源創(chuàng)新

前言

“數(shù)學物理方程”是以從實際問題中，如物理學、化學等自然科學和工程技術等提出的偏微分方程為主要研究對象，是數(shù)學理論應用干實際問題的重要數(shù)學模型之一，一直受到人們的關注和重視?！皵?shù)學物理方程，，作為數(shù)學、通信、電子、物理、物探、力學等專業(yè)的基礎課和應用基礎課，有其鮮明的特點，即數(shù)學理論的嚴密性和實際問題題的應用性。    通過本課程的學習，可使數(shù)學專業(yè)的學生打下扎實的專業(yè)基礎，也可使其他應用專業(yè)的學生掌握必要的數(shù)學工具，為以后的深入學習和實際問題的研究提供有力的支撐。    中國人到底會不會創(chuàng)新、能不能創(chuàng)新？這在今天好像成了一個世界難題，或者說世界疑問。五六年前，《世界是平的》一書作者弗里德曼訪問中國，在午餐會上曾經(jīng)向我們幾個財經(jīng)媒體人提了這樣一個問題：中國企業(yè)創(chuàng)新的因素到底有多大“比例”？有沒有5％？當時在座的都無言以對。這件事后來被大家總結(jié)為“弗里德曼拷問”——到底中國的企業(yè)有沒有創(chuàng)新，會不會創(chuàng)新？中國人在商業(yè)上的創(chuàng)新力如何才能提升？有一種普遍的認識：中國經(jīng)濟30年的成功，主要還是建立在引進、復制、大規(guī)模制造上，建立在廉價勞動力和引進外資的結(jié)合上；這些年中國的企業(yè)、產(chǎn)品、技術，復制的多，原創(chuàng)的少，所以附加值低可持續(xù)性差，中國經(jīng)濟的整體創(chuàng)新度不夠。    中國人到底有沒有創(chuàng)造力？是中國人本質(zhì)上不善于創(chuàng)造，還是中國的社會環(huán)境制約了中國人的創(chuàng)造力？是中國的經(jīng)濟制度和社會環(huán)境對創(chuàng)新者的激勵不足，對復制者激勵過度，導致中國的企業(yè)家群體缺乏創(chuàng)新動力，還是中國企業(yè)家在實力上和意識上還沒到創(chuàng)新的階段？近些年來，中國政府開始大力提倡建設創(chuàng)新型國家，大力鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，力圖提高中國經(jīng)濟的創(chuàng)新比重，企業(yè)界更是把創(chuàng)新當做競爭發(fā)展的第一要義。但是，目前看來效果還不是太明顯。    美國斯坦福大學謝德蓀教授這本書對創(chuàng)新提出了一個創(chuàng)造性的框架結(jié)構(gòu)。它最大的啟發(fā)是，也許我們中國人對創(chuàng)新的理解太過狹窄，也許我們對創(chuàng)新的理解還停留在邁克爾·波特的價值鏈理論及五力模型時代，那是一種靜態(tài)的、平面的創(chuàng)新(本書稱之為“靜態(tài)戰(zhàn)略理論”)。而這本書告訴我們，創(chuàng)新不只是靜態(tài)的，也可以是動態(tài)的；在信息時代，企業(yè)需要新的“動態(tài)戰(zhàn)略理論”。在謝教授看來，創(chuàng)新可以分為“流創(chuàng)新”和“源創(chuàng)新”這兩種方式，波特的理論使企業(yè)家把戰(zhàn)略思路都放在產(chǎn)品上也即“流創(chuàng)新”戰(zhàn)略上：降低生產(chǎn)成本、增加供應鏈效益、提高產(chǎn)品的質(zhì)量、創(chuàng)造產(chǎn)品的差異化、設計產(chǎn)品來迎合細分市場的需求；而“源創(chuàng)新”的著眼點是開拓市場，是從無到有“無中生有”地去建立一個新生態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)成員通過相互網(wǎng)絡來提升各自的價值。中國的企業(yè)家們對基于競爭力理論的“流創(chuàng)新”更熟悉，但對與東方“無極”智慧暗合的“源創(chuàng)新”還不太了解。這本書的價值在于，它構(gòu)建了一種極具操作性的源創(chuàng)新模式，一種與波特的價值鏈理論相對的新型商業(yè)模型——“兩面市場商業(yè)模型”。    你怎么理解創(chuàng)新，決定著你怎么去創(chuàng)新。解開創(chuàng)新困局的鑰匙，也許就藏在我們的文化基因里。謝教授的這個理論框架對苦陷于“弗里德曼拷問”中的中國企業(yè)界和政府界來講是一個很大的啟發(fā)。從西方出發(fā)觸摸東方的智慧，這本書實際上指出了中國人在商業(yè)創(chuàng)新上的一個理解誤區(qū)。我們既要考慮自己創(chuàng)新得夠不夠，更要考慮自己對創(chuàng)新的理解是否太過狹窄、太過陳舊。如何來定義創(chuàng)新、如何來鑒定創(chuàng)新的方式，也許才是我們首先要思考的問題。中國人或者中國的商業(yè)，目前還主要是在產(chǎn)品技術競爭力等“流創(chuàng)新”方面下功夫追趕西方先進，反而忽略了中國文化蘊涵的無中生有式的“源創(chuàng)新”天賦。中國企業(yè)可以換一種思路，從波特的價值鏈創(chuàng)新模式里走出來，從“流創(chuàng)新”過渡到“源創(chuàng)新”。    關于中國經(jīng)濟過去30年崛起的秘密，一直是國際學術界關注的問題?？扑埂⑺沟细窭?、張五常、林毅夫、周其仁、張維迎、錢穎一等經(jīng)濟學家，多年來一直在對這個問題進行不同角度的研究。研究過去三十年為什么成功固然很重要，但評定未來這種奇跡能否延續(xù)、中國人未來能否創(chuàng)新更重要。謝教授的創(chuàng)新理論把這個研究又向前推前了一步。    謝教授能夠提出這套理論，一方面是源于他在斯坦福大學多年的研究、積淀，另一方面也是他多年來頻繁奔波于太平洋兩岸，與中國沿海各地有創(chuàng)新企圖和困惑的政府官員、企業(yè)家深度交流的結(jié)果。作為斯坦福的教授，他主持了很多面向中國企業(yè)和官員的關于創(chuàng)新的研修課程，在中美兩國之間架起了一座關于創(chuàng)新交流的橋梁。這本書應該是謝教授多年溝通中美的一個理論收獲，也是迄今為止國際學術界對中國商業(yè)創(chuàng)新體系框架的一個全新的研究成果。我們在這本書里，既能看到一個極具啟發(fā)性的理論框架。也能看到基于西方經(jīng)濟史、商業(yè)史的大量案例分析，還可以看到對中國企業(yè)、中國區(qū)域經(jīng)濟以及中國式創(chuàng)新的評價和思考。我相信，這本書一定會受到中國企業(yè)界和經(jīng)濟界的歡迎。

