誰說大象不能跳舞

前言

我從來沒有想過要寫一本書，因?yàn)槲也皇且粋€(gè)寫書的人。直到現(xiàn)在，我也沒有時(shí)間伏案反思我35年的從商生涯，更沒有耐心長時(shí)間地坐在那里寫一本書。在我的整個(gè)職業(yè)生涯中，我都不敢貿(mào)然地告訴別人該如何管理他們的企業(yè)。坦率地說，我不敢確信別人是否就對我的思想感興趣。我閱讀過別人的許多著作，但多數(shù)并非關(guān)于商業(yè)方面的。每天，在辦公室里待了12個(gè)小時(shí)，回家后誰還會想去閱讀別人的辦公記錄呢?我總以為，你不可能僅僅坐在辦公室里，就可以成功地管理好自己的企業(yè)。這就是我在IBM公司擔(dān)任CEO的9年間堅(jiān)持四處走訪的原因所在：此間，我的飛行里程達(dá)到了100萬英里，并會見了無數(shù)IBM：的客戶、商業(yè)伙伴以及員工。過去的兩年里，就在人們開始猜測我是否退休在即的時(shí)候，我還在想，正是在這些會見中，一個(gè)外出走訪的CEO才能夠獲得關(guān)于公司、世界以及未來的許多宏偉藍(lán)圖的認(rèn)識。然而，有多少次——無論是在大型會議還是小型聚會中，甚至是在與CEO們和國家領(lǐng)導(dǎo)人的私人會晤中，我都驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們總是在問我：“你是如何令I(lǐng)BM起死回生的?”“你剛到那里的時(shí)候，IBM是個(gè)什么樣子?”“IBM的問題出在哪里?”“你做了什么特別的事使IBM東山再起了?”“你在這一過程中學(xué)到了些什么?”許多人都說，他們想知道這些問題的答案，因?yàn)樗麄冏约旱墓尽⒔M織或者政府機(jī)構(gòu)，也面臨著一些與IBM在20世紀(jì)90年代初期瀕臨倒閉時(shí)類似的問題。國外的商務(wù)人士也面臨著一個(gè)任務(wù)，就是如何把傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟(jì)接軌的、務(wù)實(shí)而靈活的現(xiàn)代企業(yè)，所以他們似乎對于這些問題特別感興趣。就在我宣布自己有引退的意愿以后，我在《今日美國》(USA Todayt)上看到了一篇有趣的文章。該文指出：人們期待郭士納能夠做一些比寫書或者打高爾夫球更有意義的事。這是一個(gè)好主意，但是自從宣布打算引退以來，我已經(jīng)收到了數(shù)干封來信和電子郵件，其中大部分都表示，希望我能夠告訴他們，我在IBM有什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。我還應(yīng)邀在一個(gè)電視廣告中與高爾夫球名將杰克·尼克勞斯(Jack Nicklaus)以及加里·普萊耶(Gary Player)一起亮相。對于我來說，目前滿足所有這些“公眾要求”最容易的方式就是，遠(yuǎn)離高爾夫球并著手寫一本書。下面我就要告訴你有關(guān)我重振IBM的故事了。當(dāng)然，如果沒有IBM同事們的幫助，就沒有IBM的起死回生和今日的輝煌，也就沒有呈現(xiàn)在大家面前的這本書。從許多方面來說，這不僅是關(guān)于我的一本書，同時(shí)也是一本關(guān)于他們的書，他們都是重振IBM的英雄。這些英雄當(dāng)中有許多都是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，其中最重要的要算是丹尼·韋爾什和彭明盛了，他們是我們服務(wù)公司的締造者；還有軟件集團(tuán)的創(chuàng)始人約翰·湯普森；把混亂的信息整合起來并形成了世界上最有力品牌的阿比·考恩斯坦姆；幫助我把高科技語言轉(zhuǎn)譯成管理用語的尼克·多諾弗里奧；把生產(chǎn)力水平、紀(jì)律、深入的調(diào)查分析理念貫穿到公司之中(在我來IBM之前，這些工作似乎并沒有得到足夠的重視)的3位偉大的高級財(cái)務(wù)主管杰里·約克、里克·托曼和約翰·喬伊斯；在許多重大決策上給予我智力支持和咨詢幫助的，我多年的同事拉里·里奇爾迪；最后，還有使IBM真正擁有了健全的人力資源部門，并在公司文化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮核心作用的人力資源部負(fù)責(zé)人湯姆·布沙爾。實(shí)際上，在IBM的轉(zhuǎn)變過程中，成千上萬的IBM人也都為此做出了巨大的貢獻(xiàn)，他們接聽電話、勇于承擔(dān)重任，并在我們承擔(dān)重振公司這個(gè)讓人筋疲力盡(時(shí)而令人恐懼，時(shí)而令人振奮)的任務(wù)過程中，表現(xiàn)出他們的寬容和理解。為了他們，我決定寫這本書。我是在沒有合著者和代筆者的情況下寫這本書的(所以，我敢打賭這是我的最后一本書了，我沒有想到寫一本書有這么難)。我會為書中所出現(xiàn)的任何誤導(dǎo)讀者的錯(cuò)誤負(fù)全部責(zé)任。而且書中所陳述的觀點(diǎn)都是我個(gè)人的，并不一定都代表IBM公司以及IBM其他員工的想法。我的確從一些IBM的老員工那里得到了許多幫助，他們是喬恩·伊瓦塔、馬克·哈里斯，以及麥克·溫。米歇爾·安德爾則熟練而耐心地、一次又一次地幫助我整理稿件。我衷心感謝他們，還有每一位幫助過我的人。

