管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐（第二部）

用戶評(píng)論 (總計(jì)48條)

•   彼得德魯克的書，你懂的
•   好書,快遞給力,滿意.
•   剛剛收到還沒打開~~~~~~~
•   管理學(xué)的泰斗之作
•   實(shí)踐是才是王道
•   沒看過的還是看一下吧
•   省錢、便捷
•   買來學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)新知識(shí)。
•   　　原本我們?cè)噲D在尋找一個(gè)問題的答案：“排兵布陣的方法”。昨天的學(xué)習(xí)基本找到了一些宏大的借鑒和參考，另外意外的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)到了其他精髓的管理思想與技能；
  　　
  　　首先回答關(guān)于排兵布陣的方法的問題：
  　　映射到本書內(nèi)容，就是關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的不同形式問題，組織結(jié)構(gòu)的基本思想、試用場景、優(yōu)缺點(diǎn)等問題：
  　　1. 以工作和人物為中心的職能制結(jié)構(gòu)（司部科層級(jí)結(jié)構(gòu)）和團(tuán)隊(duì)
  　　 1.1. 傳統(tǒng)工作組織形式：
  　　 a. 技能和工具不動(dòng)，讓“工作”依次向需要的技能和工具所在階段移動(dòng)；
  　　 b. 按照工作流程的各個(gè)階段進(jìn)行組織；
  　　 c. 將各種不同技能和工具的人組成團(tuán)隊(duì)，向工作移動(dòng)，工作本身保持靜止；
  　　 1.2. 職能制結(jié)構(gòu)的適用使用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)：
  　　 a. 清晰性、具有高度穩(wěn)定性；
  　　 b. 有限的規(guī)模內(nèi)經(jīng)濟(jì)規(guī)范性很好、對(duì)員工的心理要求少；
  　　 c. 受限于作業(yè)工作、規(guī)模和復(fù)雜度受限的公司；
  　　 d. 以努力為中心，而看不到整體目標(biāo)、非最大利益化；
  　　 e. 決策、人員培養(yǎng)不在行；
  　　 1.3. 關(guān)于橫向拉通的團(tuán)隊(duì)組織：
  　　 a. 比如說遠(yuǎn)征狩獵、產(chǎn)品開發(fā)；
  　　 b. 需要有一個(gè)清晰明確的目標(biāo)、使命持續(xù)不變；
  　　 c. 作為整體的團(tuán)隊(duì)要始終對(duì)人物/目標(biāo)/使命負(fù)責(zé)；
  　　 d. 是克服部門墻和狹隘觀點(diǎn)的最好措施；
  　　 e. 穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)性查，自我約束和責(zé)任難管理和達(dá)成；
  　　 這是中華人民共和國的基本組織架構(gòu)；
  　　2. 以成果為中心的聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制
  　　 一個(gè)企業(yè)/系統(tǒng)有若干自治性的業(yè)務(wù)單位組成，自治單位內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)是按照職能原則組織起來。
  　　 聯(lián)邦制首先從最終成果出發(fā)，然后試圖建立恰當(dāng)?shù)膯挝?，再完成單位?nèi)的組織和關(guān)鍵活動(dòng)實(shí)施；
  　　
  　　 2.1. 優(yōu)缺點(diǎn)、范圍與限制
  　　 a. 高度明確性和適度經(jīng)濟(jì)性，能同時(shí)理解個(gè)人與組織的目標(biāo)；
  　　 b. 溝通和決策有共同的愿景、感知和理解，也是最適合完成管理人員開發(fā)的組織；
  　　 c. 高層管理者的首要職責(zé)：深入思考“我們的業(yè)務(wù)是什么以及它應(yīng)該是什么”；
  　　 d. 要求有集中的控制和共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)增刪、價(jià)值理念、資本分配、人員任命）；
  　　 e. 自治單位規(guī)模過大，要實(shí)施拆分再自治；
  　　 2.2. 模擬分權(quán)制
  　　 不再細(xì)讀、不再展開；
  　　 這是美利堅(jiān)合眾國的基本組織架構(gòu)；
  　　
  　　3. 以關(guān)系為中心的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
  　　 不經(jīng)濟(jì)、對(duì)子系統(tǒng)的自我約束要求極其苛刻；
  　　 這是美國航空航天登月項(xiàng)目的曾經(jīng)組織形式；
  　　
  　　其次摘錄學(xué)習(xí)/感知到的管理思想與技能
  　　1. 所有的聯(lián)合作業(yè)管理問題基本類似：關(guān)系、工作指派、優(yōu)先次序和標(biāo)準(zhǔn)；
  　　2. 甘特圖、關(guān)鍵路線法、項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）在應(yīng)對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目事務(wù)預(yù)算與規(guī)劃是科學(xué)的管理工具；
  　　3. 績效是所有活動(dòng)的目標(biāo)。工作應(yīng)該培養(yǎng)更多的事業(yè)家而不是專家或者官僚；
  　　4. 組織設(shè)計(jì)、管理活動(dòng)要思考并回答如下關(guān)鍵問題，管理中心和管理活動(dòng)要圍繞他們開展：
  　　 a. 為達(dá)到公司目標(biāo)，必須在哪個(gè)領(lǐng)域有出色表現(xiàn)？
  　　 b. 哪些領(lǐng)域的績效不佳會(huì)影響企業(yè)的成果、甚至?xí)绊懫髽I(yè)的存在？
  　　 c. 真正具有重要性的價(jià)值是什么？
  　　5. 關(guān)于決策必須思考的幾個(gè)范圍：
  　　 a. 決策涉及將來時(shí)間的長短；
  　　 b. 對(duì)其他職能部門、領(lǐng)域甚至整個(gè)企業(yè)的影響；
  　　 c. 定性因數(shù)的數(shù)目，特別是關(guān)乎到人的因素；
  　　 d. 定期重復(fù)發(fā)生、不常發(fā)生？
  　　6. 決策基本原則：
  　　 a. 在盡可能低的層次上做出決策、在盡可能接近活動(dòng)現(xiàn)場做出決策；
  　　 b. 保證受到影響的所有活動(dòng)和目標(biāo)都充分考慮的管理層次上來做出決策；
•   　　@拆書幫 趙周
  　　
  　　【拆書片段】
  　　
  　　R 原文片段：《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)（實(shí)務(wù)篇）》p.124
  　　
  　　進(jìn)行溝通的是信息的接受者。所謂的發(fā)送信息者，即發(fā)出信息的人并沒有進(jìn)行溝通，他只是發(fā)出聲波，如果沒有人聽到，就沒有溝通，而只有噪音。發(fā)送信息者運(yùn)用說、寫或唱的形式，但并沒有進(jìn)行溝通。實(shí)際上，他也不可能進(jìn)行溝通。他只是使得接受者——或更準(zhǔn)確地說是“感知者”——可能或不可能感知到什么。
  　　
  　　I 拆解指要：
  　　
  　　管理學(xué)之父彼得·德魯克的洞見，可以從兩個(gè)方面聯(lián)系自己：第一，我說給其他人聽的時(shí)候，是不是關(guān)注對(duì)方的接受情況了（這部分參見表達(dá)能力的受眾分析部分，本刊3月號(hào)拆書幫專欄）。第二，我聽別人說話的時(shí)候，是不是盡力去完成溝通了——因?yàn)槭锹牭娜嗽谶M(jìn)行溝通，說的人不過提供了溝通的可能性而已。
  　　
  　　是傾聽者決定了溝通。這個(gè)表述非常深刻，體現(xiàn)了德魯克一以貫之的思想，他還曾說“是顧客決定了企業(yè)是什么”（《管理的實(shí)踐》，P.125）。
  　　
  　　那么，傾聽的能力就不可或缺。拆書幫把主動(dòng)傾聽能力分解為四個(gè)階梯，分別是表關(guān)注、順情緒、贏好感、理思路。二十多個(gè)片段拆為己用之后，你會(huì)成為優(yōu)秀的傾聽者，成就無數(shù)他人與你的溝通。
  　　
  　　A 拆為己用：
  　　
  　　是傾聽者決定了溝通是什么。——不要只要求表達(dá)者，自己也要提升傾聽能力。
  　　
  　　是顧客決定了企業(yè)是什么?！灰灰筚u方，自己也要提升采購水平。
  　　
  　　是學(xué)習(xí)者決定了培訓(xùn)是什么。——不要只要求老師，自己也要提升學(xué)習(xí)能力。
  　　
  　　是國民決定了中國是什么?！灰灰蠊賳T，自己也要提升公民素養(yǎng)。
  　　
  　　是被欺負(fù)的人決定了是不是要吵架?！灰约河休^強(qiáng)的情緒控制能力。
  　　
  　　是處在逆境的人決定了是否已經(jīng)失敗?！灰约哼€能想到繼續(xù)嘗試的辦法。
  　　
  　　……
  　　
  　　很多時(shí)候，是看來被動(dòng)的那一方起到?jīng)Q定性作用。所以說，主動(dòng)和被動(dòng)就在一念之間。無論在什么環(huán)境下，你永遠(yuǎn)可以是主動(dòng)的一方，你都可以通過提升自己的能力，讓結(jié)果變得好一點(diǎn)。
  　　
  　　請(qǐng)聯(lián)系自己，想一想自己曾在哪些事情上覺得無能為力，覺得自己是被動(dòng)的。然后寫下來，在這件事情上自己可以提升什么能力來掌握主動(dòng)呢。
  　　
  　　A 拆為己用案例示范：
  　　
  　?。ㄒ唬┢牌藕拖眿D不對(duì)眼，常常吵架。我作為丈夫，跟誰都沒法說，只能躲著。以前覺著這事上我做不了什么，現(xiàn)在想來，還是可以去請(qǐng)教一下家里關(guān)系處理得比較和諧的那些老公，都有什么辦法，提升自己的協(xié)調(diào)能力吧……
  　　
  　?。ǘ┪以絹碓綗o法忍受北京的霧霾天氣，看美使館的pm2.5報(bào)告，十天里面有七天是“有毒”。出門就想咳嗽。在家里不敢開窗。感冒后二十天好不了。一直覺著自己是受害者，除了抱怨沒有什么法子。現(xiàn)在想想，還是可以做些事情的：鍛煉身體，出門戴口罩，多掙錢，想辦法移民……
•   　　“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克的《管理使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書是為企業(yè)經(jīng)營者所著的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。
  　　啥也別說了，看了40天才看完，感觸頗多，雖然年代久遠(yuǎn)，但德魯克討論的管理本質(zhì)問題還是我們遇到問題時(shí)的指南。
  　　自覺沒有能力進(jìn)行評(píng)價(jià)這套管理圣經(jīng)，只能套用封皮上的一句話：遠(yuǎn)見卓識(shí)一百年。
•   　　
  　　
  　　 圖書館里管理學(xué)的書幾乎一半都與德魯克沾邊，市面上的書更是少了德魯克就賣不出去，可見德魯克在中國影響之深，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了泰勒、法約爾這些管理學(xué)鼻祖。但對(duì)德魯克一直存在兩種看法，一種說德魯克是大師中的大師，管理學(xué)集大成者，另一種說德魯克屬于管理學(xué)“大眾圈”的人物，西蒙、馬奇等人才是管理學(xué)“學(xué)術(shù)圈”，而這兩個(gè)圈幾乎是老死不相往來的。
  　　
  　　
  　　 說實(shí)話，現(xiàn)在我這種水平的還是沒有辦法分辨一本理論書籍的好壞的，更無法辨別德魯克的成就。能做的就是，多看，多思。
  　　
  　　
  　　 此書號(hào)稱了 管理學(xué)皇冠上的明珠，但我看完此書并沒感覺德魯克的思想水平比法約爾、巴納德或者西蒙等人要高出多少，甚至經(jīng)常感覺比較啰嗦且缺乏論證。
  　　
  　　
  　　 但德魯克有句話說的極好，在序言中也被反復(fù)引用：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。
  　　
  　　
  　　 而對(duì)于一個(gè)工商管理的本科生來說，學(xué)習(xí)管理的知識(shí)與領(lǐng)悟管理的哲學(xué)無疑是現(xiàn)在最重要的。管理在于行，在于結(jié)果，但管理的過程是管理哲學(xué)，管理知識(shí)，管理藝術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的綜合。
  　　
  　　
  　　 多看，多思。共勉。
  　　
  　　
•   　　 巴菲特的價(jià)值投資理念本身沒有對(duì)錯(cuò)，只是碰上了一個(gè)適合的時(shí)代。
  　　過去的100年也是一個(gè)各種機(jī)構(gòu)膨脹的年代，如書中的例子:
  　　 "在1900年代初，蘇黎世的市民建造了一座宏偉的市政廳。他們深信這座市政廳將能永遠(yuǎn)滿足他們今后的需要。事實(shí)上，這座市政廳曾受到保守分子的尖銳攻擊，認(rèn)為它即使不算是好大喜功，也是巨大浪費(fèi)。雖然瑞士的政府比起世界上任何國家的政府的發(fā)展要慢得多，但是，如果不是估計(jì)過高的話，目前瑞士政府的各種機(jī)構(gòu)所占用的面積為七十五年以前顯得那么宏偉的市政廳的十倍以上。"
  　　 現(xiàn)在我們已經(jīng)可以回首看看，是否需要一些巨無霸企業(yè)，就食品來說，政府一直鼓勵(lì)農(nóng)業(yè)企業(yè)做大做強(qiáng)，老百姓也覺得大品牌更可靠些；但蒙牛等一系列丑聞，告訴我們大企業(yè)和明星企業(yè)家都是靠不住的。我不認(rèn)為蒙牛的管理比老式的中央領(lǐng)導(dǎo)的蔬菜基地，或者供港食品企業(yè)的管理差。蒙牛等丑聞已經(jīng)宣告管理和倫理的失敗。
  　　 相對(duì)比過去一百年前的小公司，現(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施完善的可以享受不屬于大企業(yè)的便利，如淘寶上的小店。有些小店的收入不屬于大型公司。
  　　 現(xiàn)在吹捧管理學(xué)的人就是MBA，顧問公司，投資銀行，他們熱衷于引導(dǎo)企業(yè)的合并和分拆，雖然他們也承認(rèn)這只能改變企業(yè)的估值。
•   　　 彼得·德魯克國內(nèi)是被吹為神一樣的任務(wù)，就像當(dāng)初的麥肯錫一樣被捧為靈丹妙藥，卻忘記了麥肯錫的創(chuàng)始人同時(shí)一個(gè)出師未捷的總經(jīng)理。在多年前的福建實(shí)達(dá)案中，實(shí)達(dá)的老板說：他們從不下場，光評(píng)論自然是永遠(yuǎn)對(duì)的。彼得·德魯克甚至沒有聽說他作咨詢，遠(yuǎn)離河邊了。
  　　 這本書序言部分十分豪華：但也只有席酉民和包政的有點(diǎn)新意，其他有些是門徒粉絲的吹捧，有些是以先知的口吻在吹噓自己。
  　　 本書主要的內(nèi)容是定義高管的職能和公司的管制機(jī)構(gòu)即董事會(huì)?？尚Φ氖牵捍蜷_當(dāng)今大企業(yè)的董事會(huì)名錄，這些原則幾乎都被違反： 退休高管不應(yīng)該加入董事會(huì)有也業(yè)務(wù)往來的公司高管不應(yīng)該加入董事會(huì)。但政治粉飾性的卻貫徹的很好，如有女性，少數(shù)民族，社會(huì)賢達(dá)；在匯豐銀行這家著名的內(nèi)部人控制機(jī)構(gòu)，董事會(huì)組成差不多可以平移到大英帝國上議院。這些都證實(shí)了彼得·德魯克的一個(gè)結(jié)論：高管不希望有一個(gè)強(qiáng)有力的董事會(huì)?？蓱z的彼得·德魯克，你教育西方商業(yè)界一輩子，他們還是把你的話當(dāng)成耳邊風(fēng)！
  　　 書中舉了很多AMC(美國汽車公司)的例子，在我看來，這并不是什么規(guī)模問題，而是沒有抓住主要矛盾問題，所以在與三大汽車公司對(duì)抗（死因），中即使開辟了產(chǎn)品革命也無法改變屢屢失敗的命運(yùn)，同期德國大眾以競爭避免就在美國市場成功壯大。
  　　 《藍(lán)血十杰》 中，那些自命不凡的早期MBA認(rèn)為管理的原則放之四海皆準(zhǔn)，沒有公司是過大的，沒有行業(yè)是不能兼并的，所以產(chǎn)生了一些巨大的聯(lián)合公司。當(dāng)大眾被蠱惑時(shí)，股市的瘋狂支持他們的兼并，當(dāng)理性恢復(fù)后，這些公司分崩離析。
  　　 本書討論了規(guī)模的問題，實(shí)際上很多推理是常識(shí)，為什么沒能那些總裁無視行政費(fèi)用的膨脹來擴(kuò)展，這一點(diǎn)，巴菲特 分析的很好，他的公司雖然市值巨大，但一種松散的控股架構(gòu)，更沒有帝王一般的總部。
  　　 很多傲慢的總裁會(huì)犯的錯(cuò)誤，實(shí)際用常識(shí)就可以看清，這不是旁觀者清而是無欲則清。本書也有很多類似的立場問題，很多家族企業(yè)沒有長大都?xì)w結(jié)為沒有請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，國內(nèi)似乎也有很多因?yàn)闄?quán)利交給職業(yè)經(jīng)理人而更快倒掉的例子，大師的分析是否太武斷了？！
  　　 有點(diǎn)疑問：這本書是彼得·德魯克自己寫的，還是有門徒整理而成的？書中企業(yè)例子都是到70年代為止，對(duì)于公司高層來說，外部生態(tài)已經(jīng)有很多變化了，事例還有多大意義？
  　　http://blog.sina.com.cn/s/blog_5385acc20100zmpb.html
•   　　一個(gè)組織的精神是由處于高層的人們塑造的，他們的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和信念，為整個(gè)組織樹立榜樣。并決定了其自重程度。
  　　在公司的某一發(fā)展階段，有關(guān)重大創(chuàng)新的工作可能就成為這樣一種“作業(yè)性”的高層管理任務(wù)。
  　　高層管理任務(wù)至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動(dòng)型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個(gè)人身上。高層管理工作應(yīng)該由一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是由一個(gè)人來擔(dān)當(dāng)。通用汽車公司在五十多年里所采用的，就是這種結(jié)構(gòu)——一位董事長、一位副董事長、一位執(zhí)行委員會(huì)主席和一位總經(jīng)理。
  　　出發(fā)點(diǎn)是對(duì)高層管理的任務(wù)進(jìn)行分析。
  　　.必須把每一項(xiàng)高層管理任務(wù)明確地分配給某人，由他對(duì)其承擔(dān)直接的完全責(zé)任。這就要求高層管理團(tuán)隊(duì)按照成員的個(gè)性、條件和氣質(zhì)來分配各項(xiàng)職責(zé)。
  　　.任何人，不論其頭銜是什么，只要分配承擔(dān)了高層管理活動(dòng)，就應(yīng)該是高層管理者。
  　　.除了在小型的、相對(duì)簡單的企業(yè)中以外，凡是承擔(dān)高層管理職責(zé)的人，都不應(yīng)該再從事其他工作。復(fù)雜企業(yè)要求有不止一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都按照上述規(guī)范來進(jìn)行組織。
  　　誰在某一領(lǐng)域中承擔(dān)主要責(zé)任，就應(yīng)該擁有實(shí)際上的最終決策權(quán)。任何成員都不應(yīng)該對(duì)不是由自己主要負(fù)責(zé)的事務(wù)做出決策。實(shí)際上，高層管理成員最好明智地提醒自己，對(duì)于不是由自己主要負(fù)責(zé)的事務(wù)，不要公開地發(fā)表意見。高層管理團(tuán)隊(duì)的成員不——定要互相喜歡，甚至不一定要互相尊重，但他們決不應(yīng)該互相干擾。高層管理團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)委員會(huì)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中，每一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該做出決定，但某些決策應(yīng)該“保留”給團(tuán)隊(duì)來做出。高層管理任務(wù)要求在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員之間進(jìn)行系統(tǒng)而密切的溝通。尊重工作任務(wù)并明確了解任務(wù)是什么和應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)，是有效的高層管理的基礎(chǔ)。
  　　人的大腦幾乎要吸收人體所有氧氣和能量的一半。企業(yè)的“大腦”——其高層管理是否也需要有為自己提供養(yǎng)料、刺激和信息的器官。
  　　除了非常小、非常簡單的公司以外，每一個(gè)公司都需要有一種特殊的機(jī)構(gòu)來向高層管理團(tuán)隊(duì)提供思想、刺激、問題和知識(shí)，特別是提供信息。高層管理的工作是一項(xiàng)十分特殊的工作。任何工作都要求有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，而高層管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和問題。
  　　中央?yún)⒅\服務(wù)部門，“秘書處”是一個(gè)為高層管理服務(wù)的部門。西門子的“秘書處”是作為一種特殊的職業(yè)而創(chuàng)建的。當(dāng)時(shí)，他們花費(fèi)了很大力量在銀行內(nèi)部和大學(xué)或政府機(jī)構(gòu)中尋找最能干、最有才華、最聰明的年輕人，然后把他們安排在秘書處工作。其中，轉(zhuǎn)入銀行作業(yè)工作部門的人員很少。有少數(shù)人進(jìn)入了高層管理階層——但人數(shù)也很少。結(jié)果，秘書處變成了與外界隔絕的一個(gè)單位。凡進(jìn)人這種秘書處工作的人，即為高層管理團(tuán)隊(duì)提供信息、刺激和問題的人，應(yīng)該首先在實(shí)際工作中表現(xiàn)出卓越的績效。任何人在秘書處工作的時(shí)間都不應(yīng)該超出特定的年限——至多不能超過5-8年。秘書處始終應(yīng)該保持較小的規(guī)模，應(yīng)該只限于關(guān)鍵活動(dòng)，而不是試圖包括一切事務(wù)，并且應(yīng)該把注意力集中在企業(yè)的主要需要上。事實(shí)上，秘書處的首要工作，可能也是最重要的工作，就是識(shí)別并認(rèn)真思考影響企業(yè)績效和成果的主要因素，以及影響“我們的業(yè)務(wù)是什么和應(yīng)該是什么”這些問題的主要因素。它應(yīng)該經(jīng)常提出以下問題：“高級(jí)管理階層做出決策時(shí)需要一些什么信息?”
  　　公司中已經(jīng)退休的原高級(jí)管理人員，就不應(yīng)加盟董事會(huì)。應(yīng)該像日本人的做法那樣，讓他來擔(dān)任“顧問”。類似地，把商品或勞務(wù)銷售給公司的人，如供應(yīng)商、律師或咨詢?nèi)藛T，也不應(yīng)加盟董事會(huì)。未來的董事，最好是五十幾歲并愿意離開作業(yè)崗位而成為顧問、指導(dǎo)者和從事道德工作的人。必須有時(shí)間從事這項(xiàng)工作。有效的董事必須是一個(gè)“專職的董事”。
  　　從一種規(guī)模轉(zhuǎn)化到另一種規(guī)模的變化，或從一種復(fù)雜程度轉(zhuǎn)化到另外一種復(fù)雜程度的變化，不是連續(xù)性的，而是一種“臨界”現(xiàn)象，存在著一個(gè)必須發(fā)生轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn)。管理是一種“跳躍式演化”，它并不是從單一的所有者演化而來的，正好像骨骼不是從昆蟲的硬殼進(jìn)化而來的一樣。
  　　“道德工作”部門就應(yīng)該保持很小的規(guī)模，最好只有一個(gè)人。
  　　“變革和成長達(dá)到怎樣的程度，管理當(dāng)局就必須改變自身的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和行為?”