內(nèi)容概要

　　中國的企業(yè)家和政府的經(jīng)濟管理者，要在信息時代的跨越式競爭中贏得主動，開拓新的市場，一定要知道：
　　▲以企業(yè)一年內(nèi)獲得專利的數(shù)量來衡量它的創(chuàng)新程度太狹窄了……大部分的專利都不能為公司帶來價值。
　　▲關鍵不是產(chǎn)品，而是如何幫助人們達成欲望。
　　▲先建立生態(tài)系統(tǒng)來鞏固市場，在未建立生態(tài)系統(tǒng)之前，不要重資推廣市場
　　▲現(xiàn)任者的最大弱點是它最強之處的反面，針對最大弱點進攻必可使它無法反應
　　▲如果兩個競爭企業(yè)，一個是采用價值鏈商業(yè)模型來建立流創(chuàng)新戰(zhàn)略，而另一個是采取兩面市場商業(yè)模型來建立源創(chuàng)新戰(zhàn)略，那么勝利者必然是采用兩面市場商業(yè)模型的企業(yè)
　　▲現(xiàn)在信息組織和傳播技術的水平正在快速發(fā)展，中國的經(jīng)濟發(fā)展不必重復西方國家在工業(yè)革命走過的路，而應該跨越式地走信息革命之路，采用兩面市場模型來推動源創(chuàng)新
　　▲不論新高科技或新創(chuàng)意在哪里誕生，只要把該它帶入硅谷，硅谷的生態(tài)系統(tǒng)都可促成它的商業(yè)化，這才是硅谷的獨特優(yōu)勢
　　▲高科技不一定能變成創(chuàng)新經(jīng)濟，而創(chuàng)新經(jīng)濟可以在沒有科技的情況下做成。美國的拉斯維加斯便是一個沒有科技，而以源創(chuàng)新和流創(chuàng)新相互推動做成的創(chuàng)新經(jīng)濟典型案例

作者簡介

　　謝德蓀（Edison
Tse）斯坦福大學管理科學與工程系教授，亞太中心主任，“創(chuàng)新戰(zhàn)略理論和創(chuàng)新商業(yè)模式引發(fā)新市場”研究領域的最前沿學者。謝教授為美國麻省理工學院（MIT）工程博士，因所在領域的杰出成就，1973年被授予美國控制協(xié)會Donald
Eckman大獎，并曾任國際一流學術雜志《IEEE學報》副主編。
　　多年以來，謝德蓀教授一直致力于高科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展、經(jīng)濟系統(tǒng)模型、戰(zhàn)略與競爭分析、中國創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型的研究，在國際權威雜志發(fā)表論文180多篇，逐步發(fā)展成為以創(chuàng)新戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)、兩面市場體系為內(nèi)核的源創(chuàng)新理論。該理論為中美各類型企業(yè)及政府決策部門，在結(jié)構(gòu)調(diào)整方面找到突破口和富有實效的轉(zhuǎn)型路線，獲得政商界著名領袖們的高度贊譽。
　　謝德蓀教授擅長把研究活動和實際應用相結(jié)合，參與創(chuàng)辦了著名的人工智能公司“企業(yè)決策系統(tǒng)（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企業(yè)），因此受邀擔任美國多家大公司和政府機構(gòu)技術和商業(yè)咨詢顧問。近年來，更是被中國廣東移動、首都機場集團、首創(chuàng)集團、長影集團、國信集團等多家中國大型企業(yè)聘為顧問，幫助中國企業(yè)規(guī)劃和制定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和動態(tài)戰(zhàn)略，以及成長擴張的創(chuàng)新金融戰(zhàn)略。
　　自2004年以來，謝德蓀教授作為斯坦福專業(yè)發(fā)展中心(SCPD)的首席專家在中國各地講學，先后與中國國務院發(fā)展研究中心、中國國家外國專家局、中國衛(wèi)生部等國家機構(gòu)，香港、江蘇、湖北、浙江等地方政府機構(gòu)合作，推出“中國企業(yè)新領袖培養(yǎng)計劃”、“政策分析證書課程”、“中國地方及企業(yè)轉(zhuǎn)型課程”、“香港金融工程”等培訓項目，其源創(chuàng)新理論深刻地影響了轉(zhuǎn)型期間中國企業(yè)的發(fā)展，并有效地幫助地方政府實施區(qū)域創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

