行動領導

內(nèi)容概要

在寫作內(nèi)容和結構安排上，本書并沒有沿襲眾多的管理學所分析的一般框架，而是從全新的視角、采用全新的管理方法闡述了卓越的領導的特性以及如何把行動的領導變成實際的行動。本書也對領導作了一個全新的定義：領導是通過戰(zhàn)略思考和共同行動把愿景轉變?yōu)楝F(xiàn)實的過程。為了能更清楚地說明行動的領導對企業(yè)或組織所產(chǎn)生的巨大效應，本書還采用了管理學界比較新的管理模式，其中有群策法、杰出模型（歐洲質(zhì)量管理模型）、平衡記分卡模型等，這些模型目前受到廣泛的重視，它們是最新的提高管理績效的模型，將會被更多企業(yè)和組織所采納。

作者簡介

[英]彼得·瑞得  英國經(jīng)濟學家。

書籍目錄

A 環(huán)境與挑戰(zhàn)  1 領導者與領導的本質(zhì)屬性    理解與展望    非同尋常的挑戰(zhàn)    為非同尋常的情況培養(yǎng)領導——軍方觀點    心態(tài)、智慧和終身學習學習    領導技能基礎  2 形勢與運作環(huán)境    變革    需要方向感    從何處設計戰(zhàn)略    把未來放在第一位——愿景和現(xiàn)有事實的對比    內(nèi)容與環(huán)境——“計劃”與“進化”     3 領導，管理和非同尋常的挑戰(zhàn)    效果和效率    價值觀和愿景    影響與學習    卓越領導的影響力    領導和管理公共服務機構    領導和電子戰(zhàn)略B 行動過程  4 控制塔的視角    走進控制塔    學習型組織    領導者——系統(tǒng)的一部分    績效平衡和管理創(chuàng)新    結果導向管理    行動型領導  5 保持企業(yè)良好運作以及信號清晰    經(jīng)營方法    非同尋常的領導工具箱    領導變革的一個模型  6 計劃歷程    不間斷地分析    分析、計劃和行動    群策法C 把愿景轉變成行動  7 開創(chuàng)未來——檢查飛行計劃和工具箱  8 杰出的領導能力  9 緊緊抓住環(huán)——抑制焦慮和悲傷  10 文化觀念D 卓越的領導績效  11 制定卓越績效計劃  12 產(chǎn)生卓越的績效  13 發(fā)展新的卓越領導技能  譯者后記

