo)儲備庫是公司創(chuàng)造長期價值以及長期維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。良好的領(lǐng)導(dǎo)儲備庫會使未來的首席執(zhí)行官繼承人程序變得更有效力。　　第十章有助于董事會正確地處理財務(wù)安全、績效以及風(fēng)險監(jiān)控的問題。高效的董事會會較少地關(guān)注常規(guī)的財務(wù)數(shù)字；它們會集中精力關(guān)注財務(wù)安全的核心問題、影響未來業(yè)績風(fēng)險的因素，以及風(fēng)險因素的相互轉(zhuǎn)化?！　∽詈?，第四部分為維持董事會積極的前進勢頭提供了一種務(wù)實的方法?！　〉谑徽掳藢Ω鞣N次重要治理因素的建議，比如董事會會議的籌備?！　〉谑掠懻撊绾胃玫睾凸姽蓶|進行溝通與協(xié)作的問題。但是并不是所有的投資者都是以公司的利益為出發(fā)點的．董事會應(yīng)該明白如何辨別公眾股東的意見是否對公司有利?！　「戒?為那些對此領(lǐng)域感興趣的讀者而設(shè)置。我提出了一種有效的方法，這種方法會有助于董事深刻地理解公司治理問題以及揭示隱藏在高效治理之后的決定性因素。對這些方法的研究將會為董事會改善公司治理提供更好的指導(dǎo)方針。　　展望未來　　董事會可以有很多機會來為公司增加價值，而且董事們也非常渴望抓住這些機會。掌握正確的治理方法，任何董事群體都能組成一個為管理層和股東增加價值的董事會?！　≡诂F(xiàn)代自由的企業(yè)體制里，董事會占據(jù)著重要的地位。董事會有責(zé)任也有機會來使自己變得不同凡響。隨后的幾章內(nèi)容對于所有的董事來說是一些很好的建議，這些建議可以使他們能夠更好地履行責(zé)任，抓住機會，實現(xiàn)夢想。

內(nèi)容概要

　　著名的公司治理專家拉姆?查蘭，在這本書中系統(tǒng)地闡述了董事會如何改善公司業(yè)績的實用策略。通過多年的咨詢服務(wù)和實地論證，查蘭對掌握的許多公司董事會運營的第一手資料，進行了透徹的分析，并總結(jié)出一整套管理方案——保持董事會運作的高效率、選擇合適的公司繼承人、制定正確的財務(wù)監(jiān)控體系，以及設(shè)計一個合理的首席執(zhí)行官薪酬計劃。　　從起步階段到自由階段，最后達到高效階段，《高效的董事會》列舉出了成功董事會行之有效的管理模式，打破了許多傳統(tǒng)管理思維中的謬誤。與那些不務(wù)實的專家相反，查蘭確定了浪費董事時間和影響他們判斷的真正問題，他還清晰地解釋了董事會是如何解決這些問題的。　　良好的公司管理需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。對于那些面臨挑戰(zhàn)并努力使董事會具有競爭優(yōu)勢的董事和首席執(zhí)行官來說，《高效的董事會》提供了最有益的指導(dǎo)。

作者簡介

　　資深企業(yè)咨詢顧問、著名的經(jīng)管暢銷書作家，在2004年美國《商業(yè)周刊》評選的“全球管理大師排行榜”上名列第二位。他以為企業(yè)和董事會提供務(wù)實的解決方案而聞名，35年來，他為包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、Verizon電信等世界500強公司提供咨詢服務(wù)。他的著作包括《轉(zhuǎn)型：用對策略做對事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）、《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》（Execution: The Discipline of Getting Things Right）等超級暢銷書。