書籍目錄

序：中國人如何創(chuàng)新　牛文文
作者的話
引言
第一章　創(chuàng)新之論
對一個國家、地區(qū)，或某個企業(yè)來說，創(chuàng)新的意義不在于新科技、新產(chǎn)品或新服務，而在于創(chuàng)造新價值，因為沒有價值的新科技或新產(chǎn)品不能帶來利潤，只是浪費資源。
案例 1　Verity VS 雅虎：技術更好的公司為何沒能成功？
一個技術比較差的產(chǎn)品反而比技術更好的產(chǎn)品更成功，這是為什么？
案例 2　谷歌啟示錄
創(chuàng)立兩年后，谷歌的網(wǎng)民越來越多，但因服務是免費的，賠錢也越來越多。直到谷歌從搜索引擎公司的思維中擺脫出來，它才發(fā)現(xiàn)，前面的路豁然開朗了。
案例 3　蘋果崛起之謎
從1985年到1997年，蘋果電腦公司一直在個人電腦市場掙扎，到1998年8月推出iMac個人電腦，一時轟動個人電腦市場，但市場份額還是徘徊在2%左右。是什么使蘋果擺脫了困擾多年的阻滯狀
態(tài)？
思考時間
第二章　源創(chuàng)新戰(zhàn)略
源創(chuàng)新與流創(chuàng)新的戰(zhàn)略大不相同，流創(chuàng)新戰(zhàn)略著眼于優(yōu)化自身資源，而源創(chuàng)新戰(zhàn)略著眼于利用本身資源來最佳地組合外部資源，所以兩者的最佳戰(zhàn)略常常是相反的：流創(chuàng)新的最佳戰(zhàn)略往往是
源創(chuàng)新的壞戰(zhàn)略，而源創(chuàng)新的最佳戰(zhàn)略往往會被認為是流創(chuàng)新的壞戰(zhàn)略。
案例 4　索尼為何敗給JVC？
上世紀70年代末，索尼的Beta錄像機占了80%的市場份額。但到1980年，75%的市場份額都被JVC占領了。到底是什么導致了市場的突然轉(zhuǎn)向呢？
案例 5　三巨頭的青春期：IBM、微軟和蘋果的恩怨史
這三家公司的命運很早就攪在一起，但你會發(fā)現(xiàn)決定他們各自命運沉浮的因素，往往不是技術本身，而是對某種理念的選擇。這些理念就是指創(chuàng)新的戰(zhàn)略。
思考時間
第三章　后來者的創(chuàng)新戰(zhàn)略
統(tǒng)治特定市場的現(xiàn)任者，必定是建立了一個強大的生態(tài)系統(tǒng)來滿足某個價值訴求。后來者如果以流創(chuàng)新制造出更好、更便宜的產(chǎn)品或服務，那是直接向現(xiàn)任者挑戰(zhàn)，失敗的概率會很高。一個
有效的辦法是用反向思維方法提出新理念，找到現(xiàn)任者最強之處的反面，針對最大弱點進攻必可使它無法反應。
反向思維方法一：推動細分市場
案例 6　走到先行者的反面：看佳能、理光如何打敗施樂
IBM和柯達（KODAK）相繼進入了復印機市場都以失敗而告終。幾年之后，兩個日本小公司進入復印機市場，卻最終在市場上占領了一席之地。
案例 7　西南航空減法取勝
針對競爭對手覆蓋全國的航線和全套、完善的服務，西南航空減去了很多航線和服務，結(jié)果反而打動了消費者。
案例 8　夭折的TCL鉆石手機
2002年第一季度，TCL在中國手機市場的市場份額達到了8%，代替了愛立信，在中國市場排名第三?，F(xiàn)在，TCL手機在中國已經(jīng)銷聲匿跡了。
反向思維法二：創(chuàng)造新商業(yè)模型
案例 9　戴爾的新模型
當戴爾進入個人計算機市場的時候，IBM及康柏早已成為了市場的統(tǒng)治者，像戴爾這樣的后來者便沒法引起零售商重視來展示它的產(chǎn)品。戴爾運用反向思維，創(chuàng)造了屬于自己的商業(yè)模型。
反向思維方法三：采用新戰(zhàn)略
案例 10　無法復制的沃爾瑪
在1962年左右，四個折扣店（科瑪特、伍爾科、塔葛特和沃爾瑪）差不多同時進入百貨店行業(yè)?，F(xiàn)如今，只有沃爾瑪成為了世界最大的折扣百貨零售商店，在世界各地都有分店。
本章小結(jié) 1　反向思維方法的利與弊
本章小結(jié) 2　新科技是成熟市場的通行證嗎
思考時間
第四章　商業(yè)模型的創(chuàng)新：兩面市場
價值鏈的戰(zhàn)略著眼點是組合上游資源及能力來提供價值給下游，而兩面市場的戰(zhàn)略著眼點是組合一面市場成員的資源及能力來提供價值給另一面市場的客戶。
案例 11　麥當勞——它真的是一家“餐廳”嗎？
麥當勞的成功不是單靠一個企業(yè)家的英明決策，而是靠成百上千個企業(yè)家的共同努力，他們在快餐業(yè)洶涌澎湃的浪潮中，扮演著各種不同的角色。
本章小結(jié)　價值鏈模型與兩面市場模型的比較
思考時間
第五章　企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法
一個企業(yè)想突破它的困境，它不能只是改善現(xiàn)有的環(huán)境，因為報酬遞減規(guī)律決定了這樣做并不能給企業(yè)帶來突破，轉(zhuǎn)型是唯一的辦法。
案例 12　布魯明戴爾斯：一家廉價商店的新生
一個賣廉價商品的次等百貨公司如何以風險最低的方式，成功轉(zhuǎn)型為高格調(diào)的、深受紐約富人所青睞的百貨商店。
案例 13　新浪的突破
新浪從2004年開始便面對停滯，直到它利用自己的優(yōu)勢取代飯否主宰了中國的“微博”傳播平臺，才扭轉(zhuǎn)了趨勢。
案例 14　萬達：從住宅地產(chǎn)到訂單地產(chǎn)