  　　在真正的小型企業(yè)中，處于頂層的那個(gè)人用不著參考相關(guān)記錄或詢問同事就能夠知道組織中擔(dān)任關(guān)鍵職責(zé)的那兒個(gè)人。他們一般不會(huì)超過12-15人，這是一個(gè)人真正能夠廣解和熟悉的最多人數(shù)。在中型企業(yè)里，他必須征詢一下與自己最親密的兩三個(gè)同事，并以集體的名義而不是以個(gè)人的名義來回答有關(guān)這方面的問題。在中型企業(yè)里，對(duì)企業(yè)的績效和成果有重要意義的關(guān)鍵人物可能有四五十人之多。如果處于頂層的少數(shù)幾個(gè)人不征詢其他人的意見或參考相關(guān)記錄，就難于了解企業(yè)中有哪些關(guān)鍵人物、他們?cè)谀睦?、從哪里來、在做什么和可能到哪里?可能做什么），那么這個(gè)企業(yè)就是一家大型企業(yè)。
  　　小型企業(yè)必須仔細(xì)考慮并制定出一種能夠突出特色的戰(zhàn)略。用生物學(xué)土的術(shù)語來說，它必須找到一個(gè)特殊的生態(tài)市場利基，以便在其中具有優(yōu)勢并能夠經(jīng)得起競爭。這種特別的市場利基，可能是在某一特定市場上處于領(lǐng)先地位?？赡苁窃谀骋环矫婢哂凶吭降谋憩F(xiàn)，如提供某種服務(wù)的能力，或是擁有某種特別的技術(shù)。一家小型企業(yè)的戰(zhàn)略，也可能是把力量集中于為一個(gè)較小但卻重要的領(lǐng)域提供卓越的服務(wù)。
  　　中型企業(yè)是亞里士多德所說的“中等階級(jí)”，在企業(yè)界中處于最安全、最理想、最富有活力的地位、
  　　聯(lián)邦制的中型企業(yè)，最易于進(jìn)行組織。對(duì)干它所屬的各個(gè)事業(yè)部，只要應(yīng)用職能制原則就足夠了，而在整個(gè)公司的設(shè)計(jì)上則要應(yīng)用聯(lián)邦分權(quán)制。
  　　的確，還要用到一些團(tuán)隊(duì)組織，但除了把這些團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用于創(chuàng)新工作以外，團(tuán)隊(duì)組織在各個(gè)單位內(nèi)部并不是關(guān)鍵的。高層管理必須采取團(tuán)隊(duì)形式。
  　　“我們有時(shí)撤換一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理。但我們從來不干預(yù)他的職權(quán)。他應(yīng)該征求我們的意見，同我們商量，使我們了解情況，但他獨(dú)立地做出與自己負(fù)責(zé)的事業(yè)部有關(guān)的決策。如果他不愿做出決策而要我們代他做出決策，那么無論他在日常工作中是多么有效，我們也只能撤換他。否則，我們就無法從事我們的高層管理工作了。
  　　不要把脂肪看成是肌肉，不要把業(yè)務(wù)的數(shù)量或規(guī)?？闯墒瞧髽I(yè)的績效。
  　　中型企業(yè)成功的秘訣，在于集中力量——聚焦。
  　　大型企業(yè)必然是非人格化的。只要可能，就必須應(yīng)用聯(lián)邦分權(quán)制。在不能夠應(yīng)用聯(lián)邦分權(quán)制的時(shí)候(如在流程產(chǎn)業(yè)或商業(yè)銀行中)，就必須試用模擬分權(quán)制。但它也需要團(tuán)隊(duì)的組織形式。在大型企業(yè)里，職能部門成為一個(gè)人的“家”，而不是他的“工作場所”，各種專業(yè)人員是一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，更有可能做出最大的貢獻(xiàn)。
  　　在大型企業(yè)中，管理開發(fā)的主要任務(wù)之一，就是在整個(gè)組織范圍內(nèi)建立起個(gè)人聯(lián)系和個(gè)人關(guān)系。做到這一點(diǎn)的最好辦法，是使管理人員和專業(yè)人員一起成長，并在工作中互相了解。當(dāng)他們從事負(fù)責(zé)的工作以后，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)足夠多的人，而且這些人應(yīng)該分布在公司的所有領(lǐng)域之中。只有這樣，在必須緊急地通過正規(guī)渠道以外的途徑來處理某些事情時(shí)，才可以直接找到“恰當(dāng)?shù)摹比?。他們必須把一部分富有效率的工作時(shí)間花費(fèi)在自己的企業(yè)和本行業(yè)之外。
  　　應(yīng)該規(guī)律性地從外界吸引人才來擔(dān)任中上層管理職位。中上層管理職位中的一小部分應(yīng)該由在其他機(jī)構(gòu)中工作過的人來承擔(dān)，而不是在企業(yè)內(nèi)部得到晉升。新工作最好由企業(yè)的內(nèi)部人員來承擔(dān)。從外界邀請(qǐng)來的人所擔(dān)任的工作，一般應(yīng)該是已為人所知，并已做過的工作。他應(yīng)確切地知道：他的任務(wù)就在于以批判的眼光來看待以往的工作方式，并提出一些新的、不同的方式。他必須清楚：他的任務(wù)就是提出問題，建議做出改變，并成為“破壞組織規(guī)則”的人。當(dāng)然，這是一個(gè)令人不愉快的角色。只有在一定時(shí)間內(nèi)有規(guī)律地引人這種角色。
  　　許多大型企業(yè)認(rèn)為：自己所需要的，就是正式的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，并因而忽略了直接的人際關(guān)系以及管理階層與管理人員的開發(fā)。結(jié)果，只能成為“拜占庭式”的僵化組織，充滿了官僚主義、繁文縟節(jié)和陰謀詭汁。
  　　在面對(duì)規(guī)模不當(dāng)這一問題時(shí)，存在著三種戰(zhàn)略可供企業(yè)進(jìn)行選擇。
  　　第一種戰(zhàn)略最為困難，但其潛在的報(bào)酬也最大，那就是嘗試改變企業(yè)的特性。規(guī)模不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，往往沒有一個(gè)維持生存和取得成功的合適的“生態(tài)利基”。要仔細(xì)考慮的第一種戰(zhàn)略，就是改變企業(yè)的特性，以便使自己具有特色。“這是否能夠真正使企業(yè)長期地保持獨(dú)特性?”
  　　第二種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，即通過合并或收購來解決“規(guī)模不當(dāng)?！币话銇碇v。規(guī)模不當(dāng)?shù)那闆r不能通過內(nèi)部成長來予以解決，而必須有“量的飛躍”。無疑，合并和收購就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種量的飛躍。這種合并與收購的目標(biāo)，還在于找到一個(gè)同樣存在“規(guī)模不當(dāng)”問題的企業(yè)，但其原因卻正好同自己相反。
  　　第三種戰(zhàn)略，是出售、剝離或系統(tǒng)的收縮。不過，它卻很可能是一種最容易獲得成功的戰(zhàn)略，只要適用，就一定要采用這種戰(zhàn)略。
  　　霍爾丹于1928年在《論適當(dāng)?shù)囊?guī)?！芬晃闹兄赋觯簩?duì)于生物有機(jī)體而口，“規(guī)模小”和“規(guī)模大”都是一些沒有意義的用語，最重要的則是適當(dāng)?shù)囊?guī)模。無論小至白蟻，還是大至大象，它們都是十分成功的物種。當(dāng)然，這同樣也適用于企業(yè)。絕對(duì)規(guī)模的大小并不是成功和成就的標(biāo)志，當(dāng)然更不能表明管理人員的能力。規(guī)模適當(dāng)，才是真正的標(biāo)志。
  　　在為工商企業(yè)提供服務(wù)的公司里，必須極為認(rèn)真地對(duì)待“絕對(duì)界限”問題。對(duì)于這類為工商企業(yè)提供服務(wù)的公司而言，最好是在遠(yuǎn)沒有達(dá)到該界限時(shí)，就將其分解為若干個(gè)獨(dú)立而又互相競爭的小型公司。其中的每一家“子公司”，都可能比過于龐大的母公司做得更好。在一家企業(yè)或一家公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中，其參謀服務(wù)部門也可能會(huì)因變得過干龐大而無法進(jìn)行有效管理或發(fā)揮作用。
  　　在某個(gè)社區(qū)中，該企業(yè)是占據(jù)統(tǒng)治地位的雇主。對(duì)于任何企業(yè)而言，一旦成為所在社區(qū)的主要依靠，其規(guī)模就是太大了，再也不能自由行動(dòng)了。此時(shí)，這類企業(yè)往往只有兩種選擇：一是成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的“父母”，并對(duì)其福利、文化生活和社區(qū)組織承擔(dān)主要責(zé)任;二是成為一個(gè)暴君、專制者和惡霸，而且這兩者之間的界限是模糊不清的。昨天的恩人，很快就變成了今天的惡霸。同時(shí)，一旦規(guī)模太大了，到底是成為“恩人”的害處更大，還是成為惡霸的害處更大，也是存在爭論的。不過，無論是哪一種選擇，都已經(jīng)失去了行動(dòng)的自由。
  　　如果說在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中有一件事情是可以預(yù)測的，那就是每一家企業(yè)遲早都會(huì)經(jīng)歷一段困難時(shí)期。
  　　在競爭的過程中，復(fù)雜性是一項(xiàng)不利條件。復(fù)雜的企業(yè)，雖然規(guī)模龐大而且資源豐富，但在同規(guī)模較小卻集中于單一市場或單一技術(shù)的企業(yè)的競爭過程中，卻一再地表明處于一種不利的地位。在“長期”取得成就的企業(yè)中，“明星”也是那些高度集中的單一市場或單一技術(shù)的企業(yè)。在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中，表現(xiàn)出卓越績效的同樣是一些具有單一使命的機(jī)構(gòu)，而不是多角化的機(jī)構(gòu)。
  　　工程師常常半開玩笑地講到墨菲定律：“如果某件事情可能出現(xiàn)差錯(cuò)的話，它就會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)。”我把這條定律稱為德魯克定律：“如果一件事出了差錯(cuò)，所有其他的事情都會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，而且是同時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)。”
  　　他們并不“管理”這些企業(yè)。他們是投資者。投資公司尋找合適的企業(yè)進(jìn)行投資，并在其中占據(jù)相當(dāng)重要的地位，然后為企業(yè)提供顧問以及既勤奮工作又有效工作的董事會(huì)成員。這種投資公司本身，就是一個(gè)有生命力的企業(yè)，但它是一種金融企業(yè)。
  　　“超人”也是人。一旦“超人”，死后，人們往往很難找到可以替代“超人”的人。只有“超人”才能做的事情，是靠不住的，是難以持久的。
  　　多角化的第一個(gè)重大壓力是心理上的。人們對(duì)于一再重復(fù)地做同樣的事情感到厭倦，他們想做不同的事情。否則，工作就會(huì)變得枯燥乏味了。
  　　就像任何習(xí)慣一樣，“做新的事情”的習(xí)慣必須通過經(jīng)常練習(xí)才能保持下來，否則這種能力就不能得到開發(fā)和培育，或者正像一度有高度創(chuàng)新能力的紡織工業(yè)所經(jīng)歷的那樣，將會(huì)逐漸消失。
  　　鋼琴演奏家也早就懂得：在增加一個(gè)新節(jié)目的時(shí)候，就要減去一個(gè)舊節(jié)目，以便使整個(gè)節(jié)目單的總量維持不變。即使是最偉大的鋼琴家，他能夠出色演奏的樂曲，也只能保持在一定的數(shù)量上。
  　　印度仍在采用與此十分相似的模式、塔塔公司(Tata)和貝拉公司(Birla)這兩個(gè)企業(yè)王國，都控制著許多極不相同的業(yè)務(wù)。在以秘魯和委內(nèi)瑞拉為代表的國家里，目前其工業(yè)的特點(diǎn)也是這種模式，即一個(gè)管理集團(tuán)在一個(gè)較小的市場中從事許多不同的業(yè)務(wù)。
  　　在有限的經(jīng)濟(jì)中，始終都應(yīng)該把多角化看成是一個(gè)“過渡階段"。隨著市場的擴(kuò)大，在有限的小型經(jīng)濟(jì)中，多角化也會(huì)逐漸成為一種不恰當(dāng)?shù)哪Ｊ?。小型市場上的多角化模式?br /> 　　共同的市場和共同的技術(shù)為企業(yè)的統(tǒng)一性提供了首要條件：在整個(gè)組織中有一種共同的語言，它們使人能夠互相理解。
  　　技術(shù)必須是具體的，必須是一種“技能”，是一種有用的知識(shí)，而不是一種抽象的理論?！拔覀円院軓?qiáng)的技能和高度的特長所能做的事情”。技術(shù)必須具有特色，必須有能力賦予企業(yè)的產(chǎn)品以領(lǐng)先特色。企業(yè)具有特色的技術(shù)必須在該企業(yè)從事多角化經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)中占據(jù)核心地位，而不是附帶的。
  　　為了使企業(yè)“反經(jīng)濟(jì)周期。(抵消經(jīng)濟(jì)周期的不利影響)而實(shí)行的多角化，如用資本商品業(yè)務(wù)的周期優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)，去抵消消費(fèi)品業(yè)務(wù)的不同周期優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)，往往是行不通的。
  　　不論是從頭創(chuàng)建新的企業(yè)，還是收購已有的企業(yè)，都應(yīng)該詢問以下問題：“如果這家新企業(yè)碰到了麻煩，我們知道怎么去處理嗎?”如果答案是否定的，那就最好別去涉足這一業(yè)務(wù)。
  　　采取從頭做起的方式時(shí)，人們可以在發(fā)展的過程中獲得所需要的能力、技術(shù)和技能，可以在發(fā)展的過程中不斷學(xué)習(xí)。但在采取收購方式時(shí)，則必須在收購時(shí)就已經(jīng)擁有這些能力、技術(shù)和技能。
  　　“在為女兒找丈夫時(shí)，不要問誰能成為她最好的丈夫，而要問她能成為怎樣一個(gè)人的好妻子?！?br /> 　　有必要事先就確定一個(gè)雙方尊重的、能夠處理沖突和意見不一致的仲裁者或局外人，并把他的裁決看做最終的裁決，對(duì)雙方都有約束力的裁決。
  　　在經(jīng)濟(jì)權(quán)力同政治權(quán)力的任何沖突中，經(jīng)濟(jì)權(quán)力總是屈居下風(fēng)的。
  　　他覺得電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵不在于技術(shù)，而在于市場營銷。同時(shí)，他也認(rèn)識(shí)到:重要的不在于電子計(jì)算機(jī)可以做些什么，而在于用戶可以從它那里得到些什么。
  　　即使從投資者獲得資本收益這種純粹財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)來看，處干成長中的企業(yè)也不是一項(xiàng)可靠的投資安排。這樣的企業(yè)遲早——而且常常是很快會(huì)碰到真正的困難。
  　　當(dāng)時(shí)，即使杜邦公司帥管理當(dāng)局也并不認(rèn)為本公司是一家成長型企業(yè)。他們決定把在第一次世界大戰(zhàn)期間所賺的很大一部分利潤投入通用汽車公司，從而使通用汽車公司在幾年以后進(jìn)行了改組，并發(fā)展壯大起來。杜邦公司之所以這樣決定，就是由于它的高層管理者(尤其是首席執(zhí)行官皮埃爾杜邦)認(rèn)為杜邦公司在當(dāng)時(shí)的產(chǎn)業(yè)中沒有很多成長機(jī)會(huì)。
  　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)不再成長時(shí)，經(jīng)濟(jì)中的變化必然是突然的、急劇的。于是，一個(gè)沒有成長的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)真的就要衰落了。在這種時(shí)候，更需要有一種戰(zhàn)略，以便使企業(yè)管理當(dāng)局能夠?yàn)槌砷L做出計(jì)劃，并對(duì)成長進(jìn)行管理。只是從環(huán)境和資源的有限性角度來看，我們是不是已經(jīng)處于經(jīng)濟(jì)成長的終結(jié)時(shí)期，是不是必須學(xué)會(huì)在“停滯狀態(tài)的經(jīng)濟(jì)”中生活。
  　　成長目標(biāo)必須是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而不是產(chǎn)量或銷量目標(biāo)。實(shí)際土，最危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。就是把發(fā)胖誤認(rèn)為是成長。
  　　在一家企業(yè)的發(fā)展過程中，快速成長的機(jī)會(huì)什么時(shí)候來到，是難以預(yù)料的。但是，企業(yè)必須為成長做好準(zhǔn)備。如果企業(yè)沒有做好準(zhǔn)備，機(jī)會(huì)就會(huì)轉(zhuǎn)而去敲別人的門。為了能夠?qū)崿F(xiàn)成長，企業(yè)必須在內(nèi)部塑造出持續(xù)學(xué)習(xí)的氛圍。成長能力的關(guān)鍵，在于能夠成長的人員組織。
  　　對(duì)成長進(jìn)行管理的控制性因素，是高層管理者。一家企業(yè)要能夠成長，其高層管理者必須愿意，并且能夠改變自己、改變自己的角色、改變自己的關(guān)系和行為。企業(yè)成長往往會(huì)要求由一個(gè)人或少數(shù)人所組成的管理團(tuán)隊(duì)讓位于真正的高層管理團(tuán)隊(duì)。高層管理者必須很早就自己著手準(zhǔn)備進(jìn)行變革。必須界定各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，并建立起一支已具雛形的高層管理團(tuán)隊(duì)，由他們來管理這些關(guān)鍵活動(dòng)。必須了解到有關(guān)變革的需要會(huì)在基本政策、結(jié)構(gòu)和行為等方面現(xiàn)出一定的征兆，以便弄清楚什么時(shí)候變革的時(shí)機(jī)會(huì)到來。.必須對(duì)自己誠實(shí)，并決定自己是否真的愿意進(jìn)行變革。
  　　成長問題有一個(gè)相互矛盾之處。據(jù)說托馬斯?沃森喜歡一句格言，即：“如果你想在未來造就一家大型企業(yè)，你必須現(xiàn)在就開始像一家大型企業(yè)那樣行事?！毕胍獙?shí)現(xiàn)成長的企業(yè)，必須以成長實(shí)現(xiàn)以后的水平來支持各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng),否則，就會(huì)在自己最需要的那些領(lǐng)域中缺乏必要的實(shí)力和能力。但是，這樣的企業(yè)往往沒有這樣做的資源。一方面，企業(yè)目前的資源極為有限;另一方面，企業(yè)的未來要求大力支持那些主要領(lǐng)域。要處理這種互相沖突的情況，只有精簡其他方面以便可以集中力量于真正重要的領(lǐng)域。一個(gè)具有成長雄心的中小型企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，要做的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作是;盡可能早地組建一支高層管理團(tuán)隊(duì)，以便代替一個(gè)人出領(lǐng)導(dǎo)。如果這位主要負(fù)責(zé)人要成為一位真正的經(jīng)理，而不是一個(gè)“老板”的話，他要做的一件事就是：先分析一下企業(yè)要進(jìn)行的各種關(guān)鍵活動(dòng)，然后分析一下自己的個(gè)性。結(jié)果總會(huì)發(fā)現(xiàn)有些關(guān)鍵活動(dòng)不適合自己去做，由其他人來做更為合適——那就應(yīng)該由其他人去做。
  　　實(shí)際上，企業(yè)成長對(duì)高層管理者所提出的要求有很多。他必須承認(rèn)自己已經(jīng)不再是受人贊賞的明星了，而必須是一位“導(dǎo)演”、以前，他知道企業(yè)中的每一個(gè)人、每一個(gè)顧客、每一件正在進(jìn)行中的事情，做出每一項(xiàng)決定和解決每一個(gè)問題，并為此而感到自豪?，F(xiàn)在，他必須通過管理人員的目標(biāo)管理和自我控制來管理企業(yè)。以前，他有最后決定權(quán)——而且常常還有最初決定權(quán)——而現(xiàn)在，卻必須設(shè)立一個(gè)管理結(jié)構(gòu)。以前，“他知道如何做每一件事”，現(xiàn)在卻必須讓人們按照自己的方式行事。
  　　如果高層管理者得出結(jié)論。認(rèn)為自己的企業(yè)必須成長，而又不愿變自己和自己的行為，那么他當(dāng)然只有一條路可走——“讓賢”。即使他在法律上仍對(duì)企業(yè)有所有權(quán)，但他對(duì)其他人的生命卻沒有所有權(quán)。一家企業(yè)不是一個(gè)孩子——而且，即使是一個(gè)人的孩子，也總有一天，父母必須認(rèn)識(shí)到孩子已經(jīng)長大成人，應(yīng)該獨(dú)立自主了。企業(yè)是一種“人為的成就”，無論其法律上的所有權(quán)如何，它都是一種信托。
  　　創(chuàng)新型組織把創(chuàng)新精神制度化，進(jìn)而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的習(xí)慣。在這些創(chuàng)新型組織中，它們是作為一個(gè)組織來努力創(chuàng)新的，即把一群人組織起來，從事持續(xù)而富有效率的創(chuàng)新。他們組織起來，使“變革”轉(zhuǎn)化為“規(guī)范”。
  　　創(chuàng)新是服從一定的概率分布的。它們知道：指出哪一種創(chuàng)新在成功以后能夠產(chǎn)生一種重要的產(chǎn)品或生產(chǎn)流程、重要的新業(yè)務(wù)和新市場，是完全可能的。它們知道:如何系統(tǒng)地尋找這樣的創(chuàng)新領(lǐng)域——其中的創(chuàng)新活動(dòng)一旦產(chǎn)生結(jié)果，就可以帶來成功和回報(bào)。要尋找出這種有“創(chuàng)新傾向”的事物，有一種啟發(fā)式的方法，那就是去發(fā)現(xiàn)某種生產(chǎn)流程、某種技術(shù)或某個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)要害(即脆弱性)。在改變生產(chǎn)流程、產(chǎn)品、分銷渠道或顧客期望方面進(jìn)行重大創(chuàng)新，就會(huì)得到很高的回報(bào)。
  　　認(rèn)識(shí)到存在著這種逾越常規(guī)的創(chuàng)新，而且這種創(chuàng)新是極為重要的，必須留意這種創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
  　　對(duì)于創(chuàng)新管理者而言，他必須能夠預(yù)測各種要害(脆弱的地方)和機(jī)會(huì)所在——而這卻不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家擅長的工作。同時(shí)，創(chuàng)新管理者必須研究創(chuàng)新，并了解創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)性、創(chuàng)新的模式和創(chuàng)新的可預(yù)測性。為了對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理，管理者至少要了解創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)性。
  　　對(duì)于創(chuàng)新戰(zhàn)略而言，占主導(dǎo)地位的假設(shè)是：所有現(xiàn)有的事物都處在日益成熟(變老)的過程之中。換句話說，創(chuàng)新戰(zhàn)略的假設(shè)必然是：所有現(xiàn)有的產(chǎn)品線和服務(wù)、現(xiàn)有的市場和分銷渠道、現(xiàn)有的技術(shù)和生產(chǎn)流程，遲早——而且常常是很快——會(huì)逐步淘汰，而不是越來越有價(jià)值。對(duì)于持續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)而言。戰(zhàn)略的基本要素是“更好些、更多些”。創(chuàng)新性戰(zhàn)略的基本要素則是“新的、不同的”。創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是有計(jì)劃、有系統(tǒng)地淘汰舊的、衰退的、過時(shí)的東西。創(chuàng)新型組織決不會(huì)為捍衛(wèi)過去而花費(fèi)時(shí)間和資源。只有系統(tǒng)地拋棄過去，才能解放出各種資源，并把它們應(yīng)用到需要這些資源的新工作上。對(duì)于最稀缺的資源——能干的人才而言，更是如此。
  　　新事物(新東西)。特別是似乎尚未誕生的新事物，即未來的同持續(xù)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)所具有的巨大銷量、巨大收人和各種各樣的問題相比，總是顯得無足輕重。因此，現(xiàn)有企業(yè)如果要?jiǎng)?chuàng)造未來的話，有系統(tǒng)地“拋棄過去”就顯得更為重要了。
  　　大部分創(chuàng)新工作不能取得成功。90%的“卓越想法”都變得毫無意義。有些思想經(jīng)過認(rèn)真的分析，似乎有價(jià)值并切實(shí)可行，但90％都會(huì)以失敗告終，或者只是取得很小的成績。創(chuàng)新工作的失敗率是高的，而且應(yīng)該是很高的。平均而言，創(chuàng)新努力的成功率只有10%左右。一次成功的創(chuàng)新必須能夠彌補(bǔ)九項(xiàng)失敗的創(chuàng)新，并能夠進(jìn)一步提供自己的成果。
  　　他所投資的是人，而不是新思想。他一般在初生企業(yè)的早期階段就進(jìn)行投資，此時(shí)一般并不需要很多資金，只要對(duì)一個(gè)有新思想的人給予幾年的資助就可以了。他投資的原則是:投資項(xiàng)目的80%將是失敗的，無法收回投資。但他認(rèn)為，只要有20%是成功的，他的收獲就會(huì)多于那些對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行投資的最精明的投資者。事實(shí)證明，他的認(rèn)識(shí)是正確的。
  　　時(shí)間是最重要的、最核心的”——對(duì)創(chuàng)新工作來講，尤其是這樣。但是，時(shí)間是完全無法預(yù)料的。
  　　在1835年，蒸汽輪船已經(jīng)顯示出相對(duì)于帆船的優(yōu)越性，但是直到50年以后，它才得以取代帆船。事實(shí)上，“帆船的黃金時(shí)代”——快速帆船達(dá)到至善至美的境界，是在蒸汽輪船得到了充分開發(fā)之后才發(fā)生的事情。換句話說，在近半個(gè)世紀(jì)里，蒸汽輪船都是“未來的”，而似乎從未成為“現(xiàn)有的”。但是，在經(jīng)過了長期的、充滿挫折的等待時(shí)期以后，成功的創(chuàng)新項(xiàng)目開始迅速成長，在很短的幾年里，就成長為一種新的重要產(chǎn)業(yè)、重要產(chǎn)品線和重要市場。但是，在它達(dá)到這一步之前，沒有人能夠預(yù)言創(chuàng)新項(xiàng)目的發(fā)展將會(huì)在什么時(shí)候起飛，甚至沒有人能夠預(yù)言其發(fā)展是否真的會(huì)起飛。
  　　“這是恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)嗎？”“在這一階段，我們最大限度能夠投人多少優(yōu)秀人員和關(guān)鍵資源，以便富有效率地從事這項(xiàng)創(chuàng)新工作?”
