創(chuàng)造顧客價值

內(nèi)容概要

本書第一次提供了關(guān)于CVM的循序漸進的報告，闡明了你如何能將這些技術(shù)和戰(zhàn)備事例到你的公司動作中去。哈維·湯普森——IBM顧客價值管理咨詢?nèi)驁?zhí)行官司和CVM的最早的設(shè)計師——所寫的《創(chuàng)造顧客的價值》一書描述了一套關(guān)于的系統(tǒng)方法和操作框架，其意義在于，通過全面采用CVM方法，IBM和其他大公司都已經(jīng)獲得了市場領(lǐng)導(dǎo)的地位，并用顧客驅(qū)動的、由外而內(nèi)的觀點。新的市場經(jīng)典名著——《創(chuàng)造顧客價值》——將告訴你，這些企業(yè)是如何獲得成功的你如何才能在你的企業(yè)中實現(xiàn)這樣的成功。

作者簡介

哈維·湯普森是IBM顧客價值管理咨詢服務(wù)的全球執(zhí)行官作為該公司的聯(lián)事項目執(zhí)行經(jīng)理，他領(lǐng)導(dǎo)了已經(jīng)在IBM公司和世界財富500強以及排行業(yè)務(wù)流程改進方法的開展和實施。同時，湯普森還是紐約高級商學(xué)院以設(shè)計在比利時的布魯塞爾和意大利的米蘭的國際經(jīng)理教育中心的講師。他

書籍目錄

前言導(dǎo)論準備、瞄準……不，要真的瞄準第1章	顧客價值管理實現(xiàn)愿景第2章	打造愿景將顧客作為企業(yè)再造的戰(zhàn)略重點第3章	集中焦點顧客價值管理金字塔之巔：誰的觀點最重要？第4章	制定范圍如何選擇高標準的顧客互動第5章	尋找價值找出高標準的顧客需求第6章	確定優(yōu)先順序根據(jù)購買行為制定投資決策第7章	著手設(shè)計建立“理想”的顧客定義愿景第8章	實施規(guī)劃達到行動計劃、戰(zhàn)略和變革的整體性平衡第9章	堅持不懈維持顧客價值管理系統(tǒng)，直到永遠第10章	旅程顧客導(dǎo)向的演化過程