在中國，大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)商都賣店位，而萬達則采用一種商業(yè)和地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合的全新模式：從住宅地產(chǎn)到訂單地產(chǎn)。
案例 15　郭士納重塑IBM
很多專家都認為IBM應該分為幾家公司，每間公司營運不同組合的產(chǎn)品線?？晒考{卻違反了董事會的命令，不把IBM分為幾家公司，而是把IBM從產(chǎn)品中心化逐步專為客戶中心化。
案例 16　蘋果轉(zhuǎn)型
如果用商業(yè)模型來描述，那么蘋果電腦公司是從價值鏈商業(yè)模型（Macintosh）轉(zhuǎn)為混合價值鏈與兩面市場商業(yè)模型。
案例 17　英特爾的轉(zhuǎn)型
英特爾通過微處理器產(chǎn)品把它的價值鏈商業(yè)模型轉(zhuǎn)為兩面市場商業(yè)模型，實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。
思考時間
第六章　兩面市場模型
現(xiàn)在信息組織和傳播技術的水平正在快速發(fā)展，中國的經(jīng)濟發(fā)展不必重復西方國家在工業(yè)革命走過的路，而應該跨越式地走信息革命之路，采用兩面市場模型來推動原創(chuàng)新。
以中介產(chǎn)品增值
案例 18　信用卡帶來的改變
越多的商戶承認信用卡，那信用卡就越有可能成為比錢更有價值的中介，想要擁有信用卡的消費者也越多，而這又會使更多商店承認信用卡，從而形成有正向網(wǎng)絡效應的兩面市場。
案例 19　MP3為何失敗？
MP3真正的價值不在于它本身，而在于為用戶提供中介，令其可以很容易、方便及便宜地享受他所喜愛的音樂與讀物。所以，成功的中介需要把內(nèi)容供應商通過一個平臺與客戶連接從而建立兩
面市場。
從現(xiàn)有客戶身上發(fā)掘財富
案例 20　GE掘金增值服務
通用電氣資本服務（GECS）是GE發(fā)現(xiàn)自己的商戶群在金融方面的需求和欲望后而成立的金融服務平臺。目前，GECS是GE所有業(yè)務中最重要的一部分，收入大約占GE總收入的13。
案例 21　黃頁成為搖錢樹
用黃頁的電話用戶越多，便有越多商戶愿意把電話號碼印在黃頁上，而這又進一步增加使用黃頁的人數(shù)。很快地，黃頁廣告便給納利與電話公司帶來了新財富。
先利人后利己
案例 22　亞馬遜變身平臺得翻身
亞馬遜在1999年所推行的項目，是先用自己的資源來使他人生利，引導他們加入來建立兩面市場模型，之后通過兩面市場的正向網(wǎng)絡效應得到更大利益。
案例 23　中移動讓無數(shù)網(wǎng)站重獲新機
那時中國移動手機已有過億用戶，面臨困境的門戶網(wǎng)站看準了這個機會，紛紛加盟，致力于通過短信連接手機用戶與網(wǎng)絡資訊，這就創(chuàng)造了一個兩面市場模型。
組合制造業(yè)的資源
案例 24　利豐做強采購平臺
1979年，中國轉(zhuǎn)型，采取開放政策來鼓勵經(jīng)濟發(fā)展。于是中國的貨品供應商越來越多。這對國際上需要產(chǎn)品外包的企業(yè)是好消息，但也帶來一個很大的問題，那邊那便是它們不知哪一家供應
商可靠，哪一間工廠能保持高質(zhì)量。
用自己的資源引導其他資源進入
案例 25　安然創(chuàng)造天然氣期貨平臺
由于當時天然氣價格很不穩(wěn)定，如果可以穩(wěn)住天然氣的價格，就可以創(chuàng)造一個市場。于是安然有了一個創(chuàng)新的想法：天然氣期貨。
產(chǎn)融結(jié)合
案例 26　巴菲特的成功秘訣
沃倫?巴菲特被譽為“當代最成功的投資者”。他成功的關鍵是什么呢？就是找到某些行業(yè)，使他的公司有一個固定的現(xiàn)金流，然后建立一個系統(tǒng)化的投資組合方案，取得穩(wěn)定增長的回報率
，使產(chǎn)業(yè)與金融互相產(chǎn)生正向網(wǎng)絡效應。
本章小結(jié)　信息革命時代的源創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略
思考時間
第七章　平臺競爭戰(zhàn)略
在價值鏈商業(yè)模型的競爭中，我們注重的是產(chǎn)品功能、外觀、質(zhì)量、生產(chǎn)成本、市場渠道等，在兩面市場平臺競爭中，要注重什么呢？
未進入市場之前：搞清平臺是哪種類型
在建立一個平臺前，只要細心分析一下用戶的欲望及需求、現(xiàn)存相似平臺，及以后有可能加入的平臺所能提供的價值，我們便可分辨該平臺的用戶是選單一平臺還是傾向多平臺。
建立平臺早期：盡快建立夠規(guī)模的兩面市場
在建立平臺初期，兩面的客戶群都很小，所以應以盡快建立規(guī)模為主要目的，獲利只是為了能支持平臺的快速發(fā)展。因此，用分析兩面相對需求或相對的網(wǎng)絡效應強弱來決定價格策略，是盡
快建成夠規(guī)模的兩面市場的關鍵。
發(fā)展時期：加強兩市場的生態(tài)系統(tǒng)
在建立了夠規(guī)模的兩面市場后，戰(zhàn)略的重點要放在建立機制及流程上，不斷加強兩面市場的網(wǎng)絡效應，使兩面市場的成員都成為平臺的忠實客戶，最終使平臺的生態(tài)系統(tǒng)越來越強大。
停滯時期：推動另一個源創(chuàng)新
當一個兩面市場的網(wǎng)絡效應越來越小，而引致發(fā)展停滯時，突破的方法不是在原來的理念上增加價值，而是以其中一面或整個系統(tǒng)為支點，建立另外一個商業(yè)平臺，推動一個全新理念價值，
