核心競爭力

內(nèi)容概要

　　本書作者是英國人，講述的也大多是西方企業(yè)的故事，對我國讀者來講自然會有文化背景、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等方面的差異。作者通過對西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功因素進(jìn)行的廣泛分析，發(fā)現(xiàn)人在企業(yè)中的極端重要性。作者認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須首先建立企業(yè)成功的十二個支柱，創(chuàng)造一個理想的環(huán)境，培育企業(yè)的團(tuán)隊精神，員工才會得到有效的激勵，使平凡人做出不平凡的業(yè)績。他的觀點無疑將引發(fā)中國企業(yè)界的一場重大的思想革命，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從物的強調(diào)到對人的高度重視，通過科學(xué)合理的人力資源管理把企業(yè)員工的積極性充分激發(fā)出來，以提高企業(yè)的核心競爭力。

作者簡介

　　朗·西韋爾　著名的管理顧問。

書籍目錄

序言作者序言一本最重要的書導(dǎo)言　一種更容易的方法競爭力1　領(lǐng)導(dǎo)競爭力2　有效的追隨者和“傳教士”競爭力3　愿景競爭力4　超級理念競爭力5　超級戰(zhàn)略競爭力6　集體智慧競爭力7　獲勝的法寶：組織結(jié)構(gòu)和體系競爭力8　建立獲勝的組織競爭力9　發(fā)展獲勝的團(tuán)隊競爭力10　激勵能提高績效競爭力11　溝通能取得非凡的績效競爭力12　制定章程是獲得成功的保證案例　惠普公司案例　TCL公司案例　西韋爾公司譯者后記