  　　據(jù)說有人問他，是不是有些創(chuàng)新項(xiàng)目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗。他回答說：“當(dāng)然有。但是，我會(huì)盡早把這種項(xiàng)目賣給所能找到的任何一個(gè)人。”
  　　創(chuàng)新是一種態(tài)度和實(shí)踐，首先是高層管理者的態(tài)度和實(shí)踐。創(chuàng)新型組織中，高層管理者認(rèn)為自己的職責(zé)就是傾聽，并認(rèn)真對(duì)待各種想法。他知道：新想法總是“不切實(shí)際的”。同時(shí),他也清楚:只有提出了許多愚蠢的想法以后，才能發(fā)掘出一個(gè)成功的創(chuàng)意。而在早期階段，一般是無法區(qū)分愚蠢的想法和天才的靈感的。
  　　在創(chuàng)新型組織中，高層管理者是創(chuàng)新的主要“動(dòng)力”。他運(yùn)用組織中的各種想法來激發(fā)自己的看法，并使提出各種想法成為整個(gè)組織都關(guān)心的問題。在創(chuàng)新型組織中，高層管理者需要對(duì)新思想進(jìn)行思考和加工，并使之成為組織活力和創(chuàng)業(yè)素養(yǎng)的一部分。
  　　創(chuàng)新型組織未必一定是“放任的”或“民主的”。但是，創(chuàng)新型組織在正式組織框架附近構(gòu)建起一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)。傳統(tǒng)組織把注意力集中在工作的邏輯上，而新型組織把注意力集中在另外一種關(guān)系上——思想邏輯關(guān)系上。
  　　3M公司要求包括資歷最淺的工程師在內(nèi)的人員向高層管理當(dāng)局提出任何想法，而無論這種想法是多么怪異。當(dāng)工程人員提出某一想法以后，高層管理者總是會(huì)對(duì)他說：“我還不太理解你的想法，是否可以請(qǐng)你把這種想法再進(jìn)一步描述一下?”如果工程人員做出了肯定的答復(fù)，就會(huì)要求他把自己的想法寫下來，附上一份預(yù)算報(bào)告——常常還會(huì)使他擺脫其他工，并給他一小筆資金和一兩年的時(shí)間，讓他繼續(xù)做下去。這種做法的結(jié)果是：該公司從一家不知名的小型磨料制造商，變成了美國最大的企業(yè)之一。
  　　創(chuàng)新型組織要求在整個(gè)組織中形成一種學(xué)習(xí)氣氛。它樹立和維持持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。在創(chuàng)新型組織里，任何時(shí)候都不允許任何人認(rèn)為白己已經(jīng)“全都會(huì)了”。對(duì)組織中的所有成員來說，學(xué)習(xí)都是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。
  　　日本人之所以能夠克服恐懼和無知，是由于他們不斷地改變個(gè)人成就、得到認(rèn)可和獲得滿足的機(jī)會(huì)。在日本的訓(xùn)練班中，對(duì)于提出一種新思想的人而言，即使這種新想極為重要并且獲利頗豐，他也得不到任何金錢報(bào)酬。但是，即使所提出的只是很小的改進(jìn)，他也會(huì)在地位、認(rèn)可和個(gè)人的愉悅感方面看收益。
  　　創(chuàng)新型組織認(rèn)識(shí)到：人們不可能同時(shí)又創(chuàng)造新事物，又關(guān)心現(xiàn)有事物。對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)中的而言，維持現(xiàn)有企業(yè)的任務(wù)已經(jīng)相當(dāng)艱巨，不可能再有更多時(shí)間去面向未來創(chuàng)造新的、不同的事業(yè)。關(guān)心未來，也是一項(xiàng)很艱巨、很困難的任務(wù)。不可能再去顧及現(xiàn)有的事業(yè)。這兩項(xiàng)工作都必去做，但它們是不同的工作。因此，創(chuàng)新型組織把新事物放到專門從事創(chuàng)造新事物的獨(dú)立的組織部門去。這個(gè)開發(fā)部門的任務(wù)，是開發(fā)新的業(yè)務(wù)，專門以創(chuàng)造未來為己任，在一個(gè)單獨(dú)的“業(yè)務(wù)開發(fā)單位”中從事創(chuàng)新工作。
  　　最好使創(chuàng)新工作獨(dú)立于現(xiàn)有的管理組織之外。在歐洲的學(xué)術(shù)環(huán)境里，如果想要迅速進(jìn)行重大創(chuàng)新的話，就必須設(shè)立一些“分離的獨(dú)立機(jī)構(gòu)”。（如皇家科學(xué)院，倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院）教師需要培，并且實(shí)際上也可以進(jìn)行培訓(xùn)。目的是為了獲得建立新學(xué)的自由以及在舊學(xué)科中采用新方法的自由，即為了創(chuàng)新的自由。發(fā)明原子彈的曼哈頓計(jì)劃和歐洲核子研究委員會(huì)是在原有的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和政府機(jī)構(gòu)之外另行獨(dú)立創(chuàng)建的。之所以如此，也正是由于它們的目的在于創(chuàng)新。
  　　傳統(tǒng)職能的組織工作，是立足于我們今天的位置，然后努力去達(dá)到明天位置。比創(chuàng)新職能則從我們想要達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)，倒推回來判定我們目前應(yīng)該做什么才能達(dá)到那一目標(biāo)。
  　　創(chuàng)新的設(shè)計(jì)原則是在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外創(chuàng)建一個(gè)作為“自主單位”的團(tuán)隊(duì)。是傳統(tǒng)意義上分權(quán)化的事業(yè)部，它必須是自主性的，并獨(dú)立于現(xiàn)有的經(jīng)營組織之外。在一家大型企業(yè)里，對(duì)創(chuàng)新型單位進(jìn)行組織的一種方式是：把這些創(chuàng)單位組成一個(gè)創(chuàng)新群體，并由高層管理當(dāng)局中的一位成員來領(lǐng)導(dǎo)。這位成員不要擔(dān)任其他工作，只是負(fù)責(zé)指導(dǎo)、幫助、建議、評(píng)價(jià)和指揮創(chuàng)新群體的上作。事實(shí)上，這就是杜邦公司的開發(fā)部門。創(chuàng)新有著自己的邏輯，有著一個(gè)不同于持續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)的邏輯。在美國的一些大型企業(yè)，如與負(fù)責(zé)創(chuàng)新工的“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”合伙的形式來組織創(chuàng)新工作。創(chuàng)新工作組成為一家獨(dú)立的公司，母公司擁有其大部分股票，并有權(quán)按照預(yù)定的價(jià)格全部購買占少數(shù)的股票。而企業(yè)家，即直接負(fù)責(zé)創(chuàng)新活動(dòng)的人，則是持有相當(dāng)數(shù)量股票的股東。
  　　從事創(chuàng)新工作的企業(yè)家的報(bào)酬應(yīng)該與創(chuàng)新過程的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)相匹配、相適應(yīng)。創(chuàng)新過程的風(fēng)險(xiǎn)很大，在取得成果之前所經(jīng)歷的時(shí)間很長，但成功以后的報(bào)酬卻很高。
  　　創(chuàng)新型單位既要與傳統(tǒng)的管理單位一起工作，也要自行工作，并負(fù)有自己的責(zé)任。這兩種單位都必須互相獨(dú)立地向高層管理當(dāng)告工作，并與與高層管理當(dāng)局相互配合，共同工作。
  　　未來的時(shí)代將是一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，一個(gè)在技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和機(jī)構(gòu)方面迅速發(fā)生變革的時(shí)代。創(chuàng)新型組織必然會(huì)發(fā)展成為最核心的一種機(jī)構(gòu)。
  　　20世紀(jì)里，社會(huì)已經(jīng)成為由各種組織所構(gòu)成的社會(huì)。在這個(gè)社會(huì)每一項(xiàng)重大的社會(huì)任務(wù)都是在得到管理的大型機(jī)構(gòu)所租成的，或是通過這些機(jī)構(gòu)完成的。結(jié)果，在發(fā)達(dá)國家中，絕大多數(shù)人都是雇員。在20世紀(jì)里，社會(huì)已經(jīng)成為一個(gè)知識(shí)社會(huì)。在發(fā)達(dá)社會(huì)里，越來越多的成員依靠從事知識(shí)工作為生，通過長期的正規(guī)教育襁得從業(yè)資格，并作管理人員或?qū)I(yè)知識(shí)工作者而對(duì)組織的績效和成果直接負(fù)責(zé)。
  　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體不僅需要發(fā)揮作用、取得成就，而且必須具有合汩必須被社會(huì)認(rèn)為是“合法的”。管理者需要有一種道德原則，并將其作為自己被人接受為合法權(quán)力的依據(jù)。他們應(yīng)該把自己的權(quán)力建立在道德承諾的基礎(chǔ)之上。而這種道德承諾，同時(shí)又可以表明組織的目的和性質(zhì)。這樣的原則只有一個(gè)，它是組織的宗旨，因此是管理者所擁有的權(quán)力的依據(jù)：使人員更富有生產(chǎn)效率。組織是一種手段，通過這種手段，作為個(gè)人成員的人員既能夠做出貢獻(xiàn)，也能夠有所成就。人類歷史上，發(fā)明出組織并將其作為實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)的一種社會(huì)具，萬年前發(fā)明了個(gè)人的勞動(dòng)分工有著同樣的重要性。不過，作為其依不是“個(gè)人惡習(xí)能促進(jìn)公眾福利”，而是“個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)能促進(jìn)公眾福利”。這可以作為管理者的合法性的依據(jù)，作為掌握和施行枧道德原則。如果想繼續(xù)成為(應(yīng)該繼續(xù)成為)自主的管理者，就必須承認(rèn)自己是屬于公眾的，就必須承認(rèn)組織的道德責(zé)任，就必須承認(rèn)使個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)盡可能發(fā)揮積極作用并取得成就的責(zé)任。
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　
•   　　管理者是工商企業(yè)的基本資源。在絕大多數(shù)企業(yè)中，管理者都是最珍貴的資源，而且是貶值最快、最需要持續(xù)予以補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間，但由于管理不當(dāng)?shù)仍e卻可以在很短的時(shí)間里垮臺(tái)。
  　　至今為止，我還沒有發(fā)現(xiàn)一位管理人員不是把同上面的關(guān)系和溝通放在首位的。同上面的關(guān)系本來就是管理人員首先要關(guān)心的。使管理人員感到擔(dān)心的同上面的關(guān)系問題——同他自己的上司之間的關(guān)系、有關(guān)上級(jí)希望自己做什么的疑慮、使上級(jí)理解自己觀點(diǎn)的過程中所遇到的困難、使上級(jí)接受自己的計(jì)劃所遇到的困難、使自己的活動(dòng)受到充分重視所遇到的困難以及與其他工作部門和參謀人員的關(guān)系等等——這些全都是對(duì)管理人員進(jìn)行管理的問題。
  　　管理人員和管理是工商企業(yè)的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的結(jié)構(gòu)。由于管理一家企業(yè)同管理一個(gè)人自己的財(cái)產(chǎn)，是完全不同的兩回事。當(dāng)然，在開始的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模都很小，但其發(fā)展不僅引起了規(guī)模的變化，而且到了一定的程度，由量變轉(zhuǎn)化為質(zhì)變，他們不再是經(jīng)營“個(gè)人的企業(yè)，了，而是在經(jīng)營一家工商企業(yè)，即經(jīng)營一個(gè)要求有不同結(jié)構(gòu)和不同原則的組織——一個(gè)要求有管理人員和管理的組織、
  　　管理要優(yōu)先于所有者，實(shí)際上是高于所有者。管理并不是由所有者自己管理的小型公司成長和演變而來的，而是從一開始就為本來就龐大而復(fù)雜的企業(yè)設(shè)計(jì)的。
  　　直到三四十年以后，管理這個(gè)概念才從原來就是大型企業(yè)的企業(yè)，移植到逐漸成長壯大的大型企業(yè)中去。英國在19世紀(jì)后期之所以從世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先地位跌落下來，主要不是由于它技術(shù)上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在真正的管理基礎(chǔ)上對(duì)已經(jīng)成長為龐大而復(fù)雜的工商企業(yè)進(jìn)行改組。
  　　從所有者兼企業(yè)家在其“助手”的幫助下可以經(jīng)營的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐笥泄芾淼钠髽I(yè)，類似干從液體到固體的轉(zhuǎn)變，物理學(xué)家稱之為“相位的轉(zhuǎn)變”。這是從一種物質(zhì)狀態(tài)、一種基本結(jié)構(gòu)向另外一種狀態(tài)與結(jié)構(gòu)的突變。由硬甲殼支撐的動(dòng)物在大小和復(fù)雜性上只能達(dá)到一定的程度，超過了這一程度，陸地上的動(dòng)物必須要有一個(gè)骨架。類似地，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模和復(fù)雜程度以后，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業(yè)家式的“硬甲殼”結(jié)構(gòu)，但并不是它的繼承者，而是它的代替者。其分界線，大致在企業(yè)員工人數(shù)達(dá)到300-1000人的規(guī)模時(shí)。更重要的，也許是復(fù)雜程度的增加。
  　　管理人員的任務(wù)就在于：“使專家明白，除非他能夠被人理解，否則他就不能夠取得任何效果?！笨梢哉f，把組織的目標(biāo)翻譯成專家能夠懂得的語言，并把專家的產(chǎn)出翻譯成預(yù)定的使用者能夠懂得的語言，是管理人員的責(zé)任。專家正是依靠管理人員來把自己的產(chǎn)出同別人的工作整合在一起。
  　　我們應(yīng)該有一種能夠明確區(qū)分一個(gè)人在組織中的職能和地位的級(jí)別和頭銜制度。在軍隊(duì)中，級(jí)別和職能之間的區(qū)別，長期以來已成為一種常規(guī)了。如果一個(gè)人是少校，這就決定了他的級(jí)別，但這并沒有表明他是一位營長——即管理人員，還是在五角大樓中擔(dān)任研究員的工作——即個(gè)體專業(yè)貢獻(xiàn)者。他的級(jí)別是少校，而他的職能頭銜——營長或通信專家則表明了他被委派的任務(wù)。
  　　管理人員要培養(yǎng)人才，包括他自己。制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和溝通、衡量考核和人員培養(yǎng)。
  　　人員是一種獨(dú)一無二的資源，它要求使用這種資源的人一定要具有特殊的品質(zhì)。
  　　在每一個(gè)成功的組織中，總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，也并不同人友好相處。他冷酷、不討人喜歡、對(duì)人要求很高，但他常常比其他任何人都能培養(yǎng)出更多的人才來。他比那些最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下級(jí)都要有高超的技巧，他制定了較高的標(biāo)準(zhǔn)，并期望人們能夠達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在判斷是非時(shí)，他對(duì)事不對(duì)人。雖然他本人常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來不把才華置于品格之上。一個(gè)管理入員如果缺少這些品質(zhì)，那么無論他是多么愛護(hù)人、多么喜歡幫助人、多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，他也只是一種威脅，應(yīng)該得出的評(píng)價(jià)是:“不適于做一個(gè)管理人員和有教養(yǎng)的人?！庇幸豁?xiàng)資格是管理人員無法從別人那里獲得但卻必須具備的——那不是天才，而是正直的品格。
  　　他們很可能會(huì)在工作崗位上采取“退休”政策。他們將抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新的思想，因?yàn)閷?duì)他們來講，變革只能是變得更壞并威脅到他們自己的安全。他們了解得很清楚：實(shí)際上他們已經(jīng)不能再多做出什么貢獻(xiàn)，所以他們十分不安全。
  　　在年齡結(jié)構(gòu)方面，年輕人過多、中年人與老年人過多，都會(huì)造成組織土的嚴(yán)重混亂。一個(gè)由同齡人組成的管理集團(tuán)，會(huì)遇到各種危機(jī)。
  　　助手的職位，也會(huì)使組織敗壞。沒有人知道助理的作用、職權(quán)和實(shí)際權(quán)力是什么。其他管理人員一般都會(huì)奉承他、利用他，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把他擠走。
  　　管理是一項(xiàng)工作，但它本身并不是一種全職工作。在設(shè)計(jì)一項(xiàng)管理職務(wù)時(shí)，要把“管理”和“工作”即一個(gè)人的特殊職能與本身職務(wù)結(jié)合起來。一般說來，管理人員應(yīng)該既是一個(gè)管理人員，又是一位專業(yè)人員。
  　　在美國的大型商業(yè)銀行里，每個(gè)人都必須是副總經(jīng)理或至少是負(fù)責(zé)人。在德國的大型商業(yè)銀行中，每個(gè)人都必須是一位經(jīng)理先生。這樣做是有道理的。銀行的顧客，如一家小型企業(yè)的總經(jīng)理，除了銀行中的負(fù)責(zé)人以外，不愿意同其他人討論他的財(cái)務(wù)問題。頭銜會(huì)使人產(chǎn)生期望。頭銜意味著級(jí)別和責(zé)任。如果把頭銜用做一種虛銜，即用來作為級(jí)別和責(zé)任的代替品，那就是自找麻煩。公司的經(jīng)驗(yàn)卻表明，如果把這兩者合并為一個(gè)職位，常常會(huì)使人為難并遭到失敗。
  　　長期以來，天主教已經(jīng)獲悉：這三種資格條件——牧師、神學(xué)家和行政管理者——不可能同時(shí)在一個(gè)人身上得到滿足。但為了使一個(gè)主教管區(qū)維持下去，這三項(xiàng)資格條件都是必須的。于是，他們把主教的職務(wù)設(shè)計(jì)得很大——大得足以使一個(gè)人能夠在該項(xiàng)職務(wù)中找到適合自己的條件與內(nèi)容。
  　　正確的規(guī)則應(yīng)該是：“職務(wù)應(yīng)該具體到使一個(gè)人能夠明確地完成這項(xiàng)職務(wù)所賦予的工作，但大得使之不能觸手可及?！?br /> 　　同上級(jí)的向上關(guān)系，至少與同下級(jí)的向下關(guān)系具有同樣的重要性。一項(xiàng)管理職務(wù)有著較少量的橫向關(guān)系，每一個(gè)橫向關(guān)系對(duì)于執(zhí)行整個(gè)組織的職能和實(shí)現(xiàn)該管理人員自己的職能和目標(biāo)都極其重要。
  　　每個(gè)管理人員至少每年都要向自己提出一次以下問題，而且當(dāng)他接受一項(xiàng)新職務(wù)時(shí)必須重新對(duì)自己提問：“如果我和我的單位的確能干得好，那么應(yīng)該做出哪些具體貢獻(xiàn)以便對(duì)公司績效和經(jīng)營成果產(chǎn)生重要影響呢？”工作安排是目標(biāo)和目的，因而需要有具體的目標(biāo)值、完成期限、明確規(guī)定的負(fù)責(zé)人和基于結(jié)果反饋的必要衡量指標(biāo)。管理職務(wù)是由各種關(guān)系來界定的——向上的關(guān)系、向下的關(guān)系、橫向的關(guān)系。每一位管理人員都應(yīng)該問自己：“在擔(dān)任自己的職務(wù)時(shí)，我需要些什么樣的信息以及我到哪里去獲得這些信息?”管理人員必須深人思考這一問題：“在向上、向下和橫向的關(guān)系中，誰依賴于我的信息?依賴什么形式的信息？”
  　　每一位管理人員的職務(wù)范圍和職權(quán)都要盡可能大。決策權(quán)應(yīng)該盡可能地下放并盡可能地由負(fù)責(zé)行動(dòng)的人來做出決策。
  　　“凡未以文字明確規(guī)定劃歸較高層次管理部門的所有職權(quán)，都?xì)w較低層次的管理部門所有?！?br /> 　　如果希望用一個(gè)詞來表明他的向下關(guān)系，那么最接近的詞就是“助手”。
  　　‘我們能養(yǎng)活多少未受過教育的人?”現(xiàn)代社會(huì)的成員不再僅僅把自己的工作看成是一種謀生手段，他還把工作看成是滿足經(jīng)濟(jì)以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。企業(yè)在某種程度上承擔(dān)了下列責(zé)任：使產(chǎn)業(yè)上作成為實(shí)現(xiàn)“良好生活”的手段。
  　　雇員應(yīng)該為雇主做出的貢獻(xiàn)不是“忠誠”、“愛”或“好的態(tài)度”，而是其績效，此外別無他物。我們完全不知道怎樣才能改變成年人的個(gè)性。不過，在一定程度上，我們知道怎樣使人更加有效，血這管理開發(fā)的任務(wù)不在于改變他的個(gè)性，而在于使他能夠通過自己的個(gè)性和擁有的條件取得成績和成就。
  　　“我對(duì)生活有些什么要求?我的價(jià)值觀念、抱負(fù)和發(fā)展方向是什么?為了使自己有能力滿足對(duì)自己和對(duì)生活期望所提出的要求，我必須做些什么、學(xué)習(xí)些什么和做出哪些改變?”自我開發(fā)可能還要求學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識(shí)和新方式，但尤其重要的是，需要有新的經(jīng)驗(yàn)。自我評(píng)價(jià)始終應(yīng)該得出有關(guān)以下事項(xiàng)的結(jié)論：自己的需要和自己所面臨的機(jī)會(huì)、自己必須做出的貢獻(xiàn)和自己需要的經(jīng)驗(yàn)。
  　　精明的公司當(dāng)然知道，如果一家公司成為“總經(jīng)理的搖籃”，是絕不會(huì)給該企業(yè)帶來害處的。相反，一家公司越是能夠?yàn)樽约汉推渌九囵B(yǎng)出成功的人才，則其吸引優(yōu)秀人才的能力也將越大。任何一種行業(yè)中成就最高的人，往往把他們所開發(fā)和培養(yǎng)出來的人看做是能夠留下的，最值得自豪的紀(jì)念碑。管理人員和專業(yè)人員有責(zé)任進(jìn)行自我開發(fā)，這是他對(duì)自己和自己所在機(jī)構(gòu)應(yīng)該承擔(dān)的一種責(zé)任。一種有效的動(dòng)力就是個(gè)人對(duì)自我開發(fā)和追求卓越承諾的責(zé)任。
  　　任何一種工資報(bào)酬制度，都決定著一個(gè)人在群體中的地位。他的工資報(bào)酬同其他人，特別是他認(rèn)為與自己地位相同的人的報(bào)酬相比如何，往往比工資的絕對(duì)金額還要重要。工資報(bào)酬必須始終在以下兩項(xiàng)因素之間取得平衡，一項(xiàng)因素是對(duì)個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，另外一項(xiàng)則是群體的穩(wěn)定和維持。
  　　他們要自己的每位下屬一年寫兩次“管理人員報(bào)告”。在這種寫給上級(jí)的報(bào)告中，每位管理人員都要首先闡明他所理解的上級(jí)職務(wù)和自己的職務(wù)。然后，他寫下他認(rèn)為適用于自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。下一步，他將列出為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，自己必須要做到的事情——以及他認(rèn)為在他所在單位中成為主要障礙的一此因素。此外，他還要列出他的上級(jí)和公一所做的、對(duì)他產(chǎn)生幫助和造成妨礙的一此事情。最后，就下一年為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而要采取的行動(dòng)提出建議。如果這份“管理人員報(bào)告"被他的上級(jí)批準(zhǔn)了，就會(huì)成為這位管理人員行使其職務(wù)的規(guī)章。
  　　單靠“向下溝通”、單靠談話是不能達(dá)到相互了解的，還必須有“向上溝通”。既要求上級(jí)愿意聽取下級(jí)的意見，又要有一套特別設(shè)計(jì)的工具，使得下級(jí)管理人員的意見可以被聽取。
  　　目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一，就是它使得我們能夠運(yùn)用自我控制式管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。
  　　在目標(biāo)管理和自我控制中，假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任、愿意做出貢獻(xiàn)和愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。但是，我們知道，一般說來，人們往往只在別人希望自己采取行動(dòng)時(shí)，才會(huì)采取行動(dòng)。如果一位管理人員從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的,那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人：他使人“墮落”下去。比較而言，如果一位管理人員假設(shè)人們是強(qiáng)大的、愿意承擔(dān)責(zé)任和愿意做出貢獻(xiàn)的，那么他可能會(huì)遭遇一些失望。但是，管理人員的職責(zé)就在于使人們的力量得到充分發(fā)揮。而他要做到這一點(diǎn)，就必須從一開始就假設(shè)人們——特別是管理人員和專業(yè)人員——是想要有所成就的。尤其重要的是：他必須把這種假設(shè)應(yīng)用到目前受過教育的年輕人身上，后者將成為未來的管理人員。
  　　他采取行動(dòng)，也并非由于別人要他采取行動(dòng)，而是他自己決定必須采取行動(dòng)——換句話說，是作為“自由人”而采取行動(dòng)的。
  　　IBM公司它所雇傭的全部中層管理人員都在從事生產(chǎn)性工作。
  　　知識(shí)工作，即中層管理人員的具體工作，始終應(yīng)該有著較高的要求。基本的用人原則應(yīng)該是少而精、寧缺毋濫，寧肯用人過少。
  　　“什么才是真正必須做的?”“什么是不再需要而應(yīng)予以減少或取消的?”
