競爭戰(zhàn)略

前言

本書源于我在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)和競爭戰(zhàn)略方面的教學(xué)與研究，標志著我在大部分職業(yè)生涯中所進行的心智之旅的一個重要階段。競爭戰(zhàn)略是經(jīng)理們關(guān)心的首要問題，它需要有對產(chǎn)業(yè)和競爭者的精微理解。然而戰(zhàn)略領(lǐng)域卻沒有提供多少獲得這種理解的分析技巧，有些雖已嶄露頭角但尚缺乏廣度和綜合性。相反地，盡管經(jīng)濟學(xué)家們一直在研究產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但大都是從公共政策的角度出發(fā)，所以經(jīng)濟學(xué)研究一直未引起企業(yè)經(jīng)理們的注意。作為一名在企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)兩個領(lǐng)域的教育者和研究者，在過去的十年里我在哈佛商學(xué)院的工作一直致力于為這兩個領(lǐng)域架起“橋梁”。本書起因于我對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的研究，從我做博士論文開始一直延續(xù)至今。1975年我為哈佛商學(xué)院開設(shè)了商業(yè)政策課程，隨后又開設(shè)了一門產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略分析課，并在過去的數(shù)年里一直給工商管理碩士以及實業(yè)界人士講授這些課程，就在此過程中本書得以成形。我不僅以數(shù)量分析為基礎(chǔ)，以傳統(tǒng)的方式進行學(xué)者式的研究，而且還以實業(yè)界數(shù)以百計的案例為基礎(chǔ)進行了廣泛的研究。這些研究結(jié)果來自于我準備教學(xué)的過程中，來自于工商管理碩士們對實際問題的討論中，也來自我為美國公司和其他國際公司的工作之中。本書是為那些為一個具體業(yè)務(wù)需要制定戰(zhàn)略的實際工作者而寫的，也是為那些試圖想更好地了解競爭的學(xué)者而寫的，本書也同樣適用于那些想了解他們的企業(yè)和競爭對手的人們。競爭的分析不僅在企業(yè)戰(zhàn)略的制定中很重要，而且在公司財務(wù)、市場營銷、證券分析以及企業(yè)的其他許多領(lǐng)域也很重要。我希望本書能對不同職能部門和不同組織層面的實踐者都能提供有益的見解。我同樣期望本書能對制定有關(guān)競爭的健全的公共政策有所貢獻。《競爭戰(zhàn)略》指明了一個公司如何能更有效地競爭以便加強其在市場上的地位。任何這樣的戰(zhàn)略必須符合依據(jù)道德標準和通過公共政策建立起來的為社會普遍接受的競爭行為規(guī)則而競爭。行為規(guī)范也只有在正確預(yù)見到企業(yè)如何對競爭威脅和機會做出戰(zhàn)略反應(yīng)的情況下才能發(fā)揮其預(yù)期效果。我在寫作本書過程中得到許多支持和幫助。哈佛商學(xué)院為這項研究提供了獨一無二的環(huán)境，勞倫斯．法瑞克(Lawrence Fouraker)院長和約翰．麥克阿瑟(John McArthur)院長提出了寶貴的意見，同時也提供了有力的支持。而且最重要的是，他們從一開始便給予我很大的鼓勵。除了通用電氣基金的財務(wù)支持外，學(xué)院研究部也為這項研究提供了許多資金上的支持。研究部主任理查德．羅杉博姆(RichardRosenbloom)不僅是一個有耐心的資助人，而且提出了有價值的建議和意見。沒有一批富有才干而又敬業(yè)的研究助手的努力，這項研究也不可能進行。他們在過去五年中協(xié)助我一同進行產(chǎn)業(yè)研究和案例準備工作。杰茜．鮑諾伊夫(Jessie Bourneuf)、斯蒂文．羅夫(StevenRoth)、瑪格莉特．勞倫斯(Margart Lawrence)，  以及尼爾．巴德坎卡(Neal Bhadkamkar)——所有這些哈佛的MBA們——每個人都花了至少一年的時間同我一起進行研究。我還從我的許多從事競爭戰(zhàn)略研究的博士生的工作中獲益匪淺。凱斯瑞．海瑞根(Kathryn Harrigan)的關(guān)于衰退產(chǎn)業(yè)的研究成果成為第12章的主干內(nèi)容。約瑟夫．德克魯茨(JosephD’Cruz)、尼廷．邁塔(Nitin Mehta)、彼得．派茨(Peter Patch)以及喬治．易樸(GeorgeYiP)的工作成果同樣為本書的許多重要內(nèi)容增色不少。我在哈佛的同事們和在校外公司里的助手們是寫作本書過程中的核心力量。我同我的同事和益友理查德．凱弗斯(Richard Caves)所共同開展的研究為本書提供了重要思路，他還就整個原稿提出了有啟發(fā)性的意見。哈佛企業(yè)政策組的同仁們，尤其是邁可姆．賽特(Malcolm Salter)和約瑟夫．鮑爾(Joseph Bower)，幫助我理清思路并提供有益的支持。戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)會副總裁凱瑟琳．黑登(Cotherine Hay-den)不僅就整個原稿提出意見，而且一直是我的一個思想源泉。在與邁克爾．斯班斯(Michale Spence)關(guān)于一體化研究的多次探討中，加深了我對戰(zhàn)略的理解。理查德．梅葉(Richard Meyer)同我一起講授產(chǎn)業(yè)和競爭分析課并激發(fā)了我在許多方面的思考。馬克．福勒(MarkFullcr)在與我一起寫作案例和進行產(chǎn)業(yè)研究的過程中給了我很大幫助。波士頓咨詢公司的托馬斯．侯特(Thomas Hour)、艾琳．路登(Eileen Rudden)和艾里克．沃格特(Evic Vogt)為第13章撰寫做出了貢獻。此外還有約翰．林特納(John Lintner)、羅蘭德．克里斯坦森(Roland Christensen)、肯尼斯．安德魯斯(Kenneth Andrews)、羅伯特．布澤(Rabert Buzzell)和諾曼．伯格(Norman Berg)等教授們，以及約翰．尼爾斯．漢森(John Nils Hanson，古德公司)、約翰．福布斯(John Forbus，麥肯錫公司)和我的編輯羅伯特．沃勒斯(Robert Wal-lace)等人，他們在本書寫作的不同階段給予我鼓勵，并對原稿提出了有價值的意見。我同樣要感謝艾米莉．福都(Emily Feudo)  以及賽拉．拜瑞(Sheila Barry)，他們在我從事這一研究過程中管理著原稿的錄入裝訂等工作，從而使我可以心無旁騖，干勁倍增。最后，我要感謝我的“產(chǎn)業(yè)和競爭分析”、“企業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)分析實地研究”等課程的學(xué)生們，感謝他們在初步檢驗本書的概念過程中所做的耐心配合，更要感謝他們勤于思考并以各種方式幫我理清思路的那份熱情。