章節(jié)摘錄

　　顧客價值管理(CVM)是IBM和世界各地的主管用來了解顧客需要并滿足顧客需求的最佳方法。顧客價值管理提供了一套理性的方法、技巧與策略，將顧客的需要與期望整合到企業(yè)的關(guān)鍵流程和管理活動中。這些提高顧客忠誠度與促進企業(yè)成長的方法，擺脫了傳統(tǒng)組織再造與質(zhì)量管理的俗套，并且在經(jīng)過IBM和其他杰出企業(yè)的不斷完善后，目前已成為企業(yè)通往重生與改變、組織再造與品質(zhì)管理的必經(jīng)之路?！　☆櫩蛢r值管理是企業(yè)經(jīng)營的一種方法，只要運用得當(dāng)，便可以幫助企業(yè)建立并維持自身差異化的價值。換言之，它是讓你了解顧客本身、顧客期望以及如何使你的企業(yè)持續(xù)地向顧客提供他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的一種工具。　　書摘1　　將CVM應(yīng)用到你的企業(yè)　　管理問題　　為你的企業(yè)發(fā)展顧客觀點時，誰的看法最重要?　　一、顧客群　　·你希望鎖定的顧客群或細分市場是什么?　　·在你的顧客中，哪些是你希望能繼續(xù)增長、值得提供高成本服務(wù)的高利潤來源?　　·哪些是你希望保留的、通過滿足他們的基本需求以獲取利潤的低價值顧客?　　·哪些低價值顧客具有成為未來高價值顧客的潛力?　　·你如何找出目前尚非顧客但有潛力成為高價值顧客的人?　　·哪些顧客群擁有相同的需求特征?　　二、顧客愿景的參與者　　·誰的看法最重要?你用哪些準則來決定應(yīng)該傾聽誰的看法?　　·哪些人影響你的目標客戶的購買決策?　　·哪些人直接與你的流程互動?　　·哪些人從你的流程或服務(wù)中獲得價值?　　·哪些人雖然沒有直接和顧客互動，卻位于顧客的價值鏈上?　　·哪些人的看法或意見會決定你公司的成敗興衰?　　制定范圍　　如何選擇高標準的顧客互動　　“我是艦隊司令，請將你的航向修正十五度。”無線電另一頭傳來的答復(fù)是：　“我是燈塔，你的航向才應(yīng)該修正十五度!”　　——商務(wù)會議中老掉牙的笑話　　了解你的競爭領(lǐng)域非常重要，因為這是一爭勝負的戰(zhàn)場，更是改進業(yè)務(wù)的范圍。如果缺乏這種認知，那么管理團隊所確定的方向與投資決策便可能會觸及不到重點或發(fā)生偏差。從企業(yè)艦隊的內(nèi)部通常很難確認市場中危險(淺灘)與機會(燈塔)的位置。如果要設(shè)定正確的改善范圍與方向，最理想的方式其實一點也不令人意外，也就是“采取顧客觀點”?！　∮幸徊坷想娪暗膭∏槭?，一家龐大又冷酷的企業(yè)決定以購并小公司的方式進行擴張。在戲中，小公司的員工對于大企業(yè)的購并感到非常的緊張不安，結(jié)果很多人開始辭職，同時也把顧客一并帶走。在一團混亂中，剩下的顧客看到他們喜愛的業(yè)務(wù)員辭職，于是轉(zhuǎn)而選擇其他公司。最后，這家大企業(yè)不但未能實現(xiàn)擴張，反而因購并失敗而在財務(wù)上更加困窘?！　∧成虡I(yè)銀行　　有時真是人生如戲，真假難辨。以前有一家商業(yè)銀行，一直以購并為手段快速壯大，現(xiàn)在卻嘗到了痛苦的滋味。　　雖然員工沒有大量離職，但該銀行的成長策略卻造成了內(nèi)部能力的瓦解，無法為新的顧客提供完善的服務(wù)。例如，賬戶上的記錄有時會出錯、對顧客抱怨的回應(yīng)速度變慢、被購并銀行的賬戶納入新系統(tǒng)又花了太長的時間。結(jié)果，員工在購并之后的焦慮程度迅速增加，這類緊張情緒又隨著業(yè)務(wù)上的差錯感染給顧客，顧客的不滿很快便成為嚴重的問題。尤其是被購并銀行原先的顧客最為不滿，因為他們所獲得的服務(wù)變差了，這些顧客便以最直接的方式來表達他們的不滿——離開這家銀行?！　