突破成長的困境

前言

 序如果一個年銷售額為500萬元的小企業(yè)，每年保持80%的增長率，那么，10年、15年、20年后將會達(dá)到怎樣的規(guī)模？答案是：3.5億元，67億元，1275億元。1275億元是什么概念？意味著位居中國民營企業(yè)前10強(qiáng)，意味著是某一個細(xì)分行業(yè)的寡頭壟斷，意味著這個企業(yè)將會成為下一個華為或是美的。但是并非每一個企業(yè)都有如此“好運(yùn)”能“修成正果”，大多數(shù)小企業(yè)都停在或是死在半路上了?；仡^看中國民營企業(yè)的成功，機(jī)會市場的大環(huán)境居功甚偉。沒啥戰(zhàn)略，沒啥管理，沒啥資本，幾桿槍就紅紅火火地弄起來了。可發(fā)展到一定規(guī)模的時候企業(yè)就感覺不對勁了，無論管理者怎么使力，就是感覺累，業(yè)績就是升不上去了。再抬頭一看當(dāng)今的大環(huán)境，發(fā)現(xiàn)人工費(fèi)用漲了，競爭對手多了，消費(fèi)者難伺候了，還有一堆外資大鱷想要吃掉你?？烧嬉艞墪r，似乎又發(fā)現(xiàn)心中那個偉大的夢想確實(shí)難以割舍，總之一個詞“糾結(jié)”。引用一段AMT的消費(fèi)品行業(yè)分析：“國內(nèi)消費(fèi)品市場形勢日漸嚴(yán)峻，出口下滑對國內(nèi)快消品行業(yè)產(chǎn)生不良影響，行業(yè)內(nèi)部市場競爭加劇，通貨膨脹導(dǎo)致消費(fèi)者購買力下降，消費(fèi)者不斷對產(chǎn)品及服務(wù)提出新的要求，同時政府對消費(fèi)品產(chǎn)品質(zhì)量、價格等方面管控力度加大……這種種問題，已經(jīng)成為影響行業(yè)及企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。隨著市場環(huán)境的變化，消費(fèi)品行業(yè)結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變。M型消費(fèi)使企業(yè)品牌建設(shè)迫切度提高，原市場中的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品可能會被新興產(chǎn)品取代，企業(yè)競爭激烈的結(jié)果將導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，行業(yè)并購增多，一些企業(yè)漸漸積弱，退出大眾視線，超大型企業(yè)浮出水面……消費(fèi)品企業(yè)究竟應(yīng)該具備什么樣的能力才能贏得競爭？從營銷要素上來講，是品牌、產(chǎn)品，沒有長期的品牌資產(chǎn)積累，就不可能長期堅守陣地--消費(fèi)者的心理；沒有長期對優(yōu)秀產(chǎn)品的發(fā)展和演進(jìn)，就不可能擁有一套可持續(xù)的良好裝備，就失去了競爭的基礎(chǔ)。”得出的結(jié)論是：中國市場環(huán)境的大趨勢“從機(jī)會市場向成熟市場過渡”，今天企業(yè)經(jīng)營的難度比10年前難上十倍百倍。那么，在產(chǎn)品、技術(shù)上已經(jīng)建立了一些優(yōu)勢，市場品牌具有一定知名度的“潛力企業(yè)”，究竟如何突破高成長的桎梏，克服困難修成正果呢？當(dāng)然，我們有一個假設(shè)，就是企業(yè)的管理者是有遠(yuǎn)大理想的，沒有夢想的企業(yè)不需要討論這些問題。困惑一：缺少堅定不移、上下一心的方向感和使命感這個問題有兩個層面的表現(xiàn)，一是企業(yè)高層找不到正確的方向：對進(jìn)入的行業(yè)缺乏信心，懷疑自己進(jìn)錯了行業(yè)；這山望著那山高，盲目搞多元化；滿足現(xiàn)狀，看不到潛在的危機(jī)，小富即安，隨波逐流，得過且過。另外一個層面是企業(yè)高層沒有把企業(yè)的方向落地到每一個經(jīng)營者、每一個員工的思想和行動上，結(jié)果是：老板急發(fā)展，中層求穩(wěn)定，基層思安逸。