內(nèi)容概要

本書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等。有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準備。      一個行業(yè)內(nèi)什么因素驅(qū)動競爭？競爭者將如何采取行動？行業(yè)將如何發(fā)展？制定戰(zhàn)略計劃者將如何對競爭者的行為做出反應(yīng)？在長期內(nèi)，一個公司如何才能始終占據(jù)最有利的競爭地位？    邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》正是一本論述當(dāng)今世界上最熱門的商業(yè)概念即競爭戰(zhàn)略的偉大著作。這本書演繹了公司管理層最關(guān)心的主要問題，全面展示了理解商業(yè)和競爭者們?yōu)榈囊幌盗蟹治黾夹g(shù)。    以一種循序漸進的方式，波特給出了行業(yè)和競爭對手分析的技術(shù)和工具。下面是一些例子：    商業(yè)競爭中，決定競爭特征的基本因素；    三種基本的行業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略；    對于競爭者傳遞出的“市場信號”如何辨別并做出反應(yīng)；    對行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展做出預(yù)見；    “搶先戰(zhàn)略”的成本、風(fēng)險和收益；    新興市場中的有效競爭；    選擇進入新的行業(yè)。    由對任何行業(yè)和任何特征的競爭者的分析入手，本書進一步關(guān)注到零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球產(chǎn)業(yè)下的競爭戰(zhàn)略。在本書的最后一部分，討論了公司制定包括縱向整合、業(yè)務(wù)擴展、多元化和進入新產(chǎn)業(yè)等重要的戰(zhàn)略決策的分析技術(shù)。