≡撱y行的資深經(jīng)理人也知道，一定要扭轉(zhuǎn)這樣的局面，而且動作要快。他們不愿大幅改變顧客與銀行往來的方式，但是他們知道一定得從某處開始變革，坐以待斃顯然不是正確的做法。最后，他們決定以顧客價值管理來分析銀行的情況，但他們并不是針對整家銀行來分析。由于這家銀行作風(fēng)保守，他們決定先選定某一范圍來實施顧客價值管理與流程管理。理由是：如果新做法不起作用，起碼事后的復(fù)原工作也不會太多?！　∮捎诒е@種想法，一位資深的銀行主管便說：　“我們就從賬戶分析流程開始(一種為企業(yè)客戶提供銀行對賬單的流程)，因為這個流程比較不重要，就算搞砸了，影響也比較小。如果順利的話，再來進行重要性更高、影響程度更高的業(yè)務(wù)流程?！薄　榱诉\用顧客價值管理，他們便開始在這個“不怎么重要”的業(yè)務(wù)流程上發(fā)展顧客定義的愿景。在這個過程當(dāng)中，他們發(fā)現(xiàn)了一件非常重要的事，原來企業(yè)客戶是把賬戶分析當(dāng)作與銀行合作的一個關(guān)鍵問題。事實上，顧客認為銀行的對賬單是了解銀行內(nèi)部作業(yè)流程的一扇窗口(圖4一1)。對顧客而言，對賬單上出現(xiàn)的錯誤與問題代表了銀行內(nèi)部的管理不當(dāng)。在發(fā)展愿景的階段，顧客所描述的期望流程不僅可以讓銀行產(chǎn)生差異化，同時也提醒銀行必須維持良好的形象。換句話說，在顧客眼中，賬戶分析流程是銀行最重要的工作之一?！　〈送?，在建立標準管理的過程中，他們發(fā)現(xiàn)其他競爭者認為這個流程可以提供一種戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，不少大銀行也在這個方面開始進行大量投資，希望能在這個領(lǐng)域達到世界級的水準。　　這個原本被認為不重要的業(yè)務(wù)流程，竟然是銀行最應(yīng)該傾注心力的領(lǐng)域之一，更是改善與提高業(yè)績水平的起點與范圍?！　∪绾螢轭櫩驮妇皠澏ㄕ_的范圍　　在第3章中我們曾討論過，在建立顧客愿景金字塔時，應(yīng)以“誰的BB4-一1選擇正確的范圍：采取顧客的觀點(1999年lBM版權(quán)所有)愿景最重要”作為首要的議題。下一個步驟則是找出與目標顧客有關(guān)的業(yè)務(wù)活動和正確的互動范圍，這包括了顧客覺得最重要的事項以及能讓企業(yè)產(chǎn)生差異化的活動。　　把焦點集中在特定顧客上進行流程改善與商業(yè)投資，將能夠有效界定顧客愿景所涵蓋的范圍。焦點范圍可以是只有幾個步驟的小流程(例如，制作與寄送顧客賬單的方式)，也可以是橫跨整個企業(yè)的核心流程(例如，企業(yè)內(nèi)部的整體價值鏈：接受訂單、生產(chǎn)制造、送貨、安裝、寄發(fā)賬單等)。有時候，顧客愿景的范圍甚至是由數(shù)家公司所組成的跨企業(yè)價值鏈。例如，從原材料供應(yīng)商，延伸到訂單管理流程、外包活動以及經(jīng)銷渠道與協(xié)作廠商的管理等?！　≡谶@個范圍中，顧客和公司之間的互動(不論最后顧客滿意或不滿意)皆為所謂的“真相時刻”(moment of truth，MOT)。真相時刻不但需要管理，還會直接影響顧客的忠誠以及企業(yè)的成長(圖4—2)。事實上，顧客價值管理不但把真相時刻視為潛在的價值時刻，還努力發(fā)掘在真相時刻傳遞價值的理想方式?！　〔徽摲秶绾味x，重點都是將價值鏈進行最優(yōu)化，以提供顧客理想中的價值。只要利用顧客價值管理，分析顧客所定義的互動范圍，即可回答下面的問題：　“我們要如何充分利用在這個價值鏈中的地位，以便將價值傳遞給目標顧客呢?”　　顧客價值管理的下一個步驟：以顧客的觀點選取重點領(lǐng)域(1999年IBM版權(quán)所有）　　……