章節(jié)摘錄

書摘    領導這個詞匯的使用和概念通常是指這樣一種情形：一個團隊或組織要履行一項使命，其中的某個人(或某幾個人)主管此過程，他們在履行這一使命的整個過程中都擁有權力并對結果負有責任。領導總是這樣的一個過程：負責把未來的愿景轉變?yōu)楝F(xiàn)實——轉化成為的現(xiàn)實通常比現(xiàn)有的情形更好。要想實現(xiàn)這一過程，先要經(jīng)過戰(zhàn)略性的思考，并把它作為戰(zhàn)略計劃的手段，然后培養(yǎng)、協(xié)調(diào)團隊成員的個人技巧與能力，同時保持團隊作為整體的凝聚力，這樣的戰(zhàn)略才會使行動更為有效。領導為描述和定義愿景提供了支持，并激勵員工不僅樂于參與工作，而且主動地共同承擔責任來促進戰(zhàn)略有效地實施，以使目標得以實現(xiàn)。領導過程通常還包括，在動蕩的運作環(huán)境中，通過可行的抵制(considerable resistance)來領導和協(xié)調(diào)組織重要的變革過程，這可從來就不是容易的事。事實上，領導工作包括新的創(chuàng)造性工作，也有人稱之為領導的“新工作”，它更為復雜，其任務導向性并不像許多人所持有的傳統(tǒng)觀點，即認為目標是線性的。領導的任務之一就是要懂得這一復雜性并力圖減少它，以使“沒有天賦的普通人也可以做好工作”，這正如瓦特·利普曼所言的具有說服力的話。    一個真正高效的領導看所要做的就是，能洞察到目前對別人而言并不明顯的事情(以及運作環(huán)境)間的聯(lián)系、趨勢以及模式，并號召同事們發(fā)展這一能力。乍一看，我剛剛隱約提到的這些邏輯關系是“雙重”的，也就是說，這些邏輯關系基本上是自下而上的并由組織的等級產(chǎn)生，或者也可能來自于項目計劃目標。但是，不管是具戰(zhàn)略意義的上層還是最下面的運作層次，在所有的層次上，所需要的產(chǎn)出和為達到這個產(chǎn)出的任何投入之間都有著彼此的相互依賴和相互影響。正如瑪特(Mant 1997)所稱，決策有“三重影響”。試圖對某些單獨看來可能并未達到完全效率的流程進行再造，結果卻可能導致對系統(tǒng)其它部分的不利的影響。比如，二十世紀六十年代，不列顛鐵路公司(British Railway)在控制公司成本時發(fā)現(xiàn)，關閉一些虧損的鐵路支線可能會削弱它們所支持的整個國家網(wǎng)絡。不但國家龐大的運輸網(wǎng)絡幾乎受到致命破壞，而且它對整個國家“系統(tǒng)”的影響也是巨大的和破壞性的。有效的領導能使由這種錯誤所導致的風險和損失達到最小化。這種處在每日的公司繁瑣事務之中仍能縱觀全局的能力似乎并不是普通的能力，我們因而可以得出結論，它是我稱之為“卓越領導”的一個重要特性。   卓越的領導者是天生的還是后天產(chǎn)生的?這是一個古老而又全新的問題，對此問題的爭論已經(jīng)很多，因而最好不要再提及它，以免被認為是想像力匱乏、重復、故意爭論或政治上有問題。當然，確實有許多著名領導者的例子，他們從沒有專門為領導角色而培訓過，也從沒有以某種方式培養(yǎng)超越他人的能力。我敢推測，絕大多數(shù)被認為是卓越的領導者都承認：他們掌握的知識大部分是從實際經(jīng)驗中以及授予他們領導權的人那里學到的。    必不可少的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)常會因為其速度而使人害怕，但它就是這樣。大魚不一定吃小魚，快魚卻能吃慢魚!速度是必需的，這就意味著現(xiàn)在的學習曲線應該明顯地比過去其它新的發(fā)展和投資的學習曲線更陡峭。美國弗萊斯特研究機構(Forrester Research)的報告提醒我們，廣播用了50年才在整個市場上被人們完全接受，相比之下，電視用了20年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了5年!    學習曲線不僅僅變得更陡峭了，由于在設計、建造以及使用中需要了解和掌握的技術越來越復雜，學習曲線的高度也就上升了。幸好技術也產(chǎn)生了收益，那就是再也不需要知道關于一個主題的所有信息，你只要知道到哪兒找到所需的信息就可以了，而借助于現(xiàn)在的技術，我們通常就可以在網(wǎng)站上找到它們。    不過，運作企業(yè)的全新方式和現(xiàn)在傳統(tǒng)方式的結合注定會發(fā)生沖突。實施挑戰(zhàn)現(xiàn)存結構、態(tài)度和范式的創(chuàng)新性工作也總會產(chǎn)生沖突。卓越的領導者此時就必須能夠對沖突做出客觀、具體的處理。他們必須區(qū)分“自我”(self)和“角色”(role)，這就要求把關注的焦點放在實際的問題上，并找到解決沖突的合適人選，這些人選通常指那些腳踏實地做這些工作的人。    我認為，選舉出來的政客更容易被認為是領導者，除非他們沒能實現(xiàn)對選民許下的諾言，或者他們在公眾生活中的個人行為和道德情操沒能達到人們所期望的標準，以至于和領導的特性不相稱，這就不能被認為是領導者。但是，除非他們沒能完成他們所負責的某些具體的數(shù)量型的工作，他們很少被看作是管理者(即使偶爾被看作過)。最近英國政府的彼得·曼德爾遜(Peter Mandelson)名譽掃地的事實(或恥辱)就毫無疑問地證明了以下兩點：一方面，他在個人財產(chǎn)的處理上被人質(zhì)疑，另一方面，是他直接負責倫敦千年穹頂工程項目(London's Millennium Domeproject)的管理(或者不善管理)。    