內(nèi)容概要

　　IBM公司，長期以來執(zhí)計(jì)算機(jī)世界之牛耳，被視為美國科技實(shí)力的象征和國家競爭力的堡壘，甚至《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志指出，“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。1993年，郭士納剛剛接手IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂??！　≡诠考{為IBM掌舵的9年間，這家公司持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。有人評價(jià)，郭士納的兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn)就是：一、保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整；

作者簡介

作者：(美)郭士納 譯者：張秀琴 音正權(quán)郭士納（Lou　Gerstner,Jr.）,IBM董事長，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR納貝斯克公司董事長兼CEO。此前，他在美國運(yùn)通公司任總裁11年，兼任其最大的分公司董事長兼CEO；曾任麥肯錫管理咨詢公司總監(jiān)。他在達(dá)特茅斯學(xué)院獲工程學(xué)士學(xué)位，在哈佛商學(xué)院獲工商管理碩士學(xué)位。

書籍目錄

序    Ⅸ引言  Ⅺ第—部分  掌舵領(lǐng)航第一章  IBM情緣／003第二章  走馬上任／011第三章  嗆了幾口水／019第四章  到現(xiàn)場走走／029第五章    “熱烈擁抱”計(jì)劃／035第六章  財(cái)務(wù)止血／041第七章  打造領(lǐng)導(dǎo)班子／055第八章  打造一家全球企業(yè)／063第九章  重振品牌／067第十章  重新制定公司的工資待遇政策／071第十一章  重返海灘／079第二部分  戰(zhàn)略決策第十二章  IBM簡史／087第十三章  下大賭注／093第十四章  服務(wù)——整合的關(guān)鍵／099第十五章  開拓世界上最大的軟件業(yè)務(wù)／105第十六章  敞開公司的倉庫／113第十七章  層層分  解與資產(chǎn)重組／119第十八章  電子商務(wù)脫穎而出／129第十九章  戰(zhàn)略決策反思／139第三部分  IBM文化第二十章  論公司文化／143第二十一章  顛倒過來的世界／149第二十二章  原則性領(lǐng)導(dǎo)／159第四部分  教訓(xùn)篇第二十三章  關(guān)鍵的關(guān)鍵：熟悉并    熱愛自己的事業(yè)／175第二十四章  戰(zhàn)略決策的實(shí)施——明天    要有明天的戰(zhàn)略決策／183第二十五章  個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力／189第二十六章  大象就是能跳舞／195第五部分  經(jīng)驗(yàn)談第二十七章  行業(yè)／205第二十八章  體制／209第二十九章  旁觀者清／213第三十章  IBM與社會／219第三十一章  一路走好，IBM!／223附錄附錄1  229附錄2  267附錄3  279