媒體關(guān)注與評論

　　前言　　“目前企業(yè)的首席執(zhí)行官所面臨的最大問題是，在本身與競爭廠商的產(chǎn)品日趨相似的情況下，要如何持續(xù)吸引顧客并維持企業(yè)的成長。傳統(tǒng)上的差異化基礎(chǔ)，如產(chǎn)品功能或成本，已經(jīng)愈來愈不明顯，因此高級主管被迫尋找新的方法，以保持對目標市場的吸引力。世界各地各行各業(yè)的首席執(zhí)行官與高級主管，現(xiàn)在幾乎都已經(jīng)把‘顧客’一詞加到企業(yè)的愿景和使命宣言當(dāng)中，人人都在尋找一個可以將‘以顧客為導(dǎo)向的愿景’具體呈現(xiàn)出來的經(jīng)營方式，并根據(jù)服務(wù)所提供的價值，做為差異化的基礎(chǔ)與企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”　　——出自哈維·湯普森與梅林·斯通教授的《接近顧客——顧　　　　　　　　　　　　　　　　　　客價值管理》　　本書的目的即是給高級主管提供一種方法，為其企業(yè)、事業(yè)部門或流程建立“成為顧客眼中的第一名”之愿景，并將其具體實現(xiàn)。　　是什么讓你徹夜思索而輾轉(zhuǎn)難眠呢？IBM就曾經(jīng)對全球企業(yè)進行調(diào)查，目的是要了解：在我們進入21世紀的同時，企業(yè)首席執(zhí)行官和高級主管究竟在思考什么問題？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分主管都想更接近顧客，他們希望能創(chuàng)造出更加顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化與企業(yè)愿景。該研究結(jié)果也指出，無論是在什么行業(yè)，顧客關(guān)系管理（吸引、開發(fā)并留住顧客）都是當(dāng)今最為重要的議題。隨著網(wǎng)絡(luò)的盛行，顧客關(guān)系管理將更加重要，因為顧客的期望幾乎每天都在改變。隨著產(chǎn)業(yè)界線的改變以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，全球企業(yè)都將面臨無情的壓力。因此，企業(yè)必須竭盡全力，了解并滿足顧客日新月異的需要。　　想要成為“顧客導(dǎo)向型企業(yè)”與想要成為“顧客心目中的領(lǐng)先廠商”，兩者實際上是十分類似的。在過去幾年中，我一直擔(dān)任IBM的管理顧問，我曾與世界各地大型企業(yè)的首席執(zhí)行官和高級主管共事。這些企業(yè)遍及各個行業(yè)，包括汽車業(yè)、保險業(yè)、銀行與金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、公共與私人公用事業(yè)、石化業(yè)、制造業(yè)以及聯(lián)邦政府、州政府與地方上的公共機構(gòu)等。而讓我印象最為深刻的是，雖然這些企業(yè)主管各自有不同的個性、管理風(fēng)格，但是他們幾乎全都有一種顧客導(dǎo)向的使命或愿景，只是大部分的人都缺乏實現(xiàn)使命或愿景的系統(tǒng)方法與實施框架?！　∷麄兌家辉俦硎?，顧客導(dǎo)向的策略是他們面臨的最重要也是最艱巨的挑戰(zhàn)。但他們也指出，他們無法在企業(yè)中制定這樣的策略，也很難加以制度化或可操作化?！傲私忸櫩汀迸c“管理顧客關(guān)系"被認為是最關(guān)鍵的議題。首席執(zhí)行官與高級主管都發(fā)現(xiàn)，直接面對顧客的過程是讓企業(yè)產(chǎn)生差異化、擴張市場占有率的最好的機會。　　這些意見聽起來都非常以顧客為中心，然而對于發(fā)表這些意見的主管來說，他們辦公室墻上掛的計劃表所明示的是公司產(chǎn)品的經(jīng)銷策略，而非顧客心目中接近公司和取得產(chǎn)品的理想渠道。如果企業(yè)的目標在于打造顧客導(dǎo)向的文化，那么，下列哪一個用詞所傳達的渠道策略比較好呢?　　產(chǎn)品的經(jīng)銷渠道，還是顧客取得產(chǎn)品的理想渠道　　你的顧客會覺得哪一種方式比較好呢?　　……

編輯推薦

　　“通過提供差異化的服務(wù)來吸引和維持顧客的潮流，正在創(chuàng)造一種顧客期望的上升的螺旋趨勢，有淘地提升了每個人的期望標準。這一趨勢對當(dāng)今所有的企業(yè)都造成了壓力，因為企業(yè)要不斷努力，以確保其適應(yīng)不斷變化的顧客需求和期望，并且確保在顧客期望和企業(yè)提供服務(wù)的能力之間的統(tǒng)一?！薄秳?chuàng)造顧客價值》能夠幫助你的企業(yè)突出并形成自己的顧客焦點。它提供了一種IBM顧客價值管理系統(tǒng)的關(guān)于怎樣做的框架，用以持續(xù)監(jiān)視顧客需求的變化，并且與你的企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)相互作用以適應(yīng)那些變化了的需求。

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