我得提醒一下，高級市政官員總的來說都會被看作是管理者而不是領導者，至少是被公眾這樣認為的，然而，具有諷刺意味的是，他們可能很少被公眾這樣認為。正是默默無聞地貢獻于世界的公眾服務文化，很可能會使他們喪失任何能公開證明領導能力的機會。若是以這樣的標準為分析基礎，絕大多數(shù)高層公務員所肩負的巨大責任和義務都將理所當然地使他們稱職。進而，他們自己的下屬當然會把他們看作是該服務領域的領導者，并能夠對政府完成政策目標和做出承諾的過程施加巨大影響。由此得出的結論是，在非同尋常的時期，假若領導者在管理和領導時經(jīng)常沒有給定所需要的變革規(guī)模，那么，高層職位中最好的政治領導者，如瑪格麗特·撒切爾，他們的領導幾乎可以肯定是卓越的。執(zhí)政黨(在瑪格麗特·撒切爾時代是保守黨)為了能夠向公眾遞送承諾，它曾聲稱要徹底改變英國的公共服務。盡管政客通常能獲得改革所帶來的榮譽，具體實施改革的創(chuàng)新性的工作經(jīng)常還是落到公共服務的領導者身上，而不論他們是否愿意進行所需的變革，這是從他們個人角度而言的。    在投入時間和金錢來發(fā)展實施變革的方法時，沒有哪個股票持有者或股票經(jīng)紀人會借助公共服務機構的幫助。在公共服務領域，“時間就是金錢”這句話從來就沒有成為顯而易見的事。結果發(fā)生的是，在公共機構中領導和變革的藝術發(fā)展到了令人驚訝的地步，在某些方面甚至領先于潮流，以至于私人機構也承認其領先地位。稍后，我將論述某些已經(jīng)應用過的模型，我認為各個領域的領導者為獲得卓越的結果也要運用這些模型。    上個世紀60年代，約翰·阿代爾提出了最有生命力的領導模型之一——以行為為中心的領導。這個模型的形式比較簡單，它包括三個相交的圓，即任務、團隊整體維護以及個人需求。盡管有些人認為，在以任務為導向的今天，阿代爾所提出的相關理論在某些方面已經(jīng)過時了，但事實上，這是一個簡單的系統(tǒng)思考模型(這也許能解釋它為什么一直被應用)。    阿代爾的理論在剛提出來時是為軍事目的服務的，就那個時代的背景而言，它是正確的。人們必須知道的是，如果不同時對團隊的凝聚力、士氣和團隊中每個成員的強弱都給予必要的關心，那就不能正確地認識該理論的成功之處。當阿代爾在桑德赫斯特皇家軍事學院提出這些理論時，我正是他的學生。對我來說，這個理論言之有理、簡潔優(yōu)美，并能很好地經(jīng)受住時間的考驗。    毫無疑問，為了鑒別和選擇優(yōu)先任務并把緊急而又重要的任務交給別人，今天的領導者可選用的方式和方法在過去的30年中已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。為了維持團隊就要進行最好的實踐活動，而對此問題的態(tài)度已經(jīng)大為改觀，這正如人們認識到的，人的天性就是認為自己的需要和權利非常重要而且合理。通常，由于人們認為，現(xiàn)在的領導者比過去的領導者對此問題更為敏感，因此，領導方式的變化必須快于實際環(huán)境的變化。我們所要做的就是要創(chuàng)新阿代爾模型。當考慮我們所說的“團隊”時，就應把“利益相關者”的范圍擴大；我們在定義“任務”的范圍時，也應該涵蓋更廣泛的結果領域，即考慮顧客滿意度和持續(xù)的發(fā)展，這基本上就是許多平衡記分卡模型所要做的(這種模型最早是由卡普蘭和諾頓提出的)。    和供應商建立伙伴關系并達到“雙贏”的結果，通過及時的物流系統(tǒng)以達到產(chǎn)量和利潤的最大化，這種理念流行了一段時間，它也與通常的看法相一致，即從財務的角度看，找出要素間的關系并使之市場化是有用的。網(wǎng)絡公司和服務公司已經(jīng)認識到，如果要滿足因特網(wǎng)所創(chuàng)造的前所未有的需求的話，這些系統(tǒng)對于保證供給是必要的。管理人員使用計算機技術來應對電子商務所產(chǎn)生的巨大的交易數(shù)額，這樣做是正確的。不過，管理人員特別是領導者必須認識倒，這種信息技術的資源不能而且永遠不能代替清晰的愿景，高素質(zhì)的人力資源只有運用領導藝術才能提供所需的資金并對組織進行安排。    人們常說，“如果你能評價一件事，那么你才能管理它”。相反，“如果一件事都不能被評價，那么它也不能被管理”。我從來沒有想到過，可度量性(measurability)是考察管理能力的最重要的標準，然而，越來越多的評價已經(jīng)成為最好的管理系統(tǒng)的關鍵組成部分。絕大多數(shù)管理人員認識到，評價在交流績效指標和目標方面有著重要作用：通過挑戰(zhàn)這些指標和目標以提供動力，通過實現(xiàn)運營目標來追蹤組織戰(zhàn)略的成功之處。然而，盡管認識到這些，絕大多數(shù)組織并不使用具備這些作用的評價系統(tǒng)。由于傳統(tǒng)的評價工具主要是財務指標，今天絕大多數(shù)的評價系統(tǒng)常常依賴于半年或一年的財務收益和收入，因而只關注組織的過去表現(xiàn)并鼓勵發(fā)展短期戰(zhàn)略，這些通常不能為今天的組織領導者提供所需要的長期管理能力。平衡記分卡———個工具箱  我們可以把財務收入比作旅行的距離，但這只是衡量指標之一。你需要很多指標來衡量如下事情：你如何做，你是否在旅途中該在的地方，以及是否存在諸如汽油量、溫度或其它任何的警示指標。財務收入只是眾多指標之一。我們將看到平衡記分卡可以作為工具箱來使用，它簡要概括了所有需要的指標及其相互關系，它同時還提供了資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。它不僅在財務管理、管理會計領域有用，而且對與運作環(huán)境相關的整個運作系統(tǒng)都起作用?！?/pre>