  　　新的中層管理人員是專業(yè)的知識(shí)工作者。傳統(tǒng)的中層管理人員基本上是指揮人員，而新的中層管理人員基本上是知識(shí)的供應(yīng)者：傳統(tǒng)的中層管理者對(duì)向其報(bào)告的人員有一種自上而下的權(quán)力，而新的中層管理者則主要有一種橫向的和向上的責(zé)任，即對(duì)他無權(quán)指揮的人承擔(dān)責(zé)任。
  　　在知識(shí)型組織里，我們卻要提出如下問題：“這項(xiàng)職務(wù)所能做出的最大貢獻(xiàn)是什么?，關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該從對(duì)職權(quán)的關(guān)心轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)責(zé)任的強(qiáng)調(diào)。
  　　知識(shí)型組織要求明確劃分決策權(quán)限，要求考慮清楚哪種決策權(quán)應(yīng)該屬于哪里。知識(shí)型組織比它所代替的簡單的直線型組織要復(fù)雜得多，如果不明確劃分決策的權(quán)限，就會(huì)造成混亂?！叭绻虑榈陌l(fā)展并不像我們所計(jì)劃的那樣，誰來負(fù)責(zé)改變計(jì)劃呢?”任何一項(xiàng)方案、規(guī)劃或計(jì)劃都必須提出并回答以下問題；“誰有權(quán)改變計(jì)劃?”
  　　在知識(shí)型組織里，高級(jí)管理階層再也不能認(rèn)為“作業(yè)人員”只是按照吩咐行事。它必須承認(rèn)這一事實(shí)：中層人員在做出真正的決策。相應(yīng)地，作業(yè)階層也必須認(rèn)識(shí)到：再也不能同高層管理隔絕開來完成自己的工作了。換句話說，作業(yè)階層必須了解高層管理的決策：在知識(shí)型組織里，中層管理人員實(shí)際上必須承擔(dān)起“教育”高層管理的責(zé)任(即向他們傳授知識(shí))。高層管理人員必須了解知識(shí)型組織試圖做什么，弄清楚知識(shí)型組織有能力做什么，識(shí)別出知識(shí)型組織的主要機(jī)會(huì)、主要需求和主要挑戰(zhàn)是什么。最后，中層管理人員也必須堅(jiān)持要求高層管理就業(yè)務(wù)是什么和應(yīng)該是什么做出決定，就企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和優(yōu)先次序做出決定。否則，中層人員無法做好自己的主作。對(duì)于高層管理人員來說，知識(shí)型組織中最重要的“公眾”(而且也是最需要建立起聯(lián)系的)是有高度專業(yè)化知識(shí)的年輕員上，他們迫切需要“教父”的指導(dǎo)、幫助和關(guān)懷。
  　　做好你們本身的工作，并認(rèn)真地承擔(dān)起提供信息和傳授知識(shí)的責(zé)任?！痹僖膊荒馨阎R(shí)工作者，即目前組織中的管理人員和專業(yè)人員，當(dāng)做下屬來對(duì)待了。他們?cè)诩?jí)別、工資、權(quán)力方面屬于十級(jí)管理階層，但他們是資歷較淺者和同事，而不是下屬。
  　　“管理”就意味著用思想來代替體力、用知識(shí)來代替慣例和迷信、用合作來代替暴力。用責(zé)任來代替等級(jí)的服從、用取得杰出績效的權(quán)威來代替職權(quán)。
  　　組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。任何組織都不能依靠天才。天才總是稀缺的，依靠天才是靠不住的。對(duì)組織的考驗(yàn)，就是要使平凡的人取得更杰出的績效。
  　　組織中的“士氣”，并不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幍煤芎茫春湍老嗵帯?，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效，而不是互相遷就。如果人際關(guān)系不是以“在丁作中取得杰出績效而感到滿足，為依據(jù)，那么實(shí)際上就是不良的人際關(guān)系，并會(huì)導(dǎo)致萎靡的精神。組織弱點(diǎn)的最大暴露，就是其中杰出人物的長處和能力成為對(duì)閉體的一種威脅，而其績效則成為困難、挫折和其他人失望的根源。
  　　組織的重點(diǎn)必須放在績效上。組織精神的第一個(gè)要求就是較高的績效標(biāo)準(zhǔn)。但績效并不意味著“每次都能獲得成功”，而是一種“平均成功率”。管理當(dāng)局必須表明：正直(誠實(shí)）是管理人員必須具備的唯一的絕對(duì)條件。這項(xiàng)品質(zhì)是管理人員必須具備的，而且不能期望在以后可以獲得。
  　　績效并不是每一槍都打中靶心——那是馬戲團(tuán)里只能持續(xù)幾分鐘的一種表演?？冃且环N能夠持續(xù)地在各種不同的工作安排中、在很長的時(shí)間里取得成就的能力。
  　　但是，還有一種人，他從來沒犯過錯(cuò)誤，也從來沒有過失，他要做的從未失敗過。這種人絕不可以信任，他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事。一個(gè)人犯的錯(cuò)誤越多，就越有好處——因?yàn)樗麌L試做的新事情也就越多。
  　　一個(gè)人如果不能取得杰出績效，就不能留在當(dāng)前的職位上。不應(yīng)該由于過去制度的錯(cuò)誤而懲罰任何人。
  　　‘管理當(dāng)局真正需要、重視和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么”。
  　　對(duì)于組織而言，這些中上層的管理職務(wù)才是真正的管理當(dāng)局。以下各層的管理者——特別是年輕的管理人員和專業(yè)人員——都十分清楚：他們的事業(yè)前途取決于這些中上層人員，而不是取決于大老板。而且，實(shí)際上止是有關(guān)把誰安置在心上層職位的決策，將決定幾年以后誰將進(jìn)入高級(jí)管理階層。
  　　古老而有經(jīng)驗(yàn)的組織，如軍隊(duì)和天主教會(huì),都把他們的注意力放在中上層管理人員的晉升上——在軍隊(duì)中是提升到校級(jí)。而在天主教會(huì)中則是提升到助理主教。
  　　一個(gè)人可能所知不多、成就不大、缺乏判斷或能力不強(qiáng)，但是如果讓他來擔(dān)任管理職務(wù)卻不一定會(huì)造成太大的損失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么無論他多么有知識(shí)、有才華、有成就，也都會(huì)造成重大損失，因?yàn)樗麜?huì)傷害企業(yè)中最寶貴的資源——人，會(huì)破壞組織精神，并對(duì)工作績效產(chǎn)生不利影響。
  　　組織精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果組織精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的。如果它腐化了，那是由于高級(jí)管理階層腐化了。
  　　領(lǐng)導(dǎo)是沒有什么東西可以代替的，但管理當(dāng)局卻無法創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)者，而只能創(chuàng)造出一些條件使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)或使之無法實(shí)現(xiàn)。為了創(chuàng)造出企業(yè)富有效率和精誠團(tuán)結(jié)所需要的精神，依賴于領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)是靠不住的。實(shí)踐雖然看來很平常，但無論個(gè)人的才能、個(gè)性或態(tài)度如何，都是可以做列的、實(shí)踐無須天才，只要付之應(yīng)用就可以了。它們是要做的事，而不是談?wù)摰氖隆ｎI(lǐng)導(dǎo)并不是一種個(gè)人魅力，那只是一種蠱惑人心的講法。它也不是“交朋友和影響別人”，那是奉承人。就其實(shí)質(zhì)而言，領(lǐng)導(dǎo)就是把一個(gè)人的視野提到更高的水平，把一個(gè)人的績效提到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使一個(gè)人的個(gè)性超越他平常的限制條件。而要為這樣一種領(lǐng)導(dǎo)打下基礎(chǔ)，最好的辦法就是培養(yǎng)出一種管理精神。這種管理精神，要能在組織的日常實(shí)踐中確立嚴(yán)格的行為和責(zé)任準(zhǔn)則，較高的績效標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)別人及其上作的尊重。
  　　必須有不同意見和可供選擇的方案。決策的第一條規(guī)則是：在沒有不同意見之前，不要做出決策。正確的決策必然要求足夠的不同意見存在。不同意見是激發(fā)想象力所必需的。當(dāng)人們?yōu)樘囟▎栴}尋找一種唯一正確的答案時(shí)，可能并不需要想象力。但只有在數(shù)學(xué)中，這樣做才具有價(jià)值。我承認(rèn)，第一流的想象力并不是隨處可見的，但也不像人們普遍認(rèn)為的那樣稀罕：不過，想象力需要挑戰(zhàn)和激發(fā)，否則將處于潛伏和無用的狀態(tài)。
  　　有效的決策者總是會(huì)提出如下問題：“如果這個(gè)人的觀點(diǎn)是站得住腳的、合理的和明智的，那么他肯定看到了什么情況?”絕大多數(shù)人都是從以下觀點(diǎn)出發(fā)的:肯定自己的觀察方法是唯一的方法。結(jié)果，他們從來都沒有理解一項(xiàng)決策，事實(shí)上是整個(gè)辯論，到底是關(guān)于什么事情的。
  　　即使每氣場戰(zhàn)斗都贏了，也不能贏得整個(gè)戰(zhàn)爭。
  　　為了有效地防止國有化，私營企業(yè)必須實(shí)行公眾管制。
  　　2000年以前的羅馬法律就曾指出：法官不計(jì)較瑣事——但許多決策者卻仍然不理解這一點(diǎn)。
  　　.如果利益大大超過成本和風(fēng)險(xiǎn)，那就要采取行動(dòng)?；蛘卟扇⌒袆?dòng)，或者不采取行動(dòng)，但絕不要模棱兩可或采取折中辦法。
  　　由誰執(zhí)行決策。第一條規(guī)則，是確保每一個(gè)使決策成為有效決策的人(或可能抵制該項(xiàng),決策的人)認(rèn)真地參加討論。這不是“民主”，而是一種“推銷術(shù)”。
  　　有效的決策往往是不受人歡迎的。
  　　親自去視察是唯一可靠的反饋報(bào)告沒有多大用處，而美國總統(tǒng)一般所依靠的只能是報(bào)告。發(fā)布命令的軍官應(yīng)該親自去檢查命令是否被執(zhí)行了。他至少要派自己的副官去檢查，而從不依賴于“負(fù)責(zé)執(zhí)行該命令的下屬”的報(bào)告。這并不是說他不相信下屬，而是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)他不可以過分信任信息的傳遞。人們需要經(jīng)過加丁的信息以便獲得反饋，也需要報(bào)告和數(shù)字。但是，如果一個(gè)人不以接觸實(shí)際為依據(jù)來建立自己的反饋，如果他不對(duì)自己提出親自視察的要求，他就會(huì)陷入無結(jié)果的教條上義，并且得不到任何效果。
  　　“正確的答案”不是問題的核心，而且通常都找不到正確的答案。
  　　發(fā)生了信息爆炸。每一位專業(yè)人員和每一位經(jīng)理人員，事實(shí)上是除T聾啞人以外的所有人，都突然之間接觸到無窮無盡的信息。我們?nèi)枷裥『⒆营?dú)自處在糖果店中那樣，簡直是吃得過量了。但是，要怎樣才能把這些大量的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成信息呢?更不要問怎樣才能把它們轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)了。對(duì)此，存在著各種各樣的答案。但迄今為止有一件事情是十分清楚的，那就是沒有人真正找到過這一答案。雖然有著豐富的信息理論和發(fā)達(dá)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)，但實(shí)際上并沒有人見過，更沒有使用過“信息系統(tǒng)”或“數(shù)據(jù)庫”。
  　　如果沒有人聽到，就沒有聲音。
  　　同樣的一些語句，如“見到您很高興”，這不僅聽起來可能有著極為不同的含義，而且由于語氣或場合等“沉默的語言”的配合，使得這句話聽起來或者是讓人感到熱情或是冷冰冰的，或者足真誠地歡迎或是實(shí)際上的拒絕。“一個(gè)人不可能只就一句話進(jìn)行溝通，而總是整個(gè)人同語句融為一體進(jìn)行溝通。”人們必須使用對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獾脑拋硗瑢?duì)方溝通，即使用木工的語言同木工講話。
  　　中世紀(jì)的美學(xué)認(rèn)為：一件藝術(shù)作品往往能夠表達(dá)若干個(gè)層次的意義，如果不是四個(gè)層次，那至少也應(yīng)該是三個(gè)層次，即字面上的、隱喻的、比喻的和象征的意義。溝通可能并不依賴干信息。事實(shí)上，最完美的溝通可能是純粹的“共同經(jīng)歷”，而沒有任何邏輯內(nèi)容。重要的是感知，而不是信息。
  　　幾個(gè)世紀(jì)以來，我們都試圖進(jìn)行自上而下的溝通。但是，無論我們?cè)鯓优?，都行不通。而這是不能依靠“我同你講”來做到的。但“傾聽”也行不通。經(jīng)理人員不應(yīng)該從“我們”要“講什么”出發(fā)，而應(yīng)該從下級(jí)需要知道什么、對(duì)什么感興趣和準(zhǔn)備接受什么出發(fā)。認(rèn)識(shí)到了溝通必須是向上的，或者不如說溝通必須從接受者出發(fā)而不是從發(fā)出者出發(fā)，這正是傾聽理論的依據(jù)，是完全合理而又十分重要的。只傾聽是不夠的。自下而上的溝通必須把重點(diǎn)放在某些能被接受者和發(fā)出者雙方都感知到的東西上，放在他們共同的那些東西上，放在已經(jīng)對(duì)預(yù)定的接受者產(chǎn)生激勵(lì)作用的東西上。從一開始，就應(yīng)該了解到預(yù)定接受者的價(jià)值觀、信念和愿望。如果把溝通看成是從“我”到“你”，那就不會(huì)有溝通存在。只有從“咱們”中的一個(gè)成員到另一個(gè)成員，溝通才行得通。
  　　我們能夠輕易地對(duì)效率，即努力加以記錄并實(shí)現(xiàn)數(shù)量化，但卻沒有什么工具來對(duì)企業(yè)外部的效果加以記錄并予以數(shù)量化。
  　　絕不應(yīng)該對(duì)微不足道的事情進(jìn)行衡量。
  　　即使由電子計(jì)算機(jī)、運(yùn)籌學(xué)和模擬所組成的最完善的“儀表板”，它的作用也比不上一個(gè)組織的無形的定性控制，也就是它的獎(jiǎng)懲制度、價(jià)值觀念和禁忌制度。
  　　復(fù)雜系統(tǒng)的行動(dòng)實(shí)際上是“反直覺”的。看起來似乎有理的，往往是錯(cuò)誤的。
  　　在某些情況下，強(qiáng)化系統(tǒng)的最好辦法，可能是削弱系統(tǒng)中的某個(gè)要素，使其精確性或效率降低。
  　　每一個(gè)工商企業(yè)都存在于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)之中。即使是最強(qiáng)大的企業(yè)，也必須聽命于環(huán)境，有可能被環(huán)境毫無顧忌地消滅掉。但是，即使是最微弱的企業(yè)，也不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，而且還可以影響和塑造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)。
  　　工商企業(yè)所生產(chǎn)的，既不是商品，也不是思想，而是由人確定的價(jià)值。設(shè)計(jì)得再完美的機(jī)器，在對(duì)一個(gè)顧客有用以前，只不過是一堆廢鐵。工商企業(yè)中的衡量手段，是這樣復(fù)雜以至于帶有哲學(xué)意味的一些符號(hào)，例如貨幣，既是高度抽象的，又是極為具體的。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必然是把現(xiàn)有資源用于未知而不確定的未來——換句話說,是對(duì)期望而不是事實(shí)做出某種承諾，其實(shí)質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的基本職能就是制造風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。工商企業(yè)的內(nèi)部和外部，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一此不可逆轉(zhuǎn)的變化。它必須既能夠有意識(shí)地演變以便適應(yīng)新的條件，又必須能夠有意識(shí)地創(chuàng)新以便改變客觀條件。
  　　我們這個(gè)世界需要很多具有管理視野和管理能力的人，而不能再依賴少數(shù)天才的直覺。只有一門學(xué)科的一般規(guī)律和概念，才是真正可以學(xué)習(xí)和傳授的。
  　　法約爾的職能組織仍是小型企業(yè)，別是小型制造企業(yè)的最好組織結(jié)構(gòu)。斯隆的聯(lián)邦分權(quán)制仍然是經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型公司的最佳組織結(jié)構(gòu)。
  　　組織結(jié)構(gòu)不會(huì)破壞信息的邏輯。
  　　首先，是日常的經(jīng)營管理工作。其次，是高層管理工作。最后，還存在著創(chuàng)新工作。
  　　一種組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作、權(quán)力和相互關(guān)系規(guī)定得越明確，則對(duì)個(gè)人的自我服從和自我約束的要求就越少。自由式組織的名稱當(dāng)然是一種誤用。實(shí)際上，它指的是從事特定任務(wù)而不是從事所謂“永久型”任務(wù)的組織設(shè)計(jì)，特別是小組形式或團(tuán)隊(duì)形式的工作組織。首先要求小組中的每一個(gè)成員都有很嚴(yán)格的自我約束。每一個(gè)人必須做“小組的事”，每一個(gè)人要對(duì)整個(gè)小組及其績效負(fù)責(zé)。一種組織越是富于彈性，其成員必須越是堅(jiān)強(qiáng)，他們必須承擔(dān)的丁作量也就越重。
  　　知識(shí)型組織特別需要極為明確的決策權(quán)力。如果不賦予某個(gè)人以明確的、毫不含糊的、法定的指揮權(quán)，這個(gè)組織就會(huì)徹底垮臺(tái)：
  　　這三種組織設(shè)計(jì)——任務(wù)小組、模擬的分權(quán)制和系統(tǒng)管理，并沒有取代原有的組織設(shè)計(jì)。我們必須拋棄的最后一種傳統(tǒng)是：“必然存在著一種最終答案?！狈彩悄軌蚴谷巳〉媒艹隹冃Ш妥龀鲐暙I(xiàn)的結(jié)構(gòu)，就是正確答案。
  　　支持性活動(dòng)本身并不生產(chǎn)產(chǎn)品，僅僅是為其他活動(dòng)提供輸入。在這類活動(dòng)中，第一類是“道德”活動(dòng)。絕大多數(shù)企業(yè)都易于忽視這些道德活動(dòng)。但是，每一家公司——以及每一個(gè)服務(wù)性機(jī)構(gòu)，都必須為自己及其管理人員提供愿景、價(jià)值觀念、標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績效審核規(guī)定。
  　　其任務(wù)就是要使人不舒服，把理想狀態(tài)與日常現(xiàn)實(shí)進(jìn)行對(duì)照，并捍衛(wèi)尚未被普遍接受的事物，同權(quán)宜措施做斗爭。
  　　有一條普遍的規(guī)則:凡是做出同樣貢獻(xiàn)的活動(dòng)可以結(jié)合在一個(gè)部門中統(tǒng)一進(jìn)行管理，而不論它們的技術(shù)專業(yè)是什么。
  　　在數(shù)學(xué)的“信息論”中有一條規(guī)律：在通信系統(tǒng)中，每增加一個(gè)中繼站，就會(huì)使“信息”減半而“噪聲”加倍。在一個(gè)組織中，任何一個(gè)“層次，都是一個(gè)“中繼站”。鏈條中的每一環(huán)，都增加了緊張程度并造成一種惰性、摩擦和松弛的根源。實(shí)際上，一個(gè)組織到底需要多少層次，可以從西方世界最古老、最龐大和最成功的組織即天主教會(huì)的例子中看出來。在教皇和最基層的教區(qū)神父之間只有一個(gè)權(quán)力與責(zé)任層次，即主教。
  　　最理想的組織應(yīng)該是沒有會(huì)議而仍能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織。
  　　在一個(gè)組織中，如果人們總是在關(guān)心人的感情問題或其他人喜歡什么或不喜歡什么，那就不是一個(gè)有著良好人際關(guān)系的組織。良好的人際關(guān)系正如良好的行為方式一樣，是出于自然的。如果經(jīng)常擔(dān)心別人的感情，那就是最壞的人際關(guān)系。
  　　組織自我更新的特點(diǎn)之一就是：在組織結(jié)構(gòu)的每個(gè)層次上，都能夠培養(yǎng)和考察每個(gè)人擔(dān)任下一個(gè)更高層次職位的能力，特別是培養(yǎng)和考察目前的初級(jí)和中級(jí)管理人員擔(dān)任高級(jí)和高層職位的能力。為了永存和自我更新，組織結(jié)構(gòu)還必須接受新的思想，并愿意和能夠做新的事情。
  　　職能制組織不適用于創(chuàng)新上作。
  　　‘任務(wù)小組”、“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”、“自由式組織”和“小團(tuán)體”。
  　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)是明晰化：使目標(biāo)明晰化、使每一個(gè)人擔(dān)任的角色明晰化：其中，包括使他自己所擔(dān)任的角色明晰化。
  　　團(tuán)隊(duì)的失敗(團(tuán)隊(duì)的失敗率是相當(dāng)高的)常常主要是由于它沒有運(yùn)用自我約束和責(zé)任。由于團(tuán)隊(duì)的自由程度較高，更需要自我約束和承擔(dān)所要求的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的最大局限性是它的規(guī)模。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的成員很少時(shí)，它工作得很好。土人的狩獵團(tuán)隊(duì)一般是由7-15人組成的，足球隊(duì)、棒球隊(duì)和曲棍球隊(duì)等運(yùn)動(dòng)隊(duì)的人數(shù)也大致如此。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模過大，就難于駕馭了。
  　　對(duì)于高層管理工作來說，團(tuán)隊(duì)是最好的組織設(shè)計(jì)原則。事實(shí)上它可能是適用尹高層管理的唯一的組織設(shè)計(jì)原則。創(chuàng)新工作也應(yīng)該優(yōu)先使用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)原則。團(tuán)隊(duì)是一種補(bǔ)充——是一種極為必要的補(bǔ)充。
  　　以團(tuán)隊(duì)來補(bǔ)充職能制組織并做出最大貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，可能是知識(shí)工作。知識(shí)型組織可以在職能與團(tuán)隊(duì)之間取得平衡。其中，前者作為員工的“據(jù)點(diǎn)”，后者作為員工的“工作場所”。
  　　對(duì)專業(yè)知識(shí)人才本身，也汲需以關(guān)懷和管理。他們是在從事真正重要的事情嗎?還是在小事上浪費(fèi)時(shí)間?他們是在重復(fù)做一些他們已經(jīng)知道該如何做的事情嗎?還是在創(chuàng)造新的潛力或取得杰出績效的潛能？他們得到了有效運(yùn)用嗎?還是只是使他們忙忙碌碌？同時(shí)，還必須對(duì)他們?cè)趯I(yè)和個(gè)人方面的發(fā)展給予關(guān)心。一般而言，不能通過核查一個(gè)人上作了多少個(gè)小時(shí)來獲得有關(guān)上述問題的答案。它們要求有職能領(lǐng)域的知識(shí)和實(shí)施真正的職能管理。越來越多的知識(shí)工作者將會(huì)有一個(gè)“職能據(jù)點(diǎn)”，卻在團(tuán)隊(duì)中同來自其他職能部門或其他學(xué)科的知識(shí)上作者一起工作。知識(shí)工作者的知識(shí)越是先進(jìn)，他就越有可能在跨職能剛隊(duì)中進(jìn)行工作并做出他的貢獻(xiàn)，而不是在他自己所在的職能部門中。越是先進(jìn)的知識(shí)，必然越是專業(yè)化的。而專業(yè)化的知識(shí)，即使不是純粹的“數(shù)據(jù)”，也是片面不全的知識(shí)，只有同其他人的知識(shí)結(jié)合在一起，這種知識(shí)才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投人，它才能產(chǎn)生效果；只有在團(tuán)隊(duì)中，才能轉(zhuǎn)化為“成果”。知識(shí)型組織將日益擁有兩條軸線。一條是職能部門的軸線，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理；另一條則是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行管理。
  　　對(duì)于高層管理工作和創(chuàng)新工作這樣一些長期的組織任務(wù)來講，它是最好的組織設(shè)計(jì)原則。而且，對(duì)于職能制結(jié)構(gòu)來說，它是一種重要的補(bǔ)充，而且也許是必不可少的一種補(bǔ)充。
  　　聯(lián)邦分權(quán)制規(guī)定：一家企業(yè)中的自治單位內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)是按照職能原則組織起來的一當(dāng)然也不排斥使用團(tuán)隊(duì)。一個(gè)分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的自治單位則設(shè)計(jì)得較小，以便能夠充分發(fā)揮職能制結(jié)構(gòu)的長處而弱化其不足。
  　　聯(lián)邦制原則要求經(jīng)營單位和自治單位承擔(dān)很大出責(zé)任。一方面，賦予這些經(jīng)營單位最大程度的自治權(quán)，另一方面也要求它們承擔(dān)起最大限度的責(zé)任。
  　　至于創(chuàng)新工作，如果不能成為聯(lián)邦分權(quán)制單位的話，那就應(yīng)該采用職能制結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。
  　　一般說來，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)并不能為高層管理職位培養(yǎng)人和考驗(yàn)人。尤其重要是：統(tǒng)結(jié)構(gòu)破壞了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)的原則。
  　　人際關(guān)系是使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)免于崩潰的唯一“法寶”，因此，必須經(jīng)常對(duì)系統(tǒng)中各個(gè)不同成員之間的沖突進(jìn)行調(diào)解，對(duì)方向、預(yù)算、人事和優(yōu)先次序等方面的爭執(zhí)進(jìn)行裁決。
  　　“在1970年使人登上月球”，就是那種使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮作用的明確目標(biāo)。“建設(shè)一個(gè)經(jīng)濟(jì)上強(qiáng)大的日本”，也是這樣一種明確的目標(biāo)。多國公司也必須制定一個(gè)目標(biāo)，以便它的每一個(gè)組成單位都把自己的行為指向這樣一個(gè)共同的目標(biāo)——這就是多國公司的主要問題之一。
  　　從總體而言，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)并不是一種無條件的成功。對(duì)于國家航空和航天局而言，每一次成功的登月發(fā)射，都有“成打的”系統(tǒng)結(jié)構(gòu)可悲地失敗了，即使成功了也只有通過不負(fù)責(zé)任的預(yù)算才能實(shí)現(xiàn)，而這種方式是私營企業(yè)無法承擔(dān)的。
  　　對(duì)于大多數(shù)管理人員來說，用不著個(gè)人去直接關(guān)心系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，但是，對(duì)于多國企業(yè)中的任何一個(gè)管理人員來說，如果要使自己有效地發(fā)揮作用，就必須學(xué)會(huì)理解系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)不會(huì)成為一種優(yōu)先采用的組織形式，它實(shí)施起來太困難了。
  　　如只面向一個(gè)市場經(jīng)營一條主要產(chǎn)品線的中小型企業(yè)，也必須至少應(yīng)用兩種組織設(shè)計(jì)原則：職能制設(shè)計(jì)原則和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)原則。后者適用于高層管理工作和創(chuàng)新工作，并構(gòu)成了基于職能的工作組織的一種補(bǔ)充。
  　　知識(shí)工作和真正的創(chuàng)新工作本來需要采用團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，如果應(yīng)用了職能制結(jié)構(gòu)，那么就會(huì)使結(jié)構(gòu)顯得很有規(guī)則j但同時(shí)也會(huì)喪失績效。相反，面對(duì)不變的大型職能工作，如果運(yùn)用團(tuán)隊(duì)原則來進(jìn)行組織并使團(tuán)隊(duì)成為其結(jié)構(gòu)單位，那也只會(huì)造成混亂。如果把聯(lián)邦分權(quán)制運(yùn)用在并非真正是業(yè)務(wù)單位的單位，那也只會(huì)造成混亂，因?yàn)槟欠N單位有許多局限性，應(yīng)該采用模擬分權(quán)制。
  　　世界上所有政府機(jī)構(gòu)都要依靠年度預(yù)算來維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。
  　　會(huì)計(jì)很早就區(qū)分出三種類型的成本：第一種是可變成本，第二種是固定成本，最后一種是管理費(fèi)用。
  　　人力資源預(yù)算。有能力的熟練工人。
  　　每張圖都用四種顏色中的一種來標(biāo)記，這四種顏色分別是綠色(表示正常，一切按預(yù)算運(yùn)行,、黃色(表示需要提請(qǐng)注意，可能會(huì)出現(xiàn)麻煩)、紅色(表示已經(jīng)出現(xiàn)了麻煩)、藍(lán)色(表示比預(yù)期運(yùn)行得要好或要快)。在這家企業(yè)里，管理者已經(jīng)學(xué)會(huì)在藍(lán)色區(qū)域上花費(fèi)與黃色和紅色區(qū)域同樣多(甚至更多)的時(shí)間。
  　　關(guān)鍵路線法；項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審技術(shù)；
  　　甘特建議從最終完成的項(xiàng)目開始人手。他寫道：“在1917年11月15日，我們必須保證到這一天可以造好一艘驅(qū)逐艦，徹底完工并隨時(shí)可交付使用。那么，要滿足這樣的完工日期，必須要做的最后一步是什么呢?什么時(shí)候開始從事這樣的最后一步，才能保證驅(qū)逐艦可以在交付期這一天完工呢?這最后一步之前的步驟又什么呢?再在這之前呢?一步一步回溯到開始?！比毡竞腿鸬涞脑齑瑥S采用了甘特圖，而其他廠家仍堅(jiān)持沿用傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法。
  　　人員組織績效的出發(fā)點(diǎn)，與甘特圖中的出發(fā)點(diǎn)一樣，必須是預(yù)期的結(jié)果。出發(fā)點(diǎn)必須以目標(biāo)為核心，而且應(yīng)該視做組織單位以及管理者個(gè)人與專業(yè)人員的主要責(zé)任。
  　　預(yù)算可以使管理者以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行資源配置，在收入與支出之間取得平衡，并及時(shí)地對(duì)各項(xiàng)事件進(jìn)行控制，采取矯正行動(dòng)。甘特圖及其各種改進(jìn)方法，如關(guān)鍵路線法或項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，則可以幫助管理者對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃，根據(jù)要完成項(xiàng)目所經(jīng)歷的不同階段和所需要的工作類型進(jìn)行資源配置，并且根據(jù)所需要的時(shí)間和所發(fā)生的費(fèi)用來控制項(xiàng)目完成的進(jìn)程。
  　　
•   　　社會(huì)發(fā)展成為一種員工型社會(huì)。在20世紀(jì)早期，人們常常相互問道：“你從事什么工作?”，但現(xiàn)在他們會(huì)問：“你在為誰工作?”