作者簡介

邁克爾·波特：哈佛商學(xué)院教授，1979年麥肯錫基金會“哈佛商業(yè)評論最佳文章”獎獲得者，《華爾街日報》客座專欄作家。波特教授開設(shè)了廣受贊譽的“產(chǎn)業(yè)和競爭分析”MBA課程和關(guān)于競爭戰(zhàn)略的多種講座，并且為美國和國際上許多公司擔(dān)任咨詢顧問。

書籍目錄

前言緒論第一篇 一般分析技巧   第一章 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析     1.1 決定競爭強度的結(jié)構(gòu)因素    1.2 結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略    1.3 結(jié)構(gòu)分析與產(chǎn)業(yè)定義  第二章 基本競爭戰(zhàn)略     2.1 三種基本戰(zhàn)略    2.2 夾在中間    2.3 基本戰(zhàn)略的風(fēng)險  第三章 競爭對手分析的框架     3.1 競爭對手分析要素    3.2 綜合四種要素——競爭對手反擊概要    3.3 競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測    3.4 需要有一個了解競爭對手信息的情報系統(tǒng)  第四章 市場信號     4.1 市場信號的類型    4.2 根據(jù)歷史辨別信號    4.3 對市場信號的注意是否可能分散精力  第五章 競爭行動     5.1 產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定性：競爭戰(zhàn)的可能性    5.2 競爭行動    5.3 承諾    5.4 聚點    5.5 對信息和秘密的注釋  第六章 對買方和供方的戰(zhàn)略   第七章 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析   第八章 產(chǎn)業(yè)演變 第二篇 基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境   第九章 零散型產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略   第十章 新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略   第十一章 產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化   第十二章 在衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略   第十三章 全球性產(chǎn)業(yè)的競爭 第三篇 戰(zhàn)略決策   第十四章 縱向整合的戰(zhàn)略分析   第十五章 業(yè)務(wù)能力擴展   第十六章 進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域附錄I 競爭對手分析中的組合技巧附錄II 如何進行產(chǎn)業(yè)分析跋：波特與競爭戰(zhàn)略研究

