彼得·德魯克教你最有效的企業(yè)管理之道

前言

當初，蘋果公司盛極一時，以激情和創(chuàng)新享譽全球。但是隨著喬布斯的離開蘋果公司經歷了從輝煌走向衰落的一個過程。是什么原因使得蘋果公司發(fā)生如此令人遺憾的變化？我們應該注意的是，蘋果公司的產品品牌并沒有出現(xiàn)致命硬傷，技術實力并沒有消失，顯然品牌和技術并不是影響蘋果公司發(fā)展的障礙。很多管理者將蘋果公司的衰敗歸結為組織激情——盡管品牌沒有變化、技術實力沒有變化、其他資源條件沒有變化，但組織的激情消失了，組織發(fā)展的動力失去了，組織的品牌、技術和其他資源成了擺設，未能產生最大效用，衰敗趨勢就難以避免。2011年，喬布斯告病請假，蘋果公司一天之內市值便蒸發(fā)了180億美元，形成了歷史以來最貴的一張請假單。從膾炙人口的蘋果公司身上我們不難發(fā)現(xiàn)到，一個企業(yè)的成敗，90％取決于企業(yè)的管理者。有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業(yè)管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看“管理之父”彼得·德魯克吧！他將讓你實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。為什么要學德魯克？因為當我們依然在什么是戰(zhàn)略這個問題上糾纏不清時，德魯克的書中能夠給予清晰的答案；當我們依然在如何塑造企業(yè)的核心能力上困惑不堪時，德魯克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業(yè)怎么贏得顧客時，德魯克早就有一針見血的方法論；當我們依然為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，德魯克專門用一本書來解答了這個問題。其實，人人都需要德魯克，無論你是老板、管理者，還是普通員工。老板能夠從德魯克深邃的眼睛里讀懂什么是規(guī)劃、目標、決策、人事、利潤、創(chuàng)新等關乎企業(yè)生存的重大問題；管理者能夠從德魯克浩如煙海的知識海洋里找到實現(xiàn)卓越管理的方法和工具；普通員工能夠追隨德魯克的教誨輕松應對人際關系、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現(xiàn)職業(yè)上的高速成長。事實上，企業(yè)是不分國界的，關于企業(yè)運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年德魯克對通用CEO韋爾奇說，“你要為你的企業(yè)建立數一數二的優(yōu)勢”，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子就說過“做人要仁”。我們再看看德魯克關于企業(yè)社會責任的論述，就會發(fā)現(xiàn)兩者的觀點是多么的吻合。只要是基于人類利益所進行的思考，古今中外都能融通。德魯克對企業(yè)運營所涉及的各個環(huán)節(jié)和方面的論述在今天及未來依然會散發(fā)出令人震驚的光芒。所以，人人都需要用好德魯克。如何用好德魯克？只需做到一點：理解德魯克的管理思想。這就需要從實踐的角度對德魯克的管理思想進行解讀。這正是本書最大的亮點。

內容概要

　　無論你是老板、管理者，還是普通員工，人人都需要學習德魯克。老板能夠從德魯克深邃的眼睛里讀懂什么是規(guī)劃、目標、決策、人事、利潤、創(chuàng)新等關乎企業(yè)生存的重大問題；管理者能夠從德魯克浩如煙海的知識海洋里找到實現(xiàn)卓越管理的方法和工具；普通員工能夠追隨德魯克的教誨輕松應對人際關系、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現(xiàn)職業(yè)上的高速成長。學習德魯克的管理思想，并從實踐的角度對思想進行解讀，帶給讀者全新的認識，正是本書的最大亮點。

作者簡介

　　龔禮財：高級經濟師，上饒市新華龍（集團）公司董事長?，F(xiàn)任江西省政協(xié)委員、省中小企業(yè)協(xié)會常務副會長、省交通運輸與物流協(xié)會副會長、省工商聯(lián)常委、上饒市政協(xié)常委、市工商聯(lián)副主席等職。他有著卓越的經濟管理實戰(zhàn)經驗，30年的商海博弈，他帶領的新華龍集團已發(fā)展成為一個集家電、物流、典當及投資為一體的大型企業(yè)集團。企業(yè)多次榮獲“全國企業(yè)文化建設優(yōu)秀單位”、“江西省優(yōu)秀企業(yè)”等稱號。他個人也被授予“全國優(yōu)秀民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)家”、“江西省優(yōu)秀非公有制企業(yè)家”等榮譽稱號。同時他還有著豐富的理論探索成果，他曾在《經濟日報》等國家級刊物上發(fā)表多篇企業(yè)管理論文。