  　　“軍事-大學(xué)綜合體”通過是否接收入學(xué)或授予學(xué)位，大學(xué)擁有是否賦予人工作和生計(jì)的權(quán)力。
  　　我們的傳統(tǒng)方法主要包括以下三種類型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顧他們的需要、住房、保健和福利；另外一種是程序性的，即照章辦事，運(yùn)用日常方式來處理經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的與雇傭有關(guān)的問題;最后一類，也是占據(jù)主導(dǎo)地位的方法，是防止和解決麻煩。最重要的是，他們把人看成是一種潛在的威脅。我們必須學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)而不是操縱，引導(dǎo)而不是控制。
  　　正確答案在它們被證實(shí)以前，絕不會(huì)是顯而易見的。正確答案往往是提出了正確問題的產(chǎn)物。相應(yīng)地，這就要求進(jìn)行艱苦的系統(tǒng)工作，以便理解什么是企業(yè)以及“我們”的業(yè)務(wù)是什么。
  　　任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)，不是使利潤最犬化，而是獲得足夠韻利潤來應(yīng)付經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)，從而防止虧損。
  　　兩項(xiàng)基本職能：市場營銷和創(chuàng)新。市場營銷和創(chuàng)新能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果，其余的一切都是“成本”。最重要的是，創(chuàng)新不同于發(fā)明。創(chuàng)新是一種經(jīng)濟(jì)上的術(shù)語，而不是技術(shù)上的術(shù)語。非技術(shù)創(chuàng)新——社會(huì)創(chuàng)新或經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新——至少同技術(shù)創(chuàng)新同等重要。
  　　經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的基本因素必然是“腦力形成”率，即一個(gè)國家生產(chǎn)出具有想象力和遠(yuǎn)見的，受過教育的、具有理論和分析技能的人才的速率。
  　　對(duì)生產(chǎn)率具有重大影響(如果不是決定性影響的話)的因素，在這些因素中，第一個(gè)就是知識(shí)。時(shí)間是如上所述的第二項(xiàng)要素，是最容易消失的資源。還有一個(gè)重要因素，我將其稱為“流程組合”。
  　　每個(gè)管理當(dāng)局都有其特殊的能力和限制。在任何時(shí)候，不管企業(yè)是怎樣的有利可圖，如果管理當(dāng)局試圖超越這個(gè)界限，它就有可能會(huì)失敗。
  　　我們必須制定出各種標(biāo)準(zhǔn)來衡量用資本代替勞動(dòng)、用知識(shí)代替資本和勞動(dòng)對(duì)生產(chǎn)率所起的影響，必須想出各種手段來區(qū)分創(chuàng)造性間接費(fèi)用和寄生性間接費(fèi)用，并評(píng)價(jià)時(shí)間的利用、產(chǎn)品的組合、流程的組合、組織結(jié)構(gòu)和各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)對(duì)生產(chǎn)率所產(chǎn)生的影響。
  　　利潤是績效的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而且是唯一的有效檢驗(yàn)。
  　　“我們的業(yè)務(wù)是什么?”既不簡單，也不顯面易見。誰是顧客?顧客在哪里?顧客購買什么?給顧客帶來的價(jià)值是什么?什么是價(jià)格?
  　　“誰是顧客”這一問題的正確答案，往往是存在著幾種顧客。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，至少有兩種顧客。例如，地毯工業(yè)有承包建筑商和住房所有者這兩種顧客。如果要做成一筆買賣，就必須使這兩種顧客都愿意購買。品牌消費(fèi)品制造商也常常面臨著至少兩種顧客：家庭主婦和雜貨店。如果設(shè)法使家庭主婦很想購買某種商品，但雜貨店卻沒有這種品牌的存貨或者設(shè)法使雜貨店在貨架上把某種商品很醒目地陳列出來，而家庭上婦卻不想購買，效果當(dāng)然都不理想。
  　　要做成一筆買賣，必須使整個(gè)公司中完全不同的一些人都要購買電子計(jì)算機(jī)。
  　　管理人員確信自己知道這一問題的答案。價(jià)值就是他們?cè)谧约旱钠髽I(yè)中所界定的質(zhì)量，但是，這幾乎永遠(yuǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤的答案。顧客所購買的，從來就不是一件產(chǎn)品本身。按定義來說，顧客購買的是對(duì)一種需要的滿足。他購買的是一種價(jià)值。但是，從定義的角度看，制造商卻不能制造出價(jià)值，而只能制造和銷售產(chǎn)品。所以，制造商認(rèn)為有“質(zhì)量”的東西，對(duì)于顧客來講可能是不相干的東西，而只是一種浪費(fèi)。
  　　首先，價(jià)格絕不是一個(gè)簡單的概念。其次，還存在著決定價(jià)格的真實(shí)意義的其他價(jià)值概念。最后，在許多情況下，價(jià)格只是價(jià)值的次要和限制性因素，而不是價(jià)值的實(shí)質(zhì)。
  　　對(duì)顧客來講，專業(yè)知識(shí)和迅速的服務(wù)就是價(jià)值，顧客非常愿意為此而支付溢價(jià)。其中一位年輕人指出：“我們的業(yè)務(wù)不是電子零部件，而是情報(bào)與信息?！?br /> 　　認(rèn)真地提出“我們的業(yè)務(wù)是什么”這一問題的最佳時(shí)間，是公司獲得成功的時(shí)候。功總是促使“導(dǎo)致成功的那些行為”成為“過時(shí)的行為”。成功總要產(chǎn)生一此新的實(shí)際情況，而且更重要的是：總會(huì)產(chǎn)生一些自己特有的不同問題。只有在童話故事的結(jié)尾，才是“從今以后，他們一直幸福地生活著”。
  　　在這些趨勢中，最重要的是人口結(jié)構(gòu)和人口動(dòng)態(tài)的變化趨勢。
  　　利潤是正確行事的結(jié)果，而不是企業(yè)活動(dòng)的目的。而且，最重要的是：利潤是由“達(dá)成公司的各項(xiàng)目標(biāo)的需要”決定的。利潤率是企業(yè)在為市場和顧客服務(wù)的過程中是否很好地履行其職能的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。
  　　必須有多種目標(biāo)而不是唯一的目標(biāo)。管理企業(yè)，就是要在各種各樣的需要和目標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡，而這就要求多種目標(biāo)。
  　　事實(shí)上，小型公司甚至比大型公司更需要集中經(jīng)營決策。小型公司的資源有限，如果不集中經(jīng)營，就會(huì)一事無成。
  　　但事實(shí)是，一個(gè)新的市場，特別是新的重要市場，在同時(shí)有幾家供應(yīng)商的時(shí)候，往往比只有一家供應(yīng)商的時(shí)候擴(kuò)張得更快。100的80%，肯定比250的50％要少得多。當(dāng)只有一家供應(yīng)商供貨時(shí)，一個(gè)新的市場很可能會(huì)穩(wěn)定在100的水平上，并處于靜止?fàn)顟B(tài)。它將受到唯一的供應(yīng)商的想象力的限制。
  　　在每個(gè)企業(yè)中，基本上存在著三種主要的創(chuàng)新:產(chǎn)品或服務(wù)方面的創(chuàng)新、市場與消費(fèi)者行為價(jià)值方面的創(chuàng)新，以及各種技能與活動(dòng)的創(chuàng)新——產(chǎn)品創(chuàng)新、社會(huì)創(chuàng)新(如分期付款方法)和管理創(chuàng)新。
  　　這兩種目標(biāo)一般是互不相容的。為了擴(kuò)大銷售，幾乎總是意味著犧牲近期利潤;而提高利潤，幾乎總是意味著犧牲遠(yuǎn)期的銷售。
  　　實(shí)際上，對(duì)會(huì)計(jì)師稱之為可變費(fèi)用的那部分費(fèi)用，我們幾乎不具有任何控制權(quán)?？勺冑M(fèi)用直接同生產(chǎn)的數(shù)量相關(guān)，并且由特定的生產(chǎn)方法所決定。在管理當(dāng)局控制范圍之內(nèi)的，是面向未來的費(fèi)用。資本費(fèi)用和管理費(fèi)用表示著管理當(dāng)局的風(fēng)險(xiǎn)決策，這包括設(shè)備和裝置的費(fèi)用，研究和推銷產(chǎn)品的費(fèi)用、產(chǎn)品開發(fā)和人員開發(fā)的費(fèi)用、管理和組織的費(fèi)用、顧客服務(wù)的費(fèi)用和廣告的費(fèi)用等。管理費(fèi)用的預(yù)算，是企業(yè)對(duì)其目標(biāo)做出真正決策的領(lǐng)域。
  　　確定優(yōu)先次序存在著風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)椋耗切]有列在優(yōu)左地位的，事實(shí)上將被放棄②。
  　　在通貨膨脹的情況下，目前在大多數(shù)國家中，應(yīng)該把通貨膨脹看成是一種真正的成本。完全有理由要采用(至少是為了內(nèi)部目的)一種用“不變美元”或“不變?nèi)赵?，或“不變馬克”來計(jì)價(jià)的會(huì)計(jì)方法。它至少能迫使管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到：企業(yè)取得的巨大利潤，并不是由于它經(jīng)營得好，而是由于通貨膨脹。
  　　預(yù)測并不是值得稱道的人類行為。預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個(gè)概率范圍。但是，企業(yè)家精神問題是一個(gè)獨(dú)特事件，它將會(huì)改變可能性(概率）。企業(yè)家精神的世界，不是物理世界，而是社會(huì)世界。事實(shí)上，基于企業(yè)家精神的最核心貢獻(xiàn)，是獨(dú)自就可以得到利潤回報(bào)的貢獻(xiàn)，可以引起經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或政治情況發(fā)生變化的獨(dú)特事件或創(chuàng)新。由于企業(yè)家擾亂了預(yù)測賴以建立的概率，因此預(yù)測并不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者的目的服務(wù)。
  　　決策是一臺(tái)時(shí)間機(jī)器，可以把大量不同的時(shí)間幅度同步化為現(xiàn)在的時(shí)間幅度。
  　　所謂經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就是把目前的資源投入到未來，即投入到極不確定的期望之中。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。最嚴(yán)密的經(jīng)濟(jì)理論之一(貝姆一巴成克定律，Boehm-Bawerk，sLaw)證明：只有通過更大的不確定性，即通過更大的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的生產(chǎn)手段才能提供更高的經(jīng)濟(jì)績效。試圖消除風(fēng)險(xiǎn)是無用的，試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化是值得懷疑的,所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
  　　為了實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，要做的第一件事始終是“擺脫過去”。系統(tǒng)地?cái)[脫過去，本身就是一項(xiàng)規(guī)劃。如果一項(xiàng)規(guī)劃只規(guī)定了要做的新增事物，而沒有規(guī)定要擺脫的毫無意義的老事物，那么就不可能取得成果，并且始終是一項(xiàng)規(guī)劃，而不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
  　　任何事情超過了20年就相當(dāng)于無限遠(yuǎn)。由于20年以后的期望現(xiàn)值一般相當(dāng)于零，因此對(duì)它們就應(yīng)該投人盡可能少的當(dāng)前努力和資源。
  　　規(guī)劃的目的正是為了表明稀缺資源——最好的人員是最稀缺的資源——應(yīng)該用于何處。
  　　“你所雇傭的，不是一個(gè)人的手，而是整個(gè)人?！鄙鐣?huì)已經(jīng)成為一個(gè)雇員的社會(huì)。知識(shí)工作者正迅速取代無產(chǎn)階級(jí)而成為勞動(dòng)力的主流。
  　　真正的階級(jí)斗爭，卻日益在戴安全帽的體力工作者和自由主義者——受雇傭的中產(chǎn)階級(jí)（知識(shí)上作者)之間進(jìn)行。在自20世紀(jì)初到迄今為止的大部分時(shí)間里，在所有的發(fā)達(dá)國家中，正是體力工作者和自由主義者的聯(lián)合，形成了進(jìn)步的左派并在政治上占據(jù)了統(tǒng)治地位，如美國的新政以及歐洲的社會(huì)民主黨和工黨。開始的時(shí)候，是英國的“自由黨一工黨”的聯(lián)合，并于1907年首先建立了勞合-喬治(LloydGeorge）的第一個(gè)“現(xiàn)代”政府。20世紀(jì)以后的年代里，主要的政治事件可能是這兩個(gè)集團(tuán)日益增長的分裂。在美國，機(jī)會(huì)、權(quán)力和地位已經(jīng)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，從工人那里轉(zhuǎn)移到中產(chǎn)階級(jí)的自由職業(yè)者手中(即教師、社會(huì)工人以及政府計(jì)劃的管理人員)。
  　　美國對(duì)貧窮宣戰(zhàn)的計(jì)劃，到底對(duì)窮人有多少幫助是值得懷疑的，但它的確為社會(huì)工人、會(huì)計(jì)師和管理人員創(chuàng)造出許多前所未有的高薪職位。人們雖然可以期望，與對(duì)‘貧窮宣戰(zhàn)計(jì)劃對(duì)窮人的幫助相比較。環(huán)境保護(hù)運(yùn)動(dòng)叮能給環(huán)境帶來較多的益處，但首要的受益者當(dāng)然是生物學(xué)家、工程師和化學(xué)家等。而這些計(jì)劃都是用中等收人群體所繳納的稅金來支付的——在一個(gè)發(fā)達(dá)國家中,沒有其他更大的征稅基礎(chǔ)。至于“中等收入群體”，那只不過是經(jīng)濟(jì)學(xué)家用來指“工人”的一種婉轉(zhuǎn)詞。工人不可避免地要為如上所述的多數(shù)這類計(jì)劃支付費(fèi)用。而收人較多、教育程度較高的“知識(shí)工作者”將直接從中受益。這種強(qiáng)征勒索是以進(jìn)步、自由或“左翼”名義來進(jìn)行的，這使得工人除了在經(jīng)濟(jì)上所受的損害以外，還感受到了侮辱，至少從體力工作者的視角看是這樣的。
  　　需要加以限制的權(quán)力，已經(jīng)變得日益不是老板或資本家的權(quán)力，而是受過教育的、中產(chǎn)階級(jí)知識(shí)工作者的權(quán)力。這些知識(shí)工作者對(duì)利潤并不感興趣，但對(duì)權(quán)力卻很感興趣。最激烈的權(quán)力沖突，并不是生在私營企業(yè)或工商企業(yè)之中，而是在校工和校董事會(huì)之間、在護(hù)理員和醫(yī)院當(dāng)局之間、在教學(xué)輔助人員和研究院的教授之間。
  　　工人；自由主義者；（以前是聯(lián)合的兩派，目前卻是互相怨恨的兩派)。
  　　除了最低層次的知識(shí)工作以外，在恐懼的威逼下，知識(shí)工作者的工作是沒有什么效率的；只有自我激勵(lì)和自我指揮，才能使之具有工作效率。以前，知識(shí)工作都是在小團(tuán)體中由個(gè)人獨(dú)自進(jìn)行的。而目前，知識(shí)工作是在大型的、復(fù)雜的、需要進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)中進(jìn)行。
  　　從體力工作向自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變、體力工作內(nèi)部向高度機(jī)械化的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的急劇變革。其中，技術(shù)的變革，使體力技能和智力技能可能在短期內(nèi)就過時(shí)了，從而對(duì)已掌握的手藝和知識(shí)造成了威脅。同時(shí)，人的生命也在不斷延長，結(jié)果使得上作生涯日益成為長期不工作，即退休的一種準(zhǔn)備。員工社會(huì)的到來;體力工作者在心理和社會(huì)地位上的變化——他們雖然比以前受的教育更多而且收人更高，但仍感到自己從過去的自我尊重型工人階級(jí)降為二等公民;知識(shí)上作和知識(shí)工作者的出現(xiàn)——他們是現(xiàn)在有人稱之為“后工業(yè)社會(huì)‘中的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的核心。
  　　西方的社會(huì)學(xué)家似乎從來沒有想剄：長期以來，新教倫理的最堅(jiān)定的實(shí)踐者是眾所周知的非新教主義者，如日本人和中國人。
  　　對(duì)絕大多數(shù)人來講，既然他們現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了生產(chǎn)率果實(shí)的某些甜頭，顯然就更渴望能夠得到更多。由于體力工作者在心理上感到濃重的不安全感，由于知識(shí)工作者的新地位還沒有確定，他們都希望工作能夠提供某些非物質(zhì)的心理上和社會(huì)上的滿足感。
  　　在《圣經(jīng)》中，工作既是神對(duì)人類原罪的懲罰，又是使人類的淪落生涯變得好過一些的神的恩賜。赫西奧德說，生活就是“超時(shí)工作”。
  　　對(duì)于知識(shí)工作而言，上述這三項(xiàng)要素——分析、綜合成為生產(chǎn)流程以及反饋控制特別重要。
  　　“魔鬼為游手好閑者找工作?！笔聦?shí)上，蘇格拉底(Socrates)和西塞羅(Cicero)都不認(rèn)為懶惰是好事。相反，他們?nèi)康娜诵?，就是比所謂卑賤的人工作得更加努力，而且做一些要求更高，責(zé)任更大的工作。
  　　在雇員社會(huì)里，工作是人們接觸社會(huì)和團(tuán)體的主要途徑。一個(gè)人的社會(huì)地位，在很大程度上是由工作來決定的。從遠(yuǎn)古以來，工作就已經(jīng)成為滿足人歸屬于某個(gè)團(tuán)體的需要(歸屬感)的一種手段，以及與同類建立起有意義的關(guān)系的一種手段。當(dāng)亞里士多德講人是社會(huì)型動(dòng)物時(shí)，他實(shí)際上是在講：人需要利用工作采滿足他對(duì)團(tuán)體的需要。
  　　工作關(guān)系能夠造成盡可能強(qiáng)大的社會(huì)聯(lián)系和團(tuán)體聯(lián)系，而且這種聯(lián)系既可以是含有個(gè)人關(guān)系的，也可以是不含有個(gè)人關(guān)系的，這取決于各人的愿望。
  　　工會(huì)活動(dòng)，對(duì)一國經(jīng)濟(jì)中實(shí)際工資的總體水平并沒有而且也不可能有很大的影響。
  　　“組織就是異化?！碑惢?alienation)是組織行為學(xué)與人力費(fèi)源管理中的一個(gè)重要概念，其定義為一種與內(nèi)在自我認(rèn)同和社會(huì)生活相分離的感覺，這種感覺對(duì)與工作相關(guān)的行為有重大影響。
  　　現(xiàn)代機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在是為了給機(jī)構(gòu)外部提供某種滿足。
  　　人的需要形成了一個(gè)等級(jí)層次：當(dāng)一種低級(jí)的需要得到滿足以后，它就越來越不重要了。雖然經(jīng)濟(jì)報(bào)酬作為積極刺激的作用在逐漸減弱，但是在經(jīng)濟(jì)報(bào)酬方面感到失望而造成的不滿足感卻在迅速增長。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬已經(jīng)不再是“激勵(lì)因素”了，而變成一個(gè)“保健因素”。如果不予注意，即如果在經(jīng)濟(jì)報(bào)酬方面引起了不滿意，經(jīng)濟(jì)需要就成了一種阻力。當(dāng)一種需要的滿足接近于飽和時(shí)，它作為獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)因素的能力就會(huì)迅速減弱，但它的阻礙能力、造成不滿和作為反激勵(lì)因素的能力卻在迅速增長。
  　　控制系統(tǒng)就是使具有中等能力的人能夠處理事情的一種丁具。這些事情如果是作為獨(dú)特事件進(jìn)行處理的話，那么即使不是只有天才才能處理至少也要有特殊的技能才能處理。例外事件是永遠(yuǎn)無法避免的，只能從工作流程中予以排除，然后把它們當(dāng)做例外事件來另行處理。
  　　管理人員應(yīng)該提出的正確問題，“什么是能夠完成這項(xiàng)工作的最簡單、最小、最輕便和最容易使用的工具?”