章節(jié)摘錄

　　你不能在一夜之間使組織發(fā)生翻天覆地的變化。改變一個人根深蒂固的態(tài)度需要較長的時間，但我希望你能贊同有必要轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的觀點?！　∥业囊粋€在比格爾斯威德(Biggleswade)工作的私人朋友約翰·曼特爾(John Mantle)和他的整個高層管理團(tuán)隊都報名參加了戴爾·卡耐墓(Dale Carnegie)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程輔導(dǎo)班(每周一個晚上共計12周)，他認(rèn)為這是他目前最好的投資項目。更重要的是，作為總經(jīng)理的約翰先報名參加了這個輔導(dǎo)班，而后他又邀請了他的員工加入?！　±字Z愛爾蘭子公司(Renarlt lreland)的董事長比爾·庫倫(Biss Cullen)請了一個星期的假，他參加的培訓(xùn)課程是由史蒂芬·科威(Srephen Covey)在亞利桑那州(Arizona)主持的。有趣的是，在比爾請假之前，他不得不請了6個同事填寫了一份員工對他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格看法的調(diào)查問卷!　　和領(lǐng)導(dǎo)職能相關(guān)的課程、錄像帶、磁帶以及各種書籍幾乎沒有任何缺陷。領(lǐng)導(dǎo)的職能和其他組織的培訓(xùn)相關(guān)聯(lián)通常也是可能的。英格蘭愛塞特爾(Exeter)的警察培訓(xùn)學(xué)院開設(shè)了一個其他組織都認(rèn)為值得支持的非常有效的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)職能的課程，南德文(South Devon)學(xué)院將對此課程授予“許可證”?！　〈苏n程的中心要點就是，讓人人都意識到較少地強調(diào)管理而更多地重視領(lǐng)導(dǎo)的重要性?！　≡幸粋€領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)了員工能夠自我控制的必要性，他認(rèn)為這種自我控制行為受組織愿景的驅(qū)使。首先，員工心中要有一個夢想，組織的職責(zé)就是要把員工心中的夢想轉(zhuǎn)變成未來的遠(yuǎn)景規(guī)則并致力于它的發(fā)展，這是很有必要的?！　　　∥覀兿嘈盼覀兊氖滓?zé)任是對醫(yī)生、護(hù)士、病人，對母親、父親和使用我們產(chǎn)品及服務(wù)的所有顧客負(fù)責(zé)。我們必須生產(chǎn)高質(zhì)量的能滿足顧客需求的商品，我們必須連續(xù)不斷地努力降低成本，從而保持合理的價格；我們必須迅速而精確地答復(fù)顧客的訂單，同時應(yīng)該讓供應(yīng)商和分銷商有機會獲得公平的利潤　　我們對和我們一起工作的員工負(fù)責(zé)．每一個人必須被看作是一個有獨立價值觀的個體，我們必須尊重他們并承認(rèn)他們的價值，必須讓他們在工作中獲得安全感。工資必須是公平和適當(dāng)?shù)?，工作環(huán)境應(yīng)該清潔、有序和安全。我們必須注意幫助我們的員工履行他們在家庭中的責(zé)任。員工能自由地提出建議和抱怨，能在就業(yè)、發(fā)展和提升方面有平等的機會。我們必須提供令人滿意的管理，并且對待他們的行為必須公正并符合道德標(biāo)準(zhǔn)?！　∥覀儗ξ覀兙幼『凸ぷ鞯纳鐓^(qū)負(fù)責(zé)，也對世界的社區(qū)負(fù)責(zé)。我們必須成為好市民——支持慈善事業(yè)，承擔(dān)合理的納稅責(zé)任。我們必須鼓勵市民進(jìn)步，改善健康和教育。我們必須對公共場所保持良好的秩序，保護(hù)環(huán)境和自然資源?！　∥覀冏罱K的責(zé)任是對我們的股東負(fù)責(zé)。企業(yè)必須獲取合理的利潤。我們要把新的想法付諸實施，我們要繼續(xù)開展研究，開發(fā)新項目，購買新設(shè)備，向市場投放新產(chǎn)品和服務(wù)，為特殊時期準(zhǔn)備庫存。當(dāng)我們根據(jù)這些原則經(jīng)營時，股東們應(yīng)該獲得合理的回報?！　　　∽晕夜陀玫哪芰Α　]有一個運動隊會容忍一位不控制自己體重的運動員：因為他沒有真正地“拼命工作”來幫助本隊獲勝。同樣地，根據(jù)某些研究，沒有一個組織能容忍這樣一種情形：50％的員工僅僅是出于維持職位而工作。杰克·韋爾奇有一段極具個性的評論：　　在那些想與外面的世界格斗并獲勝的人中，忠誠是一種親和力。他們個人的價值觀、愿景與抱負(fù)促使他們轉(zhuǎn)換工作，到像通用電氣公司那樣給他們資源和機會的公司。新的心理契約就是，通用電氣公司的職位對于那些想要競爭的人們是世界上最好的?！　鬟f價值觀　　在你的組織中，你如何傳遞組織的理念、價值觀給每一個員工?第一，我們必須使自己清晰地記住所做的事情。第二，我們必須安排時間不斷地溝通這些事情以及相關(guān)的問題(這是使　　我們脫離單調(diào)乏味工作的另一個原因)。第三，我們必須集體討論，并利用每個可能的機會來討論它們。第四，盡管困難，我們需要“在公司內(nèi)”培訓(xùn)一段時間，或通過特別項目小組，以　　書面形式撰寫一份報告書。