領導藝術

內容概要

中歐——華夏管理快捷鍵系列“領導藝術”是了解領導者及領導藝術的快速通道。涵蓋領導藝術精華，從變革型、魅力型和適應型領導藝術到共同領導和新近引起重視的謙卑型領導。有來自全球最成功的領導者的經驗教訓，包括杰克·韋爾奇、盛田昭夫、艾奇·諾曼；有偉大思想家的金口玉言，包括沃倫·班尼斯、曼弗雷·烏里斯、查爾斯·特納、馮·特魯彭納斯、亨利·明茨伯格和吉姆·科林斯；并且包括關鍵概念術語和全面的資源指南。

作者簡介

托尼·基彭伯格在《金融時報》工作了17年。1993年，他創(chuàng)建了戰(zhàn)略商業(yè)研究中心。同時，他還是《The Antidote》的前任編輯。

書籍目錄

導言什么是領導藝術？領導藝術思想的演進電子視角全球視角領導藝術辯論之現狀現實世界——領導藝術成功實例重要概念和思想家資源發(fā)揮領導藝術的10個步驟常見資源（FAQs）譯后記

章節(jié)摘錄

書摘    在弗利的著作被忽視的時候，男人主宰的世界仍然堅定不移地相信，偉大的國家領袖或軍事將領天生就偉大。因為，假如沒有諸如凱撒大帝、威廉大帝或拿破侖這樣偉大的男性領袖，今天的世界也許就大不一樣。正因如此，人們很容易想到，這些偉大的領導者在歷史上任何時候任何地點出現都會成為偉大的領導，都能大大改變歷史。    既然這樣，人們便開始了一項無法完成的使命。如果使少數人成為天然領導的是一些獨特才能和特性，那么，尋找這些特性應該比較容易。不幸的是，那時候的“特性論”研究從這些領導者身上找到了至少一百種不同的重要特點。    最奇異的是，特性論竟然試圖測量人類特征。他們相信，領袖們都有一雙大眼睛，鼻子和上唇之間的距離代表領導才能的大小。后來，美國組織的一項針對400位領導人的大型研究發(fā)現“他們要么高于平均身高，要么低于平均身高”，這才使這一怪異的研究懸崖勒馬。這確實是一個了不起的發(fā)現!    據估計，人們在50年里做了300多項研究，沒有一個發(fā)現某種人類特性是成功領導所特有的。正如麻省理工學院管理學教授道格拉斯·邁克格雷格在其1960年出版的開創(chuàng)性著作《企業(yè)的人性》中所說：“許多被認為對成功領導者至關重要的特性在不成功的領導者身上同樣存在。實際上，許多特性，如正直、雄心、判斷力等，不是領導者特有的，它們在公司每個成功的領導成員身上都能發(fā)現?！备餍懈鳂I(yè)少數聲名卓著的領導也許天資聰穎，但“他們之間并沒有一種共同特性”。結果，到第二次世界大戰(zhàn)時，特性論元氣大傷，盡管到今天它還時不時地冒出頭來。    第一次會見阿斯達公司管理團隊時，艾奇·諾曼就知道公司已處于危機之中，必須迅速進行整頓。他后來回憶說，他按計劃立即采取了措施：    ·兩個基本目標：首先確保公司生存下去，然后為股東創(chuàng)造價值。    ·公司必須重回老路和原來的核心價值，以低價和貨真價實為主。此外，公司沒有“神圣       的奶?！?，他自己也沒有魔法。    ·必須立即著手以一切方式回籠現金，但他要求阿斯達超市在6周內進行兩項試驗性運行        。    ·調整管理機構，以便簡化交流、突出重點、建設團結的管理隊伍。他需要一種以共同目       標為基礎、能夠傾聽、學習和快速反應的企業(yè)文化。他還需要透明度，一切都可以公開       分享。    ·最重要的是，每個人必須親臨超市?！拔覀儽仨殬O度熱愛我們的超市，因為這是我們自       己的企業(yè)。”    他還警告，他的管理方式直截了當，喜歡討論和爭辯問題，愿意聽取建議和反對意見。為了表明他要迅速采取行動的決心，他于當天晚些時候就解雇了阿斯達公司的財務主管。幾天后，他宣布凍結工資，管理人員和員工一視同仁，并解聘了所有富余人員。    了解自己    幾乎所有的領導藝術權威都同意，首先要做到的就是了解自己。一方面是了解自己的長處，即自己優(yōu)于別人的地方。優(yōu)秀的領導者利用的就是這些長處。不管付出多大努力，沒有人能做到十全十美。知道如何完成眼前的任務很重要，但知道如何創(chuàng)造最大的區(qū)別更重要。    這只是問題的一半。對自身了解的另一方面是了解自己的弱點。這一點有點困難，因為人們往往對自己的短處熟視無睹。不但要承認自己的弱點，還要知道如何減少弱點的作用。優(yōu)秀的領導者通過反省，從而自己對自己有充分的了解。他們不認為這是浪費時間，因為他們在了解自身的過程中獲得了巨大的內部力量。了解自己最終會減少讓自己吃驚的可能性，尤其是失誤使自己吃驚。其他方面也會出現不少自己不愿意看到的、讓您驚訝的事情。    了解自我的同時也打開了了解其他人的感覺和思想的窗戶，使您能夠知道其他人為什么作出那樣的反應。它能使您處于“事事留意”狀態(tài)。    當特性論風靡一時的時候，對根深蒂固的獨裁態(tài)度的挑戰(zhàn)開始嶄露頭角。1924年至1933年，著名的“豪森”研究項目在芝加哥西部電氣公司的工廠里全面展開。    