公司死亡筆記

前言

時(shí)間已跨入2009年，可是次貸危機(jī)引發(fā)的金融恐慌依然在延續(xù)。下一個(gè)倒閉的大公司又將是哪一家？又是何種機(jī)制將導(dǎo)致這家公司毀滅？本書(shū)將為你一一解讀。一次偶然的機(jī)會(huì)，我看見(jiàn)了“上帝的那只看不見(jiàn)的手”是如何扼殺這些大公司的。我原本只是解讀大公司競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的專(zhuān)家，而不是能夠占卜其生死存亡的巫師。在這場(chǎng)被視作百年一遇的經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)之前，我甚至不知道搞懂大公司的生死問(wèn)題有何意義。我的一貫工作是給大公司的管理骨干提供戰(zhàn)略方針，這項(xiàng)工作本身就會(huì)讓人興奮。因?yàn)?，就是這一次一次的判斷，有時(shí)能夠讓公司成長(zhǎng)，有時(shí)又能將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。

內(nèi)容概要

在全球金融危機(jī)的沖擊之下，哪些行業(yè)、哪些企業(yè)能夠在逆境中生存和發(fā)展？又有哪些行業(yè)和企業(yè)會(huì)遭受最嚴(yán)重的打擊？其中有無(wú)規(guī)律可循？本書(shū)結(jié)合豐田、日本航空、華堂、麥當(dāng)勞、優(yōu)衣庫(kù)等公司的案例，指出它們的危機(jī)在哪里，揭示它們的機(jī)遇在何方，由此歸納出企業(yè)的生死法則。

作者簡(jiǎn)介

鈴木貴博，百年咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。東京大學(xué)工學(xué)部物理工學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。擅長(zhǎng)從機(jī)制上對(duì)紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)課題進(jìn)行解析和講解。
　　1986年進(jìn)入波士頓咨詢(xún)集團(tuán)，在波士頓咨詢(xún)集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)13年的職業(yè)生涯里，憑借著與生俱來(lái)的分析力和洞察力成為解讀企業(yè)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)原理的咨

書(shū)籍目錄

第一章　次貸危機(jī)應(yīng)該讓豐田裁員嗎?　漸漸逼近的“死亡”恐懼　是否預(yù)想到了銷(xiāo)售衰退?　過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)策略不再適用　汽車(chē)首當(dāng)其沖被節(jié)省　需求會(huì)急速回升!　豐田的經(jīng)營(yíng)判斷正確嗎?　第三個(gè)問(wèn)題——電動(dòng)汽車(chē)之潮流　“狼到來(lái)之前的現(xiàn)象”第二章　為何需要非生態(tài)主義的經(jīng)濟(jì)政策?　在逆境中求勝——優(yōu)衣庫(kù)　麥當(dāng)勞的同質(zhì)化戰(zhàn)略　“性?xún)r(jià)比高”決定了勝負(fù)輸贏　大屏幕電視機(jī)的需求會(huì)減少?　不可思議的政策的背后含義是什么?第三章　沃爾瑪效應(yīng)與7—11效應(yīng)　另一個(gè)李維斯　低價(jià)品牌獲得成功了嗎?　價(jià)格究竟該升還是該降?　沃爾瑪效應(yīng)　降低日用品的價(jià)格會(huì)怎樣？　7—11效應(yīng)　富裕中產(chǎn)層的攻略　需要的是“故事”　下一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)是什么?第四章　服務(wù)業(yè)還有明天嗎?　通過(guò)降價(jià)能增加需求嗎?　電影的價(jià)格還能進(jìn)一步下降　選擇美國(guó)運(yùn)通還是一休.com?　積分服務(wù)的力學(xué)　日航將走向何方?　服務(wù)行業(yè)的生存方程式　將顧客作為資產(chǎn)積累起來(lái)　轉(zhuǎn)向重服務(wù)行業(yè)　日本還能夠大發(fā)展　經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將解決所有的問(wèn)題　小泉政權(quán)的改革對(duì)“分配”視而不見(jiàn)　日本發(fā)展的周期　牽引經(jīng)濟(jì)發(fā)展的是欲望結(jié)束語(yǔ)

章節(jié)摘錄

插圖：為了防止這種情況的出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)管理方式方面，原創(chuàng)計(jì)劃、創(chuàng)新困境回避策略等研究逐漸興盛。而我本人也在從事導(dǎo)入這些策略的咨詢(xún)工作，不過(guò)我明白，這些管理方式難度很高。彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，一項(xiàng)創(chuàng)新從開(kāi)始萌芽到實(shí)際運(yùn)用，平均需要花費(fèi)30年的時(shí)間。能夠預(yù)測(cè)到一項(xiàng)創(chuàng)新，并且合理地應(yīng)對(duì)，這樣的人幾乎不存在。不過(guò)我可以在此指出比較容易出現(xiàn)的現(xiàn)象，那就是將10年后才發(fā)生的事情過(guò)早地編入中期計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)者要么為了10年后電動(dòng)汽車(chē)10％的份額而抑制引擎的開(kāi)發(fā)投資，要么早先一步踏入電池領(lǐng)域。在如今這個(gè)時(shí)期，經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的判斷失誤就是這兩種。由此可見(jiàn)，汽車(chē)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理正處于困難的時(shí)期。我前面提到存在三大問(wèn)題，現(xiàn)在再對(duì)此進(jìn)行一下整理。①由于短期需求的滑落，結(jié)果錯(cuò)誤地估計(jì)了中期的需求。

編輯推薦

《公司死亡筆記》：豐田，為什么巨額虧損？?jī)?yōu)衣庫(kù)，為什么逆市增長(zhǎng)？日航，能否起死回生？華堂，它的前途在哪里……

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