章節(jié)摘錄

書摘進入壁壘    存在六種主要壁壘源：    規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本  (或者說生產(chǎn)一件產(chǎn)品的操作或運行的成本)隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入，因為它迫使進入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強烈抵制的風(fēng)險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢，這兩者都不是進入者所期望的。規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以表現(xiàn)在一個企業(yè)經(jīng)營蹬每一職能環(huán)節(jié)中：包括制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)網(wǎng)、銷售能力的利用及分銷等方面。例如施樂(Xerox)和通用電器(General Electric)公司就曾沮喪地發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)、研究、市場開發(fā)及服務(wù)方面的規(guī)模經(jīng)濟可算是進入計算機主機產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵壁壘。    規(guī)模經(jīng)濟可能與整個職能范圍相關(guān)，比如在銷售力量方面，也有可能僅存在于一個職能范圍中的某些特定操作或行動。例如，在電視機的生產(chǎn)中，彩色顯像管的生產(chǎn)有很強的規(guī)模經(jīng)濟性，而在外殼生產(chǎn)及整機裝配方面它便顯得不太重要。針對單位成本與生產(chǎn)規(guī)模的具體關(guān)系分別考查每一個成本分量是十分重要的。對于多種經(jīng)營企業(yè)中的各部門，如果他們能夠把服從規(guī)模經(jīng)濟規(guī)律的運營和職能與公司其他業(yè)務(wù)分享，則它們可能獲得類似的經(jīng)濟性。例如，多種經(jīng)營的公司生產(chǎn)小型電機，再用這些電機生產(chǎn)工業(yè)電扇、電吹風(fēng)機、電子設(shè)備的冷卻系統(tǒng)。如果電機生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模超過了任一單一市場所需的數(shù)量，則能按上述方式進行多元化的多種經(jīng)營的企業(yè)就將在電機生產(chǎn)中獲得經(jīng)濟性。此時的經(jīng)濟性超過了所產(chǎn)電機只用于一種產(chǎn)品，例如電吹風(fēng)機的情況。因而可以圍繞著經(jīng)營與職能的共性進行相關(guān)多元化，從而排除某一已知產(chǎn)業(yè)規(guī)模所帶來的產(chǎn)量限制。未來的進入者也不得不實行多元化，否則就得面臨成本劣勢。潛在的可共享規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)營活動和職能范圍可包括銷售隊伍、分銷系統(tǒng)和采購渠道等等。    當(dāng)存在一體化成本時這種共享的效益特別突出。一體化成本是指當(dāng)一個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品A(或完成A產(chǎn)品的部分經(jīng)營及部分職能)時，天然地具備了生產(chǎn)產(chǎn)品B的能力。例如航空客運及航空貨運，由于技術(shù)條件上的限制，飛機上只有一定的客座空間，剩下一些可用于貨運的空間及一定的載重量。使飛機升空飛行并具有一定運載能力必須耗費很多成本，不論飛機所載乘客數(shù)量多少。因此，在競爭中客貨兼顧的公司相對于僅在一個市場中競爭的公司有著相當(dāng)大的優(yōu)勢。對于生產(chǎn)過程中能帶來副產(chǎn)品的企業(yè)存在著同樣的效應(yīng)。進入者若不能從副產(chǎn)品中獲取盡可能高的增量收益而守成公司卻均采取這一方式，則進入者將面臨著一種劣勢。一體化成本常常出現(xiàn)在經(jīng)營單位能夠共享一種無形資產(chǎn)，如品牌和專有知識的情況下。建立一種無形資產(chǎn)的成本只出現(xiàn)一次，只要花些調(diào)整修改的成本，從此這種資產(chǎn)便可自由地用于其他業(yè)務(wù)。這種共享無形資產(chǎn)的情況能夠?qū)е路浅？捎^的經(jīng)濟性。當(dāng)存在縱向一體化經(jīng)濟性(economicsto vertical integration)時，其規(guī)模經(jīng)濟也形成進入壁壘?？v向一體化是指在生產(chǎn)或分銷的各銜接環(huán)節(jié)進行一體化經(jīng)營。此時，如果大多數(shù)守成者們均是縱向一體化的，進入者也必須一體化進入，否則就面臨成本上的劣勢以及可能在上游或下游市場中遭到封阻。在這種情況下，封阻的產(chǎn)生是由于多數(shù)顧客在一體化企業(yè)內(nèi)部直接采購，而供應(yīng)商大都將上游產(chǎn)品直接“賣給”整合體內(nèi)部。獨立的公司很難得到合理的價格，并且如果已被一體化的競爭對手歧視一體化企業(yè)外部單位，則獨立企業(yè)可能被“擠扁”。一體化進入的要求可能增加報復(fù)風(fēng)險，并且也提高了其他進入壁壘。這些將在下面討論。    產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異化意味著現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個進入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標信譽及顧客忠誠度上的優(yōu)勢。