書籍目錄

序 良好的公司治理行為第一部分 身處過渡階段的董事會第一章 董事會發(fā)展所必須經(jīng)歷的三大階段第二章 如何造就一個高效的董事會14第二部分 高效董事會的三大構(gòu)建模塊第三章 團隊活力第四章 信息結(jié)構(gòu)第五章 對實質(zhì)性問題的關(guān)注第三部分 打造高效董事會的關(guān)鍵要素第六章 稱職的首席執(zhí)行官及其繼承人第七章 首席執(zhí)行官薪酬第八章 正確的戰(zhàn)略第九章 領(lǐng)導(dǎo)儲備庫第十章 對財務(wù)安全、績效和風(fēng)險的監(jiān)控第四部分 保持積極的態(tài)勢第十一章 董事會的運作第十二章 與投資者一起合作結(jié)束語 支持董事會獲取競爭優(yōu)勢附錄A：戰(zhàn)略藍圖樣本附錄B：調(diào)研議程致謝

章節(jié)摘錄

　　第一章董事會發(fā)展所須經(jīng)歷的三大階段　　自2002年的《薩班斯一奧克斯利法案》出臺后，眾多的董事會都經(jīng)歷了迅速的變革。首席執(zhí)行官與董事會之間權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化是顯而易見的。董事們認真地肩負起自身的責(zé)任，直言不諱，切實地采取著行動。這是一個好的趨勢，這對董事會來說是件好事?！　〉牵诖蠖鄶?shù)情況下，首席執(zhí)行官與董事會之間的關(guān)系卻沒找到一個很好的平衡點。董事會變得積極這固然重要，但是，如果讓變動的幅度過大，那么就會有潛在的危險。精明的董事和首席執(zhí)行官就會感覺到這樣的趨勢。他們認識到，就像過去的習(xí)慣讓他們失敗一樣，現(xiàn)在造就一個具有競爭優(yōu)勢的董事會的努力也未必能擊中要害?！　∨e個例子吧。在2003年春天的一個會議上，一位首席執(zhí)行官走過來對我說：“有個東西緊咬著我不放。”　　“此話怎講?”我疑惑不解地問他，“我看過你們最近的收入報表，看起來還不錯?！笔聦嵉拇_如此。我知道他們公司在經(jīng)歷蕭條期后進行了一段時間的調(diào)整，公司經(jīng)營狀況已經(jīng)開始轉(zhuǎn)好，并且產(chǎn)品的銷售額在國內(nèi)外市場都有所增長?！半y道你們有沒對外公開的壞消息嗎?”　　“不，不，不是這樣的，拉姆。”被我稱為吉姆?多伊爾（我的這本書里，我采取匿名方式稱呼他和其他的首席執(zhí)行官）的首席執(zhí)行官說，“我們的生意很好，我們做得很出色?！蔽艺f：“聽上去你們確實成績斐然?！薄　∷S后說出了事情的真相：“是有關(guān)我們董事會的事。”　　他說：“3年前，我接艾倫的班，在那之前，我是公司的總裁并且我記得當時艾倫是如何召開董事會會議的。那時，在會議上董事之間沒有對話與交流。當我擔(dān)任首席執(zhí)行官之后，我想借助董事會來幫助我，我想把它變成一個很現(xiàn)代化的董事會。所以我做了一些結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，比如改變審計委員會的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在我們董事會有l(wèi)l位董事，其中8位是獨立的董事，兩位是前董事會成員。每年我們要召開8次全天會議，并且每位董事都需參加。