書籍目錄

第一章　卓越管理，先創(chuàng)造企業(yè)核心能力
分析企業(yè)，哪些做得最好哪些做得不好
通過顧客，了解企業(yè)的獨特優(yōu)勢是什么
核心優(yōu)勢，是企業(yè)特別能力與顧客結合
成功企業(yè)，必須為多個領域內的領先者
復制優(yōu)勢，研究對手企業(yè)的優(yōu)勢有哪些
超過對手，必須多方面表現(xiàn)卓越并領先
以弱勝強，從對方優(yōu)勢中尋找生存縫隙
企業(yè)盲點，被短板遮住眼而忽視了優(yōu)點
創(chuàng)新能力，是所有企業(yè)永恒的核心能力
對手成敗，是你企業(yè)的創(chuàng)新先兆和機會
贏得市場，必須有系統(tǒng)的挖掘企業(yè)潛力
第二章　戰(zhàn)略規(guī)劃，今天為明天做何準備
要為未來的變化做好準備
戰(zhàn)略規(guī)劃不是對未來預測
對目標衡量決策的成效性
利用趨勢而不是對抗趨勢
不要用過時的條件做依據
若不著眼未來肯定有麻煩
善用創(chuàng)新創(chuàng)造未來新市場
最有用戰(zhàn)略往往來自顧客
偉大戰(zhàn)略須有正確價值觀
第三章　創(chuàng)造顧客，是企業(yè)發(fā)展唯一目標
只有創(chuàng)造顧客才能成就企業(yè)
顧客要的是滿足而不是忠誠
顧客只會為自己的需求買單
適應顧客要求才能贏得需求
站在顧客的角度來思考經營
這個產品對顧客有什么好處
學會適應顧客需求的多樣化
顧客的需求信息孕育著機會
只有顧客才是真正了解市場
管理者應時常接近了解顧客
設法要讓顧客感到物超所值
了解新一代消費開拓新市場
第四章　滿足需求，減少推銷做成功營銷
真正的營銷不賣產品賣需求
營銷的最大價值是消除推銷
產品定價應是顧客愿支付價
高明的營銷需能夠創(chuàng)造市場
不追求最高是尋找適合地位
營銷需滿足顧客的懶惰心理
市場潛力比銷售額重要得多
今天成功是昨天計劃的結果
千萬別因為領先而抗拒創(chuàng)新
確立品牌占領顧客心智資源
第五章　優(yōu)化工作，才能控制成本不浪費
成果和成本存在著反比關系
聚焦發(fā)展與不做任何的浪費
不浪費在毫無成效的成本上
不被接受的技術就是在浪費
了解經濟過程中的成本中心
顧客只在乎要支付多少費用
有時不裁員成本控制成空談
控制成本需要進行通盤考慮
削減成本最有效是優(yōu)化工作
要把降低成本變成長期策略
第六章　企業(yè)結構，需適時調整增加效益
企業(yè)要善于發(fā)動結構的變革
組織結構應個性需求而改變
公司哪一種的組織結構更好
結構必須能促進溝通助能力
結構須促進自我控制和激勵
讓信息在組織內部暢通起來
除非必須否則直接刪掉職位
組織結構絕沒有完美無缺的
第七章　環(huán)境改變，管理者需有變革動力
沾沾自喜時正是危機降臨時
管理變革最有效是創(chuàng)造變革
企業(yè)用主動變革能獲得激情
拒絕變革源于對未來的恐懼
企業(yè)基因決定著變革的結果
產品出世就意味著正在過時
變革時代方法比產品更重要
要善于放棄沒有前景的任務
防止淘汰只有自己主動淘汰
成功變革建立在自有成就上
組織結構建立需有利于創(chuàng)新
第八章　創(chuàng)新考驗，在于是否能創(chuàng)造價值
善于創(chuàng)新的企業(yè)將沒有對手
別浪費精力在無效的創(chuàng)意上
起步點越低創(chuàng)新越容易成功
創(chuàng)新需要管理者有超前思維
創(chuàng)新焦點必須符合市場需求
意外成功蘊含巨大創(chuàng)新機會
在意外失敗中尋找創(chuàng)新機會
不一致性是創(chuàng)新機會的先兆
顧客挑剔就是制造創(chuàng)新機會
新知識未必就是可靠的來源
創(chuàng)新的機會常常是偶然取得
第九章　企業(yè)成長，必須強大而不是肥大
成長過快的企業(yè)死亡也快
規(guī)模無所謂大小適合最好
輕重不勻會難以求得平穩(wěn)
將資源轉移至最合適領域
成長的關鍵在于資源整合
想發(fā)展企業(yè)需有挑戰(zhàn)目標
業(yè)務模塊越少越易出成果
是否多元化由競爭力決定
第十章　年輕企業(yè)，無法永續(xù)的失敗原因
無法獲得完善管理就無法存活
新事業(yè)要以市場的需求為導向
新企業(yè)重視現(xiàn)金流更重于利潤
為新事業(yè)準備更多成功的資金
預測現(xiàn)金流時不需任何的樂觀
創(chuàng)辦人要善于聽從內行人意見
新事業(yè)起步時要穩(wěn)固不要貪大
利潤不是新企業(yè)首要關注對象
投入產出比值過低是不負責任
每個人都需要把盈利放在首位
企業(yè)內只能有成本不可談利潤

