財務(wù)反超

內(nèi)容概要

本書由世界上兩位頂級的財務(wù)反超專家為您介紹了成功地進(jìn)行財務(wù)介紹了成功地進(jìn)行財務(wù)反超所必須采取的基本措施；當(dāng)然，更好的結(jié)局是，通過采訪這些措施，您可以使您的公司避免陷入財務(wù)困境，從而不需要進(jìn)行財務(wù)反超。本書對每一個主要行業(yè)的公司所進(jìn)行的財務(wù)反超進(jìn)行了深入細(xì)致的分析。
  作者對個案研究進(jìn)行了總結(jié)，提供了早期預(yù)警信號，并分析了對制造業(yè)、零售業(yè)、高科技行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)里的公司所進(jìn)行的財務(wù)反超的主要研究結(jié)果。

作者簡介

作者：（美國）戴維斯 （美國）席勒 譯者：屈李坤 栗晉霞

書籍目錄

第1章	總論第2章	執(zhí)行概論第3章	個案研究總結(jié)、主要研究結(jié)果和早期預(yù)警信號第4章	財務(wù)轉(zhuǎn)折類型比較第5章	財務(wù)轉(zhuǎn)折方法比較第6章	健康公司的預(yù)防藥個案研究  第7章	制造業(yè)  第8章	零售業(yè)  第9章	高科技行業(yè)  第10章	房地產(chǎn)業(yè)  第11章	服務(wù)業(yè)  附錄  致謝  譯后記