產(chǎn)品差異化建立了進入壁壘，它迫使進入者耗費大量資金消除原有的顧客忠誠。這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要經(jīng)歷一個延續(xù)階段。這樣建立一個品牌的投資帶有特殊的風(fēng)險，因為如果進入失敗，他們就會血本無歸。    產(chǎn)品差異化在如下產(chǎn)業(yè)可能成為最重要的進入壁壘：嬰兒保健產(chǎn)品、無處方藥品(over—the—counter drugs)、化妝品、投資銀行及公共會計行業(yè)。對于釀酒業(yè)來說，產(chǎn)品的異差異化性與生產(chǎn)、市場營銷和分銷的規(guī)模經(jīng)濟相結(jié)合構(gòu)成很高的壁壘。    資本需求。競爭需要的大量投資構(gòu)成了一種進入壁壘，特別是高風(fēng)險或不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等。不僅生產(chǎn)設(shè)施，而且凡顧客信用、庫存及啟動虧損等都可能需要資本。例如，施樂公司選擇出租復(fù)印機的方式而不是銷售它們使流動資金的需求大大增加從而形成主要壁壘來防止其他公司對復(fù)印機業(yè)的進入。然而，當(dāng)今的大企業(yè)的財力是足以進入幾乎任何一個產(chǎn)業(yè)的，只有像計算機和礦業(yè)這類產(chǎn)業(yè)所需的巨額資金限制了進入者的涌人。即便資金市場上可以提供資金，將這些資金用于產(chǎn)業(yè)進入意味著較大的風(fēng)險，這種風(fēng)險反映在試圖進入者須付出一定的風(fēng)險溢價，這些構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢。①    轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本的存在構(gòu)成一種進入壁壘，即客戶由從原供應(yīng)商處采購產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時所遇到的一次性成本。轉(zhuǎn)換成本可以包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本、檢測考核新資源所需的時間及成本，由于依賴供應(yīng)方工程支持而產(chǎn)生的對技術(shù)幫助的需要、產(chǎn)品重新設(shè)計，甚至包括中斷老關(guān)系需付出的心理代價。如果這些轉(zhuǎn)換成本很高，則新進入者為使客戶接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本或經(jīng)營方面有重大改進。例如，靜脈注射液(IV)和輸液器具的產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的注射液產(chǎn)品用于患者的過程不同，吊裝IV注射液瓶所需的硬件也不通用。在此，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品會遭受來自負責(zé)注射的護士們的巨大阻力，并且還需要在硬件設(shè)備上追加新的投資。    獲得分銷渠道。新的進入者需要確保其產(chǎn)品的分銷，這一要求也構(gòu)成進入壁壘。在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過壓價、協(xié)同分擔(dān)廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤。例如，食品制造商必須說服零售商在競爭十分激烈的超級市場貨架上留出一席之地擺放新食品。為此，他們要對零售商承諾進行促銷并做出強勁的銷售努力或采取其他方法。    顯然，對于一種產(chǎn)品，批發(fā)或零售渠道越少，現(xiàn)有競爭對手們對它們的控制越多，則產(chǎn)業(yè)進入就將越艱難?，F(xiàn)有競爭對手可能通過老關(guān)系和高質(zhì)量服務(wù)左右了這些渠道，某些特殊的制造商甚至可能獨占渠道建立起排它關(guān)系。有時這種進入壁壘高得難以逾越，以致新的企業(yè)必須建立全新的銷售渠道，正如Timax在手表業(yè)中的情況那樣。    與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。已立足企業(yè)具有一些潛在進入者無法比擬的成本優(yōu)勢，無論它們大小如何，以及是否已獲規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。下面是一些最關(guān)鍵的優(yōu)勢所在：    ◎  專有的產(chǎn)品技術(shù)。通過專利或保密的方法保持獨享性的產(chǎn)品專有知識或設(shè)計特性。    ◎  原材料來源優(yōu)勢。已立足企業(yè)封鎖了最優(yōu)資源來源，并且很早掌握了可預(yù)測到的需求。    ◎  地點優(yōu)勢。已立足企業(yè)可以在市場競爭促使提價直至實現(xiàn)其產(chǎn)品的全部價值之前已占據(jù)了優(yōu)勢地點。    ◎  政府補貼。在一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，政府特惠補貼為已立足企業(yè)帶來長久優(yōu)勢。    ◎  學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線。在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，存在一種為人們注意的趨勢。