主持研究的艾頓·馬雅及其同事發(fā)現，工作滿意度取決于被承認、安全感和歸屬感，而不是薪水。人們經常會吃驚地發(fā)現，如果把工人當人看待，而不是當生產機器看待，就會提高工人的動力和責任心，這反過來又會提高生產力。這項研究很快導致“人際關系學派”的形成，這一學派倡導更民主、更具有參與性的管理方式。    1938年，柴斯特·本拉德把他在擔任新澤西貝爾電話公司總裁時獲得的經驗教訓寫下來，成為第一個有切身經驗的著書者。在頗有影響的《總裁的作用》中，本拉德強調，要想發(fā)揮下屬的最大潛能，企業(yè)領導必須認識到公司實際上是合作體系，成功的領導就是激發(fā)這種合作。他認為，僅靠命令和控制無法做到這一點。在與管理層真心合作之前，人們需要一種共同目標，一種能把自己與之相聯系的東西。如今，尋找這種共同目標叫做確定一個“宗旨”。    與此同時，德國出生的心理學家、社會心理學奠基人之一科特·萊文發(fā)表了他對領導藝術的研究成果。他就職于衣阿華大學。他與同事們對三種不同的領導者進行了試驗，簡介如下：    放任型領導    這類領導給予下屬充分的自由，采取甩手掌柜的方式，不參加討論，也不制定決策，只是在被問及時才提供建議。    獨裁型領導    獨裁型領導制定決策、發(fā)布命令、確定任務、安排時間表。他通過有選擇的表揚、獎勵或懲罰進行管理。獨裁型領導比團組內任何成員都知多識廣。    民主型領導    民主型領導鼓勵集體討論，跟大家一起制定決策，協(xié)助大家確定目標，然后，誰和誰搭檔，誰完成什么任務，他給予充分自由。這種領導通常追求公平、公正，似乎是小組的一部分。    衣阿華大學的研究成果表明，雖然民主型領導較受歡迎，但也有不同意見。萊文的研究成果后來被用來支持一種更民主化的企業(yè)領導方式，盡管研究者本人從來沒有想到要把它應用到經營管理領域。    在網絡化的全球經濟中，公司建立越來越多的伙伴關系或合資企業(yè)，許多合資伙伴來自不同文化背景。哈佛大學教授羅莎貝斯·康特說，成功的伙伴關系相當于成功的婚姻——是一種需要培育感情的關系——能夠創(chuàng)造和保持這種關系的領導者就可以給公司帶來頗有價值的“合作性優(yōu)勢”。    在她看來，關系營銷對整個美國是一個很大的挑戰(zhàn)，因為在美國傳統(tǒng)的“敵對”經營方式中，依靠自己、害怕依賴別人的信念根深蒂固?；锇殛P系不會不請自來，高層經理們必須建立良好的、能夠發(fā)展信任和互相了解的個人關系。在全球大環(huán)境中，這就要求領導者具備烏里斯指出的那些跨文化的社會能力。    有遠見的領導者    不僅各國的文化不同，公司在不同國家基礎設施范圍內運作的整個方式也大不相同。要獲得成功，跨國公司的領導者要有遠見，要不斷增加在其他文化和民族環(huán)境中公司如何運作的了解，以便決定競爭或合作。    兩位日本學專家松下健一和大衛(wèi)·拉賽爾1996年出版了一本書。書中描述了日本經理們如何能原諒西方人的習慣——穿著鞋子在榻榻米上行走、把名片倒著遞給客人。但是，刻苦研究歐美公司的日本經理們無法理解外國公司對日本企業(yè)運作方式的令人吃驚的無知，尤其是美國公司。未來的跨國公司領導者將為這種無知付出慘重的代價。    迄今關于領導藝術最大規(guī)模的研究是蓋洛普公司進行的、以400多家公司里8000名經理為對象的、旨在發(fā)現偉大領導者共性的研究項目。1999年，馬庫斯·伯金翰和科特·考夫曼發(fā)表了研究成果《首先，打破一切規(guī)則》。那些說明性研究方法應該到此為止了吧。    偉大領導者看上去并沒有多少共性，這一結論對沃倫·班尼斯和彼得·德魯克等人來說毫不奇怪。但是，他們打破的主要規(guī)則似乎是他們對待別人的方式。他們不是以同樣的方式對待每個人，而是用特殊的方式區(qū)別對待。    他們意識到每個人都有不同的技能、能力和動力，所以，他們不認為稍加培訓就能使人人達到同樣的標準。他們主動去發(fā)現人才，然后把合適的人安排在合適的位置，幫助績效優(yōu)秀者做得更佳，而不是幫助績效差的提高績效。如果某個有獨特才能的人在公司里沒有用武之地，他們會毫不猶豫地將其解雇。    對頑固不化者，這些領導者認為他們要么不愿意改，要么不會改。即使他們能學會新技能、學到新知識，但他們的本性不會改變，所以不值得花力氣改變他們。因而，他們試圖發(fā)掘這些人的個人才能，即伴隨他們個性的行為和理解力，或者，把他們與另一個有互補技能的人放在一組。如果這樣還不行，就請他們走人。    在一種層次上，正如書名所示，這似乎有點違反直覺；在另一個層次，它卻揭示了領導藝術思想中少有的幾點共性之一。有效率的領導者似乎是那些不需要假裝自己是別人的人。他們通常內心平和，能認識到自己的長處和短處，能把自己放在合適的位置。他們想方設法發(fā)揮自己身上的才能，但同時他們也與周圍的人一起重復這一過程。    ……