我們的董事會現(xiàn)在非常地積極活躍。”　　我說：“聽起來你所做的每一件事都是對的。”　　“我認為是這樣的，但是最近我看到了我們的董事會會議存在著越來越多的問題。我并不介意去解決董事提出的問題。實際上，我認為他們的工作就是提出問題，而我的工作就是解決他們提出的問題。但是董事們問的有些問題真的是很稀奇古怪。我盡力地以轉(zhuǎn)變話題的方式回避這些問題，但是，這些問題還是不斷地出現(xiàn)。真是令人沮喪，我知道有些董事也為此感到非常沮喪。”　　“吉姆，舉個例子吧?！薄　　爱斎豢梢?，我?guī)状蜗蚨聲扑]過我的新戰(zhàn)略，在董事會里，他們告訴我，他們支持我的戰(zhàn)略。但是在我與他們單獨的聊天中，我開始意識到并不是所有人都理解了我的戰(zhàn)略。所以上周末我們嘗試了以退為進的戰(zhàn)略，我聘請了一個全新的戰(zhàn)略公司，讓他們幫助推薦我的戰(zhàn)略?！奔氛f?！　∥也聹y道：“讓我猜猜，他們隨后拋出了一大堆反對意見?！薄　〖氛f：“是的，我讓公司的顧問們各抒己見，但是，不到30分鐘，兩位董事就開始為一些雞毛蒜皮的事鬧得很僵。查利告訴我們，他不相信媒體戰(zhàn)略是可行的，他不喜歡上周他所看到的國家電視廣告。他認為地方廣告比國家電視廣告更有效。其他的董事們則保持沉默。隨后，杰夫開始解釋他為何認為我們的折扣對大客戶來說太高。即使他知道我們用30％的利潤來維持我們和我們的l0個最大的客戶之問的關(guān)系，他還是不會支持的。毋庸置疑，以退為進的戰(zhàn)略失敗了，我們所獲無幾。休會時，每個人都告訴我，我們支持你。但是從他們的肢體語言就可看出，他們表里不一?！薄　∥覇枺骸斑@種事情發(fā)生多久了?”　　“在前三次會議里，這種事情就斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)生過。有些董事就經(jīng)常一次又一次地提出相同的問題。真是讓人有些受不了。我需要尋找一條途徑讓我們步入正軌。”　　吉姆這短短5分鐘的故事并不罕見。自《薩班斯一奧克斯利法案》出臺后，我就聽到了各種與此相類似的事?，F(xiàn)在，董事們已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變觀念，在工作上投入了更多的時間和精力。但是，他們?nèi)栽趯で笠粭l能為企業(yè)作出有意義貢獻的道路?！　r值貶低的真正風(fēng)險 像后《薩班斯一奧克斯利法案》時代的大多數(shù)董事會一樣，吉姆的董事會與10多年前的董事會大不相同，但這并不是董事本身有多大的變化。總的來說．董事會仍然由精明的、值得信賴的人組成。他們都有所作為，都有能力，他們都是公司的精英。實際上，在有些情況下，十幾年前的董事仍然是今天的董事會的精英?！　‘斀穸聲淖兓灰匀说淖兓癁樘卣鳎陨鐣h(huán)境的變化為特征。董事會有更多的精力、更多的活力，首席執(zhí)行官也積極參與其中。當今董事會區(qū)別以往之處在于思維模式的不同以及對作出貢獻的集體愿望不同。作為一個組織，董事會看起來已正在走向成熟?！　〗陙恚姷膽嵖约跋嚓P(guān)規(guī)定的出臺，都是由于董事會沒能根除欺詐行為所引起的，其中一些欺詐行為還摧毀了整個公司。但是，眾多董事會已經(jīng)開始認識到他們在另外一個方面上的失敗，即允許不良績效的存在。整個工業(yè)因互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而崩潰，在經(jīng)濟蕭條開始后以及在“9?11”悲劇發(fā)生后，許多公司由于沒有及時適應(yīng)外部環(huán)境的變化而倒閉。