困惑二：經(jīng)營與管理的混淆大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者在通過長期的市場錘煉后，經(jīng)營的感覺往往都是不錯的，但企業(yè)做大了以后由于規(guī)模劇增，經(jīng)營壓力會非常大。這時候，寄希望于通過管理的改善來緩解壓力，有幾個常見的問題：有組織分工，但不系統(tǒng)，責(zé)權(quán)利不清；有授權(quán)，但授權(quán)不清晰，老板既管大事又管小事；有規(guī)范，但流于形式，得不到有效落實(shí)；有各種管理改善項目，但只解決點(diǎn)上的問題，往往“按下葫蘆浮起瓢”，達(dá)不到預(yù)期的效果。而同時，經(jīng)營的挑戰(zhàn)也越發(fā)明顯：規(guī)模大了，客戶多了，卻反而失去了市場的敏感和直覺；試圖復(fù)制原來經(jīng)營成功的模式，再撿一次“金元寶”，卻換來一次又一次的失??；經(jīng)營決策飄忽不定，或固守本業(yè)或盲目擴(kuò)張，經(jīng)營團(tuán)隊做無用功，身心俱疲。困惑三：“隊伍散了，不好帶了”/“21世紀(jì)最缺的是什么？人才”高成長的企業(yè)肯定是缺人的，但老板感覺很頭疼的是：外來人怎么用，原有的員工怎么提升，如何讓員工保持干勁、同心協(xié)力。那種“士為知己者死”的雇員越來越少了，老板很孤獨(dú)；一些優(yōu)秀的雇員、關(guān)鍵崗位的員工甚至是自己的“鐵桿”紛紛離去，企業(yè)開始陷入人員危機(jī)；空降的外來優(yōu)秀人才總覺得水土不服，無法施展；新員工與老員工形成不同的小群體，出現(xiàn)“部落”文化。有這么多的問題，究竟企業(yè)還有沒有救？本書將為這類企業(yè)提供很好的參考。但改善、提升同樣需要一些前提，企業(yè)經(jīng)營者必須做好一些準(zhǔn)備：·行業(yè)發(fā)展好，盈利能力強(qiáng)：這是基本的市場判斷，絕不要“逆市場潮流而動”。·企業(yè)的短期發(fā)展整體上沒有危機(jī)：經(jīng)營始終是王道，任何管理變革都需要有業(yè)務(wù)的支撐。·企業(yè)管理提升的迫切性高：至少經(jīng)營團(tuán)隊要有這樣的管理理念。·領(lǐng)導(dǎo)人有耐心完善管理：提升不能一蹴而就，高層一定要對變革有持續(xù)的信心和耐心?？赐瓯緯幸韵聝蓚€體會：不要錯把管理當(dāng)經(jīng)營。其實(shí)，經(jīng)營和管理是企業(yè)硬幣的兩個方面，經(jīng)營面對的是外部市場，而管理面對的是內(nèi)部運(yùn)作；經(jīng)營強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)；經(jīng)營主張開放的資源整合，而管理主張封閉的制度穩(wěn)定。但是在任何時候都不能因為管理改善而放棄經(jīng)營的主線。要善于抓住管理改善的節(jié)奏。在市場操作中大家都熟知一句話：“旺季抓銷量，淡季做市場。”這是非常經(jīng)典的對于節(jié)奏的詮釋。在旺季的時候，投入大量的資源開展促銷活動，在帶來銷量增長的同時，必然會造成毛利率的下降。而在淡季的時候，投入再多的資源可能對于短期之內(nèi)拉升銷量都不會產(chǎn)生明顯的效果，于是很多廠家都會選擇在淡季的時候開發(fā)、維護(hù)渠道和進(jìn)行品牌建設(shè)。但品牌的建設(shè)是一個漫長而寂寞的過程，效果是需要時間來檢驗的。于是這里面就會有一個矛盾：投入和產(chǎn)出不同步，即銷量提升和利潤率提升的矛盾。我們需要找到銷量和利潤率之間的一個恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點(diǎn)，即掌握兩者有效推進(jìn)的節(jié)奏。如果放到整個企業(yè)經(jīng)營的大平臺掌控管理的節(jié)奏，當(dāng)然會更困難些。因此要“抓住主要矛盾”，系統(tǒng)地解決問題。希望本書可以為企業(yè)的經(jīng)營者們帶來新的思路。黃培（AMT消費(fèi)品行業(yè)線總經(jīng)理）2012年6月前言改革開放三十多年，市場機(jī)遇造就出無數(shù)弄潮兒。