章節(jié)摘錄

書摘1992年12月14日，我剛從一個(gè)慈善晚宴上回來，這些晚宴大多溫情善意，但卻少有刺激和促進(jìn)作用。參加這樣的晚宴是紐約城CEO生活的一部分，我作為RJR納見斯克公司的CEO，當(dāng)然也不能例外。當(dāng)我剛走進(jìn)自己位于第5大道的公寓還不到5分鐘，電話鈴就響了。那是樓下服務(wù)員打來的，現(xiàn)在已經(jīng)將近晚上10點(diǎn)，服務(wù)員卻告訴我說：“伯克先生想在今天晚上盡快見到你?！?   我很納悶，因?yàn)槲易〉倪@個(gè)地方，左鄰右舍是不會這么晚給自己鄰居打電話的。于是我問這位服務(wù)員，是哪位伯克先生，他現(xiàn)在在哪里，以及他是否的確希望非得在今晚見面?    服務(wù)員答道：“是吉姆·伯克，他就住在這幢公寓的樓上。他的確是非常想在今晚與你面談?！?   我并不十分了解吉姆·伯克，但我卻對他在強(qiáng)生公司的領(lǐng)導(dǎo)才能敬佩不已，例如在處理無麻醉品美國之友(Partnership for A Drug-free America，簡稱PDFA)的案例上他就表現(xiàn)得非常成功。早些年，伯克還因?yàn)樘幚硖┲Z污染危機(jī)而成為商界傳奇人物。我不知道他為何這么急切地要見我，當(dāng)我給他回電話時(shí)，他立刻就下樓來了。    一見到我，他就開門見山地說：“我聽說你有可能要回美國運(yùn)通公司去做CEO，但我不希望你那樣做，因?yàn)槲覟槟銣?zhǔn)備了一個(gè)更大的挑戰(zhàn)?！标P(guān)于我打算重返我曾經(jīng)工作過11年的美國運(yùn)通公司的說法，很有可能是他聽到了什么謠傳。實(shí)際上，1992年11月中旬，美國運(yùn)通公司的3位董事會成員曾在紐約城的“天空”俱樂部與我進(jìn)行了秘密會晤，在會晤中他們邀請我重返運(yùn)通公司。運(yùn)通公司董事會是否給當(dāng)時(shí)的CEO吉姆·羅賓遜施加了壓力迫使他下臺，這件事還很難說，如果是真的，我也會很驚訝，但是華爾街和媒體卻一直在流傳這樣的猜測。然而，我還是禮貌地告訴與我會晤的那3位董事，我沒有興趣重返美國運(yùn)通公司。雖然我很留戀我在那里任職的歲月，但我不打算再回去修正那些在我看來是很難避免的錯(cuò)誤(羅賓遜兩個(gè)月后還是離開了運(yùn)通公司)。    我告訴伯克這些真相。他立刻對我說，IBM的一個(gè)高級職位很快就會空缺，希望我考慮一下是否愿意去填補(bǔ)這個(gè)空缺。不用說，我感到十分驚訝。盡管眾所周知，而且媒體也廣為報(bào)道了IBM公司正面臨著嚴(yán)重的問題，但還是沒有任何跡象表明他們馬上就要更換CEO。于是我說，我認(rèn)為自己不能勝任iBM的管理工作，因?yàn)槲覜]有相應(yīng)的技術(shù)背景。他說：“我很高興你不打算重返美國運(yùn)通公司，但是請你再考慮一下到IBM任職的事?！蹦翘斓恼勗捑瓦M(jìn)行到這里。    隨后的幾周里，媒體卻炒作得很厲害?！渡虡I(yè)周刊》刊載了一則題為“IBM董事會將清理門戶”的報(bào)道，《財(cái)富》雜志也刊載了一則報(bào)道，“國王約翰(董事長兼CEO?？怂?戴著一頂不好戴的皇冠”。似乎所有的人都對IBM該如何運(yùn)作有一套自己的理論。在閱讀這些報(bào)道的時(shí)候，我也很慶幸自己不在該公司任職，因?yàn)槊襟w至少表面上認(rèn)為IBM的好日子已經(jīng)到頭了。    P3-4

媒體關(guān)注與評論

書評郭士納組織了歷史上最具戲劇性的公司轉(zhuǎn)型。對于那些密切關(guān)注企業(yè)動向的人來說，IBM起死回生的傳奇無異于一場無比精彩的橄欖球比賽的慢動作回放。本書是一幅色彩精美的IBM的cE0自畫像，充分展現(xiàn)了一位扭轉(zhuǎn)乾坤的IBM英雄的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力。    ——《出版家周刊》    和郭士納在一起，你的所見即所得。    ——約翰·錢伯斯，思科公司CEO，《商業(yè)周刊》25名全球最佳經(jīng)理人之一    看完這本書，我們不禁會想，在20世紀(jì)90年代，要是再多有幾位像郭士納這樣的人，泡沫就不會膨脹得那么大，其爆炸聲也不會如此之響。    ——《紐約時(shí)報(bào)書評》    讀lBM前任CE0郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞?》，書如其人，內(nèi)斂而務(wù)實(shí)。有別于講述個(gè)人境遇的奮斗傳奇，它呈現(xiàn)給我們的是一個(gè)真實(shí)可見的商業(yè)故事。    ——《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

編輯推薦

《紐約時(shí)報(bào)》非文學(xué)類暢銷書前三名；中文版獲2003年度全國優(yōu)秀暢銷書獎；中國企業(yè)家論壇第三屆年會重點(diǎn)推薦圖書；全球IT行業(yè)管理經(jīng)典巨著！

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