媒體關注與評論
前言天才的領導者是這樣的，即使他不在場，沒有天賦的普通人也可以做好工作。                                          瓦特·利普曼                                          （Walter Lippman）    在實際應用中，領導這個詞匯的使用和概念通常是指這樣一種情形：一個團隊或組織要履行一項使命，其中的某個人(或某幾個人)主管此過程，他們在履行這一使命的整個過程中都擁有權力并對結果負有責任。領導總是這樣的一個過程：負責把未來的愿景轉變?yōu)楝F(xiàn)實——轉化成為的現(xiàn)實通常比現(xiàn)有的情形更好。要想實現(xiàn)這一過程，先要經(jīng)過戰(zhàn)略性的思考，并把它作為戰(zhàn)略計劃的手段，然后培養(yǎng)、協(xié)調(diào)團隊成員的個人技巧與能力，同時保持團隊作為整體的凝聚力，這樣的戰(zhàn)略才會使行動更為有效。領導為描述和定義愿景提供了支持，并激勵員工不僅樂于參與工作，而且主動地共同承擔責任來促進戰(zhàn)略有效地實施，以使目標得以實現(xiàn)。領導過程通常還包括，在動蕩的運作環(huán)境中，通過可行的抵制(considerable resistance)來領導和協(xié)調(diào)組織重要的變革過程，這可從來就不是容易的事。事實上，領導工作包括新的創(chuàng)造性工作，也有人稱之為領導的“新工作”，它更為復雜，其任務導向性并不像許多人所持有的傳統(tǒng)觀點，即認為目標是線性的。領導的任務之一就是要懂得這一復雜性并力圖減少它，以使“沒有天賦的普通人也可以做好工作”，這正如瓦特·利普曼所言的具有說服力的話。    近來許多文章寫到“學習型組織”，因而現(xiàn)在有一些評論認為，21世紀的領導更多的應該是教導和傳授而不是制定戰(zhàn)略、方法或工具，以此達到經(jīng)驗的共享，而這一過程可以通過發(fā)展一些具有可授性的觀點得以實現(xiàn)。我認為，若某個新的觀點變得時髦，人們經(jīng)常就會有“把洗澡水和小孩一起倒出去(throwing the baby out with the bath water)”的危險。對于許多既有能力又有潛力的領導者而言，他們有必要既能完全懂得戰(zhàn)略的發(fā)展，又能借助一整套的方法和模型促使別人理解他們的遠見卓識。    據(jù)說，每一個領導者都得“銷售”兩件最基本的事項：解決問題的方式和積極思考。但是，如果領導者總是提出解決方案，那么，就有可能強化舊有的范式(若有的話)以及抵制變革(總會有的)，并可能產(chǎn)生不正常的依賴性。同樣的道理，如果在實現(xiàn)既定目標的過程中，本已計劃好的事情出現(xiàn)了比預期更多的困難(經(jīng)常會這樣)，那么，這毫無疑問就會給各式各樣狂風暴雨般的責備找到了借口。在多數(shù)情況下，最適當?shù)慕ㄗh是領導者應該讓人明白解決問題的“必要性”，并使其他人迫切地去尋找創(chuàng)新性的解決方法，以此達到既定的目標。這就需要團隊成員自負其責，為達到既定目標而提出創(chuàng)新性的想法，并用心地投人工作。鼓勵和授權他們?nèi)绱俗?，這就是上文提到的領導“新工作”中的一種，它在我的經(jīng)歷中是不尋常的，因此也是卓越領導的職責與技巧。    ……


編輯推薦
本書主要區(qū)分了普通的管理或領導與行動的領導間的區(qū)別，其要點經(jīng)過三十多年的發(fā)展才最終形成。這對于從事管理工作或處于領導地位的讀者將會有很大的幫助，通讀全書將會使他們意識到行動的領導能產(chǎn)生普通的管理永遠也不可能產(chǎn)生的卓越成效。





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