媒體關注與評論

譯后記出版社約我翻譯《領導藝術》，本想推辭。此前連續(xù)譯了幾本書，想休息一段時間。但讀了原著，技癢難當，譯了一章，便不想停頓，遂用了一個月的業(yè)余時間，一氣呵成。    成為“中歐——華夏管理快捷鍵系例叢書”之一，本書充分體出了這一套叢書的特點，即理論與實踐相結合，案例分析和應用技巧相結合。    關于領導藝術的著述越來越多，但有的注重理論與概念，晦澀難懂，有的純屬個案研究，使人不得要領。本書將案例分析和理論闡述有機地結合在一起，構思巧妙，可讀性甚強。    作者首先通過兩個極具對比性的案例分析，告訴讀者領導藝術之重要性所在，接著將領導藝術在歷史上的作用以及對領導藝術的前斯研究娓娓道來。然后，作者就如何在網絡時代和全球化進程中發(fā)揮領導藝術提出一些新的見解。在第6章，作者簡要介紹了領導藝術的不同學派及其代表人物，并將不同類型的領導者排列成光譜圖，使人一目了然。當讀者對不同類型的領導藝術有了一定的了解之后，作者講述了三種不同的領導藝術獲得成功的故事。為了方便進一步了解領導藝術的讀者，作者專門在第9章介紹了可獲得資料甚至研究經費的研究機構和基金會等。這對從事或希望從事領導藝術研究的讀者將有莫大的幫助。第10章“發(fā)揮領導藝術的10個步驟”一定會令“現有的、即將成為的和希望成為的領導者們”躍躍欲試。    本書作者曾在《金融時報》工作多年，又有10年高層管理經驗，這使得本書語言流暢，文筆生動，又貼近生活，切合實際。    本人也曾是個實踐者，當過特大型企業(yè)的其層領導，也做過小企業(yè)的最高領導。讀完這本書的感嘆是，要是當初讀了這本書，肯定能取得更大的成功。    《領導藝術》確確實實是“了解領導者及領導藝術的快速通道”。                                                                譯者

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