有很多企業(yè)曇花一現(xiàn)，但是更多的企業(yè)在成長的路上不斷面臨并積極突破新的困境。在AMT的咨詢實(shí)踐中，我們無數(shù)次聽到來自企業(yè)高層的煩惱：戰(zhàn)略不落地：提出來新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，但是無法落實(shí)；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的發(fā)展越來越難以掌控。時間不夠用：企業(yè)的管理不是靠一個系統(tǒng)，而是靠老板個人；老板一個人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但是反而成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。高處不勝寒：老板高瞻遠(yuǎn)矚，但是沒有匹配的管理團(tuán)隊來承接；有煩惱沒人可以傾訴，老板成為孤家寡人……中國很多成長型企業(yè)經(jīng)過了前期的野蠻式高速增長，普遍呈現(xiàn)組織能力的增長嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)規(guī)模的增長、業(yè)務(wù)管理體系的建設(shè)嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長，迫切需要由機(jī)會型成長轉(zhuǎn)變?yōu)橛胁呗浴⒂杏媱澋目沙掷m(xù)性成長，由此面臨著如何進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)能力提升的問題。AMT研究院系統(tǒng)地研究了華為、美的、聯(lián)想、萬科等國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展歷程，看看他們是如何走過成長的青春期進(jìn)入成熟的盛年期；同時和各行各業(yè)廣大的成長型企業(yè)客戶一起不斷探索如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展，為基業(yè)常青奠定穩(wěn)定的可持續(xù)積累的架構(gòu)。通過十多年的積累，針對成長型企業(yè)對持續(xù)高速增長的強(qiáng)烈訴求，同時又面臨著來自于各方面的發(fā)展瓶頸這一特點(diǎn)，AMT為成長型企業(yè)量身打造了企業(yè)持續(xù)增長的“五步加速法”（Five Steps Accelerate Success）：戰(zhàn)略梳理-機(jī)制優(yōu)化-管理提升-IT支撐-業(yè)務(wù)突破。本書結(jié)合AMT多年的研究和咨詢實(shí)踐，通過來自企業(yè)現(xiàn)場的問題和經(jīng)典案例提煉，深入淺出地介紹了成長型企業(yè)突破成長困境的五步加速法，旨在通過簡明的語言和實(shí)用的方法幫助讀者描繪出企業(yè)持續(xù)增長的行動藍(lán)圖，希望成長型企業(yè)的管理層能從中受益。最后，我們要特別鳴謝AMT的咨詢客戶：瀘州老窖、相宜本草、絕味食品、顧家家具、一品紅藥業(yè)、金意陶、遼寧能源、DAZZLE等。這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和AMT顧問共同在企業(yè)系統(tǒng)能力持續(xù)提升等方面的思考、探索、實(shí)踐，是檢驗“管理觀念”和“管理方法”的有效途徑。也感謝AMT咨詢合伙人王玉榮女士、特聘專家李東來先生、消費(fèi)品行業(yè)線總經(jīng)理黃培先生、肖志先生，AMT資深顧問張麗鋒、程鵬、金國華、劉本禹、楊寧、祁德君等，他們在實(shí)踐中對咨詢方法不斷改進(jìn)，為本書提供了不少成長型企業(yè)關(guān)注的問題以及他們的實(shí)踐心得和體會；感謝陳志剛、黃真、陳彥甲、邵立人、黃靈敏等AMT各部門的同事參與本書的寫作。再次一并表示誠摯的謝意！葛新紅（AMT研究院院長）2012年6月