最后，良好道德首先要從組織的高層做起——它是一個領(lǐng)導(dǎo)問題，作為首席執(zhí)行官，我們必須為員工樹立榜樣?！　　　〖偃裟闶枪镜臉I(yè)主，正在進(jìn)行風(fēng)險投資，那么你就要有相當(dāng)?shù)挠職饨邮芄镜慕?jīng)營理念。即使你是一個新招聘來的經(jīng)理，可能正在進(jìn)行一個頒發(fā)獎金的策劃，你就要有勇氣為許多年輕的同事所犯的錯誤承擔(dān)責(zé)任，而承擔(dān)這個錯誤可能會影響你個人的獎金?！　「鼑?yán)重的問題是你的公司可能業(yè)績下滑，因為你自己做得太多。假若你能對你的員工委以重任并讓他們積極參與，讓他們上升到第四和第五個需要層次，那么，由此所獲取的收益將超過犯錯誤所導(dǎo)致的成本?！　汃R公司的前任總經(jīng)理保爾·萊塞爾(Paul Layzel)用一個非常成功的方式經(jīng)營公司。他接受以下觀點：　　在寶馬公司中，我最大的錯誤就在于沒有迅速地意識到變化的必要性。如果不犯此錯誤，那么處于公司低層的員工就會為組織做出更多的貢獻(xiàn)，因為那才是最大的未發(fā)掘的智慧源泉?！　〖偃粑覀兊膽B(tài)度很肯定，那么作為執(zhí)行者的我們將會接受這種觀點，即沒有意識到變化的必要性也是我們最大的錯誤。　　3．領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的自信　　我們一直習(xí)慣于各盡其職。我們用傳統(tǒng)的管理職能培訓(xùn)經(jīng)理人，即用計劃、控制、指揮和約束職能，我們根據(jù)他們所做出的貢獻(xiàn)來支付獎金。在幾乎所有的組織中，與其說他們是獨立的企業(yè)家，還不如說他們更多的是作為“私人助手”而被培訓(xùn)?！　∧阕畲蟮奶魬?zhàn)將在于勸說領(lǐng)導(dǎo)者放棄傳統(tǒng)過時的方式，因為使用傳統(tǒng)的方式就意味著領(lǐng)導(dǎo)者熄滅了那些敢于直說的下屬的熱情火焰。你需要鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者有信心采納這種方式。即積極地鼓勵團(tuán)隊成員提出新的思想：產(chǎn)生“有效的追隨者”?！　⊥瑯?，你將面臨新的挑戰(zhàn)，也就是鼓勵追隨者有信心提出新思想的挑戰(zhàn)。許多在過去遭受拒絕的員工可能不愿冒再遭拒絕的風(fēng)險?！　　　∧愕暮诵哪繕?biāo)是用一種優(yōu)化可利用資源的方式鑒別、吸引、滿足以及保留日益增加的顧客?！　∵z憾的是，很多公司在確定薪水以及授予權(quán)力上都采用一種自上而下的方式來運作。高層經(jīng)理居高臨下俯視部屬，所建立的組織是一種金字塔式的結(jié)構(gòu)。處于金字塔底的一線員工，只能從底層仰望著那些吸收和占用了他們大量能量和時間的眾多領(lǐng)導(dǎo)者。正如杰克·韋爾奇所得出的結(jié)論，“那些僅僅依賴首席執(zhí)行官個人才能卻又顯露出很多缺點的組織難道是一個真正的組織嗎？”　　這是一個事實。作為顧客，你有多少次遭受過這樣的對待，即組織的結(jié)構(gòu)和體系似乎比滿足你的需求還要重要。這一切會發(fā)生在你的組織中嗎?　　組織的結(jié)構(gòu)和體系應(yīng)該基于超越顧客的期望水平來設(shè)計。著手把組織結(jié)構(gòu)畫成倒三角形，即一線工人和顧客畫到三角形的頂層，這種方式的一個益處就是它有著重要的心理效果，即位于三角形頂端的員工及與顧客接觸的員工是最重要的，中層和高層經(jīng)理的職責(zé)就是支持這些重要的員工。　　正如簡·卡爾松在其卓越的書中指出，僅僅和團(tuán)隊成員有百萬分之十五秒的接觸，那么這些成員就會積極地為SAS公司在顧客心中樹立形象。多年前，你可能還記得，有一部《誰失去了顧客?》的關(guān)于培訓(xùn)員工的電影，在影片中，所有的人，包括電話接線員、接待員、卡車司機以及秘書都扮演著各自的角色。我們必須打造一個組織，組織里的每個人在每次行動中都要為“增加顧客的價值”而承擔(dān)責(zé)任?！　　　∧阆胍@勝，即渴望擁有一個成功的組織或企業(yè)。為了這個目標(biāo)，你可能要忍受相當(dāng)大的壓力，工作太刻苦、工作時間太長；在你自己有一家企業(yè)，你又是企業(yè)資金透支的擔(dān)保人時更是如此!　　你并不需要我說出管理一個企業(yè)所承受的所有壓力，但你肯定感到一天的時間總不夠用?！　≡S多組織中都有一種高度緊張的感覺。老板工作太努力而沒有足夠的時間考慮團(tuán)隊發(fā)展和人事問題。即使他的“門總是敞開著”，人們還是為要不要去打擾他而猶豫，因為他們能看到正在埋頭苦干的老板的壓力。由于缺乏來自高層的引導(dǎo)，經(jīng)理人員太忙而不能花時間與由于無權(quán)而受挫的直接下屬在一起，從而導(dǎo)致經(jīng)理人員忽視了與下屬溝通這個問題?！　〔]有一個能提供神奇方法的“偉大計劃”，僅做很少或幾乎不做努力就能解決這個問題。過時的時尚沒有持續(xù)的沖擊力。(很多高級經(jīng)理由于追求當(dāng)前流行的技術(shù)，不愿意把時間和資源放在創(chuàng)建一種文化上，而這種技術(shù)只有在這樣的文化中才可能有成功的機會)