章節(jié)摘錄

書摘                          引起財務(wù)困難的主要原因                               外部原因·商業(yè)周期·市場變化·惡意接管企圖/候缺者·工人罷工                               內(nèi)部原因·綜合管理    ·利潤很少或利潤不斷下降    ·優(yōu)柔寡斷    ·收購引起問題·戰(zhàn)略    ·需要必需的規(guī)模和市場份額    ·過度擴(kuò)張    ·過度多樣化    ·投資不足·市場營銷    ·缺少顧客/產(chǎn)品關(guān)注    ·缺少客戶贏利性分析    ·定價不合適    ·產(chǎn)品質(zhì)量太差·財務(wù)管理    ·高杠桿率    ·需要合適的業(yè)績指標(biāo)    ·缺乏有效的會計核算、控制和信息系統(tǒng)    ·缺少現(xiàn)金流量管理    財務(wù)轉(zhuǎn)折或重組程序共有三個主要的階段：穩(wěn)定階段、改組階段和重組階段。但是，在公司的管理者認(rèn)識到問題的存在之前，公司往往會經(jīng)歷一段觀望時期，在這一段時間里管理者不會采取有效措施對公司做出改進(jìn)。下一個階段管理者意識到問題的存在，在這一階段不幸的征兆顯露出來，不過管理者馬上又否認(rèn)存在問題。管理者往往不會迅速開始改組，因為他們未能認(rèn)識到那些征兆源于更大的問題。即使問題已經(jīng)變得顯而易見，管理者往往也很難承認(rèn)問題的存在。通常來說，管理者認(rèn)為改組的前景是令人恐懼的。    一旦管理者使短期現(xiàn)金保留問題得到了控制，他就要把注意力轉(zhuǎn)移到公司的戰(zhàn)略方向上去。五家個案研究里的公司重新將注意力集中在公司現(xiàn)有的核心競爭力上面，并把這作為它們財務(wù)轉(zhuǎn)折戰(zhàn)略的一部分。埃姆斯百貨商店有限公司的方法是把注意力放在中等收入的家庭主婦和老年人身上，這些人過去就已經(jīng)是公司的業(yè)務(wù)支柱。    在高科技行業(yè)，尖銳有限公司和科爾摩根公司都因為多樣化而偏離自己的核心競爭力太遠(yuǎn)。尖銳有限公司重新把自己的精力向測試設(shè)備上調(diào)整，然后以那個業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，為汽車公司和其他一些大的制造商提供軟件和診斷系統(tǒng)?？茽柲Ω緦⒆约旱陌雽?dǎo)體業(yè)務(wù)出售，以便于把精力集中到運(yùn)作控制和電子光學(xué)設(shè)備上面。    在制造業(yè)，航星國際公司為了生存下去，被迫出售了它的農(nóng)業(yè)機(jī)械和建筑設(shè)備業(yè)務(wù)。它繼續(xù)生產(chǎn)卡車，因為那是公司的實力所在。USG公司也對自己的業(yè)務(wù)做出了同樣的決定。在經(jīng)過了一次包裝好的破產(chǎn)并重新開始經(jīng)營之后，管理者意識到公司擁有成為市場主導(dǎo)者和進(jìn)行全球擴(kuò)張的資源，但這只是針對公司最強(qiáng)的兩項業(yè)務(wù)——墻板和天花板系列——而言的。    當(dāng)財務(wù)轉(zhuǎn)折進(jìn)行到一定程度時，公司就需要對自己員工的價值觀和管理者的風(fēng)格進(jìn)行深刻的反省了。它們有效嗎?是否需要根據(jù)職工總數(shù)的變化而對它們做些更新?可以改進(jìn)它們以更好地反映、提高并支持公司新的模式和發(fā)展方向嗎?    對于個案研究里的好幾家公司來說，答案是不容置疑的肯定。尖銳有限公司和USG司都開始更大范圍地減少權(quán)力機(jī)構(gòu)，將它們的組織結(jié)構(gòu)扁平化。紅公雞汽車用品商店的管理者則開始與員工共享更多的財務(wù)信息。這有助于員工理解他們可以如何改善公司的業(yè)績，同時增加自己的補(bǔ)償。百事可樂裝瓶公司的管理風(fēng)格沿著不同的途徑改變，家長式的作風(fēng)減少了，而加入了更多的專業(yè)化作風(fēng)。    費(fèi)爾蒙度假飯店的市場研究結(jié)果表明，消費(fèi)者感覺以前的管理者傲慢自大、頑固不化、不友好，而且不愿意聽取他們的需要。對于一家服務(wù)業(yè)的公司來說，這是一個很嚴(yán)重的問題。公司新的管理者借鑒了優(yōu)秀員工的一些品質(zhì)，比如說自尊和樂于助人，用來作為改進(jìn)公司面試和雇傭程序的指導(dǎo)原則。費(fèi)爾蒙度假飯店還發(fā)現(xiàn)，類似的員工培訓(xùn)對于提高公司的銷售額和服務(wù)能力來說，是一個非常重要的因素。有趣的是，富雜尼集團(tuán)有限公司在其財務(wù)轉(zhuǎn)折過程中也得出了同樣的結(jié)論。顯然，那些對客戶關(guān)系依賴性很強(qiáng)的企業(yè)——無論是零售業(yè)還是服務(wù)業(yè)——都不可以感性地認(rèn)為自己不用很快地對消費(fèi)者需求做出反應(yīng)。    電腦視景公司的管理風(fēng)格也發(fā)生了不太顯著的變化，但是這種變化的重要性并沒有因此而降低。在電腦視景公司被參數(shù)技術(shù)公司收購之后仍然留在公司的那些執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)，參數(shù)技術(shù)公司的管理決策程序比電腦視景公司迅速、果斷，官僚作風(fēng)也要少——這對于一家在快速變化的環(huán)境中展開競爭的高科技企業(yè)來說是一種非常重要的品質(zhì)。    航星國際公司有著大不一樣的人力資源問題。這家公司長期以來就和聯(lián)合汽車工人協(xié)會的關(guān)系處理得很糟糕，而航星國際公司的大多數(shù)員工都是聯(lián)合汽車工人協(xié)會的會員。但是當(dāng)航星國際公司的管理者不再指責(zé)聯(lián)合汽車工人協(xié)會，并開始在自己的控制之下集中精力解決生產(chǎn)率問題時，聯(lián)合汽車工人協(xié)會也開始在討論剩下的問題時采取更為合作的態(tài)度了。結(jié)果，管理者慢慢認(rèn)識到需要自己去改善與員工的關(guān)系，而不是把與員工的溝通問題提交給聯(lián)合汽車工人協(xié)會。                                