沒有人能夠預(yù)測國際恐怖主義，但是，我們?yōu)槭裁床荒茴A(yù)測來自于新經(jīng)濟時期活躍年代的影響，或者我們?yōu)槭裁床荒苷J識到新興渠道的重要性，為什么董事會不能將焦點對準核心問題并認真考慮這些問題呢?　　在有些情況下，董事會已經(jīng)為他們的錯誤行為付出了巨大的代價。當公司需要聘用一位首席執(zhí)行官來擴大公司業(yè)務(wù)時，如果從外界聘請一位成本節(jié)約大師來擔(dān)任首席執(zhí)行官會發(fā)生什么情況?或者將首席執(zhí)行官的激勵措施與錯誤的目標結(jié)合在一起會發(fā)生什么情況?或者在風(fēng)險把握不當?shù)那闆r下通過一個雄心勃勃的發(fā)展戰(zhàn)略會發(fā)生什么情況?　　大多數(shù)的董事會都希望做正確的事情，他們要么出臺新的規(guī)定，要么慎重地選擇首席執(zhí)行官，要么高額回報公司高級管理層從而來確保公司擁有正確的戰(zhàn)略、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層以及完善的管理。董事會的承諾以及參與的水平標志著董事會發(fā)展的新階段?！　『孟⑹牵哼@些董事會不太可能去將精力集中于一些被動的事情上，首席執(zhí)行官統(tǒng)領(lǐng)董事會已經(jīng)是過去幾年前的事了。壞消息是：他們?nèi)匀粫鲆恍╁e誤的事情。這是因為過去董事會的經(jīng)驗并沒有全面將董事和首席執(zhí)行官武裝起來，使他們從容地面對當今的挑戰(zhàn)。他們也沒有清晰的指導(dǎo)方針使他們向前邁進。用心良苦的董事會如吉姆?多伊爾的董事會能真正地消磨公司的活力，也浪費首席執(zhí)行官的時間和精力。這真的很危險，一旦這種事情發(fā)生后，公司可就要遭殃了?！　榱顺浞职l(fā)揮潛力，董事會必須不斷向前邁進。他們必須不斷地努力來創(chuàng)新高。 　　董事會的發(fā)展　　董事會的發(fā)展開始于被動的前《薩班斯一奧克斯利法案》時代。在那之后，他們屬于剛起步的董事會，因為他們的存在僅僅是為了機械地履行他們的職責(zé)?！端_班斯一奧克斯利法案》已經(jīng)將許多董事會推向了第二個發(fā)展階段。董事們開始變得積極活躍起來，他們將自己從原來統(tǒng)領(lǐng)董事會的首席執(zhí)行官那里解放出來。但是，當董事們變得積極并成為一個高效的團隊時，他們面臨的即將是第三個發(fā)展階段。　　起步階段的董事會　　10年前，當一位非執(zhí)行董事加入美國龍頭企業(yè)的董事會時，一位資深董事便會私下告訴他“新來的董事在第一年的董事會會議中是沒有發(fā)言權(quán)的”。而在今天，這種說法是站不住腳的。實際上，董事會已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。但是，這種言論暗指那侵蝕公司治理的黑暗時代的消極文化。　　有些讀者可能記得，這種處于起步階段的董事會到處可見。　當董事會開始召開會議時，管理層便將所有事物擺放在桌面上?！≡谝惶炀o張的議程里面，這時的他們?yōu)榈诙€會議準備了一個　預(yù)備早會。在會議期間，首席執(zhí)行官與董事之間幾乎沒有交流，　只當有需要時，首席執(zhí)行官才與一兩位值得信賴的密友進行交流?！　∵@些董事會只是機械地扮演著服從的角色。許多董事為尊嚴和威信服務(wù)，在沒有首席執(zhí)行官在場的情況下，他們之間很少進行交流。