內(nèi)容概要

　　本書針對國內(nèi)成長型企業(yè)對持續(xù)高速增長的強(qiáng)烈訴求，但同時又面臨著來自于各方面的發(fā)展瓶頸這一特點(diǎn)，闡述了成長型企業(yè)迫切需要戰(zhàn)略、機(jī)制、管理、IT支撐各方面的綜合提升以及業(yè)務(wù)突破，以促進(jìn)業(yè)績增長，為持續(xù)增長提供穩(wěn)定的可持續(xù)積累的支持。
本書內(nèi)容是AMT研究院在國內(nèi)十多年咨詢經(jīng)驗的總結(jié)，通過對美的、萬科、李寧、華為等數(shù)十家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的管理實(shí)踐的提煉，融合了數(shù)位行業(yè)專家和相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者的精辟見解，旨在用簡明而實(shí)用的語言幫助讀者描繪出企業(yè)持續(xù)增長的行動藍(lán)圖。本書適合成長型企業(yè)的經(jīng)營者和管理人員閱讀。

作者簡介

　　AMT研究院
AMT集團(tuán)是中國本土領(lǐng)先的“管理+IT”綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及管理咨詢、信息化咨詢、IT技術(shù)、服務(wù)外包。AMT將自身定位于“企業(yè)變革推進(jìn)者的伙伴”，專精于“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系”“企業(yè)業(yè)績增長體系”的構(gòu)建，提供從戰(zhàn)略分解、機(jī)制優(yōu)化、管理提升到IT支持領(lǐng)域的綜合解決方案，加速客戶業(yè)績增長和管理變革，為客戶創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價值。
　　AMT研究院，結(jié)合國際視野與中國實(shí)踐，進(jìn)行管理前沿和最佳實(shí)踐的研究，為我們的咨詢服務(wù)提供持續(xù)的動力。AMT研究院已推出超過50輯管理和信息化類叢書；每月出版《AMT前沿論叢》，到目前已經(jīng)出版一百余期，直接影響企業(yè)高層，為中國管理者提供學(xué)習(xí)和交流的平臺。

書籍目錄

第一章 成長的困境
　一、成長是硬道理
　二、看看你的企業(yè)處在什么成長階段
　三、成長型企業(yè)老板的煩惱
　四、尋找成長型企業(yè)持續(xù)增長之道
第二章 讓戰(zhàn)略引領(lǐng)成長的方向
　一、戰(zhàn)略為何是空中樓閣
　二、戰(zhàn)略是成長的方向
　三、戰(zhàn)略需要共識、共鳴，才能產(chǎn)生共振
　四、戰(zhàn)略落地需要長效保障
第三章 機(jī)制讓人人成為企業(yè)增長的發(fā)動機(jī)
　一、都是機(jī)制惹的禍
　二、治理機(jī)制為企業(yè)提供根本制度保障
　三、打造價值鏈運(yùn)作機(jī)制，激發(fā)組織活力
　四、組織/責(zé)任機(jī)制優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰
第四章 管理讓老板無為而治
　一、老板不做救火隊員
　二、建章立制，讓企業(yè)發(fā)展不依賴于個人
　三、人才發(fā)展，培養(yǎng)英雄而不是依賴英雄
　四、創(chuàng)造個人激情 激發(fā)組織活力
第五章 讓IT建設(shè)成為企業(yè)增長的助推器
　一、IT建設(shè)， 不建不行，建了頭疼
　二、“識才善用”，讓IT支撐潛能釋放
　三、借第三方之力，展企業(yè)宏圖
第六章 業(yè)務(wù)突破需要各要素綜合發(fā)力
　一、成長型企業(yè)能力提升既要系統(tǒng)規(guī)劃，又要快速落地
　二、從一個案例看如何切實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值