激勵補(bǔ)償    有效的激勵補(bǔ)償需要公司建立健全的控制和報告系統(tǒng)。因此，如果你發(fā)現(xiàn)一家正在重建它們的控制系統(tǒng)的公司同時也在調(diào)整補(bǔ)償計劃，就不要大驚小怪了，它們這樣做往往是為了使它們的生產(chǎn)更有效率。例如，喬·A．本克服裝有限公司目前對商店管理人員的補(bǔ)償包括兩部分，基本薪金和以季度利潤指標(biāo)為基礎(chǔ)的獎金，商店管理人員還必須達(dá)到銷售限額。富雜尼集團(tuán)有限公司重新設(shè)計了補(bǔ)償計劃，以使每一個銷售人員的行為更像企業(yè)家。    紅公雞汽車用品商店首先必須對以前按毛利潤某一百分比提取的員工補(bǔ)償進(jìn)行削減，使它更接近汽車用品商店的行業(yè)平均水平。然后，公司建立了一個激勵補(bǔ)償計劃，該計劃以公司、商店和個人的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)發(fā)放紅利。在航星國際公司，所有關(guān)鍵的執(zhí)行官都可以得到以公司總體業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)發(fā)放的紅利。而且職位最高的50位執(zhí)行官必須按照他們薪金的一定倍數(shù)購買公司股票，每個人的具體倍數(shù)取決于他們的級別等級。    USG公司是世界上最大的石膏墻板制造商，它主要生產(chǎn)Sheetrock牌石膏墻板；USG公司同時還是世界上最大的天花板吊格生產(chǎn)商；公司的天花板瓷磚業(yè)務(wù)也位居全球第二。1988年，USG公司的資產(chǎn)負(fù)債表還顯得比較保守，并確立了在基本建筑材料銷售市場的領(lǐng)先地位。它將多余現(xiàn)金投資于與建筑相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)以實現(xiàn)多樣化。一項惡意收購企圖把USG公司卷了進(jìn)去，公司管理層通過以擴(kuò)大債務(wù)資本為主的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整來做出反應(yīng)。20世紀(jì)90年代初，在高杠桿率和低迷的住房建筑市場的共同作用下，USG公司不得不對好幾筆貸款采取了違約的做法，并不得不進(jìn)行了復(fù)雜的財務(wù)重組，這一重組最終導(dǎo)致了預(yù)先包裝好的破產(chǎn)。所幸的是，盡管它的資產(chǎn)負(fù)債表存在問題，但是USG公司還有潛在的業(yè)務(wù)保留價值。它再次得到了投資等級的信用評級，并建立了官僚化程度很低、以鼓勵創(chuàng)新和團(tuán)隊合作為導(dǎo)向的公司文化。                             背  景    石膏是一種白色的礦物質(zhì)，常用于生產(chǎn)石灰、石膏板、水泥和化肥。1902年，西韋爾·艾弗里(Swell Avery)創(chuàng)立了美國石膏公司(United States Cypsum Company)。1905年，艾弗里將38家石膏工廠聯(lián)合起來，形成了那個時候所謂的托拉斯(現(xiàn)在可能會被稱為積累)。作為一家管理保守、成本低廉的生產(chǎn)商，美國石膏公司在大蕭條之后幸存下來。就在那時，美國石膏公司用一種節(jié)省勞動力的墻板取代了傳統(tǒng)的石膏墻板。從1921年到1956年，美國石膏公司一直沒有出現(xiàn)過負(fù)債。    20世紀(jì)80年代，美國石膏公司更名為USG公司，因為公司已經(jīng)偏離其基礎(chǔ)的石膏業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，并形成了一種在建筑材料領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營的公司戰(zhàn)略。之所以會形成這種公司戰(zhàn)略，其一部分原因在于，公司在石膏市場的份額可能會受到反壟斷法律的限制。USG公司收購了生產(chǎn)木質(zhì)纖維壁板的美森耐公司(Masonite)、生產(chǎn)粘合劑和生石灰的DAP公司以及在國際上頗具實力的天花板柵格制造商丹恩公司(Donn)。收購了丹恩公司之后，USG公司就成廠第—家有能力生產(chǎn)和銷售整套天花板系列產(chǎn)品的公司。    作為一個穩(wěn)定的、風(fēng)險規(guī)避型的市場領(lǐng)導(dǎo)者，USG公司創(chuàng)造了非常舒適的工作環(huán)境。許多雇員在USG公司度過了他們的整個職業(yè)生涯。這也使得其公司文化顯得有些保守。                        出現(xiàn)財務(wù)困難的原因    致使USG公司出現(xiàn)財務(wù)困難的主要原因在于，就在USG公司進(jìn)行了以提高杠桿率為主要內(nèi)容的資本重組之后，馬上受到了一項惡意收購企圖的威脅，再加上經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，使USG公司難于承受其超過正常水平的債務(wù)規(guī)模。    1987年末，作為一家在周期性波動行業(yè)里面現(xiàn)金創(chuàng)造能力很強(qiáng)的公司，USG公司的財務(wù)狀況看起來還是比較正常的。長期債務(wù)占公司賬面資本總額的55%，占公司資本市場價值總額的比例則只有27%。公司用于支付股利的現(xiàn)金大約占公司利潤總額的30%。    但是，20世紀(jì)80年代后期的那段時間太不正常了。不可否認(rèn)，現(xiàn)實中的確有許多很明顯的原因，促使發(fā)生了一些杠桿收購和惡意接管，然而，發(fā)行垃圾債券融資的便利性更是鼓勵了一些高杠桿交易，這些交易主要是為了獲取短期利潤。在這樣的環(huán)境里，USG公司比較審慎的資產(chǎn)負(fù)債管理和跨行業(yè)經(jīng)營的公司結(jié)構(gòu)成了一種不利因素。因為USG公司很低的債務(wù)規(guī)模和潛在的破產(chǎn)清算價值，使它成了一個很有吸引力的惡意接管目標(biāo)。    ……

