快速行動解決方案技術(shù)

內(nèi)容概要

更快、更好、更便宜——人人都想得到更多、更低的價格。產(chǎn)品生命周期從幾年縮短至幾個月甚至幾天。過去我們常常什么都郵寄，要想更快傳遞郵件，航空郵件成為郵寄的方法?，F(xiàn)在，我們甚至連聯(lián)邦快遞都等不及了，我們通過E—mail發(fā)信件，但還是太慢，所以我們需要再快一些。如果花l小時的時間接收1封E—mail太令人沮喪了。
精益，無庫存和誤差證明，這些都是現(xiàn)代企業(yè)最好的典范。但是亨利·福特先生早在20世紀l0年代就已經(jīng)做到這些，并且做到不止這些?；叵?0世紀初，福特公司從鐵礦石的開采到一輛汽車的誕生，在7天時間里將汽車交給供應(yīng)商并結(jié)束整個生產(chǎn)線流程。在支付汽車零部件之前的7天內(nèi)，公司接受付款。并在收到零部件的后30天內(nèi)向供應(yīng)商支付貨款。他們要求交貨付款。這種做法比現(xiàn)今大多企業(yè)做得還要好。
福特這些做法都是早在網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)資源策劃和電腦時代之前就形成了。相反，福特使用簡單、普遍的設(shè)計體系方法至今都無人能比。通常我們運用電腦來解決問題，完成復雜的工作。所以我們必須解決復雜化問題。任何人都不愿意去等待，世上任何人都想和整個世界保持全天的聯(lián)系。在美國，有些孩子已經(jīng)開始使用手機，方便父母聯(lián)絡(luò)到他們，能隨時找到他們。在我們找不到孩子的時候，衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)能夠通過手機找到孩子的所在地。

作者簡介

　　哈林頓，現(xiàn)任哈林頓研究院和哈林頓中東公司的首席執(zhí)行官。他是沃爾特·L·路德基金會的創(chuàng)始人和主席，該基金會管理著國際亞太質(zhì)量獎。他還擔任多家企業(yè)的董事會主席，是加拿大魁北克大學項目管理技術(shù)學院的美方主席?！　“Ｃ住ぶ炜寺ˋmy Zuckerman）在其所著的《科技潮流》（Tech Trending）（開普斯頓出版公司2001年出版）一書中，將H·詹姆士·哈林頓（H. JamesHarrington）稱作“最完美的技術(shù)先鋒”。而《紐約時報》稱他為“擁有綜合性技能和思路開闊的頭腦，可以用新方法來包裝知識及經(jīng)驗——這些特點比專業(yè)技術(shù)更為重要，是新興經(jīng)濟成功的先決條件……”?？肆诸D總統(tǒng)任命他為親善大使。哈林頓是將績效改進方法應(yīng)用于業(yè)務(wù)過程的世界公認的領(lǐng)先人物。其他咨詢師會采用他所撰寫的書籍?！　∠惹敖?jīng)歷　　2002年2月，哈林頓從Systemcorp ALG有限公司退休，不再擔任首席運營官（COO），該公司于2004年被IBM收購之前，一直是提供知識管理和項目管理軟件解決方案的領(lǐng)先企業(yè)。任職于該公司之前，哈林頓是安永會計師事務(wù)所（Ernst&Young）過程創(chuàng)新小組的主要領(lǐng)導人。哈林頓博士在該公司被凱捷公司收購時退出。哈林頓1989年加入安永，當時安永收購了哈林頓博士創(chuàng)立的咨詢公司——哈林頓-赫德-瑞卡公司。哈林頓還在IBM公司擔任高級工程師和項目經(jīng)理，任職超過40年。　　哈林頓擔任過聲譽卓著的國際質(zhì)量科學院理事長，還曾任美國質(zhì)量學會會長。哈林頓還是全球知識經(jīng)濟委員會成員?！　≠Y歷　　亞太質(zhì)量組織每年頒發(fā)一次的哈林頓-石川獎，就是為了表彰他在該地區(qū)質(zhì)量領(lǐng)域的眾多貢獻。1997年，加拿大魁北克質(zhì)量協(xié)會將其質(zhì)量獎命名為“哈林頓-內(nèi)隆獎”，以表彰哈林頓對加拿大質(zhì)量運動所作的巨大貢獻。2000年，斯里蘭卡國家質(zhì)量獎也以他的名字命名。2004年，歐洲大學網(wǎng)建立了哈林頓最佳TQM論文獎，蘇丹大學以他的名義設(shè)立了哈林頓卓越績效榮譽教授職位。　　哈林頓對世界績效改進的貢獻為他贏得了許多榮譽和獎項，其中有愛德華獎、蘭卡斯特獎?wù)?、美國質(zhì)量學會卓越服務(wù)獎、中國白玉蘭獎以及其他許多獎項。他受邀擔任中國質(zhì)量管理協(xié)會的名譽顧問。1990年，他被推舉榮登新加坡生產(chǎn)力名人堂。哈林頓是亞太質(zhì)量組織終身名譽主席，還擔任智利質(zhì)量管理協(xié)會名譽主席?！　」诸D是一位多產(chǎn)作家，已經(jīng)撰寫了37本書，編制了10套軟件包，發(fā)表過數(shù)百篇科技報告和雜志文章。過去的8年中，他在《質(zhì)量文摘》雜志的每月專欄中發(fā)表文章，他的文章在其他5本刊物上同時發(fā)表。