來建立新的兩面市場。
案例 27　美國運通的平臺演進之路
1918年，美國運通已經(jīng)有不同的平臺了，一個是旅行支票，另一個是旅游，而且這兩個平臺也有正向網(wǎng)絡效應。旅游服務平臺的生態(tài)系統(tǒng)越強大，旅行支票平臺也越強大，而這也反過來促使
旅游服務平臺更強大。
本章小結(jié)　平臺競爭的五個戰(zhàn)略重點
思考時間
第八章　創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)：硅谷傳奇
很多人認為硅谷的盛名是因為很多新科技都源于此地，其實硅谷之所以可以持續(xù)發(fā)展，是因為不論新高科技或新創(chuàng)意在哪里誕生，只要把該它帶入硅谷，硅谷的生態(tài)系統(tǒng)都可促成它的商業(yè)化
，這才是硅谷的獨特優(yōu)勢。
128號公路的故事
在六七十年代，大波士頓地區(qū)的研究室成為了先進技術的來源。許多研究人員成立新公司，來將他們在研究實驗室開發(fā)的技術商業(yè)化。
硅谷前傳：一個斯坦福教授的夢想
從1959年到1976年，45個獨立半導體公司中只有5個不在硅谷，所以硅谷的名字誕生了。
造夢者——“風投”追逐而入
一些企業(yè)家成立風險投資公司，支持在硅谷的新技術企業(yè)。那些有創(chuàng)新想法但不能被自己公司接受的工程師，可以從當?shù)氐娘L險投資找到財政支持以及管理咨詢，來實現(xiàn)他們的夢想。
硅谷崛起
硅谷發(fā)生了翻天覆地的改變，從一個信息行業(yè)供應商的地位慢慢轉(zhuǎn)為信息行業(yè)源創(chuàng)新者的低位，而且同時建立了一個風險投資的新生態(tài)系統(tǒng)。
思考時間
第九章　區(qū)域經(jīng)濟的創(chuàng)新
地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展是每個國家、每個地區(qū)、每個城市都很關注的話題。硅谷的崛起引起了很多國家政府及地方官員的興趣，大家都想把他們所管轄的地區(qū)變成另一個硅谷。然而，為什么很多地方
政府都很著意在當?shù)卮蛟臁肮韫取?，而最后只建立了生產(chǎn)經(jīng)濟？
案例 28　新竹盛衰的秘密
新竹的企業(yè)都處于高科技價值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以等到產(chǎn)品成熟及其他生產(chǎn)地區(qū)發(fā)展起來后，他們都面臨價格戰(zhàn)、凈利潤下降的挑戰(zhàn)，而遭遇阻滯的困境。
案例 29　班加羅爾模式為何更具持續(xù)性？
班加羅爾與新竹的最大不同之處是，新竹的企業(yè)一直都是產(chǎn)品及技術中心化，而班加羅爾的軟件企業(yè)已從產(chǎn)品中心化慢慢轉(zhuǎn)為客戶中心化。
案例 30　拉斯維加斯：非科技的創(chuàng)新經(jīng)濟
高科技不一定能帶來創(chuàng)新經(jīng)濟，而創(chuàng)新經(jīng)濟可以在沒有科技的情況下做成。
案例 31　好萊塢的異數(shù)：迪士尼如何打造娛樂帝國
迪斯尼不以流創(chuàng)新與其他電影公司競爭，而是通過源創(chuàng)新開拓藍海，建立發(fā)行及主題公園平臺，再通過這兩個平臺的正向網(wǎng)絡效應，發(fā)展成為美國第三大多媒體傳播娛樂企業(yè)。
思考時間
第十章　中國轉(zhuǎn)型及中國創(chuàng)新之路
中國地區(qū)及企業(yè)要徹底轉(zhuǎn)型，務必跳出它在價值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。以當?shù)噩F(xiàn)有的資源為杠桿，創(chuàng)造新理念推動源創(chuàng)新來提供新價值，以此來開拓新市場。
中國轉(zhuǎn)型的焦點：為中國制造（Made for China）
焦點從“中國制造”轉(zhuǎn)為“為中國制造”會提高中國企業(yè)開拓新市場的能力，并使他們對整個生態(tài)系統(tǒng)各成員更有責任感。這不僅是中國企業(yè)建立名牌的先決條件，也是他們將來進入國際市
場的根基。
建立“領袖—執(zhí)行”源創(chuàng)新文化
要從流創(chuàng)新及流程管理文化轉(zhuǎn)為領袖—執(zhí)行源創(chuàng)新文化，可從中國熟悉的小市場分段開始，以企業(yè)本身的核心資產(chǎn)及能力為支點，成立一個獨立部門以兩面市場模型推動一個新理念來開拓該
市場分段。
源創(chuàng)新戰(zhàn)略：有創(chuàng)意的模仿
中國人有很強的模仿能力，但很多人都將這種能力僅僅用于仿制，即生產(chǎn)同樣或略有改善的產(chǎn)品。他們以低價把這些仿制品出售于現(xiàn)有市場，這使世人認為中國人只會抄襲，不能創(chuàng)新。
以流創(chuàng)新支持他人成功的源創(chuàng)新
不是所有企業(yè)都靠源創(chuàng)新來取得突破，企業(yè)也可以通過流創(chuàng)新來支持一個已經(jīng)發(fā)動的源創(chuàng)新來取得突破。在適當?shù)膶嶋H憑借它的核心能力及資源建立一個兩面市場，從以流創(chuàng)新支持他人的源
創(chuàng)新企業(yè)，轉(zhuǎn)為主導源創(chuàng)新的企業(yè)。
本章小結(jié)　中國轉(zhuǎn)型依靠思路框架的轉(zhuǎn)變
思考時間
后記
致謝