他們機械地履行自己的義務(wù)，如參加規(guī)定的董事會會議，死守管理層所制訂的解決方案等等。“在這個時期，董事會一個重要的特征是：他們的名字對公眾是保密的。感興趣的媒體對董事的名字也從不提起。這是因為當公司陷入困境時，董事就不會遇到恥辱、尷尬。，’杰夫．科爾文說。他是《財富》（F0tune）雜志的高級編輯和財富董事會論壇的主持人之一。在這個階段，董事們的這種想法太尋常了。　　大多數(shù)讀者可能會記得有些董事會就是這樣的。慶幸的是,現(xiàn)在這種董事會幾乎已經(jīng)不存在了?！　∽杂呻A段的董事會　　自《薩班斯一奧克斯利法案》出臺后，大部分董事會都脫離了起步階段?，F(xiàn)在，新一代的首席執(zhí)行官們期盼著董事會能有所作為?，F(xiàn)在，董事職位的申請者也期盼著以積極的參與作為擔(dān)任董事職位的條件之一。董事們能有這樣積極的思維模式真是一件讓人興奮的事情。　　早在10年前，處于起步階段的董事會就開始向自由階段的董事會邁進。l994年，在艾拉?米爾斯坦的建議下，通用汽車公司的董事會就首次制作了《公司治理指導(dǎo)原則》，這份文件在當時被廣泛譽為公司治理的典范?！渡虡I(yè)周刊》（Bussiness Week）甚至稱它為“公司大憲章”（Corporate Magna Carta）。而《大憲章》是由國王約翰于1215年簽署，其中規(guī)定法律高于一切，包括國王?！　∠旅婢褪且粋€典型的例子。l992年年未，通用汽車公司的首席執(zhí)行官兼董事會主席羅伯特?斯坦普爾由于失信于非執(zhí)行董事而下臺。當非執(zhí)行董事提名他們自己的董事長時，這標志著人們認為董事會僅是一個被動機構(gòu)的觀念的開始轉(zhuǎn)變。人們做夢也沒想到在這種世界最大的公司里會發(fā)生這種事。在整個國家，許多董事都把這件事銘記在心。尤其是一些著名的公司，如美國運通（American Express）、美國電話電報公司（AT＆T）以及IBM都效仿通用汽車公司的做法?！　‘斎唬?0世紀90年代進入自由階段的董事會為數(shù)不多。想想董事會監(jiān)督者以及一些活躍分子，如鮑勃?蒙克斯，內(nèi)爾。米諾，薩拉?特斯利克，理查德?科普斯以及其他的被迫改革者，許多身處壓力之下的公司都不愿意對公司治理的習(xí)慣進行徹底的改革。直到丑聞爆發(fā)在安然（Enron），世通（WorldCom），泰科（Tyco），南方保?。℉ealthSouth），愛迪非爾（Adelphia）等其他公司時，人們才迫切地感到董事會急需改革。隨后就立即出臺T2002年的《薩班斯一奧克斯利法案》，其中就有對審計委員會工作、內(nèi)部控制、作弊防范的廣泛的規(guī)定，其還確保了通過證券交易委員會以及股票交易所來實施改革。其中還包括對董事、公司領(lǐng)導(dǎo)以及公開侮辱董事的人進行起訴。隨著這些丑聞使股東以及證券持有人利益遭受損失，資本市場也開始密切地關(guān)注公司治理的狀況以及公司的透明度?！　《聜兛吹剿麄兊耐胁粩嗟卦馐芡顿Y者的責(zé)備，并且還不斷地聽到投資者對于建設(shè)積極的董事會的呼吁。雖然一些董事會當今仍處于起步階段，但是自由董事會的大軍仍在浩浩蕩蕩地向前邁進。在大多數(shù)情況下，未來的首席執(zhí)行官會將這支大軍推向前進?！　∽杂僧斎皇且粋€好消息。但是當自由意味著團隊功能高效時，它同樣意味著每位董事都有可能唱反調(diào)。如果這些問題處理不當?shù)脑挘杂蓪⒂锌赡苁故紫瘓?zhí)行官和管理層的工作效率變得更差。同時，它還有可能負面地影響股東價值的創(chuàng)造。這種事的確發(fā)生了。