媒體關(guān)注與評論

序只有那些堅強(qiáng)的人才可以承受轉(zhuǎn)折。財務(wù)轉(zhuǎn)折最難用書面形式表達(dá)的一面就是它會給每一個相關(guān)者帶來精神壓力。養(yǎng)家糊口的人失去了工作，并為償還抵押貸款而憂心忡忡。財務(wù)官員、律師、一線管理者以及其他與財務(wù)轉(zhuǎn)折有關(guān)的人每天工作18個小時，每周工作七天，掙扎在最終期限的邊緣。他們的腎上腺素日見衰減。公司違背了其貸款協(xié)議。銀行勒令公司在下一次會議之前——大約兩周的時間——遏制資金大量流出，重新配置公司業(yè)務(wù)，激勵員工，并制定計劃降低其資產(chǎn)負(fù)債表的杠桿率。公司銀行家們不會輕易同意放寬一些貸款協(xié)議的條件。除非滿屋子的律師們大聲爭辯，施加壓力，他們才會做出一些讓步。    當(dāng)一個財務(wù)轉(zhuǎn)折工作組進(jìn)駐一家公司并進(jìn)行改革時，可能會遭到公司雇員的怨恨、批評和懷疑，這些雇員覺得他們對公司事務(wù)的管理工作正在接受判決。不過，一旦資金大量流出得到遏制，公司經(jīng)營穩(wěn)固下來，許多持懷疑態(tài)度的雇員就得繼續(xù)留在公司，以確保財務(wù)轉(zhuǎn)折取得成功。因此，公司必須說服雇員，讓他們把財務(wù)轉(zhuǎn)折工作組的成員視為新的經(jīng)營方向上的基本要素，而不是把他們視為外來者。    簡而言之，財務(wù)轉(zhuǎn)折并不僅僅是對公司產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷或財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)。它是象征一種根本性巨變的富有激情的“過山車”。財務(wù)轉(zhuǎn)折掌握著一個公司及其雇員的命運(yùn)。即使沒有成千上萬，至少也有數(shù)百人的生計取決于財務(wù)轉(zhuǎn)折工作組的決定和行動，以及夾雜于其中的發(fā)自內(nèi)心的情感——對公眾失敗的恐懼——使財務(wù)轉(zhuǎn)折成為可以想像得到的壓力最大的商業(yè)活動之一。盡管一些管理者在這種壓力之下表現(xiàn)很好，甚至于把財務(wù)轉(zhuǎn)折視為一種職業(yè)機(jī)遇，但是其他管理者卻因為優(yōu)柔寡斷而不知所措。    這正是本書財務(wù)轉(zhuǎn)折過程的指導(dǎo)為何如此重要的原因所在。書中對20家處于不同行業(yè)的公司進(jìn)行了個案分析，解釋了它們是如何陷入財務(wù)困境，又是如何通過財務(wù)重組、戰(zhàn)略定位、新的市場營銷策略、加強(qiáng)控制以及采用其他措施使自己擺脫困境的。如果你是一位高層財務(wù)管理者——尤其如果你是貴公司的CF0的話——你可以在與你們的CE0討論戰(zhàn)略問題時帶上這本書——無論消息是好是壞。                                                                    羅伯特．薩特                                         富雜尼集團(tuán)有限公司  總裁、業(yè)務(wù)支持兼CFO

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