章節(jié)摘錄

版權頁：   插圖：   中國在過去30年里的經(jīng)濟發(fā)展一直是以制造業(yè)為主要推動力，我們可稱之為制造經(jīng)濟。中國的發(fā)展速度超出了大多數(shù)經(jīng)濟學家的估計，根據(jù)中國國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)。以現(xiàn)時價值為標準，在1980年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值為4.510億人民幣，而在2008年，總值為314.050億人民幣。也即是說在28年內(nèi)，中國的平均國內(nèi)生產(chǎn)總值的增長率為16.3％。而中國也以“中國制造”(Msdcinchina)而聞名。是全世界各地價值鏈的上游，也是全世界的工廠。一直以來，中國制造的產(chǎn)品大部分出口，隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，國內(nèi)市場也隨之擴大，但中國大部分的制造業(yè)……仍然主要是供應國外市場?，F(xiàn)在，“中國制造”面臨著幾個嚴重問題。第一，隨著工資增加，競爭也越來越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些環(huán)境問題。如果我們將環(huán)保消耗算進成本，可能總利潤是負數(shù)。中國的制造經(jīng)濟不可能長久這樣不計環(huán)境成本。第三。國際對中國出品有一些不好的印象，認為中國的制造不負責任，如“玩具”、“奶粉事件”。我曾在美國看到了一個廣告“我們不賣任何中國制造的產(chǎn)品”，商家以此來吸引顧客。第四，來自國際的壓力。有些國家告我們傾銷，如“輪胎事件”。其實我們的出口并沒有對其他國家的工人就業(yè)產(chǎn)生多大的影響，但是很多人覺得我們的出口太多了，就產(chǎn)生反感。第五，世界經(jīng)濟蕭條。2008年以后的金融危機、歐債危機使美、歐消費市場下降，中國很多地區(qū)在2008年已經(jīng)感受到了這個情況。第六，規(guī)模越大，面臨的危機越大。那么多的廠房與機器，沒有生意的時候就是一個很大的負擔。在2009年，中國很多工廠都因世界金融風暴而倒閉。事實上，以上提到的不是一個單一的制造業(yè)的問題，也不是哪一個行業(yè)的問題，這是整個行業(yè)及整個中國所面臨的問題。解決個別企業(yè)的眼前困難不能只解決基本問題，而需要有系統(tǒng)性措施，才能使大家轉(zhuǎn)危為安。很多學者與專家都認為創(chuàng)新能使中國走出它所面臨的困境，但我們究竟應該如何理解“創(chuàng)新”，尤其是中國的創(chuàng)新呢？歐美的企業(yè)創(chuàng)新通常是由個人開始而后帶動他人加入，所以一個企業(yè)的創(chuàng)新能力以其員工的創(chuàng)新能力為基礎。歐美人普遍認為一個人要有創(chuàng)新能力，他必須有遠見、有熱情，敢想他人不敢想的事，不墨守成規(guī)而且能向傳統(tǒng)智慧挑戰(zhàn)，有勇氣承擔風險，有能力說服他人。因為中國企業(yè)有員工服從于領導的文化，中國員工有著很強的執(zhí)行能力及模仿能力，卻并不習慣向傳統(tǒng)智慧挑戰(zhàn)，所以很多歐美學者都認為中國企業(yè)的員工缺少創(chuàng)新能力，中國企業(yè)在現(xiàn)狀下也難以創(chuàng)新。有一次，我?guī)б粋€中國企業(yè)領袖團到一家美國公認最有創(chuàng)意的公司考察。這間公司名叫IDEO，位于斯坦福大學附近，它的創(chuàng)始人是斯坦福大學的教授，其主要業(yè)務是為很多大公司設計創(chuàng)新產(chǎn)品及提供創(chuàng)新顧問。這家公司的戰(zhàn)略是聘請一批很有創(chuàng)意的員工，然后讓他們自由發(fā)展，公司只提供信息及設計上的支持，例如一個很豐富的產(chǎn)品資料庫，一個包羅萬有的實驗室。領袖團成員看到這家公司所完成的各種各樣的創(chuàng)新設計產(chǎn)品，都感到驚訝和欽佩。其中一位用普通話問我：“謝教授，它的經(jīng)理們?nèi)绾谓o員工定指標？如何對員工進行考核？”我把問題翻譯為英語向該公司的一位經(jīng)理請教，這經(jīng)理回答說，他們對員工沒有指標也沒有考核，公司只看員工的成果，經(jīng)理的主要工作是作員工的教練，引導員工的思路。提問的領袖說：“這怎么可能，那公司不是亂套了嗎？在中國肯定不行?！蔽艺J為中國要建立創(chuàng)新能力，雖然不一定要做到與IDEO一樣，但也必須從根本上有思路的改變。中國企業(yè)創(chuàng)新不一定要走歐美企業(yè)的道路，而應該跟中國的傳統(tǒng)、文化結(jié)構(gòu)與社會環(huán)境相結(jié)合。讓我們來認真分析一下“創(chuàng)新”和創(chuàng)新活動。在很多人的觀念里，創(chuàng)新幾乎等同于高科技，認為生產(chǎn)高科技產(chǎn)品便是創(chuàng)新?，F(xiàn)有的評價體系，也通常以—個企業(yè)或—個國家一年獲得專利的數(shù)量來衡量它的創(chuàng)新程度。一個新產(chǎn)品可以因為它的特殊設計有異于當前產(chǎn)品而獲得專利。一項新科技可以因為它有異于當前的科技而獲得專利，一道新的生產(chǎn)流程可以因為它有一些新的特殊的程序而獲得專利，它們的共同點在于有異于當前，而且可增加價值。因此，很多歐美學者認為創(chuàng)新是開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)明新科技，或建立新生產(chǎn)流程。我認為，以企業(yè)一年內(nèi)獲得專利的數(shù)量來衡量它的創(chuàng)新程度太狹窄了，而且是錯誤的。據(jù)統(tǒng)計，只有很少的專利能給公司帶來財富，大部分的專利都不能為公司產(chǎn)生價值。這不是說專利是廢物，只不過說明公司市值高低不能用專利多少來衡量。那么，對一個企業(yè)而言，到底什么是創(chuàng)新？是不是做新產(chǎn)品便是創(chuàng)新？例如一個企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品，但是產(chǎn)品投入生產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)沒有市場，這是不是有意義的創(chuàng)新？我的意見是，對一個企業(yè)來說，那些不能使企業(yè)得到凈效益的創(chuàng)新活動都是浪費。這里給大家講幾個案例，我們可以看看誰是始創(chuàng)者，誰又是比較大的得益者?；鹚幨侵袊税l(fā)明的，但中國把火藥應用在煙花、鞭炮、傳統(tǒng)軍火，而西方國家應用于開山建鐵路來支持工業(yè)革命，用于制造先進軍火來加強軍隊戰(zhàn)斗能力，所以西方從火藥發(fā)明得到的好處遠遠超過了中國。印刷術也是中國人發(fā)明的，當時中國應用這項技術來方便記錄及傳播信息，但西方應用該技術來促進商業(yè)發(fā)展而成為工業(yè)革命的推動力，所以它們得到的好處也遠比中國多。第一臺個人電腦是施樂公司做出來的，它只將其看作是電腦的新種類，而蘋果電腦及很多硅谷的高科技公司利用施樂公司的個人電腦技術推動了個人電腦革命，從而改變了整個計算機行業(yè)，而現(xiàn)在市面上已經(jīng)看不見施樂公司出品的個人電腦。共產(chǎn)主義是馬克思于1845年始創(chuàng)的，在德國，他應用他的理論幫助工人階級成立工會組織，但經(jīng)過70多年后，俄羅斯和中國以他的理論為根基而推行革命，最后它們都成功建立了新國家。因此，馬克思的名字不只有哲學家、歷史學家、政治家及經(jīng)濟學家知道，此后全世界很多人都知道。創(chuàng)新其實可分兩類，一是科學創(chuàng)新，另一是商業(yè)創(chuàng)新。科學創(chuàng)新是指有關大自然規(guī)律的新發(fā)現(xiàn)，這包括新科學理論、新產(chǎn)品及新科技，在本書中稱之為“始創(chuàng)新”。這也是很多西方學者所指的創(chuàng)新，或者中國許多人常提的“自主創(chuàng)新”。而商業(yè)創(chuàng)新是指創(chuàng)造新價值，在本書中我把它分為“流創(chuàng)新”與“源創(chuàng)新”。