自由的董事會經(jīng)常獨斷專行，而不是作為一個整體相互協(xié)作。他們給首席執(zhí)行官提的問題太多，有些簡直就是稀奇古怪的。首席執(zhí)行官用來管理公司的有限的時間變得更少了。雖然自由不是任意，但是當今許多自由的董事會就是這種狀態(tài)?！　「咝У亩聲　“讯陆夥懦鰜淼哪康木褪潜M力使他們?yōu)橹?wù)的董事會變得高效。他們嚴格按法律辦事，同時還能理解法律的真諦。如安迪?格魯夫（英特爾的創(chuàng)始人、前首席執(zhí)行官，現(xiàn)任董事長），《財富》雜志稱贊他說：“因為他，公司成功的持續(xù)時間比任何首席執(zhí)行官、任何市場機遇、任何產(chǎn)品所確保的成功時間還要長?！薄　榱送瓿蛇@項使命，這些董事們作為一個團隊變得更加有效，他們在維護自己獨立的觀點的同時還使他們的價值變得更加明顯。優(yōu)秀的董事會的成員是一個有凝聚力、高效的團隊。所有的董事都積極地開展對話和討論，把精力集中在一些關(guān)鍵問題上并盡力地達成共識。他們相互勉勵而又不破壞團隊的和諧，并且又不用事事都問首席執(zhí)行官的意見。他們發(fā)現(xiàn)在董事會會議上采取交談的方式非常有效。他們喜歡精神層面的交流，他們喜歡相互學(xué)習(xí)。他們盼望著董事會會議的召開?！　《聲褪紫瘓?zhí)行官之間有著建設(shè)性的、相互協(xié)作的工作關(guān)系。但是董事會成員不會害怕去面對困難。主要的董事或者任何執(zhí)行董事都是董事會和管理層的聯(lián)絡(luò)處。他們使執(zhí)行部門保持集中并順利地運轉(zhuǎn)。他們能有效地對董事會形成的觀點的核心部分進行有效地溝通，而不是將董事們的不同觀點收集起來再轉(zhuǎn)交給首席執(zhí)行官。反饋是建設(shè)性的，并被集中起來以幫助首席執(zhí)行官進行決策。首席執(zhí)行官代表著高效的董事會以及其作出的貢獻?！　「咝У亩聲亩喾矫鏋楣驹黾觾r值而沒有浪費時間。董事們有關(guān)外部環(huán)境如法律事務(wù)、經(jīng)濟變化、全球業(yè)務(wù)以及金融市場的不同的觀點，對于戰(zhàn)略和決策的制定是非常有益的。董事們在他們較關(guān)心的事務(wù)，或是他們經(jīng)驗豐富的領(lǐng)域做的貢獻最大。并且他們知道人們正期盼著他們的意見?！　「咝У亩聲J真地對整個團隊和董事會成員進行評估。在董事會大團隊以及董事會成員一級，高效的董事會都會盡最大努力完成評估?！　『喍灾?，高效的董事會會將公司治理活動的核心不僅放在應(yīng)對變化而對公司政策作出調(diào)整，更重要的是增加公司的長期發(fā)展?jié)摿?。這樣的董事會本身就是公司一個巨大的優(yōu)勢?！　〕蔀楦咝У亩聲⒉皇歉卟豢膳实摹Ｔ诿绹恍┐蠊緝?nèi)就有這種高效的董事會。比如：通用電氣，美德維實偉克（MeadWestvaco），世界醫(yī)療公司（PSS／World Medical）。首席執(zhí)行官和董事會對于向這一階段的過渡起著重要的作用。第一步就是認清今天董事會所處的位置。本章最后的判斷方法便會幫助董事會認清自己所處的位置以及需要改進的地方。處于自由階段的董事會如吉姆?多伊爾所領(lǐng)導(dǎo)的董事會則不需要全面的整頓，但是他們的確需要認清他們受挫的原因。下面的判斷方法將會有所幫助。之后，董事們和管理層就需要采取一系列的改進措施了。下面的三章就專為董事會如何加速渡而設(shè)計?！　　?/pre>








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