媒體關(guān)注與評論

　　序言　　我非常榮幸為這本重要的書籍作序，我相信本書對傳播長期以來我致力于宣傳的觀點是很有幫助的。大家知道，如果我們能創(chuàng)建一個企業(yè)全體成員為了實現(xiàn)目標(biāo)而共同努力的環(huán)境，該企業(yè)一定會成功。而且，為了有效應(yīng)對整個團(tuán)隊所面臨的任何問題，依據(jù)團(tuán)隊成員的技能和背景的相關(guān)聯(lián)系，我們就能了解到每個成員何時正在為組織做貢獻(xiàn)以及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者何時正輕松自如地影響著團(tuán)隊中的每個成員。在企業(yè)管理中，困難并不是對最終結(jié)果的描述，而是為爭取這個結(jié)果而需要采取的步驟。長久以來，我都相信企業(yè)經(jīng)營管理活動很容易被貶低為一種生活方式，其原因是盡管企業(yè)的總體目標(biāo)通常十分單一(確實，目標(biāo)不得不單一，因為企業(yè)的成功需要許許多多組織成員全心全意為實現(xiàn)總體目標(biāo)通力合作)，事實上要達(dá)到這些目標(biāo)卻有不可估量的困難?！　∥艺J(rèn)為，朗·西韋爾(Ron Sewell)在本書回答了上述問題。我相信任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都會對本書中作者關(guān)注的問題感興趣。企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)工作就像生活中的許多其他的事情，你要有回報就必須積極投資，積極投資意味著要對活動過程投入大量時間。只有如此，企業(yè)經(jīng)營狀況才會得到改善。困難是我們不知道是該向那些直接的有吸引力的具體項目投資，還是向那些處理起來讓我們感到舒服和熟悉的項目投資?，F(xiàn)實是：公司首席執(zhí)行總裁、部門經(jīng)理和任何組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作是創(chuàng)造一種能使組織成員做出不平凡工作的環(huán)境。如果你成功地營造了這種環(huán)境，那么不僅你的組織成員的能力，他們的奉獻(xiàn)精神、熱情以及取得看來不可能實現(xiàn)的成就的才能，都會令你感到驚訝?！　‘?dāng)目標(biāo)明確，回報又很高時，沒有多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正準(zhǔn)備研究需要做什么，要投入多少時間來努力管理好整個組織活動過程，這難道正常嗎?朗·西韋爾在本書中吸收并運用了當(dāng)代對這場管理變革做出貢獻(xiàn)的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和其他各界人士的成功經(jīng)驗和研究成果。英國是不可能通過日本模式、中國模式以及其他超越競爭對手模式的方法，來獲得超越遠(yuǎn)東、歐洲和美國的競爭優(yōu)勢的。我們必須尋求和創(chuàng)造一種能使英國人民的才能得以施展的方法，而這些才能幾乎完全依賴于他們的個性、創(chuàng)造性和智慧。這些方法就是過去對我們有過巨大貢獻(xiàn)的國家競爭優(yōu)勢。例如，英國在政治制度、工會、學(xué)術(shù)界和其他領(lǐng)域都有無數(shù)為世界進(jìn)步做出貢獻(xiàn)的發(fā)明和創(chuàng)新。現(xiàn)在需要的是培育新的創(chuàng)新精神以及對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式的重視，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式將使英國人民獲得世界的領(lǐng)導(dǎo)地位，并將滿足我們英國和我們新一代兒童的巨大需求。我相信，朗·西韋爾的這本書一定會對人們的這種美好追求有所裨益。　　創(chuàng)辦企業(yè)展覽會主席約翰·哈維·瓊斯爵士　　(Sir　John　Harvey—Jones　MBE)

編輯推薦

　　本書自出版兩個月來，已經(jīng)有六十多家公司和培訓(xùn)機構(gòu)使用本書作為教材和參考書。本書不要求讀者遵從標(biāo)準(zhǔn)慣例和方法，這對傳統(tǒng)的管理理論和方法形成了巨大的沖擊?？偟膩碚f，這是一本具有啟發(fā)性的工具書。

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