后記

經(jīng)過一年多的努力，我終于寫完了這本書，當我告訴一些與我同時期從香港來美國的朋友時，他們都覺得難以置信。我從香港到美國進入麻省理工學院攻讀，一直很少寫中文，中學時代我在香港華仁英文書院，大部分課程都是用英語授課，我的中文根底不是很好，而且只會寫繁體字，40年后，我要用簡體中文寫十幾萬字，確實不容易。    這本書中的理論，以系統(tǒng)工程作為基礎思路，融合了我多年來在硅谷創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗以及我多年研究企業(yè)案例的成果。寫這本書的目的，是希望能實現(xiàn)我在2003年的一個夢想——以源創(chuàng)理念應用于企業(yè)創(chuàng)新。幾十年來，我從一個電機系統(tǒng)管理工程專家，轉(zhuǎn)為企業(yè)創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型專家，在我事業(yè)發(fā)展的過程中，便有很多源創(chuàng)新及流創(chuàng)新的互動。    1970年，我在美國麻省理工學院完成了電機工程博士學位。應聘到硅谷一家叫SystemsControl，Inc，的科技咨詢公司當研究工程師。我當時的專業(yè)是管理系統(tǒng)工程，當公司遇些特別困難的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及管理問題時，我都能比公司內(nèi)其他的高級研究工程師解答得快，因此公司的幾位老板都很器重我，其中一位老板，理查德·衛(wèi)施納博士(DLRichardWishncl-)對我特別賞識。在1975年，我離開該公司進入了斯坦福大學當教授，他當時對我說，如果有一天他要創(chuàng)辦公司，他一定會找我和他拭同創(chuàng)業(yè)。事隔四年后，衛(wèi)施納博士準備離開SystefnControl，Inc，自己創(chuàng)業(yè)，便邀請我加入公司，成為創(chuàng)辦人之一。當時人工智能(ArtificialIntelligence)技術是一項很熱門，被很多電腦專家看好的技術，衛(wèi)施納博士認為這項技術一定要與優(yōu)化系統(tǒng)技術組合才可創(chuàng)造新價值。我對他的理念很感興趣，但我當時在斯坦福大學剛開始轉(zhuǎn)移我的研究方向，以優(yōu)化系統(tǒng)管理理論應用于經(jīng)濟問題。校園開放的研究環(huán)境對我有強大的吸引力，我不想離開斯坦福大學。衛(wèi)施納博士游說我，說我可以繼續(xù)在斯坦福大學任教，他只需要我把所有可以作顧問的日子都留給新公司(斯坦福大學鼓勵教授理論與實踐并行，教授每星期有一天可當企業(yè)顧問)，加上每年暑期的三個月全職到公司上班。在這樣的條件下，我答應加盟新公司，成為該公司四位創(chuàng)辦人之一。我當時35歲，這是我第一次親身體驗到硅谷的創(chuàng)新文化。    接著下來的二十多年，我親身經(jīng)歷了硅谷從1980年起革命性的大轉(zhuǎn)變。硅谷創(chuàng)新的氣氛越來越濃，我一些親戚和朋友都紛紛自行創(chuàng)業(yè)，很多在硅谷的臺灣留學生及工程師抓住新竹如火如荼發(fā)展高科技的機會，回到臺灣以流創(chuàng)新支持硅谷的源創(chuàng)新，我自己也與朋友和學生創(chuàng)辦過幾家科技公司。在我自己直接或間接經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)活動中，不是所有都是成功的，其中也有失敗的，這些經(jīng)驗幫助和啟發(fā)我奠定了日后源創(chuàng)新的理論。在這期間，我與很多企業(yè)家及風險投資家接觸，其中有一些是我的學生，我對他們的思路比較了解。我的研究把我的體驗接合到系統(tǒng)管理，逐漸形成并創(chuàng)立了“在不確定環(huán)境下動態(tài)戰(zhàn)略”的理論，這理論便是源創(chuàng)新的前身。    在2002年，我的兩位中國博士生郭愛平和孟慶軒，認為我的理論對中國企業(yè)發(fā)展會有很大幫助，他倆常游說我回中國教學。那時侯中國很多大學開始辦EMBA班，需要請海外管理系的教授授課，他們說我的動態(tài)戰(zhàn)略課很適合中國EIMBA班，但我一直遲疑不決，因為我在香港長大。只會說廣東話，不會說普通話，只能聽懂一點普通話。2003年，在郭愛平的安排下，我到成都中國電子科技大學為EMBA班講學，連續(xù)四天。每天授課六小時，而且校方希望我盡可能用中文授課。當時我在斯坦福大學一星期講課不到三小時，其他的時間都是做研究及帶博士生，突然間要連續(xù)四天講課六小時，而且要盡量用中文授課，那真是一個莫大的挑戰(zhàn)。我當時是本著硅谷的創(chuàng)新精神去掌握這個創(chuàng)新機會的，我到現(xiàn)在還記得，那四天是我事業(yè)中最難度過的四天。我用英話加廣東話加手勢及少許生硬的普通話完成四天課程，幸好該校有一位碩士生幫我翻譯，學員才勉強聽懂了我講的內(nèi)容。講完課后，我問大家有什么問題，全班寂靜，過了一會，班上一位學員舉手，說了些我聽不懂的話，但全班都大笑起來，那位碩士生幫我翻譯，原來他說：“謝教授，這課程的內(nèi)容很新，而且對中國的企業(yè)很實用，只有一點，你可否學講普通話?”而全班都大笑是因為他是用四川話對我說的，一些學員對他說：“你請求老師學普通話，為什么你不說普通話?”經(jīng)過這次授課，我知道如果我要在中國教學，傳授我的理論，我一定要先學會說普通話。    但通過這次講課，我對中國有了新認識。我接觸到的學員都有高智商，而且很想學習先進的西方管理學問，我也覺得我的研究以及我在硅谷的經(jīng)驗及關系，可能對中國將來的經(jīng)濟發(fā)展有幫助。在返回美國的路途上，我就想出一個新的理念，把斯坦福大學的先進科技與商業(yè)綜合管理學問融會貫通，應用到中國實際政治、經(jīng)濟、文化中，培養(yǎng)中國企業(yè)新領袖。我回家后很興奮地告訴我夫人這個想法，她聽完后隨即大笑，她說：“你在做白日夢，你連普通話都不會說，如何傳授你的學說?”過了一陣子，她又說，“不過，這是很有意義的事，如你決心要做，我會支持你，但這一來你要常跑中國，你年紀也不小了，你得注意身體?！蔽衣牶蠛芨袆?，我告訴她正是因為年紀大了，想趕快做些對中國企業(yè)有貢獻的事。    第二天我便策劃如何去進行。首先我要得到系里的支持，我先去向系主任請示，她建議我在系里的教師會議中提出，要得到多數(shù)同意票才能得到系里的支持。在未開會前，我先去找同事們個別交談，有幾位愿意去中國講學，大部分都不愿意去，但他們也不反對我去做。在開會時，我提議，我和幾個愿意去中國講學的教授，通過斯坦福領袖人才發(fā)展中心(scPD)到中國各地去講學，培訓中國的企業(yè)家。我們不會占用系里的資源和經(jīng)費，如果能夠成功地建立斯坦福管理科學與工程系的品牌，對大家都沒有損害，只會給大家?guī)韨魇趯W說的機會，于是全體都投同意票。當年廣州暨南大學開辦第一期EMBA班，孟慶軒與暨南大學簽定合約，邀請我及三位系里的教授，到暨南大學講授四個斯坦福的課程。這些課程將作為暨南大學EMBA的一部分課程，完成這些課程會得到sCPD的證書。    同年秋季，我應約到暨南大學講授斯坦福的第一個課程。經(jīng)過幾月時間的學習，我可以說比較多點生硬的普通話了，班上有一半學員會說廣東話，他們幫了我很多忙。晚上我在房間打開電視，剛巧電視臺正在播放《康熙王朝》，我發(fā)現(xiàn)演員說的話都很清楚，差不多全部能聽懂，而且有中文字幕，讓我知道一些字應該如何發(fā)音，我很興奮，因為我找到了最容易學習說普通話的方法了。第二天講課完畢，我要求學校派人帶我出去買DVD電視劇，我買的都是歷史電視劇，有漢朝、唐朝、宋朝、明朝、清朝的故事，有中國人熟悉的《三國演義》、《孫子兵法》、包公等等。