領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

內(nèi)容概要

中歐——華夏管理快捷鍵系列“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”是了解領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的快速通道。涵蓋領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)精華，從變革型、魅力型和適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)到共同領(lǐng)導(dǎo)和新近引起重視的謙卑型領(lǐng)導(dǎo)。有來自全球最成功的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括杰克·韋爾奇、盛田昭夫、艾奇·諾曼；有偉大思想家的金口玉言，包括沃倫·班尼斯、曼弗雷·烏里斯、查爾斯·特納、馮·特魯彭納斯、亨利·明茨伯格和吉姆·科林斯；并且包括關(guān)鍵概念術(shù)語和全面的資源指南。

作者簡介

托尼·基彭伯格在《金融時(shí)報(bào)》工作了17年。1993年，他創(chuàng)建了戰(zhàn)略商業(yè)研究中心。同時(shí)，他還是《The Antidote》的前任編輯。

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導(dǎo)言什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)思想的演進(jìn)電子視角全球視角領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)辯論之現(xiàn)狀現(xiàn)實(shí)世界——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成功實(shí)例重要概念和思想家資源發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的10個(gè)步驟常見資源（FAQs）譯后記

章節(jié)摘錄

書摘    在弗利的著作被忽視的時(shí)候，男人主宰的世界仍然堅(jiān)定不移地相信，偉大的國家領(lǐng)袖或軍事將領(lǐng)天生就偉大。因?yàn)椋偃鐩]有諸如凱撒大帝、威廉大帝或拿破侖這樣偉大的男性領(lǐng)袖，今天的世界也許就大不一樣。正因如此，人們很容易想到，這些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在歷史上任何時(shí)候任何地點(diǎn)出現(xiàn)都會(huì)成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)，都能大大改變歷史。    既然這樣，人們便開始了一項(xiàng)無法完成的使命。如果使少數(shù)人成為天然領(lǐng)導(dǎo)的是一些獨(dú)特才能和特性，那么，尋找這些特性應(yīng)該比較容易。不幸的是，那時(shí)候的“特性論”研究從這些領(lǐng)導(dǎo)者身上找到了至少一百種不同的重要特點(diǎn)。    最奇異的是，特性論竟然試圖測量人類特征。他們相信，領(lǐng)袖們都有一雙大眼睛，鼻子和上唇之間的距離代表領(lǐng)導(dǎo)才能的大小。后來，美國組織的一項(xiàng)針對(duì)400位領(lǐng)導(dǎo)人的大型研究發(fā)現(xiàn)“他們要么高于平均身高，要么低于平均身高”，這才使這一怪異的研究懸崖勒馬。這確實(shí)是一個(gè)了不起的發(fā)現(xiàn)!    據(jù)估計(jì)，人們在50年里做了300多項(xiàng)研究，沒有一個(gè)發(fā)現(xiàn)某種人類特性是成功領(lǐng)導(dǎo)所特有的。正如麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授道格拉斯·邁克格雷格在其1960年出版的開創(chuàng)性著作《企業(yè)的人性》中所說：“許多被認(rèn)為對(duì)成功領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的特性在不成功的領(lǐng)導(dǎo)者身上同樣存在。實(shí)際上，許多特性，如正直、雄心、判斷力等，不是領(lǐng)導(dǎo)者特有的，它們在公司每個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)成員身上都能發(fā)現(xiàn)?！备餍懈鳂I(yè)少數(shù)聲名卓著的領(lǐng)導(dǎo)也許天資聰穎，但“他們之間并沒有一種共同特性”。結(jié)果，到第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，特性論元?dú)獯髠?，盡管到今天它還時(shí)不時(shí)地冒出頭來。    第一次會(huì)見阿斯達(dá)公司管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，艾奇·諾曼就知道公司已處于危機(jī)之中，必須迅速進(jìn)行整頓。他后來回憶說，他按計(jì)劃立即采取了措施：    ·兩個(gè)基本目標(biāo)：首先確保公司生存下去，然后為股東創(chuàng)造價(jià)值。    ·公司必須重回老路和原來的核心價(jià)值，以低價(jià)和貨真價(jià)實(shí)為主。此外，公司沒有“神圣       的奶?！?，他自己也沒有魔法。    ·必須立即著手以一切方式回籠現(xiàn)金，但他要求阿斯達(dá)超市在6周內(nèi)進(jìn)行兩項(xiàng)試驗(yàn)性運(yùn)行        。    ·調(diào)整管理機(jī)構(gòu)，以便簡化交流、突出重點(diǎn)、建設(shè)團(tuán)結(jié)的管理隊(duì)伍。他需要一種以共同目       標(biāo)為基礎(chǔ)、能夠傾聽、學(xué)習(xí)和快速反應(yīng)的企業(yè)文化。他還需要透明度，一切都可以公開       分享。    ·最重要的是，每個(gè)人必須親臨超市?！拔覀儽仨殬O度熱愛我們的超市，因?yàn)檫@是我們自       己的企業(yè)。”    他還警告，他的管理方式直截了當(dāng)，喜歡討論和爭辯問題，愿意聽取建議和反對(duì)意見。為了表明他要迅速采取行動(dòng)的決心，他于當(dāng)天晚些時(shí)候就解雇了阿斯達(dá)公司的財(cái)務(wù)主管。幾天后，他宣布凍結(jié)工資，管理人員和員工一視同仁，并解聘了所有富余人員。    了解自己    幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)權(quán)威都同意，首先要做到的就是了解自己。一方面是了解自己的長處，即自己優(yōu)于別人的地方。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者利用的就是這些長處。不管付出多大努力，沒有人能做到十全十美。知道如何完成眼前的任務(wù)很重要，但知道如何創(chuàng)造最大的區(qū)別更重要。    這只是問題的一半。對(duì)自身了解的另一方面是了解自己的弱點(diǎn)。這一點(diǎn)有點(diǎn)困難，因?yàn)槿藗兺鶎?duì)自己的短處熟視無睹。不但要承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，還要知道如何減少弱點(diǎn)的作用。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過反省，從而自己對(duì)自己有充分的了解。他們不認(rèn)為這是浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樗麄冊诹私庾陨淼倪^程中獲得了巨大的內(nèi)部力量。了解自己最終會(huì)減少讓自己吃驚的可能性，尤其是失誤使自己吃驚。其他方面也會(huì)出現(xiàn)不少自己不愿意看到的、讓您驚訝的事情。    了解自我的同時(shí)也打開了了解其他人的感覺和思想的窗戶，使您能夠知道其他人為什么作出那樣的反應(yīng)。它能使您處于“事事留意”狀態(tài)。    當(dāng)特性論風(fēng)靡一時(shí)的時(shí)候，對(duì)根深蒂固的獨(dú)裁態(tài)度的挑戰(zhàn)開始嶄露頭角。1924年至1933年，著名的“豪森”研究項(xiàng)目在芝加哥西部電氣公司的工廠里全面展開。    主持研究的艾頓·馬雅及其同事發(fā)現(xiàn)，工作滿意度取決于被承認(rèn)、安全感和歸屬感，而不是薪水。人們經(jīng)常會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)，如果把工人當(dāng)人看待，而不是當(dāng)生產(chǎn)機(jī)器看待，就會(huì)提高工人的動(dòng)力和責(zé)任心，這反過來又會(huì)提高生產(chǎn)力。這項(xiàng)研究很快導(dǎo)致“人際關(guān)系學(xué)派”的形成，這一學(xué)派倡導(dǎo)更民主、更具有參與性的管理方式。    1938年，柴斯特·本拉德把他在擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總裁時(shí)獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)寫下來，成為第一個(gè)有切身經(jīng)驗(yàn)的著書者。在頗有影響的《總裁的作用》中，本拉德強(qiáng)調(diào)，要想發(fā)揮下屬的最大潛能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到公司實(shí)際上是合作體系，成功的領(lǐng)導(dǎo)就是激發(fā)這種合作。他認(rèn)為，僅靠命令和控制無法做到這一點(diǎn)。在與管理層真心合作之前，人們需要一種共同目標(biāo)，一種能把自己與之相聯(lián)系的東西。如今，尋找這種共同目標(biāo)叫做確定一個(gè)“宗旨”。    與此同時(shí)，德國出生的心理學(xué)家、社會(huì)心理學(xué)奠基人之一科特·萊文發(fā)表了他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究成果。他就職于衣阿華大學(xué)。他與同事們對(duì)三種不同的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了試驗(yàn)，簡介如下：    放任型領(lǐng)導(dǎo)    這類領(lǐng)導(dǎo)給予下屬充分的自由，采取甩手掌柜的方式，不參加討論，也不制定決策，只是在被問及時(shí)才提供建議。    獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)    獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)制定決策、發(fā)布命令、確定任務(wù)、安排時(shí)間表。他通過有選擇的表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰進(jìn)行管理。獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)比團(tuán)組內(nèi)任何成員都知多識(shí)廣。    民主型領(lǐng)導(dǎo)    民主型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)集體討論，跟大家一起制定決策，協(xié)助大家確定目標(biāo)，然后，誰和誰搭檔，誰完成什么任務(wù)，他給予充分自由。這種領(lǐng)導(dǎo)通常追求公平、公正，似乎是小組的一部分。    衣阿華大學(xué)的研究成果表明，雖然民主型領(lǐng)導(dǎo)較受歡迎，但也有不同意見。萊文的研究成果后來被用來支持一種更民主化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式，盡管研究者本人從來沒有想到要把它應(yīng)用到經(jīng)營管理領(lǐng)域。    在網(wǎng)絡(luò)化的全球經(jīng)濟(jì)中，公司建立越來越多的伙伴關(guān)系或合資企業(yè)，許多合資伙伴來自不同文化背景。哈佛大學(xué)教授羅莎貝斯·康特說，成功的伙伴關(guān)系相當(dāng)于成功的婚姻——是一種需要培育感情的關(guān)系——能夠創(chuàng)造和保持這種關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者就可以給公司帶來頗有價(jià)值的“合作性優(yōu)勢”。    在她看來，關(guān)系營銷對(duì)整個(gè)美國是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵诿绹鴤鹘y(tǒng)的“敵對(duì)”經(jīng)營方式中，依靠自己、害怕依賴別人的信念根深蒂固?；锇殛P(guān)系不會(huì)不請自來，高層經(jīng)理們必須建立良好的、能夠發(fā)展信任和互相了解的個(gè)人關(guān)系。在全球大環(huán)境中，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備烏里斯指出的那些跨文化的社會(huì)能力。    有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者    不僅各國的文化不同，公司在不同國家基礎(chǔ)設(shè)施范圍內(nèi)運(yùn)作的整個(gè)方式也大不相同。要獲得成功，跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見，要不斷增加在其他文化和民族環(huán)境中公司如何運(yùn)作的了解，以便決定競爭或合作。    兩位日本學(xué)專家松下健一和大衛(wèi)·拉賽爾1996年出版了一本書。書中描述了日本經(jīng)理們?nèi)绾文茉徫鞣饺说牧?xí)慣——穿著鞋子在榻榻米上行走、把名片倒著遞給客人。但是，刻苦研究歐美公司的日本經(jīng)理們無法理解外國公司對(duì)日本企業(yè)運(yùn)作方式的令人吃驚的無知，尤其是美國公司。未來的跨國公司領(lǐng)導(dǎo)者將為這種無知付出慘重的代價(jià)。    迄今關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最大規(guī)模的研究是蓋洛普公司進(jìn)行的、以400多家公司里8000名經(jīng)理為對(duì)象的、旨在發(fā)現(xiàn)偉大領(lǐng)導(dǎo)者共性的研究項(xiàng)目。1999年，馬庫斯·伯金翰和科特·考夫曼發(fā)表了研究成果《首先，打破一切規(guī)則》。那些說明性研究方法應(yīng)該到此為止了吧。    偉大領(lǐng)導(dǎo)者看上去并沒有多少共性，這一結(jié)論對(duì)沃倫·班尼斯和彼得·德魯克等人來說毫不奇怪。但是，他們打破的主要規(guī)則似乎是他們對(duì)待別人的方式。他們不是以同樣的方式對(duì)待每個(gè)人，而是用特殊的方式區(qū)別對(duì)待。    他們意識(shí)到每個(gè)人都有不同的技能、能力和動(dòng)力，所以，他們不認(rèn)為稍加培訓(xùn)就能使人人達(dá)到同樣的標(biāo)準(zhǔn)。他們主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)人才，然后把合適的人安排在合適的位置，幫助績效優(yōu)秀者做得更佳，而不是幫助績效差的提高績效。如果某個(gè)有獨(dú)特才能的人在公司里沒有用武之地，他們會(huì)毫不猶豫地將其解雇。    對(duì)頑固不化者，這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們要么不愿意改，要么不會(huì)改。即使他們能學(xué)會(huì)新技能、學(xué)到新知識(shí)，但他們的本性不會(huì)改變，所以不值得花力氣改變他們。因而，他們試圖發(fā)掘這些人的個(gè)人才能，即伴隨他們個(gè)性的行為和理解力，或者，把他們與另一個(gè)有互補(bǔ)技能的人放在一組。如果這樣還不行，就請他們走人。    在一種層次上，正如書名所示，這似乎有點(diǎn)違反直覺；在另一個(gè)層次，它卻揭示了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)思想中少有的幾點(diǎn)共性之一。有效率的領(lǐng)導(dǎo)者似乎是那些不需要假裝自己是別人的人。他們通常內(nèi)心平和，能認(rèn)識(shí)到自己的長處和短處，能把自己放在合適的位置。他們想方設(shè)法發(fā)揮自己身上的才能，但同時(shí)他們也與周圍的人一起重復(fù)這一過程。    ……