  　　在任何時(shí)候，只要機(jī)械化達(dá)到了使人成為機(jī)器的一個(gè)零部件的程度，就可以實(shí)行自動(dòng)化。我們可以設(shè)計(jì)出一種機(jī)器來做人的工作。
  　　X理論，是指對(duì)勞動(dòng)者和勞動(dòng)的傳統(tǒng)態(tài)度，即把人看成是懶惰的，不喜愛工作并想逃避工作，因而必須用胡蘿卜和大棒這兩種手段去加以鞭策。X理論認(rèn)為：絕大多數(shù)人不能夠自己承擔(dān)責(zé)任，而必須由別人來照料。相反，Y理論則認(rèn)為：人對(duì)工作都有一種心理上的需求，并想要取得成就和承擔(dān)責(zé)任另外，X理論認(rèn)為人是不成熟的，而Y理論則基本上認(rèn)為人都想要成為成熟的人。
  　　家長式的壓制是對(duì)人進(jìn)行管理的唯一途徑，也是對(duì)人的唯一仁慈。
  　　工人被一項(xiàng)任務(wù)、一位老師、一項(xiàng)職務(wù)或一位老板所“開啟”或“關(guān)閉”。
  　　經(jīng)濟(jì)刺激已經(jīng)成為一種權(quán)力，而不再是一種報(bào)酬。在以往，考核獎(jiǎng)金總是作為對(duì)特殊績效的一種報(bào)酬，但沒有多久它們卻成為一種權(quán)力了。如果得不到考核獎(jiǎng)金或只得到少量的考核獎(jiǎng)金，就成為一種懲罰，日本的年中獎(jiǎng)金也是這樣。
  　　誘因的不平等。無論是實(shí)際酌，還是想象的，對(duì)激勵(lì)所起的破壞作用，要大于它們?cè)诩?lì)和滿足方面所起的積極作用。
  　　恐懼同知識(shí)的生產(chǎn)，是完全不相容的?？謶种荒墚a(chǎn)生努力和焦慮，而不會(huì)產(chǎn)生成果?，F(xiàn)代行為心理學(xué)的一個(gè)基本結(jié)論是:恐懼有礙于學(xué)習(xí)，報(bào)酬和鼓勵(lì)則有助于學(xué)習(xí)。對(duì)與知識(shí)相關(guān)的所有事物而言，恐懼只會(huì)產(chǎn)生抵制。
  　　按照古老的主仆法律關(guān)系，最大公司的首席執(zhí)行官也只不過是一個(gè)仆人。其他人可能在級(jí)別上比較低，但他們?cè)诜缮鲜瞧降鹊?。他們并不是首席?zhí)行官的仆人，而是他的同事。這絕不是一種語言游戲，而是意味著:雖然大棒或胡蘿卜以前能夠很好地為主人服務(wù)，但到管理者手里的時(shí)候?qū)嶋H上卻不能發(fā)揮作用了。
  　　人是軟弱、病態(tài)和不能照看自己的。他充滿了恐懼、焦慮、神經(jīng)質(zhì)和壓抑感：從根本上講，他所需要的不是成就，而是失敗。因而，他需要被控制。事實(shí)上，正是為了他自己的利益，他才需要被控制——不是通過恐懼和物質(zhì)報(bào)酬的刺激，而是通過心理土被疏遠(yuǎn)的恐懼以及“心理安全”的刺激。由上級(jí)、由管理人員進(jìn)行心理控制，不僅是可能的，而且是“不自私的”，是為了工人自身的利益。但是，雖然管理人員從心理上為其員工服務(wù)，但卻作為他們的“老板”而保持著控制權(quán)。在這種新的心理管理方法中，說服代替了命令。那些不能被說服的人，則被認(rèn)為是病態(tài)的、不成熟的或需要通過心理治療予以矯正的。心理手法代替了金錢報(bào)酬的胡蘿卜，移情作用即個(gè)人恐懼、焦慮和個(gè)性需要?jiǎng)t代替了過去被懲罰或失去工作的恐懼。哲學(xué)家的開明專制者要用說服、理喻和教化的方法來代替老的方法，以便維持其絕對(duì)統(tǒng)治——這當(dāng)然是為了“臣民”的利益。按照心理學(xué)家的意見，管理人員必須了解各種各樣的人，必須掌握各種各樣的心理學(xué)技巧，必須理解所有下屬的心理，必須了解無窮無盡的個(gè)性結(jié)構(gòu)、個(gè)人心理需要和個(gè)人心理問題。換句話說，他必須無所不知、無所不曉。
  　　管理人員需要有心理上的洞察力，能提供幫助和咨詢，需要是心靈的治療者和痛苦的安慰者。開明的心理專制主義要求向管理職位輸送無限的“通才”，并混淆了治療者和管理人員的權(quán)威和作用，所以并不能實(shí)現(xiàn)它所承諾的東西：維持X理論而又假裝替換X理論。
  　　在日本，規(guī)定的退休年齡是55歲——除了極少數(shù)在45歲時(shí)就已經(jīng)成為高層管理者的人不必在規(guī)定年齡退休以外，任何人都要退休。也就是說，任何員衛(wèi)，不論是掃地的或部門經(jīng)理，到55歲時(shí)都要退休。根據(jù)慣例，他一般能得到相當(dāng)于兩年全額工資的退休金。在55歲以后，一般的藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)工人不再是長期員工，而成為臨時(shí)員工。這意味著：如果沒有足夠的工作，他可以被解雇。如果有足夠的工作他就可以繼續(xù)留任，而且常常是效他以前所做的工作，同那些曾多年共事的長期員工并肩工作。但他所得的工資，卻比作為長期員衛(wèi)時(shí)要少1/3或1/3以上。在日本制度中，這兩種年齡段的人都很有信心。年輕的人感到在孩子成長時(shí)，他的工作有保障而且收人在不斷增加；年老的入感到別人仍舊需要他,他仍舊有用，而不是社會(huì)的包袱。
  　　西方不能接受日本福利制度中的家長制作風(fēng)，也不能接受其權(quán)利和義務(wù)缺乏法律依據(jù)的情況。日本的基本思想是:福利應(yīng)該按照員工的需要，特別是員工中特定集團(tuán)的需要來組織。
  　　所有的日本組織都存在一個(gè)巨大弱點(diǎn)，即有一種形成派系的傾向，這種派系日本人叫做“幫派”。結(jié)果，一個(gè)人的首要職責(zé)就是忠于派系領(lǐng)袖本人。找準(zhǔn)一個(gè)派系而從屬之，就成了獲得成功的一個(gè)必要條件。無能但忠誠于派系的人，能夠得到回報(bào);極為能干但不屬于“獲勝派系”的人，卻會(huì)受到冷遇。
  　　“放任式”或“參與民主式”管理關(guān)注的都是“權(quán)力的組織”，而日本人、蔡斯公司的阿貝和IBM公司的沃森則基于“責(zé)任的組織”來管理工人及其所從事的工作。
  　　為了使員工能夠取得成就，首先必須讓員工能夠承擔(dān)起工作上的責(zé)任。這就要求：(1)富有效率的工作；(2)信息反饋；(3)持續(xù)學(xué)習(xí)。只要把員工的實(shí)際績效立即反饋給員工本人，那么各級(jí)員工都能對(duì)自己的績效進(jìn)行控制。
  　　信息反饋的真實(shí)力量以及主要的強(qiáng)化因素顯然在于：信息是員工用于對(duì)自己的行為進(jìn)行衡量和提供指導(dǎo)的工具。員上并不需要通過別人的贊揚(yáng)或責(zé)罵才知道自己做得怎么樣，實(shí)際上，借助于信息反饋，他自己很清楚自己做得如何。
  　　持續(xù)學(xué)習(xí)：是用來解決以下兩個(gè)基本問題的途徑：員工對(duì)創(chuàng)新的抵制和員工有落伍的危險(xiǎn)。
  　　需要經(jīng)常對(duì)員工提出這樣的挑戰(zhàn)：“你所學(xué)的什么東西可以使你自己的工作以及我們大家的工作更富有效率、更富有成就、更富有滿足感?你需要一些什么樣的知識(shí)、工具和信息?我們?cè)鯓硬拍苁棺约簽樾滦枰?、新方法和新的￡作能力做好最充分的?zhǔn)備呢?”
  　　知識(shí)工作要取得效果，就必須專業(yè)化。
  　　組織有時(shí)會(huì)處于一種“共同危險(xiǎn)”的威脅之下。在這種情況下必須由一個(gè)人來做出決策，并且要迅速?zèng)Q策。否則，每一個(gè)人都會(huì)面臨危險(xiǎn)。而且，必須知道應(yīng)該由誰來做出這種決策，否則就會(huì)引起混乩。同時(shí)，這個(gè)做出決策的人必須有能力說：“必須這樣做，由你來做，按照這種方式去做?！比后w的繼續(xù)存在，就取決于他毋庸置疑的權(quán)威。如果沒有這種權(quán)威，工作小組中沒有人會(huì)感到安全。
  　　“工作小組的結(jié)構(gòu)和組織應(yīng)該適合于所要完成的任務(wù)，適合于員工的個(gè)性、技能和價(jià)值觀以及物質(zhì)環(huán)境和工具”。
  　　他們感到怨恨——在許多情況下，這種怨恨是有充分理由的——由于缺乏學(xué)歷，他們注定處于低等地位，而他們認(rèn)為這并不是一種真實(shí)的、公正的、正當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，他們又懷疑自己從事工作和取得成就的能力，懷疑自己的大丈夫氣概和自己的尊嚴(yán)。對(duì)這些年輕人而言，他們需要有所成就以便克服自己被打敗的感覺或習(xí)性。否則，他們將永遠(yuǎn)處于郁積怨恨和反抗的心理狀態(tài)之中。他們需要通過承擔(dān)責(zé)任來克服自己自卑的感覺，他們需要面對(duì)能夠取得成功的挑戰(zhàn)。他們有疑懼——以前同權(quán)威的每一次接觸都使得他們疑懼。然而，他們比勞動(dòng)力中的任何一個(gè)群體都更需要自信和安全。
  　　具有先進(jìn)知識(shí)的工人。這意味著，他不能由別人來激勵(lì)，而只能自己激勵(lì)自己；不能由別人來指揮，而只能自己指揮自己;更重要的是，他也不能由別人來監(jiān)督，只能由自己來保證自己的標(biāo)準(zhǔn)、績效和目標(biāo)。只有在對(duì)自己的作業(yè)承擔(dān)責(zé)任時(shí)，他才能具有高效率。
  　　所需要的，不僅是在法律上或契約上保證工作和收入的穩(wěn)定，為了使員工獲得承擔(dān)責(zé)任所必需的保障，必須創(chuàng)造出實(shí)現(xiàn)這種保障的現(xiàn)實(shí)條件。把員上留在工作崗位上，但卻沒有工作給他們做，同事實(shí)上沒有工作一樣，也會(huì)造成一種不安全感。所需要的，不僅是保證其收人，還要有一種積極而系統(tǒng)地向員工提供工作的制度，即使之成為社會(huì)中有生產(chǎn)價(jià)值的成員的制度。
  　　在美國，只有在同一個(gè)雇主那里工作滿25年或30年以后，才有享受養(yǎng)老金的權(quán)力。換句話說，2/3的員工事實(shí)上是終身雇傭的，其比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了日本。平均而言，美國員上的職業(yè)流動(dòng)性的確是較高的，但就管理人員和專業(yè)人員來說，絕大多數(shù)離職情況都是發(fā)生在他們工作的初期，許多年輕人在那個(gè)時(shí)期往往一年要更換兩次，甚至三次工作。但工作了五六年以后，結(jié)婚成家了，他們往往就安定下來了，而且很快就獲得了足夠的年資并在職業(yè)上有了很大的保障。
  　　到1990年時(shí)或最遲到2000年時(shí)，美國大型和中型企業(yè)的2/3-3/4或更多將被養(yǎng)老金基金和共同基金所擁有(養(yǎng)老金基金和共同基金的絕大多數(shù)受益者，是低收入或中等收入的員工)。即使是現(xiàn)在，即20世紀(jì)70年代初期，員工的這些托管人已經(jīng)是美國經(jīng)濟(jì)中最大的股份持有者和所有者集閉，它們才是真正的“資本家”。
  　　在任何年份里，在一國經(jīng)濟(jì)中，大約有2/5左右的企業(yè)不是賺錢而是賠錢的。
  　　“福利是免費(fèi)的”。既然福利是由雇主付費(fèi)的，那么許多員工就認(rèn)為自己不用支付任何費(fèi)用。用不著多講，并沒有什么免費(fèi)的福利，所有的福利都是企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)成本的一部分。在每一個(gè)發(fā)達(dá)國家中，由于個(gè)人收入的2/3左右是來自上資和薪水，所以除了工資和薪水的領(lǐng)取者以外，并沒有其他人來為福利支付費(fèi)用。
  　　無論如何，25歲時(shí)存入退休年金中的一元錢，比20年后存入的一元錢可以購買到更多的東西。
  　　全世界的員工在收入增加時(shí)，表現(xiàn)出兩種強(qiáng)烈的偏好。第一種是寧愿多有些余暇時(shí)間而不要更多的金錢。在但是，各級(jí)員工(除了最高層）顯然認(rèn)為余暇是一種主要的福利。第二種偏好就是福利。退休養(yǎng)老金和人壽保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房和教育等，都是以集體為基礎(chǔ)才能最好地獲取的價(jià)值，即以個(gè)人所得到的保障和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)與成本的概率分布為基礎(chǔ)?；镜慕?jīng)濟(jì)需要越是得到滿足，則這些福利就顯得越有價(jià)值。福利將繼續(xù)構(gòu)成員工的一種主要需求和“必需品”。因此，在一國經(jīng)濟(jì)的人工成本中，福利所占的比重將會(huì)變得更大，而不是更小。同時(shí)，福利也將日益成為資本基金補(bǔ)充的一個(gè)渠道。
  　　分權(quán)化就是讓員工承擔(dān)起責(zé)任，讓工作小組承擔(dān)起責(zé)任，讓工作團(tuán)體實(shí)行自治。實(shí)行分權(quán)化的，并不是企業(yè)的經(jīng)營，而是工作的管理。不過，其中的原理是相同的。正像在管理熱潮時(shí)期分權(quán)化是一種主要的推動(dòng)力一樣，在未來的管理績效時(shí)期，使員工承擔(dān)責(zé)任也將是一個(gè)中心問題。責(zé)任是個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求，而并不對(duì)自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、工作小組和工作團(tuán)體的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任。他必須能肯定其土司r解自己出任務(wù)和工作，他要求自己的上司能夠?yàn)閱T工提供從事高效工作所必需的工具，能夠提供員工進(jìn)行自我指揮和自我控制所必需的信息。再?zèng)]有比一個(gè)馬虎的上司更能快速撲滅員工的士氣了。
  　　人們對(duì)拿破侖有各種各樣的評(píng)論，但沒有人講他是“令人喜愛的”“偉大的領(lǐng)袖”很少是“熱情的”，而往往是冷酷的。他往往并不“開朗”或“和藹可親”，而是嚴(yán)肅并難于接近。他很少“體貼人”，常常提出很多要求。許多領(lǐng)袖并沒有什么感人的超凡魅力，但一個(gè)領(lǐng)袖總能使人鼓起信心，引發(fā)別人的尊重。
  　　認(rèn)真負(fù)責(zé)的勞動(dòng)力，代表著更嚴(yán)格的紀(jì)律。
  　　福利家長制的危險(xiǎn)，它最后毀滅了它自己。這是因?yàn)椋核谷藗儺a(chǎn)生一種很難滿足的期望，即從長期來看，沒有一個(gè)工商企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)能夠予以滿足的期望。
  　　更加嚴(yán)重的是福利家長制的后遺癥：當(dāng)它最終不再適合孩子們的需要，并被其拒絕之后，就會(huì)導(dǎo)致勞資雙方互相怨恨和蔑視，其嚴(yán)重程度甚至超過最尖銳的勞資斗爭所造成的影響。采用福利家長制愈是成功的企業(yè)，其管理當(dāng)局愈是應(yīng)該著手自行結(jié)束這種狀況。所采取的方法，當(dāng)然是要對(duì)工作、工作小組和工作團(tuán)體事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任，或使工人和勞動(dòng)力充分地承擔(dān)起責(zé)任來。對(duì)知識(shí)工作者來說，福利家長制更是完全不能適運(yùn)用的。即使對(duì)于體力工作者來說，福利家長制也愈來愈不適用了。日本公司在面向知識(shí)工作者的時(shí)候卻正在緩慢而堅(jiān)定地拋棄那種傳統(tǒng)的“家族”觀點(diǎn)。福利方法即使十分成功，它也無法成為一種對(duì)人員進(jìn)行管理的方法，而只是對(duì)人員進(jìn)行幫助的方法。它假定人員是通過其弱點(diǎn)來界定的，而并不試圖去發(fā)現(xiàn)人員的優(yōu)點(diǎn)并使之富有效率。因此，福利方法只能成為人員管理的一種輔助，而不能成為其實(shí)質(zhì)。福利方法是一種臨時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，是一種拐杖。
  　　把人事管理看成是對(duì)工作中的人員進(jìn)行管理，那就是管理不當(dāng)，就是用程序來代替政策、用形式來代替實(shí)質(zhì)。
  　　人員是軟弱的，而且我們之中的絕大多數(shù)人表現(xiàn)出十分可憐的軟弱。組織的目的，就是使人員的優(yōu)勢富有效率并努力克服其弱點(diǎn)。
  　　“人是我們最主要的資產(chǎn)?！卑唁N售人員和市場營銷人員列為一種“投資”，因?yàn)樗麄儗?shí)際上就是一種投資。一種把人員表示為“資本投資”的會(huì)計(jì)制度，將會(huì)有很大的不同。但是，很難看出怎樣才能在賬目中把人員表示為資產(chǎn)。資產(chǎn)是一種可以銷售并在公司清理時(shí)具有價(jià)值的事物。
  　　“作為你們的上級(jí)，我所做的事和公司所做的事中，有哪些對(duì)你們的工作最有幫助？”“作為你們的上級(jí)，我所做的事和公司所做的事中，有哪些對(duì)你們的工作最有妨礙?”“你們能做些什么，使得你們的上級(jí)可以為公司工作得最好?”這些問題似乎很淺顯，但卻很少有人提出來。每當(dāng)有人提出這些問題時(shí)，答案也都不是那樣淺顯。
  　　負(fù)責(zé)某一組織的經(jīng)理，應(yīng)該在多大程度上遵守個(gè)人倫理，而又在多大程度上由于他對(duì)組織所承擔(dān)的責(zé)任而容許他——甚至迫使他——為他所在組織的利益而暗地里采取不道德的行為?古老的政治家們說過的話：“如果我們把在擔(dān)任公職期間為了國家而做的事，在私人生活中也那樣去做的話，我們會(huì)成為怎樣的壞蛋??？”
  　　跨國公司是和平世界的“最后的、最好的希望”和“唯一的基礎(chǔ)”。
  　　“在不能繼續(xù)經(jīng)濟(jì)地展開經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，其他外資經(jīng)營的肉類包裝廠就關(guān)閉了工廠，解雇了工人。它們那樣做是對(duì)的。而德爾特克公司卻試圖繼續(xù)經(jīng)營下去，使人抱有期望，而之后又冷酷地使人失望?！?br /> 　　福特公司于1913年末宣布它將保證一天付給每個(gè)員?。?美元——是當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的2-3倍。IBM公司向員工提供工作保障，并付給固定的薪水，而不是按照小時(shí)來計(jì)算工資。
  　　在現(xiàn)在的社會(huì)里，存在著一個(gè)可以把嚴(yán)重的社會(huì)問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，那可能就是中年知識(shí)工作者的疲倦、煩惱、“筋疲力盡”及其對(duì)第二職業(yè)的需要。中年知識(shí)衛(wèi)作者——管理人員和知識(shí)專業(yè)人員——“出工不出力”、失去了興趣、只是做做樣子。他們所造成的看不見的損失，可能比福特公司在1913年由于工人離職所造成的損失要大得多。同時(shí)，這些工人的煩惱和無聲的絕望對(duì)社會(huì)造成的社會(huì)危險(xiǎn)，可能同過去體力工作者的窮困、痛苦和絕望所造成的社會(huì)危險(xiǎn)一樣大。通過把社會(huì)弊病轉(zhuǎn)化為做出貢獻(xiàn)和取得成就的機(jī)會(huì)來治療弊病，絕不只是對(duì)工商企業(yè)的一種挑戰(zhàn)，也是我們這個(gè)多組織社會(huì)中所有其他機(jī)構(gòu)的責(zé)任。
  　　在開始時(shí)，羅森沃德、福特、IBM公司的沃森和奧利韋蒂都被嘲笑為幻想家，人們對(duì)他們講，他們?cè)噲D解決的問題是沒有人能夠解決的。而在10年或15年以后，他們的解決辦法又被認(rèn)為是“顯然的”，沒有什么了不起。所有正確的解決辦法，在事后看來都是顯而易見的，重要的是這些人及其公司發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)重大的社會(huì)問題，并進(jìn)而提出：“怎樣才能把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種機(jī)會(huì)?”