我想這些電視劇對我有多種價值，一來可幫助我學講普通話，二來可幫助我重溫中國歷史，幫助我在教學時引用中國人熟悉的故事來表達某些戰(zhàn)略概念。我回家后每晚都看買回來的電視劇，一邊看一邊學習普通話的發(fā)音。到第二年再講課時，我已勉強能夠用普通話講課了。    與暨南大學的合作讓我找到幾位愿意到中國教學的斯坦福教授，但教授EMBA班不是我在中國發(fā)展的長遠計劃。在2004年，我代表SCPD與中國國務院發(fā)展研究中心旗下的企業(yè)研究所合作，推出中國企業(yè)新領袖培養(yǎng)計劃，培訓國有大中型企業(yè)、成長型民營企業(yè)新領導人以及創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。我組織的斯坦福教授團負責課程中的四個模塊，企業(yè)研究所安排五個有關國家政策及改革的模塊，目的是希望通過培訓及互動，使他們能在中國特殊的動態(tài)不確定商業(yè)環(huán)境下，增強競爭能力。這個合作項目讓我開始對中國的政策有些認識，幫助我形成我的理念。    2004—2006年，有超過300個企業(yè)高管精英來參加培訓。在這幾年中，我的普通話也有了進步，可以直接與學員溝通。一些高管學員聽完我的課后請我到他們公司進行內(nèi)部高管培訓，也有些學員請我當他們公司的顧問，這使我對中國企業(yè)面臨的問題有機會接觸和認識。從2005年開始，我隱隱覺得中國的制造經(jīng)濟發(fā)展不能持久，很多企業(yè)都將會遇到瓶頸而停滯不前。轉(zhuǎn)型是解決問題的好策略，因此，從那時開始我便把我的研究精力全部放在中國轉(zhuǎn)型的主題上。我研究硅谷的歷史，從中找出硅谷成功的內(nèi)在精髓，進而建立起一個地區(qū)如何通過創(chuàng)新來轉(zhuǎn)型的理論，當我把這個研究與動態(tài)戰(zhàn)略組合，就建立起了源創(chuàng)新及兩面市場商業(yè)模型的理論。但我也認識到中國的企業(yè)轉(zhuǎn)型，政府是很重要的動力，這也是中國與硅谷最大的不同之處，這個理念促使我從2006年起便轉(zhuǎn)移了我在中國的教學方向。    在2006—2008年，我代表SCPD與中國國家外國專家局制定了一個為期三個月的在斯坦福大學培訓的證書課程，主題是公共政策分析及實踐，每年從中央和國家機關以及有關省市選拔30名中國政府官員來斯坦福大學參加這個課程。這個課程使我有機會組織起一個有20多位斯坦福教授的團隊來授課。這些知名教授來自大學里眾多學院和學系，他們講授公共政策理論，而我講授創(chuàng)新及硅谷如何崛起。這個強大陣容的斯坦福教授教學團，讓我能夠在斯坦福組織很多不同課題的培訓班，講授公共政策、創(chuàng)新、環(huán)保、轉(zhuǎn)型等課題。    從2009年開始，我為中國地方政府制定了一個為期三個月的在斯坦福大學培訓的證書班，主題是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級與公共管理。江蘇省及湖北省的幾個城市多次選拔市內(nèi)干部參加這個班，每次30名干部。學成的學員回去后，都致力于應用學到的新理念建立當?shù)氐膭?chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。另外，我也主辦了一個為期十天的中國企業(yè)高管培訓班，主題是企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型。在十天內(nèi)，學員聽到最新的關于創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型的研究成果，加上硅谷企業(yè)實地考察，在短期內(nèi)找出自己企業(yè)的突破方案。這個班很受歡迎，在三年間，先后有十幾批來自江蘇省及浙江省的企業(yè)高管參加了這個短期培訓班。    在這段時間，我認識到金融系統(tǒng)及風險投資與企業(yè)轉(zhuǎn)型有很大關連。于是在2007年，我代表SCPD開辦了斯坦福大學香港金融工程證書課程，每年為香港各大國際投資銀行，包括花旗、美林、高盛的管理人員講授創(chuàng)新金融和金融戰(zhàn)略。通過這個課程，我組織起一些在斯坦福的金融專家加入我的教學團。這個課程經(jīng)歷過2008年金融風暴的低潮，但之后穩(wěn)定發(fā)展。學員開始時都來自于香港，現(xiàn)在學員超過1／3來自于不同地區(qū)：中國內(nèi)地、印度、新加坡、韓國、蒙古、日本、墨西哥、澳大利亞、加拿大、美國。通過這個課程，我把我的源創(chuàng)理論與金融戰(zhàn)略組合，我準備以此為基礎，進一步在斯坦福開辦最先進的風險投資決策班，培訓中國的專業(yè)風險投資經(jīng)理人。    多年來，通過研究、教學及與代表各界的領袖人物互相討論，我獲得啟發(fā)，源創(chuàng)新、兩面市場商業(yè)模型、風險投資的理論逐步得到改進，而這優(yōu)化后的理論對中國的情況更有針對性。我希望我的理念能被更多的政府官員及企業(yè)家所了解，因此，我在2010便開始計劃把我的理論及課程寫成書，在中國出版。開始時我覺得很困難，因為我40年來一直都是用英文寫作。我開始來中國講學的演示文稿，都是我先用英文寫好，然后找中國學生翻譯的。但我的課程都是我最新的研究成果，所以我常要更新我的演示文稿，再加上我發(fā)覺請別人翻譯，很多時候失了本義。于是從2005開始，我便自己用中文寫我講學的演示文稿，這對我日后寫書有很大的幫助。但寫這本書仍然花了我很多的精力，在有很多人幫忙的情況下，才能在2011年10月完成。    很多來參加培訓的學員以及聽過我講源創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型課的學員都很激動，大家都想把這個理論應用到他們的工作上。在2010年底，有幾位來自蘇州的企業(yè)家聽完我的課后，認為如要把我的理論落地，必須要在中國有一個組織機構(gòu)，能幫助中國地方政府干部及企業(yè)家在聽完我的授課后，應用這個理論實現(xiàn)突破及轉(zhuǎn)型。于是他們邀請我與他們合作，成立一個源創(chuàng)研究院，通過這個平臺，研究如何把源創(chuàng)新及兩面市場商業(yè)模型的理論應用到中國各地區(qū)及各行業(yè)中。這個研究成果一來可提供各種服務，幫助中國地區(qū)及企業(yè)實踐突破及轉(zhuǎn)型，二來可以不斷培養(yǎng)源創(chuàng)新人才資源，有助于中國從制造經(jīng)濟轉(zhuǎn)為創(chuàng)新經(jīng)濟。這個理念跟我的夢想已經(jīng)很接近，所以我樂意接受他們邀請，源創(chuàng)研究院于是在2011年7月16日在蘇州成立。    通過多年的源創(chuàng)與流創(chuàng)活動，我建立了能實現(xiàn)我在2003年夢想的根基，希望通過這本書，我的夢想可以更快實現(xiàn)。

編輯推薦

《源創(chuàng)新:轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)創(chuàng)新之道》是繼藍海戰(zhàn)略后，又一震撼人心的動態(tài)競爭理論，轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)創(chuàng)新之道，斯坦福大學教授關于創(chuàng)新的智慧思考。告別“中國人不適合創(chuàng)新”的陳辭，告別“產(chǎn)品創(chuàng)新，科技領先”的濫調(diào)，告別“模仿不是創(chuàng)新”的成見，告別“Made in China”的工業(yè)革命舊思維。斯坦福大學教授致中國企業(yè)的一封“創(chuàng)新公開信”。

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