媒體關(guān)注與評(píng)論

譯后記出版社約我翻譯《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》，本想推辭。此前連續(xù)譯了幾本書，想休息一段時(shí)間。但讀了原著，技癢難當(dāng)，譯了一章，便不想停頓，遂用了一個(gè)月的業(yè)余時(shí)間，一氣呵成。    成為“中歐——華夏管理快捷鍵系例叢書”之一，本書充分體出了這一套叢書的特點(diǎn)，即理論與實(shí)踐相結(jié)合，案例分析和應(yīng)用技巧相結(jié)合。    關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著述越來越多，但有的注重理論與概念，晦澀難懂，有的純屬個(gè)案研究，使人不得要領(lǐng)。本書將案例分析和理論闡述有機(jī)地結(jié)合在一起，構(gòu)思巧妙，可讀性甚強(qiáng)。    作者首先通過兩個(gè)極具對(duì)比性的案例分析，告訴讀者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之重要性所在，接著將領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在歷史上的作用以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的前斯研究娓娓道來。然后，作者就如何在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和全球化進(jìn)程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)提出一些新的見解。在第6章，作者簡要介紹了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同學(xué)派及其代表人物，并將不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者排列成光譜圖，使人一目了然。當(dāng)讀者對(duì)不同類型的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有了一定的了解之后，作者講述了三種不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)獲得成功的故事。為了方便進(jìn)一步了解領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的讀者，作者專門在第9章介紹了可獲得資料甚至研究經(jīng)費(fèi)的研究機(jī)構(gòu)和基金會(huì)等。這對(duì)從事或希望從事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究的讀者將有莫大的幫助。第10章“發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的10個(gè)步驟”一定會(huì)令“現(xiàn)有的、即將成為的和希望成為的領(lǐng)導(dǎo)者們”躍躍欲試。    本書作者曾在《金融時(shí)報(bào)》工作多年，又有10年高層管理經(jīng)驗(yàn)，這使得本書語言流暢，文筆生動(dòng)，又貼近生活，切合實(shí)際。    本人也曾是個(gè)實(shí)踐者，當(dāng)過特大型企業(yè)的其層領(lǐng)導(dǎo)，也做過小企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。讀完這本書的感嘆是，要是當(dāng)初讀了這本書，肯定能取得更大的成功。    《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》確確實(shí)實(shí)是“了解領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的快速通道”。                                                                譯者

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