章節(jié)摘錄

　　二、戰(zhàn)略是成長的方向 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制定的“策略規(guī)劃”，它的目的在于：建立 企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地參與競爭并戰(zhàn)勝競爭對手，滿足顧客 的需求，獲得卓越的業(yè)績。戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展有兩個非常重要的意義：一 是預(yù)先積極地規(guī)劃出公司的未來經(jīng)營之路，贏得一個相對其競爭對手持續(xù) 的競爭優(yōu)勢；二是將企業(yè)中所有部門、管理人員、職員擰成_股繩，圍繞 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)步、積極、有效地開展工作。如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略的 話，那么它的管理者就不會有一個框架將各個不同的行動編織成為一個整 體，也就不可能擁有由各部門的行動統(tǒng)一而形成的一種團(tuán)隊的力量。1.成長型企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略對于處于任何成長階段的企業(yè)的發(fā)展都有著重大的意義。愛默生 曾說：“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！笨煽诳蓸返慕?jīng) 理們每半年要花3天時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃。這兩個 企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)層積極參與企業(yè)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程，表明了這 些優(yōu)秀企業(yè)高層對戰(zhàn)略規(guī)劃的重視。華為作為成功企業(yè)的典范，在其創(chuàng)立和初步成長階段，清晰的戰(zhàn)略定 位和實(shí)施規(guī)劃為后來的持續(xù)發(fā)展奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。最初電信業(yè)在國內(nèi)還 是較小的行業(yè)，通信質(zhì)量不能滿足人們的需要，更重要的是其價格高和使 用不方便，大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑，多數(shù)中國人被擋在 市場之外。對中國市場而言，改進(jìn)通信質(zhì)量、降低成本的技術(shù)開發(fā)成為決 定行業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初，便傾全力投入到程控 交換機(jī)的開發(fā)上。產(chǎn)品開發(fā)成功，使華為與國內(nèi)競爭對手拉開了距離，在 電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。當(dāng)時國際巨頭主要集中在城市市場，華為程控交換機(jī) 等產(chǎn)品開發(fā)成功后，首先選擇農(nóng)村新市場進(jìn)入，走“農(nóng)村包圍城市”路線，因而沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實(shí)際上，國際巨頭在高端市場上的巨 額壟斷利潤和高成本運(yùn)營模式，使其無意狙擊華為。華為在農(nóng)村新市場成 功后，開始進(jìn)入城市市場，由于技術(shù)性能逐漸接近國際巨頭，成本又低于 國際巨頭，在城市市場能為電信運(yùn)營商提供更高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，于 是華為又成功扮演了“低端進(jìn)入者”的角色，在中國城市市場上不斷“收 復(fù)失地”。一般企業(yè)做大后大多都會走向多元化，而華為堅守“只做通信 產(chǎn)品”的道路；在IT業(yè)形勢一片大好時，華為卻未雨綢繆，先喊出“IT 業(yè)的冬天必將到來”，為企業(yè)發(fā)展敲響警鐘。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適 其位。打個比方來說，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情 境，通過這種情境讓觀眾體驗到某種結(jié)果。戰(zhàn)略思想與此非常相似，因為 它要求能首先展望到企業(yè)所要達(dá)到的理想結(jié)果，然后集中思考怎樣實(shí)現(xiàn)既 定目標(biāo)，再反過來考慮該如何一步步去努力實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略思想的運(yùn)用對一個 企業(yè)來說，有促進(jìn)其興旺發(fā)達(dá)和決定其生死存亡的重要意義。