  　　一個(gè)人承擔(dān)在某方面缺乏能力的工作，是不負(fù)責(zé)任的行為，是一種殘酷的行為。它使人抱有希望，以后卻又陷于失望之中。技能和知識(shí)是比較容易獲得的，但個(gè)性卻很難改變。沒有哪個(gè)人會(huì)在他所不關(guān)心的領(lǐng)域中干得很好。
  　　法學(xué)家認(rèn)為在政治詞典中并不存在著“責(zé)任”這個(gè)詞，而存在著“責(zé)任和職權(quán)”。任何人要求職權(quán)，就必須要承擔(dān)責(zé)任，而任何人承擔(dān)責(zé)任，也就是要求職權(quán)。這兩者是同一硬幣的兩個(gè)方面。因此，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任始終意味著要求職權(quán)。再重復(fù)一遍，誰承擔(dān)了責(zé)任，誰很快就將獲得職權(quán)。歷史上多事例都證實(shí)了這一點(diǎn)。
  　　自由放任是經(jīng)濟(jì)理論的一種模式，而不是政治理論和政府實(shí)踐。
  　　立憲主義和重商主義都認(rèn)為：“工商企業(yè)非常重要，不能由工商界人士去單獨(dú)管理?！敝厣讨髁x所采用的方法是領(lǐng)導(dǎo)、指引和給予補(bǔ)助；而立憲主義卻說“你不可以”，并應(yīng)用反托拉斯法、管制機(jī)構(gòu)和刑事起訴。重商主義鼓勵(lì)工商企業(yè)，幫助它朝著有利于加強(qiáng)國家政治實(shí)力和軍事實(shí)力的方向發(fā)展。比較而言，立憲主義者卻決心使廠商企業(yè)游離于政府之外，認(rèn)為它會(huì)招致腐化，并為工商企業(yè)的活動(dòng)制定政治道德規(guī)范。
  　　美國工商界人士在社會(huì)地位上同他處于競爭地位的，并不像重商主義國家那樣是政府官員，而是牧師，以后則是大學(xué)教授。美國在對(duì)待企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的態(tài)度上，在理論上是杰斐遜式(即立憲主義)的，但在實(shí)踐上卻是汊密爾頓式(即重商主義)的。
  　　對(duì)于自治的世界經(jīng)濟(jì)——一種與所有民族國家的政治主權(quán)相分離并超出其范圍的自治的世界經(jīng)濟(jì)而言，不論重商主義模式，還是立憲主義模式，都無法避免這樣一種合乎邏輯的必然結(jié)果：一種自治的非國家的“中央銀行”的、“超國家，的貨幣和信貸機(jī)構(gòu)。很顯然，這是今后的一種趨向。事實(shí)上，1971年12月史密森(Smithsonlan)協(xié)定中接受國際貨幣基金組織(IMF)發(fā)行的國際提款權(quán)(IDR)為“超級(jí)貨幣”，就是朝此方向發(fā)展的決定性的一步。如果繼續(xù)循此發(fā)展，那么即使作為一種純粹理論性的觀念，重商主義模式或立憲主義模式也無法維持下去了。最后，出現(xiàn)了不同于所有者一企業(yè)家的專業(yè)管理人員。傳統(tǒng)模式談的是工商企業(yè)家，而目前的現(xiàn)實(shí)是管理人員，這意味著涌現(xiàn)出了一個(gè)由企業(yè)管理人員構(gòu)成的群體，其出身、教育、背景和價(jià)值觀念都同政府官員極為相似。與此同時(shí)，政府官員卻正在變成管理人員。
  　　需要有一種開放式經(jīng)濟(jì)，一種企業(yè)可以在其中誕生，也能夠在其中死亡的經(jīng)濟(jì)。國家所有或國家控制的經(jīng)濟(jì)制度的一個(gè)根本弱點(diǎn)，就是不允許企業(yè)破產(chǎn)，只在極為罕見的情況下才允許企業(yè)清算。然咖而，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)福利顯然要求有一種健全的企業(yè)新陳代謝機(jī)制。
  　　健康社會(huì)是“各種對(duì)立文化”的綜合體。
  　　絕不明知其害而為之。專業(yè)人員的首要責(zé)任是什么，早在2500年以前就已經(jīng)在希臘醫(yī)師希波克拉底的誓言中明確指出了，即“絕不明知其害而為之?！辈徽撌轻t(yī)生、律師，還是經(jīng)理人員，沒有一個(gè)專業(yè)人員能夠保證他一定能為顧客帶來利益。他所能做到的，只是盡力而為。但他能夠保證自己知其害而不為。
  　　有關(guān)收人平等化程度的最可靠的衡量標(biāo)志，是所謂基尼系數(shù)(Gini)。在基尼系數(shù)中，如果指數(shù)是0，那就表明人們的收人完全平等，如果指數(shù)是1，那就表明人們的收人完全不平等，整個(gè)社會(huì)的收人都由一個(gè)人占有。在基尼系數(shù)中，指數(shù)越低，則社會(huì)上人們的收人越是平等。
  　　收人日益不平等這一看法廣泛流傳的另一個(gè)原因，就是通貨膨脹。通貨膨脹之所以成為一種腐蝕社會(huì)的毒藥，就在于它促使人們?nèi)ふ页鲆粋€(gè)壞蛋來。經(jīng)濟(jì)學(xué)家解釋說：通貨膨脹并沒有使任何人受益，人們由于通貨膨脹而喪失的購買力并沒有被什么人得到。但這種解釋是人們的日常經(jīng)驗(yàn)所無法接受的。總有什么人得益了，總有什么人“偷去了本來應(yīng)屬于我的那一部分”。因此，歷史上的每一次通貨膨脹，都會(huì)造成階級(jí)仇恨、互不信任，并認(rèn)為總有“什么人”不正當(dāng)?shù)卦趽p“我”肥己。在每一次通貨膨脹中，總是中產(chǎn)階級(jí)成為患偏執(zhí)狂的人，并轉(zhuǎn)而反對(duì)“體制”。
  　　對(duì)有成就的經(jīng)理人員給以適當(dāng)?shù)募?lì)，是極為必要的。用金錢作為報(bào)酬，比額外津貼這類隱蔽形式的報(bào)酬更為可取。
  　　人們?cè)絹碓絻A向于用這些福利把一個(gè)員工束縛在特定的雇主那里。這些福利被搞得取決干在同一個(gè)雇主那里廠作了多少時(shí)間。換句話說，往往要等待許多年才能享受到這些福利。同時(shí)，按照現(xiàn)在的福利結(jié)構(gòu)，如果一個(gè)員工離開一家公司，就會(huì)受到很重的懲罰，實(shí)際上喪失了這些福利，而這些福利是他已經(jīng)掙得的，并且實(shí)際土是他以往工作期間的工資的組成部分。
  　　金鐐銬并不能強(qiáng)化公司，而只能導(dǎo)致“消極的選擇"。因?yàn)樗麄冎?，如果離開的話，他們所受到的懲罰實(shí)在是太大了。他們留下了，但進(jìn)行抵制并感到怨恨。他們知道自己被收買了，而自己是過于軟弱，以至于無法拒絕。在以后的工作中，他們通常都會(huì)抑郁不快、悔恨痛苦。
  　　
  　　
•   　　沒有留下太多的印象，是不是那會(huì)兒有點(diǎn)浮躁？
  　　回頭再仔細(xì)閱讀后再給出更多評(píng)論。
  　　
  　　但我是非常認(rèn)可德魯克的，他的書雖然系統(tǒng)性并非很強(qiáng)，但是非常具有前瞻性。
  　　
  　　《管理大師德魯克管理精髓》筆記二
  　　
  　　一。應(yīng)當(dāng)設(shè)立目標(biāo)的八大領(lǐng)域：
  　　 市場營銷 物力資源
  　　 創(chuàng)新 生產(chǎn)力
  　　 人力資源 社會(huì)責(zé)任
  　　 財(cái)力資源 利潤需求
  　　
  　　二。制定目標(biāo)的SMART原則：
  　　 * 具體—— specific
  　　 * 可測量—— Measurable
  　　 * 可實(shí)現(xiàn)—— attainable
  　　 * 相關(guān) —— relevant
  　　 * 時(shí)效 —— time-based
  　　
  　　三。 關(guān)于創(chuàng)新：
  　　 創(chuàng)新的定義： 一項(xiàng)賦予人力和物質(zhì)資源以更新和更強(qiáng)創(chuàng)造財(cái)富的能力的任務(wù)。
  　　 管理者必須把社會(huì)的需求轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)盈利的機(jī)會(huì)。這也是一種創(chuàng)新的定義。
  　　
  　　四。關(guān)于變革
  　　 我們不能管理變革，我們只能領(lǐng)導(dǎo)變革。
  　　 在一個(gè)結(jié)構(gòu)快速變化的時(shí)期，唯一能存活的就是能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的人。
  　　 在21世紀(jì)，管理最大的調(diào)整就是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。
  　　
  　　五。關(guān)于決策
  　　 決策就是判斷，是在各種可行方案之間進(jìn)行選擇。但它很少是在正確與錯(cuò)誤中進(jìn)行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯(cuò)誤”之間進(jìn)行選擇。常見情況時(shí)，在兩種不同行為方案之間進(jìn)行選擇，而這兩者之間很難說哪個(gè)更正確。
  　　 決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策時(shí)關(guān)于什么事的。
  　　 有效決策的第一步是確定各種可能的問題。
  　　
•   　　本書是德魯克這位現(xiàn)代管理之父在管理學(xué)領(lǐng)域奠定其大師地位的代表作之一。在書中，他不僅提出了在后來的管理實(shí)踐中得到廣泛傳播的管理思想——目標(biāo)管理，而且從應(yīng)然和實(shí)然的雙重角度，通過理論和案例相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的本質(zhì)、經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)進(jìn)而管理的本質(zhì)、目標(biāo)和功能等都作了深入的分析?！　⊥高^全書，我們可以再一次領(lǐng)略到，德魯克在此闡發(fā)的管理思想與大多數(shù)流行的管理著作都極為不同，他不是單純地就管理論管理，更沒有沉湎于那些枝節(jié)性的管理細(xì)節(jié)和技術(shù)機(jī)巧的分析之中，而是在接續(xù)其早年的政治哲學(xué)味道非常濃厚的著作中有關(guān)現(xiàn)代性社會(huì)的解構(gòu)與重構(gòu)的思考，面對(duì)組織對(duì)于現(xiàn)代人和社會(huì)的重大意義，將管理看作是在現(xiàn)代性組織化社會(huì)中實(shí)現(xiàn)其一直致力于強(qiáng)調(diào)的普世人之主體性身份和功能以及社會(huì)的良性秩序建構(gòu)這些人類的終極性價(jià)值的一種關(guān)鍵。
•   　　讀了其中的使命和實(shí)務(wù)兩本，總體來說感覺比較深刻，但是礙于自己的閱歷和淺薄，有很多無法領(lǐng)會(huì)其中的深意，在讀完第三本后想重讀一遍，看是否能讓自己能理解的更多。
  　　
  　　剛才發(fā)表，系統(tǒng)提示評(píng)論太短了，現(xiàn)在應(yīng)該可以了吧。
•   　　經(jīng)營的成果僅存在于外部。
  　　
  　　管理的任務(wù)：
  　　1、 取得特定績效；
  　　2、 讓工作富有效率；
  　　3、 對(duì)社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行管理。
  　　
  　　時(shí)間維度的關(guān)注：
  　　1、 決策產(chǎn)生的結(jié)果和得到驗(yàn)證的時(shí)間越來越長；
  　　2、 不僅活在當(dāng)下，還要活在未來。
  　　
  　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)的三特征：
  　　1、 無邊界，知識(shí)比資金更容易流動(dòng)（影響最大的技術(shù)可能來自于外部）；
  　　2、 向上流動(dòng)性；
  　　3、 每個(gè)人都能獲得“生產(chǎn)資料”，也是工作所需的知識(shí)，但是未必每個(gè)人都能成功。
  　　
  　　工作如果是你的全部，你會(huì)遇到麻煩，因此，知識(shí)工作者必須發(fā)展（最好年輕時(shí)）一種非競爭性的生活和一個(gè)屬于自己的圈子，培養(yǎng)一些業(yè)余愛好。
  　　
  　　有效事業(yè)理論的四大原則：
  　　1、 組織建立和經(jīng)營（關(guān)于環(huán)境、使命和核心能力）的各種假設(shè)必須符合現(xiàn)實(shí)；
  　　2、 這三方面假設(shè)，必須互相匹配；
  　　3、 必須為整個(gè)組織所理解：小心組織創(chuàng)建后抄近路，便宜從事，而不是努力從事，記住答案而愚蠢地把問題拋之腦后；
  　　4、 必須不斷得到現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)，理論快過時(shí)時(shí)，它的第一反應(yīng)幾乎總是防御性的，如果不進(jìn)行系統(tǒng)的、目標(biāo)明確的放棄、一個(gè)組織則會(huì)被各種事件壓垮。而根本性變化的最初信號(hào)，很少出現(xiàn)在組織內(nèi)部和顧客里。
  　　信息技術(shù)獲得的大部分信息都是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的，而很多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為：社會(huì)將會(huì)永遠(yuǎn)不變。
  　　意外的失敗和意外的成功一樣重要，尤其創(chuàng)業(yè)期，這是很容易被忽略的。應(yīng)該像重視60歲老人第一次輕微的心肌梗塞一樣給與重視。
  　　
  　　要建立目標(biāo)的8大關(guān)鍵領(lǐng)域：1、營銷；2、創(chuàng)新；3、人力資源；4、資本資源；5、實(shí)物資源；6、生產(chǎn)力；7、社會(huì)責(zé)任；8、必須利潤
  　　
  　　開發(fā)的任務(wù)不是要改變一個(gè)人的個(gè)性，而是讓一個(gè)人能夠取得成績。完成工作。
  　　在建立薪酬體系時(shí)，寧簡勿繁。要允許做一些主管的判斷，根據(jù)個(gè)人的工作進(jìn)行一些調(diào)整，而不是把一個(gè)公式簡單地套在每個(gè)人身上。
  　　
  　　正常的管理要求均衡不同目標(biāo)，只有這樣，才能避免一種常見的通病，通過危機(jī)和突擊進(jìn)行管理。
  　　
  　　如果船都要沉了，這時(shí)就不需要會(huì)議了，下決定
  　　
  　　有效決策的構(gòu)成要素：
  　　1、 判斷是否需要做出決策；
  　　2、 問題分類：組織內(nèi)和行業(yè)內(nèi)的常見事件；組織內(nèi)常見，行業(yè)內(nèi)并不常見的事件；真正獨(dú)特的事件；看似獨(dú)特事件，其實(shí)是一種全新的一般問題首次發(fā)生
  　　3、 問題的界定：它是關(guān)于什么的？什么東西與此相關(guān)？關(guān)鍵是什么？
  　　4、 判斷什么是正確的：上級(jí)能夠接受的決策是什么？我知道財(cái)務(wù)那邊的人不喜歡這個(gè)決策，我要怎么才能使它和他們的口味呢？我知道那不符合大部分人的觀念，我要怎么由小變大，又慢到快，才能給很多人造成震動(dòng)呢？
  　?。ò雮€(gè)面包和孩子的妥協(xié)，回到問題的界定，并且思考所有妥協(xié)哪些是可以接受的，但千萬別告訴別人，一方面是怕失去談判的籌碼，一方面是人們經(jīng)常會(huì)接受你認(rèn)為他們肯定不會(huì)接受的事情）
  　　5、 讓別人接受決策。日本人讓下屬只談造成的影響，拒絕反對(duì)。羅斯福讓不同人提出不同決策方案，除了集思廣益，也了解誰是最合適的執(zhí)行者。
  　　6、 決策轉(zhuǎn)為行動(dòng)：必須了解決策的人是誰？（采購部的電動(dòng)機(jī)舊型號(hào)事件）必須采取的行動(dòng)有哪些？由誰采取這些行動(dòng)？這些行動(dòng)必須是怎么樣的，才能讓他們順利完成？
  　　7、 事實(shí)檢驗(yàn)。記住即便高效的反饋也不能描述出完全真實(shí)的現(xiàn)場。
  　　
  　　在做一個(gè)重要的決策時(shí)，把預(yù)期的結(jié)果和取得這些結(jié)果的時(shí)間寫下來，然后在9個(gè)月或者一年后對(duì)實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進(jìn)行對(duì)照，只到?jīng)Q策的有效期結(jié)束。你在這個(gè)過程的進(jìn)步之快和收獲之多會(huì)令人驚奇，會(huì)讓平庸資質(zhì)的你變地出色。
  　　
  　　信息的組織：
  　　1、 關(guān)注績效依賴的關(guān)鍵事件；
  　　2、 兩個(gè)方法：一是正態(tài)分布規(guī)則；而是門檻論
  　　3、 棄用無關(guān)數(shù)據(jù)。
  　　4、 關(guān)注數(shù)據(jù)后的結(jié)論，組織信息并非為了了解而是采取行動(dòng)。
  　　
  　　創(chuàng)業(yè)管理：
  　　1、 以市場為中心，要求把意外失敗和意外成功都搜集和重視起來；
  　　2、 關(guān)注的不是利潤，而是現(xiàn)金流、資本和控制手段；
  　　3、 在企業(yè)真正需要之前組建高管團(tuán)隊(duì)；
  　　4、 判斷自己的定位
  　　
  　　慣犯總以同樣的方式作案，我們很多也是這樣的，逃脫不了那些習(xí)慣
  　　
  　　老企業(yè)的壞習(xí)慣：傲慢；只想占領(lǐng)利潤最高的那個(gè)部分；高利潤；追求最大化，而非最優(yōu)化；
  　　
  　　管理上司:
  　　1、 列出上司名單；
  　　2、 要求每一位上司為你提供輸入，并且為他們每一個(gè)人提供你的輸入；
  　　3、 讓上司了解實(shí)情
  　　4、 避免讓上司意外
  　　
•   　　上冊(cè)更概念，哲學(xué)意味更濃，從概念上幫人們弄清什么是管理、什么是管理者。
  　　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
  　　下冊(cè)更偏重于實(shí)用的角度講述如何進(jìn)行管理和如何做管理者。
•   　　http://www.ebusinessreview.cn/c/book_detail-layoutId-38-id-229769.html
  　　
  　　內(nèi)容介紹
  　　
  　　彼得?德魯克的《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》最初出版于1973年。在該書出版之后，德魯克繼續(xù)從事寫作、教學(xué)和管理咨詢工作長達(dá)32年。作為《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》的修訂版，本書在原著的基礎(chǔ)上，融入了德魯克于1974-2005年間有關(guān)管理的著述，所使用的材料。幾乎全都來自德魯克的作品。約瑟夫A.馬恰列洛把新材料糅進(jìn)原著，以新替舊，刪除了原著中一些已經(jīng)過時(shí)的內(nèi)容。對(duì)其中的具體事例做了盡可能多的更新。本書配套書《德魯克經(jīng)典管理案例解析》可以幫助解決如何將本書中的原理運(yùn)用到解決實(shí)際的管理問題當(dāng)中去。本書更加充分地論述了
  　　　　?管理的三項(xiàng)責(zé)任：管理者所服務(wù)的機(jī)構(gòu)的業(yè)績；使工作富有效率與讓員工有所成就；管理社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。
  　　　　?管理者為了履行自己的職責(zé)必須承擔(dān)的任務(wù)和必須采取的實(shí)踐。
  　　　　?管理者的責(zé)任以及組織當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)群體的責(zé)任。
  　　　　?管理者為了履行責(zé)任必須承擔(dān)的各種錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)和必須采取的實(shí)踐。
  　　　　?信息革命和知識(shí)型社會(huì)對(duì)管理者和管理當(dāng)局提出的各種新要求。
  　　
  　　
  　　作者簡介
  　　
  　　彼得?德魯克（1909-2005），管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁?！　?909年彼得-德魯克生于維也納的一個(gè)書香門第，1931年獲法蘭克福大學(xué)國際法博士學(xué)位，1937年與他的德國校友多麗絲結(jié)婚，并移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國他曾擔(dān)任由美國銀行和保險(xiǎn)公司組成的財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領(lǐng)域所帶來的巨大影響，國際慈善機(jī)構(gòu)“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎(jiǎng)項(xiàng)“伊萬婕琳?布斯獎(jiǎng)”?！　∷B續(xù)20年每月為《華爾街日?qǐng)?bào)》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上共發(fā)表38篇文章，至今無人打破這項(xiàng)紀(jì)錄。他著述頗豐，包括《管理的實(shí)踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊(cè)。其中《管理的實(shí)踐》奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經(jīng)典?！　∷?次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”；2002年6月20日，獲得當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。20世紀(jì)80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學(xué)全面進(jìn)入中國的管理教育?！　?005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝，享年95歲。
  　　
  　　
•   　　http://www.ebusinessreview.cn/c/book_detail-layoutId-38-id-229768.html
  　　內(nèi)容介紹
  　　
  　　彼得?德魯克的《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》最初出版于1973年。在該書出版之后，德魯克繼續(xù)從事寫作、教學(xué)和管理咨詢工作長達(dá)32年。作為《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》的修訂版，本書在原著的基礎(chǔ)上，融入了德魯克于1974-2005年間有關(guān)管理的著述，所使用的材料。幾乎全都來自德魯克的作品。約瑟夫A.馬恰列洛把新材料糅進(jìn)原著，以新替舊，刪除了原著中一些已經(jīng)過時(shí)的內(nèi)容。對(duì)其中的具體事例做了盡可能多的更新。
  　　
  　　本書配套書《德魯克經(jīng)典管理案例解析》可以幫助解決如何將本書中的原理運(yùn)用到解決實(shí)際的管理問題當(dāng)中去。
  　　
  　　本書更加充分地論述了
  　　
  　　?管理的三項(xiàng)責(zé)任：
  　　
  　　管理者所服務(wù)的機(jī)構(gòu)的業(yè)績；
  　　
  　　使工作富有效率與讓員工有所成就：
  　　
  　　管理社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。
  　　
  　　?管理者為了履行自己的職責(zé)必須承擔(dān)的任務(wù)和必須采取的實(shí)踐。
  　　
  　　?管理者的責(zé)任以及組織當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)群體的責(zé)任。
  　　
  　　?管理者為了履行責(zé)任必須承擔(dān)的各種錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)和必須采取的實(shí)踐。
  　　
  　　?信息革命和知識(shí)型社會(huì)對(duì)管理者和管理當(dāng)局提出的各種新要求。
  　　
  　　
  　　作者簡介
  　　
  　　彼得?德魯克小傳（1909-2005）： 管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁?！　?909年彼得-德魯克生于維也納的一個(gè)書香門第，1931年獲法蘭克福大學(xué)國際法博士學(xué)位，1937年與他的德國校友多麗絲結(jié)婚，并移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國他曾擔(dān)任由美國銀行和保險(xiǎn)公司組成的財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領(lǐng)域所帶來的巨大影響，國際慈善機(jī)構(gòu)“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎(jiǎng)項(xiàng)“伊萬婕琳?布斯獎(jiǎng)”。　　他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日?qǐng)?bào)》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上共發(fā)表38篇文章，至今無人打破這項(xiàng)紀(jì)錄。他著述頗豐，包括《管理的實(shí)踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊(cè)。其中《管理的實(shí)踐》奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經(jīng)典?！　∷?次獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”；2002年6月20日，獲得當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。20世紀(jì)80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學(xué)全面進(jìn)入中國的管理教育?！　?005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝，享年95歲。
  　　
  　　
•   　　應(yīng)該說，這本書是我一直想買的。
  　　之前就一直看電子版，感受很深刻~！
  　　現(xiàn)在終于買到手了~！
  　　不過，對(duì)于出版社，我很憤慨，本來，使命、責(zé)任和實(shí)務(wù)就是一本書，干嗎要分開三本來賣呢？
  　　為了賺錢！可惡！
•   　　 如果管理者需要某種使命感的話，德魯克給了一個(gè)極好的。那就是大量績效卓越的企業(yè)是揭制集權(quán)最有效的辦法。集權(quán)政府為自己合法性找的理由里都會(huì)有"決策有效率"這一條。姑且不論這一條成不成立。試想在一個(gè)社會(huì)里有大量好企業(yè)，給了人們多樣化的職業(yè)選擇，舒適的生活，多元的思維方式與思維角度。慢慢地如“公民責(zé)任”，“人道”等小苗就會(huì)在這塊有營養(yǎng)的土壤里發(fā)芽。漸漸地那些民主人士不停在普及的概念會(huì)成為人們的共識(shí)。而政府的公務(wù)人員也是由這塊土壤中生長出來的，慢慢地政府也開始轉(zhuǎn)型。