即在一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的單位成本隨著公司累積的經(jīng)驗的增加而下降。成本的下降是由于工人們改進了他們的工作方法并提高了效率(典型的“學(xué)習(xí)曲線”)、布局的合理化改進、專門設(shè)備及工藝的開發(fā)、設(shè)備的更好運轉(zhuǎn)、產(chǎn)品設(shè)計上的改進使之更便于制造、經(jīng)營的衡量與控制方式的改進等等。在此，經(jīng)驗意味著某些特定的技術(shù)改進，成本隨經(jīng)驗的增長而下降并不涉及公司整體而是起因于構(gòu)成公司的各個經(jīng)營和職能部門。經(jīng)驗?zāi)軌蚪档褪袌鰻I銷、分銷以及其他領(lǐng)域如生產(chǎn)或生產(chǎn)中的經(jīng)營管理費用。并且，每一成本項目都需經(jīng)過經(jīng)驗效果的檢驗。    其應(yīng)用不僅限于生產(chǎn)，還可用于分銷，物流及其他職能部門。正如規(guī)模經(jīng)濟情況那樣，成本隨經(jīng)驗的增長而降低這一結(jié)果對于具有高勞務(wù)成本的行業(yè)意義更為重要，這些行業(yè)需要大量人工執(zhí)行困難的任務(wù)并／或進行復(fù)雜的裝配操作(飛機制造業(yè)、造船業(yè))。成本隨經(jīng)驗的增長而下降這一結(jié)果在產(chǎn)品發(fā)展的初期或成長階段幾乎總是十分顯著，然后達到按遞減比例增長的發(fā)展過程。人們談及規(guī)模經(jīng)濟時通常以成本與經(jīng)驗的反比關(guān)系作為原因。規(guī)模經(jīng)濟依賴于每一階段的產(chǎn)量而不是累積產(chǎn)量。盡管二者經(jīng)常相伴發(fā)生并且難以分別，但它們在分析上有很大不同。將規(guī)模與經(jīng)驗混為一談是危險的，這一點后面將要討論。    如果在某個產(chǎn)業(yè)中，成本隨經(jīng)驗增長而下降，并且如果已立足企業(yè)能保持獨具這種經(jīng)驗，那么其效果便是建起一種進入壁壘。沒有經(jīng)驗的新起步公司的成本自然高于已立足企業(yè)，它們在初始階段，不惜采用接近或著低于成本的定價，從而承受相當(dāng)?shù)奶潛p，以求獲得經(jīng)驗，進而達到與已立足企業(yè)相當(dāng)?shù)某杀舅?如果可能的話)。已立足企業(yè)，特別是市場份額居首的企業(yè)，積累經(jīng)驗速度最快，并由于它們對新的技術(shù)設(shè)備投資的成本較低將具有較高的現(xiàn)金流。然而，重要的是要認識到尋求這樣的成本隨經(jīng)驗增長遞減的過程要求以對設(shè)備及初期虧損的高額投資資本為前提。如果在累積產(chǎn)量已經(jīng)很大的條件下，成本仍隨產(chǎn)量增加而持續(xù)下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業(yè)。有許多公司，諸如Texas Instru—ment、Black and Decker、Emerson Electronic等，在經(jīng)驗曲線的基礎(chǔ)上建立了成功的戰(zhàn)略。它們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期就勇于投資，以積累起一定的生產(chǎn)量，通常依據(jù)對未來成本會下降的預(yù)測來定價而取得成功。    如果某產(chǎn)業(yè)中存在多元化經(jīng)營的公司，它們便能滿足上述成本下降規(guī)律的經(jīng)營及職能部門與公司的其他單位分享成本下降的好處，或者如果這些公司中存在某些有關(guān)業(yè)務(wù)活動，從這些活動中能獲得一些不完善但卻是有用的經(jīng)驗，則這種成本下降的效果就可以擴大。當(dāng)一種活動(如原材料的生產(chǎn)活動)同時為幾個業(yè)務(wù)單位服務(wù)時，經(jīng)驗積累的速度就會明顯高于該活動僅用來滿足單一產(chǎn)業(yè)需要時的速度?；蛘弋?dāng)一個公司實體內(nèi)部有相關(guān)活動，則姐妹單位不付或僅付出很小的代價便能得益，因為許多經(jīng)驗是一種無形資產(chǎn)。如果不考慮其他因素，這種共享學(xué)習(xí)的情況提高了進入壁壘。    經(jīng)驗的概念在戰(zhàn)略形成過程中有著廣泛的應(yīng)用，對其戰(zhàn)略含義將進一步討論。    政府政策。最后一種主要的進入壁壘是政府政策。政府能夠限制甚至封鎖對某產(chǎn)業(yè)的進入。例如，通過許可證的要求和限制獲取原材料(如煤田或建滑雪場的山地)的方法加以控制。這種明顯受約束的產(chǎn)業(yè)包括：汽車運輸、鐵路運輸、貨船販運及酒類零售等。政府對進入的約束也可通過控制，諸如空氣和水的污染標準、產(chǎn)品安全性和效能的條例而巧妙地表現(xiàn)出來。例如，對控制污染的要求可能會使進入產(chǎn)業(yè)所需資金增加，同時可能導(dǎo)致對所使用的技術(shù)的成熟程度，甚至設(shè)施的最佳規(guī)模的要求有所提高。通常出現(xiàn)在類似食品和與健康有關(guān)的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品檢驗標準能夠?qū)е孪喈?dāng)長的生產(chǎn)導(dǎo)人期，這不僅提高了進入的資本成本，而且會引起已立足企業(yè)對即將發(fā)生的進入充分注意，有時使他們對新競爭對手的產(chǎn)品有了充分了解從而形成其報復(fù)戰(zhàn)略。在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的政府政策當(dāng)然具有直接的社會效益，但其對于進入帶來的副作用通常未被認識。P7-12