未來學(xué)家阿 樂曼·托夫力曾說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像在險惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，不管企業(yè)的規(guī)模多大、地位多穩(wěn)定，都將在新的革命 性技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的大變革中失去其生存的條件?！边@充分說明了戰(zhàn)略思想的 重要性。企業(yè)之間的競爭，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位 的競爭。而對于正處在變革期的成長型企業(yè)來講，戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展有著更 加重要的意義。一方面，成長型企業(yè)已經(jīng)在量上取得了長足的進(jìn)步，下一 步就是要完成質(zhì)的飛躍，而成長型企業(yè)只有找準(zhǔn)市場定位，找到符合企業(yè) 自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略，才能完成華麗的轉(zhuǎn)身；另一方面，隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的 調(diào)整以及市場結(jié)構(gòu)的細(xì)分化與多樣化，市場的空白點(diǎn)逐漸減少，行業(yè)井噴 式增長的機(jī)會越來越少，僅憑直覺把握機(jī)會和直接模仿即可成功的時代正 悄然消逝，這也促使處在這種大的經(jīng)濟(jì)背景中的成長型企業(yè)必須時刻保持 清醒的頭腦，把握市場方向、注重戰(zhàn)略規(guī)劃。面對愈加變化莫測的市場環(huán)境，企業(yè)很多時候如同在黑暗中行進(jìn)的航 船，既無法確定前進(jìn)的方向能否將自己帶向成功的彼岸，也無法看清前進(jìn) 途中暗藏的種種風(fēng)險，而戰(zhàn)略此時就如同燈塔一般為企業(yè)指引正確的航向，照亮前行的道路。成長型企業(yè)每年都在考慮增長、增長、再增長，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)就必 須考慮為什么要增長，增長多少才是合理的，增長從哪里來，如何才能達(dá) 到這個目標(biāo)。而這些問題只有戰(zhàn)略才能解答。處在變革中的成長型企業(yè)要 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，就必須有科學(xué)、合理的戰(zhàn)略為其保駕護(hù)航，戰(zhàn)略的 科學(xué)規(guī)劃和有效執(zhí)行是成長型企業(yè)持續(xù)增長的夜航燈（圖2—2）。聯(lián)想集團(tuán)成長階段的戰(zhàn)略決策對于很多快速發(fā)展的成長型企業(yè)來說是 一個很好的啟示。1993～1998年，聯(lián)想只花5年的時間就使銷售額翻了 10倍，創(chuàng)造了一個IT神話。然而即使這樣優(yōu)秀的成長型企業(yè)，也曾遭遇 戰(zhàn)略迷失。2001～2003年，企業(yè)在楊元慶的帶領(lǐng)下將業(yè)務(wù)延伸至互聯(lián)網(wǎng)、軟件等多個領(lǐng)域，結(jié)果，不但沒有帶來更廣闊的市場，反而令聯(lián)想增加了 幾分憂患。之后，聯(lián)想縮減業(yè)務(wù)，重新調(diào)整公司戰(zhàn)略，專注于PC領(lǐng)域，才使得聯(lián)想更強(qiáng)更穩(wěn)地矗立在IT領(lǐng)域。在戰(zhàn)略決策的過程中，沒有哪一個選擇一定是對的或是錯的，也沒有 哪種固定模式是可以完全遵循的，企業(yè)需要的是認(rèn)識清自己的優(yōu)勢和劣勢，依據(jù)“量體裁衣”的原則，做出符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略決策。聯(lián)想在戰(zhàn)略上 所走的彎路警示我們，戰(zhàn)略是企業(yè)前行的夜航燈，而合理、適用的戰(zhàn)略才 能為企業(yè)的持續(xù)增長保駕護(hù)航。P29-32

編輯推薦

《突破成長的困境：再造成長型企業(yè)持續(xù)增長》被譽(yù)為中國人寫給中國企業(yè)的《基業(yè)長青》，告訴很多成長型企業(yè)，經(jīng)過前期野蠻式高速增長后，如何突破成長的困境，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營！

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