章節(jié)摘錄

德魯克說，企業(yè)要常問自己兩個問題。第一個問題是：哪些是我們在既往時期內做得出色而且未感到費力，但對手并沒有做好的事情？第二個問題是：哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？這兩個問題能夠幫助企業(yè)管理者認清自己的優(yōu)勢和劣勢，如何揚長避短。眾所周知，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結成為“木桶定律”或“木桶理論”。根據這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論：其一，只有當桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的；其二，比最低木板高的所有木板，高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大；其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。對一個企業(yè)來說，構成企業(yè)的各個部分往往參差不齊，而劣質的部分往往又決定了整個企業(yè)組織的水平。“最短的木板”與“最劣質的部分”都是企業(yè)系統(tǒng)中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，并不能把它們當做累贅扔掉。因此，經營企業(yè)的真正意義就在于揚長避短。20世紀50年代末期，美國的佛雷化妝品公司幾乎獨占了黑人化妝品市場，同類廠家始終無法動搖其霸主地位。佛雷公司有一名推銷員喬治·約翰遜邀集了三個伙伴自立門戶經營黑人化妝品?；锇閭儗@樣的創(chuàng)業(yè)舉動深表懷疑，因為他們的實力過于弱小，這像是拿雞蛋往石頭上碰。約翰遜說，我并不想挑戰(zhàn)佛雷公司，我們只要能從佛雷公司分得一杯羹就能受用不盡了。當化妝品生產出來后，約翰遜就在廣告宣傳中用了經過深思熟慮的一句話：“黑人兄弟姐妹們！當你用過佛雷公司的產品化妝之后，再擦上一次約翰遜的粉質膏，將會收到意想不到的效果！”這則廣告貌似推崇佛雷的產品，其實質是來推銷約翰遜的產品。通過將自己的化妝品與佛雷公司的暢銷化妝品排在一起，消費者自然而然地接受了約翰遜粉質膏。約翰遜公司的生意蒸蒸日上，最終它取代了佛雷公司霸主的市場地位。任何一個系統(tǒng)，都不可能是盡善盡美的，都或多或少地存在著某些“短處”，對于這些“短處”，有些管理者往往將其捂在內部，藏起來，冷處理，如此下去，“短處”勢必會掩蓋住“長處”，成為危及整個系統(tǒng)的“炸彈”。正所謂“人無完人”，對于這些薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者不能視而不見。……

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