媒體關(guān)注與評論

書評全球名人對波特教授的高度贊譽:波特已經(jīng)把他的理論滲透到商業(yè)和市場的各個方面，并且對許多公司與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭產(chǎn)生直接、巨大的影響。他對經(jīng)濟的敏銳洞察力能夠幫助大型企業(yè)(包括制藥業(yè))充分理解競爭的主要因素。             ——雷蒙德，默克公司(全球最大的制藥公司之一)總裁兼CEO波特對戰(zhàn)略規(guī)劃有著非常清晰的認識，他幫我們澄清了應(yīng)如何為客戶提供價值，以及我們的組織應(yīng)如何在市場上創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。                         ——John A．Young，惠普科技前總裁兼執(zhí)行長無論是作為一個思維敏銳的、富有想像力的思想家，還是一個具有影響力的作家，一個天才的教師，邁克爾．波特被選為哈佛大學(xué)“最高榮譽大學(xué)教授”都是當(dāng)之無愧的。他的研究已經(jīng)跨越很多領(lǐng)域，包括對全球競爭力的研究以及人類健康問題的探討，現(xiàn)在作為一名“大學(xué)教授”，他對于研究的旺盛精力和天賦將使得哈佛大學(xué)的許多研究專業(yè)都受益匪淺。                                ——NcilL Rudenstine，哈佛大學(xué)校長邁克爾．波特……是全球最有影響力的戰(zhàn)略管理大師……經(jīng)濟學(xué)的本科生、正在攻讀MBA的學(xué)生、商學(xué)院的講師將波特的著作奉為經(jīng)典，而經(jīng)理們則希望從波特的著作中找到如何獲取競爭優(yōu)勢的不二法門。                                 ——英國《People Management》雜志波特幾乎完全贊同國際經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域傳世不朽的信條：比較優(yōu)勢原理。在這一理論的基礎(chǔ)上，他發(fā)展出了一個完備的競爭優(yōu)勢理論，他用這一理論教導(dǎo)眾多的公司、城市、地區(qū)和國家以及協(xié)調(diào)行動的國家集團如何在世界的大舞臺上展開競爭。                            ——全球權(quán)威財經(jīng)雜志《Worid Business》

編輯推薦

《競爭戰(zhàn)略/波特競爭三部曲》是一本論述當(dāng)今世界上最熱門的商業(yè)概念即競爭戰(zhàn)略的偉大著作。它演繹了公司管理層最關(guān)心的主要問題，諸如：一個行業(yè)內(nèi)什么因素驅(qū)動競爭？競爭者將如何采取行動？行業(yè)將如何發(fā)展？制定戰(zhàn)略計劃者將如對競爭者的行為做出反應(yīng)？等等。波特以一種循序漸進的方式給出了行業(yè)和競爭對手分析的技術(shù)和工具，并討論了公司制定包括縱向整合、業(yè)務(wù)擴展、多元化和進入新產(chǎn)業(yè)等重要的戰(zhàn)略決策的分析技術(shù)。

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