  　　 所以看德魯克的書總是會(huì)給你行動(dòng)的力量，對(duì)政府，對(duì)公司，對(duì)現(xiàn)狀不滿嗎，抱怨，宣泄，牢騷沒有任何意義。行動(dòng)起來，創(chuàng)建一家績效卓越的企業(yè)，提供一小片土壤。或者在自己的職業(yè)中用管理者的方式來思考，讓自己在工作上更有成效，讓自己的生活更有成效。腦子里時(shí)時(shí)會(huì)有的圖景就是一粒種子在土壤中發(fā)芽，根在生長蔓延。行動(dòng)力就是找到自己能夠行動(dòng)并且能夠帶來改變的領(lǐng)域，持之以恒。個(gè)體的努力與成效終將改變大勢。
  　　
•   　　厲害的組織是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。好像蒙牛也有類似的口號(hào)，在和林的生產(chǎn)基地上好像看到過“把平凡的事情做好就是不平凡”一類的說法。原來這句話的根本在這里。就像現(xiàn)今很多人在提企業(yè)文化，但企業(yè)文化引起重視，其實(shí)要拜日本經(jīng)濟(jì)異軍突起之賜。學(xué)問大概就是如此，知道背后的脈絡(luò)，真正理解實(shí)質(zhì)，所謂探究，大約如此。
  　　想想這樣的道理其實(shí)也不難理解。真正的天才很多，就像真正的傻瓜那樣少見，但企業(yè)卻是無窮多的，企業(yè)雇用的人也是無窮多的，天才的供應(yīng)量恐怕不足以應(yīng)對(duì)企業(yè)的需求，這樣企業(yè)不得不使用平凡的人。這是一個(gè)角度，另一個(gè)角度恐怕是即使天才加盟，企業(yè)也可能不會(huì)有自己想要的效果。北大的張維迎好像說過一段話，一流的人才做企業(yè)，二流的人才做政務(wù)，這樣社會(huì)資源配置才是有效的。之前是政府收容了絕大多數(shù)的一流人才，結(jié)果中國經(jīng)濟(jì)一般，改革開放，“下海”政策開始調(diào)整這種結(jié)構(gòu)，結(jié)果中國經(jīng)濟(jì)踏上了騰飛的軌道。其實(shí)我覺得，在張教授的“一流”之前，還應(yīng)加上“超一流”，這些人才應(yīng)該做科研，那些智商絕高的人，真正應(yīng)該做科研，企業(yè)不見得是他們最佳的棲息場所，政府更不是。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)都要講究“業(yè)績精神”，科研與此有一定關(guān)系，但絕不等同。
  　　所謂業(yè)績精神，就是用業(yè)績說話，也就是你給公司提供的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)是直接促進(jìn)公司生存發(fā)展的，對(duì)公司的體質(zhì)改善也有重要作用。在這點(diǎn)上，企業(yè)可能有些勢利，但不得不如此，因?yàn)檎l來做企業(yè)，要想成功就要如此。正所謂“要想吃葷，就不要怕惡心”。因此，你才能看到管理書籍很容易成為墻頭的草，今天業(yè)績不好，就說人家的某種做法卻是不好。一旦業(yè)績轉(zhuǎn)好，這樣的做法就被捧為“標(biāo)桿”。這樣你才能理解，施樂的實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了視窗操作、鼠標(biāo)等一系列電腦方面的產(chǎn)品，但施樂并未加以充分利用，成就了后來的企業(yè)。不是施樂的管理有問題，而是這些產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)并不屬于企業(yè)所需的“業(yè)績”。IBM不也有很多這樣的發(fā)明嗎？這些發(fā)明專利如今不是開始大量的對(duì)外授權(quán)，一方面增加收入，另一方面尋找這些技術(shù)的真正用武之地。真正的業(yè)績，一定是對(duì)當(dāng)前發(fā)展有用的東西，不是基于興趣和偶然而獲得的成果。偉哥看似偶然發(fā)明的產(chǎn)品，但輝瑞當(dāng)年有著強(qiáng)烈的目標(biāo)來開發(fā)它的，只不過它的特性決定了它更有效的使用領(lǐng)域。業(yè)績也許看起來是嚴(yán)酷的，但企業(yè)不抓這一項(xiàng)，顯然無法支撐自己的發(fā)展，與其說是主動(dòng)為之，不如說是不得不如此。
  　　平凡的人如何做出不平凡的貢獻(xiàn)？就是靠激勵(lì)。人是平凡的，但每個(gè)人的精神、思想潛力是巨大的，對(duì)準(zhǔn)這一點(diǎn)的激勵(lì)，可以有效的開發(fā)一個(gè)人的才智。這樣的激勵(lì)中最大的應(yīng)該是圍繞業(yè)績展開的，物質(zhì)的、精神的，讓一個(gè)人在企業(yè)這個(gè)小社會(huì)環(huán)境中獲得自身應(yīng)該在社會(huì)中獲得的一切認(rèn)可，人就會(huì)用更大的業(yè)績回報(bào)組織。
  　　所以，我們常常在成功的企業(yè)看到，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上佳，其中的人員也是信心滿滿，士氣高漲，前者是業(yè)績綜合的結(jié)果，后者是激勵(lì)的結(jié)果，二者之間存在依存關(guān)系。睥睨天下的韋爾奇，對(duì)德魯克信服有加，恐怕也是對(duì)德魯克對(duì)上述關(guān)系的論斷大加信服吧？
  　　業(yè)績精神涉及到的其他三方面是組織應(yīng)該關(guān)注機(jī)會(huì)而不是問題，企業(yè)的提拔、加薪等各種管理措施，都應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，以及選拔人才時(shí)“正直”是第一要件。
  　　選人是經(jīng)營企業(yè)的第一步，在現(xiàn)今更是如此。社會(huì)倡導(dǎo)的風(fēng)氣（哪怕現(xiàn)今不是，但稍長的時(shí)間范圍內(nèi)一定是這樣的）決定了只有正直的人才能適應(yīng)或值得別人信賴。沒有這樣的品格，實(shí)際上公司會(huì)受累良多——即使他可以幫助公司取得上佳的“業(yè)績”，但對(duì)長期利益的戕害恐怕是巨大的。事實(shí)上，不正直的人很快就會(huì)像混入其他群落的山羊一樣，被組織鑒別出來，但真正能采取措施的，一定是那些真正重視業(yè)績精神的人，那些在短期和長期利益之間猶豫，迫于短期的壓力而遲遲不愿動(dòng)手的公司，實(shí)際上并不重視業(yè)績（按照德魯克先生的論斷，真正的管理者是在長期和短期利益之間做出正確的權(quán)衡的人）。韋爾奇堅(jiān)決請(qǐng)那些不認(rèn)同企業(yè)文化的人下車，恐怕也要拜德魯克先生的影響吧！
  　　至于公司的重要人力資源措施一定要圍繞公司的價(jià)值觀展開，已經(jīng)越來越成為業(yè)界的共識(shí)。也許有人會(huì)對(duì)這種做法持批評(píng)的態(tài)度，認(rèn)為家家公司都在往外推人，但放在整體社會(huì)條件下看，實(shí)際上也是人才的優(yōu)化組合。因?yàn)楦骷夜镜膬r(jià)值觀是不一樣的，有的重視紀(jì)律，有的重視激發(fā)創(chuàng)意的寬松環(huán)境；有的認(rèn)為堅(jiān)持是重要的，有的認(rèn)為打破規(guī)則才是重要的等等。這樣一來，在這家被認(rèn)定為價(jià)值觀不符的人，在那家就是人才。灑脫一點(diǎn)的說，上帝安排一個(gè)人來到人世間，一定會(huì)安排一個(gè)適合他的崗位給他?！暗啦煌?，不相為謀”，2500年前的論斷，今天照樣適用。
  　　所以，企業(yè)不同于其他機(jī)構(gòu)，一定要講究業(yè)績，為了保證長期的業(yè)績，企業(yè)的諸多人事決策，都應(yīng)該圍繞務(wù)虛的東西展開。
•   　　職務(wù)是公司結(jié)構(gòu)的基本單元，人正是借助職務(wù)來為公司提供貢獻(xiàn)。因此職務(wù)設(shè)計(jì)既要保證公司的任務(wù)（Task）得以完成，還要保證擔(dān)當(dāng)該職位的人取得個(gè)人的成就和進(jìn)展。因此企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，自身成長的同時(shí)，也應(yīng)該讓其中的每個(gè)人獲得自身的人生成就。所以怎么看職務(wù)設(shè)計(jì)，也是一件有富有管理挑戰(zhàn)的活動(dòng)。
  　　這幾天并行在看錢穆先生的《中國歷代政治得失》，看到漢朝的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，真的是非常富有智慧的。首先是皇權(quán)和相權(quán)的分離，然后是軍政的協(xié)調(diào)，然后是中央和地方的協(xié)調(diào)，然后是人事的培養(yǎng)（相當(dāng)于現(xiàn)今的“管理層開發(fā)”），處處都有豐富的考慮。其實(shí)管理不是現(xiàn)代才產(chǎn)生的事情（民族國家的興起是現(xiàn)代的開端——關(guān)于現(xiàn)代的起源，好像存在很多說法，相藍(lán)欣先生在《意識(shí)形態(tài)與中美關(guān)系》中考證過），一有人類的集體活動(dòng)，就有了管理。西方認(rèn)為摩西出埃及發(fā)明了“組織”的概念，但中國的組織概念要早得多。
  　　德魯克在本書中舉出了設(shè)計(jì)職務(wù)時(shí)常犯的6種錯(cuò)誤，但因?yàn)椴皇敲鞔_的一二三，只能文字中揣測出如下六條：
  　　一是職務(wù)范圍太窄，人做著做著就做到頭了，各式各樣的問題也出現(xiàn)了。這樣的職務(wù)在組織中可能還是有一些。
  　　二是太多、太長的“助理”職務(wù)，這樣的崗位上可以帶人出來，但長此以往就會(huì)形成類似中國歷史上的“宦官專權(quán)”的問題。對(duì)組織不利，對(duì)個(gè)人但也不利。
  　　三是崗位中不要太多的“協(xié)調(diào)”，如果一個(gè)位置需要大量的協(xié)調(diào)工作，個(gè)人的成就感很難保證。試想一個(gè)崗位上的成就絕大多數(shù)要素都掌握在別人手里，自己的成就很難保證。
  　　四是職務(wù)中絕大多數(shù)時(shí)間是旅行，工作不是旅行，讓時(shí)間花在有價(jià)值的地方上，而不是浪費(fèi)在差旅上。這點(diǎn)上，現(xiàn)代的好多技術(shù)正在改善這種狀況，但這一條對(duì)我們的警示意義還是要注意，比如市場、銷售等方面的崗位，還是要注意一下。
  　　五是不把頭銜作為獎(jiǎng)勵(lì)，一流的貢獻(xiàn)就給人家一流的回報(bào)，不要為了省錢就去考慮升遷，結(jié)果造成很多組織的問題。升遷的背后是能力的開發(fā)和提升，能力不足的，顯然不能升遷。
  　　六是“寡婦制造者”式的職位，這種職位上很多人都失敗了，如果經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，一定是組織運(yùn)轉(zhuǎn)失靈了。比如好多公司的質(zhì)量經(jīng)理，在公司許多觀念、制度不到位的情況下就是“寡婦船”職位。或許有人能力非常全面，他擔(dān)任某個(gè)職務(wù)時(shí)一干事情都能做好，他離職后，還是按照同樣的職務(wù)來安排人，實(shí)際上原來的職務(wù)中已經(jīng)有很多原任職者的特性，繼任者不具備這些特性，無形中就讓一個(gè)職位成為“寡婦船”（上去的人都犧牲了，留下岸上的寡婦）。
  　　職務(wù)設(shè)計(jì)的好多事情，真的值得我們?nèi)パ芯俊?/li>
•   　　韋爾奇在任上喊出了“停止管理，開始領(lǐng)導(dǎo)”的主張，或許是他的明星光環(huán)，或許真的是發(fā)人所未發(fā)，這個(gè)主張獲得了不少的認(rèn)同。
  　　“管理”盡管有人類的集體活動(dòng)就產(chǎn)生了，但真正成為一門言必稱的東西，還要拜近代所賜。管理科學(xué)、X理論什么的，都是“管理”背后的支撐。時(shí)間一長，副作用就顯現(xiàn)，因此“管理”總是讓人聯(lián)想到“監(jiān)督”、“控制”等含有暴力干預(yù)的含義，在人越來越“自由”的整體社會(huì)環(huán)境下，“管理”真有點(diǎn)過街老鼠的味道。
  　　與“管理”強(qiáng)調(diào)監(jiān)督、控制、機(jī)械性執(zhí)行等不同，“領(lǐng)導(dǎo)”是在建立共識(shí)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)別人按照某種方法實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過程。與“管理”更強(qiáng)調(diào)單向執(zhí)行的含義不同，“領(lǐng)導(dǎo)”是雙向的，不是告訴別人應(yīng)該怎么做，二是激發(fā)別人做事情的愿望，通過對(duì)方主動(dòng)性的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。顯然，“領(lǐng)導(dǎo)”更符合人性，而且效率更高——因?yàn)橛袑?duì)方的主動(dòng)參與。
  　　德魯克指出“管理”有5項(xiàng)任務(wù)：制定目標(biāo)、構(gòu)建組織、溝通和激勵(lì)、評(píng)估成果、開發(fā)自身和下屬。其中的溝通和激勵(lì)就是“領(lǐng)導(dǎo)”。溝通是建立共識(shí)，激勵(lì)是促進(jìn)別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在這種結(jié)構(gòu)下，“管理”已經(jīng)脫離了最初的“低級(jí)趣味”，被抬上了更高的層次?？纯吹卖斂藙?chuàng)作本書的年代，你就知道，這樣的結(jié)論一定是必然的。
  　　其實(shí)，分析一下那些偉大的經(jīng)理人，無不是“領(lǐng)導(dǎo)”的高手。劉邦沒有雄才，但是張良有、韓信有、蕭何有，所有劉邦有了霸業(yè)；很多行業(yè)，韋爾奇并不熟悉，但不妨礙通用成為其中的行家里手，因?yàn)椴挥庙f爾奇自己去做，能人多的是；巴菲特不見得多么懂那么多行業(yè)，但照樣可以成為“價(jià)值投資”的典范等等。
  　　我們常常將上述情形簡單的表述為“會(huì)用人”，簡潔的同時(shí)失去了操作的方案，如果分解開來的就是，給他一個(gè)恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)（根據(jù)人家的特長），溝通好目標(biāo)，給予及時(shí)的激勵(lì)，以別人的發(fā)展帶動(dòng)事業(yè)的發(fā)展。德魯克說了這些一般的原理。這些原理很容易被當(dāng)作知識(shí)忽略了，等我們有了深刻的實(shí)踐體悟后再來看德魯克的著作，發(fā)現(xiàn)人家已經(jīng)說過了。德魯克孚獲眾多擁躉的原因恐怕80%在此——經(jīng)歷、看過很多后，才知道德魯克的深刻，從此不離不棄。
•   　　企業(yè)經(jīng)營離不開兩個(gè)要素，一個(gè)是專門的知識(shí)和技能，一個(gè)是效率。沒有專門的知識(shí)和技能，企業(yè)的經(jīng)營過程就沒有辦法完成，在此基礎(chǔ)上，完成這些事情還要有效率，否則企業(yè)的經(jīng)營無法在市場競爭中獲勝。為了同時(shí)解決這兩個(gè)問題，企業(yè)將經(jīng)營分為不同的“職能”，不同的職能背后是不同的專業(yè)知識(shí)和技能，一類同樣或相近的知識(shí)和技能放在同一個(gè)職能中，運(yùn)用專門化來解決“效率”的問題。
  　　如此劃分，就會(huì)在各個(gè)職能之中產(chǎn)生多個(gè)“專業(yè)人員”（Professional，這個(gè)詞很可能來自基督教中新教的觀念引導(dǎo)啟發(fā)。中世紀(jì)的基督教規(guī)定，只有神職人員才有機(jī)會(huì)和上帝直接溝通，普通大眾只能借道神職人員才能和上帝溝通。這樣以來，神職人員就被賦予某種特權(quán)，在世俗生活中，神職人員、教會(huì)難免產(chǎn)生侵占、貪污等社會(huì)問題?？吹竭@樣的問題，德國的馬丁?路德就發(fā)起成立了“新教”，認(rèn)為普通大眾也可以和上帝直接溝通，但僅限于那些被上帝指定為代言人的人。指定代言人是上帝的意圖，普通人沒辦法知道上帝的決定。但上帝指定的人一般應(yīng)該都是優(yōu)秀的，反過來說，那些在世俗生活中取得不俗成就的人，很有可能是上帝的代言人。這樣一來，許多人為了享受“上帝代言人”的榮光，日益勤奮、日益鉆研，在各自的行業(yè)中成為數(shù)一數(shù)二的高手，這就是“Professional”的原型）。他們是某些方面的行家里手，運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)、技能可能為企業(yè)制定更佳的流程、政策，為企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤。比如公司中的關(guān)務(wù)人員，他們可以在國家政策和公司狀況之間形成更好的鏈接，讓公司在國家政策之下獲得長足的利益。我就知道一家公司的關(guān)務(wù)人員，通過精研國家政策，通過自身的專業(yè)操作，就是借助國家的退稅政策，幫助公司完成10%的凈利，一個(gè)人、一個(gè)方案，就有如此作用，專業(yè)人員的作用可見一斑。醫(yī)生、律師、顧問、會(huì)計(jì)人員等等，都有這樣的能力和角色。再形象一點(diǎn)的說，Professional就是企業(yè)中的“作曲家”（德魯克在該著作中將管理者比作作曲家兼指揮，但我覺得專業(yè)人員更像作曲家，至少他們可以完成樂章中的一段旋律），他們定義著公司的業(yè)務(wù)方式和形態(tài)。
  　　與這樣的專業(yè)人員相比，管理也有同樣的作用。首先他們是專業(yè)的，沒有相應(yīng)的知識(shí)和技能無法勝任，其次，他們擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)也是獨(dú)特的，就是管理好各式各樣的專業(yè)人員，為他們?cè)O(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)，安排好他們之間的業(yè)務(wù)關(guān)系、溝通和激勵(lì)這些專業(yè)人員，評(píng)估他們的業(yè)績，可行的話，還要幫助這些專業(yè)人員發(fā)展，他們也許不會(huì)做關(guān)務(wù)的事情，也許不懂財(cái)會(huì)，但他們具備自己的“管理知識(shí)”和“管理節(jié)能”，能夠讓專業(yè)人員整體大于部分之和，他們能讓專業(yè)人員的個(gè)人貢獻(xiàn)與企業(yè)的生存、經(jīng)營、發(fā)展聯(lián)系起來，他們就是管理者。他們是從事專門工作的，是專業(yè)人員，只不過從事的管理（設(shè)定目標(biāo)、構(gòu)建組織、溝通激勵(lì)、評(píng)估成果、發(fā)展人員）專業(yè)，他們就是管理者。
  　　這樣一來，我們就知道了管理者是怎樣的一群人了，從中也可以看到企業(yè)為什么需要管理者了。因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，企業(yè)就不斷需要大量的專業(yè)人士，為了充分發(fā)揮這些專業(yè)人員的作用，管理者就成為必需。
•   　　白手起家的福特，依靠一套制度，完成了現(xiàn)代工業(yè)的一次奇跡。他將管理科學(xué)創(chuàng)造性的引入了自己剛剛建立的公司，用流水線的形式極大的降低了生產(chǎn)所需技能的難度，用機(jī)器設(shè)定的效率代替認(rèn)為管理的效率，帶來效率的極大提升，據(jù)此就可以用更低的成本生產(chǎn)汽車，而工人和資方獲得的并不少，而且是絕對(duì)可觀（管理科學(xué)的精髓就在于用自己的專業(yè)方法，保證資方和勞方利益的共同增長，以雙方的滿意獲得自身的價(jià)值）。但就是這個(gè)有著清教徒特質(zhì)的福特，一直認(rèn)為，公司不需要管理者，只要助手幫自己處理一些事務(wù)即可，但20年的好日子轉(zhuǎn)眼到頭，公司在上世紀(jì)20年代走向第一次衰敗，直到1946年，福特的孫子——一個(gè)沒有任何專業(yè)訓(xùn)練的小毛頭接管了公司，強(qiáng)迫公司引入專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了起死回生。
  　　偉大的發(fā)明家沃納西門子（赫赫有名的西門子公司的創(chuàng)始人）也是深信管理無關(guān)輕重，直到公司無以為繼，身為沃納堂弟的德意志銀行（德國銀行的管理水平絕不在瑞士之下，也正因?yàn)槿绱?，歐盟央行成立后，德國人對(duì)行長當(dāng)仁不讓，法國人以自己的地位對(duì)這塊肥肉也是虎視眈眈。一個(gè)有專業(yè)性，但有前科；一個(gè)有影響力，但專業(yè)性差一點(diǎn)，沒辦法，歐洲人也搗漿糊，荷蘭人擔(dān)任第一任行長，此后德法輪流）總裁喬治，同樣強(qiáng)迫自己的侄子們放棄了部分對(duì)公司的所有權(quán)，引入專業(yè)化的管理，西門子重新走上正軌。
  　　三菱也有同樣的遭遇。這個(gè)從家庭小店開始的商業(yè)機(jī)構(gòu)，發(fā)展很快，但也是認(rèn)為管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展無關(guān)緊要，大家只管埋頭做事，只要有責(zé)任心、盡心盡力，企業(yè)的發(fā)展是不言而喻的，但這種觀念很快遭遇了滑鐵盧，繼任者對(duì)彌留之際的創(chuàng)始人信誓旦旦的保證要維持他老人家的觀念，但創(chuàng)始人一斷氣，他們便推翻了創(chuàng)始人的做法，開始了真正的管理。
  　　德魯克（幸虧他是博學(xué)家）用多個(gè)例子說明一個(gè)道理：管理是企業(yè)的必需，企業(yè)發(fā)展到300人到1000人之間，內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜到完成任務(wù)需要一定協(xié)調(diào)的時(shí)候，企業(yè)就需要管理，否則發(fā)展就無以為繼。福特、西門子、三菱等一干如今讓人肅然起敬的公司，當(dāng)年的這些慘不忍睹的經(jīng)歷為我們印證了這一點(diǎn)。后面的卡內(nèi)基、洛克菲勒、杜邦、通用汽車的例子更是正面的補(bǔ)充。
  　　從零開始的小店發(fā)展成為“工商企業(yè)”的過程中，很容易無視專業(yè)化管理的作用，造成不必要的發(fā)展挫折。也許，這是德魯克先生的觀點(diǎn)在今天的環(huán)境下對(duì)中國民營企業(yè)最大的價(jià)值所在。
  　　問題是，有人就是看不到這種內(nèi)在的規(guī)律，或者以為自己可以打破這種規(guī)律，信誓旦旦的要在牢牢把握公司所有權(quán)的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)接班人完成經(jīng)營管理權(quán)的世襲，豈不可笑？
•   同感?？戳诉@本書，再對(duì)比平時(shí)工作中的種種問題，很快就能找到一個(gè)解決的途徑。
•   管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。
•   非常同意對(duì)于大企業(yè)和明星企業(yè)家的結(jié)論。德魯克也在書中強(qiáng)調(diào)，人的正直要比管理重要，是管理的基石。不過，據(jù)說蔬菜基地對(duì)種子，種植，用肥時(shí)間，進(jìn)入基地的權(quán)限有及其嚴(yán)格的要求。這樣看來，從生產(chǎn)管理的角度看，蒙牛還是有很大的提升空間，只是，蒙?？喜豢?，值不值這么做。
•   分析得很到位，遺憾的是，不管什么圈子，總是有一撥人熱衷于造神抬轎子的。無非也就是利益使然。所以真理往往掌握在少數(shù)人手里。人類一天沒有滅亡，一天都是如此
•   很多傲慢的總裁會(huì)犯的錯(cuò)誤，實(shí)際用常識(shí)就可以看清，這不是旁觀者清而是無欲則清——很多東西不實(shí)施、或者實(shí)施不下去，不是不懂，而是利益問題。
•   科學(xué)的態(tài)度和人類的個(gè)人欲望永遠(yuǎn)存在沖突的可能。雖然我們?cè)噲D構(gòu)建完美的組織，但組織的基石——人的不完美，使得這一工作的難度非常之高。
•   比書店里各種書精辟多了
•   感謝分享哦
•   我也一直在找這本書,你那有電子版的嗎?能否共享給我?
•   電子版，應(yīng)該有，不過要找找看。
•   為啥這么好的書，沒幾個(gè)人讀呢，才八十人。。。
•   務(wù)虛的東西展開....汗一個(gè)。
  務(wù)虛的東西指哪方面呢？
•   三是崗位中不要太多的“協(xié)調(diào)”，如果一個(gè)位置需要大量的協(xié)調(diào)工作，個(gè)人的成就感很難保證。試想一個(gè)崗位上的成就絕大多數(shù)要素都掌握在別人手里，自己的成就很難保證。
  這個(gè)不太理解，能解釋一下嗎
•   謝謝您的閱讀。
  德魯克先生的原話是崗位中不要有太多的“協(xié)調(diào)”。我理解這樣的崗位就是“資源在外”，自己沒有掌握什么資源，自己的成就完全看別人的臉色，這樣的崗位上很難有成就感，除非自己的協(xié)調(diào)能力奇高。其實(shí)協(xié)調(diào)能力高的人，要么是“個(gè)人權(quán)威”，是真正的行家里手，能說到、做到點(diǎn)子上，要么就是有很高的組織權(quán)威，否則很難完成“專職”的協(xié)調(diào)。比如某種條件下的“調(diào)度”、“項(xiàng)目經(jīng)理”，在組織賦予的職權(quán)不充分時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生這樣的問題。因此，設(shè)計(jì)該崗位時(shí)，應(yīng)該注意相應(yīng)的資源賦予。
•   謝謝你的解釋，但能舉個(gè)例子嗎？比如這種職位有點(diǎn)像“秘書”，是嗎？
•   一般意義上說，“秘書”這個(gè)崗位有點(diǎn)像，但根據(jù)各家賦予該崗位的權(quán)力不同而不同。郭士納和蓋茨的秘書，這兩位秘書是兩位CEO欽定的人選，恐怕別人很難把她們看做是一般的秘書。
  公司里常常會(huì)有很多事情因?yàn)榭绮块T或跨內(nèi)外而做不起來，為了彌補(bǔ)這種差距，有的公司選擇一位有能力或有權(quán)威的人來協(xié)調(diào)這些事情，時(shí)間短一點(diǎn)還可以，但時(shí)間一長，就會(huì)產(chǎn)生問題。
  歡迎繼續(xù)交流。
•   哦，明白了，謝謝！

相關(guān)圖書

• 勞動(dòng)關(guān)系
• 飯店人力資源管理
• 同等學(xué)力臨床醫(yī)學(xué)學(xué)科綜合備考全攻略
• 續(xù)99味常用中藥入門
• 全國計(jì)算機(jī)等級(jí)考試過關(guān)訓(xùn)練
• 我不是教你詐5
• 中國農(nóng)村教育焦點(diǎn)問題實(shí)證研究
• 分析化學(xué)
• 電動(dòng)自行車維修速成
• 航天器交會(huì)對(duì)接技術(shù)
• 機(jī)械制造技術(shù)課程設(shè)計(jì)指導(dǎo)
• 無機(jī)化學(xué)基礎(chǔ)教程
• 阿拉伯語新手一學(xué)就會(huì)
• 計(jì)算機(jī)英語
• 高等學(xué)校英語應(yīng)用能力考試A、B級(jí)關(guān)必備
• 英語名詞的表達(dá)與理解
• 跨文化商務(wù)溝通
• 公關(guān)英語
• 論中國文學(xué)發(fā)展規(guī)律
• 明清易代與話本小說的變遷
• 文學(xué)欣賞
• 文心雕蟲
• 閑侃中國文人
• 漁洋精華錄匯評(píng)
• 傳奇小說文體研究