書籍目錄

《中小企業(yè)質(zhì)量管理叢書》序
作者介紹
序言
前言
第一章快速行動解決方案技術(shù)介紹
　系統(tǒng)性過程突破(業(yè)務(wù)過程改進)
　過程重新設(shè)計
　過程重組(新過程設(shè)計、過程創(chuàng)新)
　過程標桿對比
　六西格瑪
　小結(jié)
第二章FAST過程
　FAST是什么?
　第0階段：使組織采納FAST
　內(nèi)部FAST推進者
　小結(jié)
第三章第l階段：識別時機
　誰來確定是否需要實施FAST項目?
　溝通
　界定FAST項目的其他方法
　集中會議
　熱線
　內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)
　顧客投訴／調(diào)查
　建議
　戰(zhàn)略計劃
　關(guān)鍵業(yè)績指標
　部門業(yè)績指標
　FAST工作坊
　篩選潛在的FAST項目
　確定優(yōu)先次序
　管理選擇法
　二級分析法
　加權(quán)選擇法
　小結(jié)
第四章 第2階段：籌備工作坊
　活動1：確定FAST項目資助者
　活動2：舉辦締約會議
　締約會議期間的重點要求
　活動3：形成一個策劃會議
　舉辦策劃會議
　活動4：籌備工作坊
　推進者
第五章 第3階段：管理工作坊
　活動1：簡介及業(yè)務(wù)概況
　活動2：快速行動解決方案概述
　活動3：改進過程流程圖
　活動4：改進當前狀態(tài)矩陣
　活動5：識別過程、改進機會和問題
　活動6：確定過程、改進機會和問題的優(yōu)先次序
　活動7：界定和量化糾正措施
　活動8：對改進建議進行優(yōu)先排序及分類
　活動9：準備成本一收益分析
　活動l0：準備向資助者進行演示
　活動ll：向資助者進行演示
　活動l2：總結(jié)成果和記錄在案
第六章 第4階段：實施變化
　測量是改進的關(guān)鍵
　規(guī)則
　測量
　獎勵
　認可
第七章FAST例證
譯后記

章節(jié)摘錄

　　過程改進小組研究了每一項促成因素后，確定如何利用它們來創(chuàng)造一個能夠?qū)崿F(xiàn)預期功能的新過程，然后把該過程與愿景描述進行對照。如果對照的結(jié)果是可接受的，則進入下一步。如果不可接受，則應(yīng)立即重復上述各步驟，目標為一分鐘內(nèi)完成全部過程。在某一時間點上，過程和愿景描述必將達到協(xié)調(diào)一致。由此可見，過程重組是一個重復迭代過程。需要指出的是，過程重新設(shè)計追求的是節(jié)省資源和消除浪費，而過程重組所做的是對在過程中增加資源的必要性進行審查?！　∵^程仿真　　一旦新過程設(shè)計（或稱面向未來的解決方案）與愿景描述中的目標一致，就可構(gòu)成過程仿真模型。通過對仿真模型的評估來確定這一面向未來的解決方案如何發(fā)揮作用。假如該仿真模型被證明是不穩(wěn)定的或產(chǎn)生的預期結(jié)果不能滿足愿景描述文件中所規(guī)定的要求時，過程改進小組重啟“單位資源增量方法”，重新運作新的仿真模型。重復進行，直到建立起一個可接受的過程仿真模型為止。　　過程建?！　‘敺抡婺Ｐ捅砻?，面向未來的解決方案符合愿景描述，理論模型就可實際用于驗證設(shè)計理念。一般面向未來的解決方案要作以下幾種方式的評估：　　·商討式建模，即在無計算機支持的情況下，來驗證新過程設(shè)計的合理性；　　·試運行建模，用于組織的個別場合或組織的一小部分來驗證設(shè)計理念的細節(jié)；　　·整個過程的試運行建模，應(yīng)用于組織的一小部分?！　　?/pre>








圖書封面






評論、評分、閱讀與下載



還沒讀過(99)
勉強可看(719)
一般般(122)
內(nèi)容豐富(5088)
強力推薦(417)


 


    快速行動解決方案技術(shù) PDF格式下載